第一篇:企业核心竞争力延伸——多元化经营战略
企业核心竞争力延伸——多元化经营战略 企业核心竞争力延伸——多元化经营战略
当企业获得核心竞争力时,要制定经营战略,必须致力于寻找自身核心竞争力可以发挥作用的经营领域,而不应该去涉足核心竞争图片难以作用的经营领域。以核心竞争力为基础开展多元化经营,把核心竞争力延伸到力所能及的范围,最终会在各个领域取得成功。
一、核心竞争力是否有效转移是决定企业多元化成败的条件
企业具备核心竞争力是不是多元化经营就万无一失呢?这里存在一个企业核心竞争力的转移问题。即一个具备核心竞争力的企业在从事多元化经营时若不能完成其核心竞争力向多元化经营事业领域的转移,则会使这些多元化的事业领域不具备核心竞争力转移来的优势而在竞争中败北。故而,我们可以看到有些企业虽具备核心竞争力,其主导产业经营得很出色,但其多元化经营搞得一团糟,如我国的一些知名的烟草、酒业公司等等。原因就出在企业的核心竞争力没有完成对这些多元化事业领域的转移。具体而言,这些企业的多元化经营实践中,在核心竞争力转移方面容易出现的问题表现在:
1、过分注重有形资产的扩张与动作,不重视企业核心竞争力的转移。
一些企业在多元化经营中,过分注重先进的设备、高水平的生产线、及至所谓“关键技术”,或对收购兼并的企业注入巨额资金,想以高水平的硬件装备使企业的多元化经营处于高起点,岂不知这些硬件装备绝不是企业核心竞争力,那些用高水平设备武装起来的多元化事业领域并未因此就成为企业的利润增长点,究其原因就在于那些多元化事业的领域企业核心竞争力并未能移到其中。在这里,海尔的多元化成功这路就值得借鉴。海尔集团在兼并收购方式从事多元化经营时,不仅仅重视注入资金、改进技术,更重要的是注入它的管理方式与企业文化,采用激活“休克鱼”的方法,使企业价值迅速成长,多元化经营大获成功。这其实是海尔在多元化经营中重视了企业核心竞争力转移的结果。
2、多元化经营领域选择不当,不适合企业核心竞争力的转移。
对于已经具备核心竞争力的企业而言,多元化经营领域的选择十分关键。有些企业选择的领域盲目跟风。什么赚钱干什么,使得企业选择多元化经营领域过多过滥,并不适合企业核心竞争力的转移。如个别很有实力的酒类企业又做IT业,显然IT业并不适合其已有核心竞争力的转移。在这方面,韩国的大宇集团给人的教训应足够深,其拥有上百亿元资产,横跨123个行业,根本不考虑企业核心竞争能力转移的适合性,这样企业不垮才怪呢?巨人集团当初在汉字处理软件领域具有明显的战略优势和核心竞争力,后来公司转向医药保健和房地产领域的投资,由于其在汉字处理软件领域已经具有的核心竞争力没有得到有效的转移,巨人集团的核心竞争力遭到严重削弱,最终因多元化经营分散核心竞争力而陷入泥潭,使巨人集团名存实亡。
多元化经营实践呈现几条规律:企业多元化经营的成功率与企业剩余资源拥有量、新行业的吸引力、行业相关性正相关;相关多元化成功率高于不相关多元化,这里并非完全否定不相关多元化;同时,企业从事多元化的经营领域同过去的平均4.2个收缩到目前的1.7个。这些资料与规律显然与本文的结论是吻合的。
3、多元化经营中人力资源部署不当,不利于企业核心竞争力的转移。
由于核心竞争力作用的发挥取决于两个因素,其一是保有量,即“携带”某种www.xiexiebang.com 构成核心竞争力的技能的人员数量;其二是转移速度,即指转移上述人员到新的商机领域去的难易和快慢速度。因此,在企业多元化经营的过程中,人力资源的部署或重新部署是核心竞争力转移的重要方式。人力资源部署不当,可能是原来的业务单位领导不情愿让掌握核心竞争力和经验的关键员工转移到新的业务单位;也可能是关键人员本身在条件、薪水方面要价过高,否则不转移;或是在人力资源部署方面重关系重资历,忽视了在企业拓展新领域时就大胆启用和掌握核心竞争力的人员不能够投身于多元化经营领域,自然企业核心竞争力的转移也无从谈起。其实,对企业特别是已具备核心竞争力的企业而言,应坚持将最出色、最优秀的人才配置到最有前途的新兴发展领域,鼓励并创造条件使这类携带核心竞争力的人员经常聚会、开办研讨会,相互交换新的想法和经营经验。这样,显然有利于企业核心竞争力在多元化经营中转移且得到提升,也必然促使企业多元化获得成功。
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第二篇:浅谈多元化经营企业核心竞争力的培育
煤炭科技
COAL SCIENCE&TECHNOLOGY MAGAZINE 2009年第1期
No.1 2009
文章编号:1008-3731(2009)01-0091-02 随着经济全球化进程的加快,国家与国家的竞 争在很大程度上体现在各国企业之间的竞争。企业 要想在竞争白热化的国际国内市场中立于不败之
地,就必须寻求自身的、内部的不断发展的方式,形 成强有力的核心竞争力。
1核心竞争力的概念
核心竞争力是由C·K·普拉哈拉德和G·海默于 1990年在《哈佛商业评论》发表的一篇文章中提出 的,现已成为企业竞争理论发展的第三个阶段的核 心理论。企业竞争理论发展的3个阶段分别是以战 略管理为中心、以市场结构为中心及以企业素质为 中心的不同时期形成的企业竞争理论阶段。核心竞争力是企业独具的、长期形成并融于企
业内质中,支撑企业竞争优势,使企业在竞争中取得 可持续生存与发展的核心性能力。核心竞争力的定 义有下面几层意思:
(1)是一种竞争性的能力,具有相对于企业竞 争对手没有的竞争优势。
(2)是一种处在核心地位的能力,是其他能力 的统领。
(3)是企业所独具的能力,是竞争对手几乎无 法模仿的。
(4)是长期起作用的能力,一般情况下不随环 境的变化而发生质的改变。
(5)是企业长期积淀而形成的能力,深深扎根 于企业之中。
核心竞争力是多层面、多元要素构成的体系,表 现为多种形式;凡是企业特有的足以胜过对手的市 场预测、研究开发、市场营销、加工制造、经营决策、人力资源开发、品牌战略、企业文化、战略管理、产业 创新及制度创新等一系列关键程序、能力资源和机 制等都可以说是核心竞争力的构成要素。
2多元化企业核心竞争力构建应注意的问题
2.1主要表现
我国许多企业都实行多元化经营战略,但由于
历史和现实的原因,实行多元化经营的过程只是进 行生产要素简单叠加,没有从根本上重视核心竞争 力的培育,结果没有实现多元化经营应有的规模效
应,也没有达到增加效益、分散风险的效果。主要表
现在以下几个方面:
(1)经营观念上重视规模,不重视企业自身能
力和竞争力的提高。许多多元化经营企业认为只要
企业达到一定的规模,就可以具有很强的竞争力和
持久的竞争优势,因而就盲目地追求企业规模上的扩大,对企业自身素质和竞争能力没有给予重视。
(2)经营方式上重形式而不重本质。我国许多
多元化经营企业在经营方式上只注重形式而不讲究
实际效果,只注重表面现象,而不从企业自身的素质
和竞争力出发经营企业。
(3)经营效果上重视短期的赢利,不重视核心
竞争力的培育。我国许多多元化经营企业比较重视
短期的赢利能力,而对企业长期的竞争优势缺乏一
个整体的、合理的战略规划。
2.2制约因素
许多多元化经营企业在经营过程中,没有认清
形势,抓住机遇,培育起自己的核心竞争能力。其主
要制约因素有如下几点:
浅谈多元化经营企业核心竞争力的培育
李铁民,滕华英
(徐州华东机械厂,江苏徐州221006)
摘要:简介了企业核心竞争力在目前经济全球化中的作用,核心竞争力的含义及培育的方 向,我国企业多元化经营中核心竞争力培育存在的问题。
关键词:多元化;经营;核心竞争力
中图分类号:C931.2文献标识码:B
91煤炭科技2009年第1期
(1)经营观念落后。思想意识是指导行为活动的先导。有好的、超前的思想,才会有好的、独特的行
为活动。企业经营管理同样受到观念的制约。
(2)企业决策者和企业成员的综合素质低。首
先,企业决策者、管理者的素质、创新意识、决策能力
是企业核心竞争力形成的关键;其次,企业工程技术
人员、管理人员和一线工人的素质也直接影响企业
核心竞争力的培育。
(3)企业投入研究和开发的资金缺乏。企业研
究和开发必须要有大量的资金作为保障,企业财力
雄厚,则较容易筹措资金,进行大规模的研究开发活
动。
(4)企业的技术力量薄弱。企业的核心竞争力
主要是以知识为基础的技术能力,也就是企业获得
和利用新技术及对新技术、新产品、新工艺进行创新的能力。
(5)企业创新机制不健全。创新思想和创新能
力的形成,需要一个有利创新的客观环境和一套完 善的机制。
(6)企业的组织、文化弱化。企业的凝聚力是其
成员对企业目标的认同感和企业文化的具体体现。3对策及建议
3.1树立企业新的经营观念
树立正确的、新的经营观念是企业核心竞争力
培育的前提,是企业生存和发展的基本条件。三一重 工是典型的多元化经营企业集团,他们抓住产品市 场策划这个战略,在工程机械、煤矿机械等行业占有 相当的市场份额,他们成功地进行市场策略这个核 心竞争力的培育,是其他行业没有的。
3.2改善和提高企业决策者的素质
随着市场经济的深化和成熟,一个企业的兴衰
成败与企业决策者的关系越来越大。企业决策者是 核心竞争力的人格主体,也是影响我国多元化经营 企业核心竞争力培育的重要因素。
3.3优化企业内部学习机制
在快速变化的世界中,个人和组织的学习速度
和能力已成为竞争优势的源泉。企业核心竞争力的 培育离不开知识的创新、积累、转移和共享,这就要 求企业成为学习型或知识型组织。
3.4不断进行企业创新
面对变幻莫测的国内国际市场竞争,企业核心
竞争力的培育是重大的理论和实践问题。要保持核 心竞争力持续不断的领先优势,就必须进行持续不 断的创新。
3.5加大科技开发的投入
研发是核心竞争力培育、保持和发展的保证。在市场全球化的趋势下,一些非关键技术、产品是可以 买到的,而研发的基础和能力是买不到的。它需要精 心构造和持续积累。如吉利集团生产中低档汽车,企 业抓住产品研发这个核心,每月都研发一个新的产 品,他们的研发速度是同行业中最快的,是其他同类 企业不可比拟的。
3.6完善企业技术体系
技术体系是一个由一系列配套的技术专利、技
术诀窍、设施装备和技术规范组成的,包括硬件和软 件的相互联系、协同作用的有机系统,它包含以技术 知识为表现形式的隐性技术资源,也包括以核心产 品为表现形式的显性技术资源。有了这些技术资源 就要不断地对它进行创新和完善。
3.7健全企业信息体系
全球一体化进程的加快,全球网及局域网的完
善;技术迅猛发展,市场竞争更加激烈,因而及时获 取有关技术、市场信息就显得越来越重要。在组织内 部迅速准确地传递、处理信息是企业成功的前提。在 信息时代没有自己完善的信息体系,不要说培育核 心竞争力,形成竞争优势,就连生存都十分困难。
3.8加强人才的培养和选拔,建立完善的人才机
制
企业发展的根本在于智力资源的占有,而人才
是智力资源的载体。因此,必须建立一套选人、用人 机制,为人才成长创造一个良好环境,这是关系到企 业生存和发展的大计。
3.9重视企业文化的塑造和培养
企业文化是企业全体成员共同创造的群体意
识,是形成企业管理思想和管理风格的文化基础,是 形成团队精神的思想根基。企业文化的塑造和培养 对核心竞争力的形成是至关重要的。当它被企业员 工共同认可之后,就会形成一种巨大的向心力和凝 聚力,使企业员工关心支持企业发展,积极参与企业 事务。
作者简介:李铁民(1961-),男,辽宁铁岭人,1983年毕业 于江苏广播电视大学,江苏省委党校企业管理专业研究生,徐州华东机械厂高级工程师。
(收稿日期:2008-10-17)
第三篇:企业核心竞争力战略管理
企业核心竞争力战略管理
摘要
进入新世纪,科技日益进步,知识和技术飞速发展,企业的竞争也越来越激烈。特别是随着中国加入世界贸易组织,越来越多的企业产品走向国际市场,面对着国际市场纷繁复杂变化莫测的市场环境如何能让企业立于不败之地,在激烈竞争的国际市场占有相当的市场份额成为了摆在每个企业家眼前的重要问题。核心竞争力成了许多企业闯入国际市场并取得不错成绩的制胜法宝。
企业的核心竞争力是企业的核心能力或核心技能,是企业立身之本。一个没有核心竞争力的企业难以为继,即使暂时取得胜利,总不会长久的。
核心竞争力是内部的一种特殊资源。它会随着企业的发展壮大而不断发展,给企业带来丰厚利润。同样,企业的核心竞争力发展的越充分也会越来越多的暴露出企业的发展限制,最终阻碍企业的竞争,因此如何更好地发展企业核心竞争力对其管理,制定一定的企业战略是企业的必然选择。
企业的核心竞争力战略管理是对企业资源的组合,它既包括稀有资源、科学技术、又包括管理、组织和营销方面的技能。一个企业,要想真正营造自己的核心竞争力,惟一的办法就是综合分析、正确判断企业的各方条件,寻找自己的长处,从生产管理、质量、规模、销售模式、渠道、售后服务、品牌认知、价格、人才等各方面入手,做好其中一项或多项工作形成竞争优势,才能最终形成自己的核心竞争力,使企业发挥最大潜能,获得长足发展。关键字: 核心竞争力战略管理竞争
一、企业核心竞争力的内涵
第四篇:企业核心竞争力的战略思考
企业核心竞争力的战略思考
如何打造核心竞争力,增强烟草企业发展的整体实力,使其在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地,是当前烟草企业领导干部必须认真研究、认真思考的一个重大战略问题。
一、建设一个开明开放的领导班子
首先是思想观念要开放。正确的行为需要有正确的思想理论来支撑。思想观念开放,就是要求领导干部能坚持正确的思想理论观,工作中不惟书、不惟上,只惟实,一切从实际出发,敢于打破常规,大胆创新,看准了就大胆地试、大胆地闯,发现错了,及时改正,在实践中积累经验,把经验上升到理论用以指导新的实践。
其次是视野要开阔。视野开阔了,我们才能熟悉国际化竞争规则,利用入世良机发展自己;才能抓住更多的发展机遇,制定新的可靠战略对策;才能学会原来所不懂的东西,在实践中提高驾驭市场的本领。
再次是行为决策要开明。在企业行为决策时,要广开言路,广纳意见,广泛吸收大胆采纳群众在企业管理、技术创新等方面的意见和建议,不搞家长制,不搞一言堂,不搞个人主义和小团体主义,群众理解支持的就干,就推广,群众反对不支持的,就不做,营造一个有召唤力的开明领导班子的良好形象。
二、造就一支素质能力型人才队伍
首先要创新体制,努力营造拴心留人的环境。一是要加快干部人事制度的改革步伐,不拘一格选好才。要敢于打破旧框框,大胆起用一批思想好、素质高、能力强的优秀年轻干部到重要岗位,选才用才论实力而不论资历,论才干而不论台阶,看才学而不做表面文章,看主流而不求全责备,切实做到人尽其才、才尽其用。二是引进人才竞争机制,各尽所能用好才。能者上、平者让、庸者下,要善于营造一种新的局面,让扎实工作的能奋发有为,让不干实事的受到批评,让求真务实的受到鼓励,让作风不良的失去市场,从而创造好的条件和空间,保证真才实学的有施展本领的机会和舞台。三是健全奖优罚劣激励机制,尊才重德鼓舞人。在企业建立尊重知识、尊重人才的良好氛围,大胆提倡职工的进取精神和创新意识,提倡比成绩、讲奉献。
其次是加强培训,不断提高思想素质和业务水平。我们要充分发挥党校、政校和技工学校的作用和职能,采取“走出去、请进来”的办法,通过理论学习、岗位培训和在职深造等方式,分批、分类型、分层次地组织干部职工进行学习,努力提高干部职工的理论水平、文化水平和业务水平,不断掌握电脑、财会自动化、烟草降焦等各方面的知识与技能,提高干部队伍的思想文化水平和业务技能,造就高素质的烟草队伍。
三、培育两个潜力市场
要争得有限的市场空间,在企业竞争中求得生存,我们就必须下大力气培育好的消费市场。首先要整合产品,打造知名品牌。其次要提高产品质量,要加大科技投入,突出抓好减焦降焦工作,努力降低卷烟对人体的危害;要严把生产流程关,严格遵照卷烟产品生产程序和流程,确保卷烟的口味、吸味、包装能迎合消费者;要推进产品创新,努力研制符合国际惯例的新型混合卷烟和药物型卷烟,改变品种单
一、功能单一的现状,丰富卷烟消费市场。二是培育潜力型的销售市场。作为烟草企业的管理者,还是需要有战略眼光,把战略目标投向国际大市场,熟悉国际市场的竞争环境和运行规则,整合品牌,打造核心竞争力,开拓国际销售市场,为企业生存求得应有的国际市场空间,增强烟草企业的抗风险能力。
四、创新一套科学型企业制度
市场经济下的企业已成为自主经营、自负盈亏、自我组织资源和自寻发展商机的法人实体和竞争主体,建立产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度是国企改革的必然趋势。一是要坚决排除阻碍企业发展的体制性障碍,要下大决心打破地区封锁和地方保护主义,为壮大大企业、大品牌实力提供良性发展环境;要加快“扶大关小”步伐,关闭一批地方小烟厂、压缩一批疲软品牌,避免投资过 大、重复建设、市场不规范等行为,为企业发展清除障碍。二是机制创新,主要是收入分配机制和企业管理制度的创新,按照职责大小、能力强弱、贡献高低,建立合理的收入分配机制,奖优罚劣、奖勤罚懒,努力提高广大干部职工的工作积极性;要深化企业内部改革,推进机构管理、财务管理、纪律管理的科学、规范、高效运作,用健全的制度管理企业,用科学的制度引导企业发展;倡导增收节支、开源节流,精减成本、提高效率,以提高烟草企业的整体竞争力。
烟草人必须立足长远,放眼世界,统筹兼顾,运筹帷幄,依照实际,有计划、有步骤实施创新改革,以改革促发展,以改革促提高,不断锻造烟草企业健康发展的核心市场竞争。【
第五篇:企业核心竞争力
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摘 要
企业的核心竞争力是一个企业保持长期竞争优势的能力。这种能力是别的企业难以模仿的。高度的企业道德水准是企业核心竞争力的根本来源,它推动着企业不断地发展出其他各种能力,从而长期保持自身的竞争优势。拥有强大的核心竞争力,意味着企业在参与依赖核心竞争力的最佳产品市场上拥有了选择权。本文将着重讨论企业核心竞争力的基本特征,以及企业如何增强核心竞争力。企业核心竞争力必须有资源的独具性;必须进行企业资源的有效整合;增强企业能力。关键词:增强,核心竞争力,途径
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前言
在现代市场经济社会中,培育和发展核心竞争力对于一个企业来说是至关重要的。这常常关系到企业的生死存亡,只有形成企业核心竞争力,那么企业才会拥有属于自己的战略资产,那么企业在竞争惨烈的商战中才有可能立于不败之地,因为核心竞争力一旦形成,就成为企业的战略性资产,并能够给企业带来可持续发展的竞争优势。国外一些著名学者和经济学家早在20世纪90年代就提出核心竞争力概念,并对其展开研究。
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知识经济的到来,使越来越多的人认识到人力资源对企业竞争力的巨大决定作用。但问题的关键是,对于企业的所有者来说,进行怎样的机制设计才能将人力资本与企业有机地结合在一起,使特殊人才竭力为企业奉献才能。1.2.2领先业内的核心技术。
坚实的竞争力来自执著地专业化,兢兢业业在一个领域做好,形成强大的令对手望而却步的专有技术,牢牢占领一个稳定的实测,这就是自己的核心竞争力。拥有自己的核心技术是企业获得核心竞争力的必要条件,但不是充分条件,关键是拥有持久保持和获得核心技术的能力。1.2.3不竭的创新动力。
企业创新分制度创新、管理创新、技术创新、产品创新。创新的关键是“创”,目的是实现“新”。1.2.4突出的管理能力。
管理能力是企业竞争力的核心内容,包括企业获得信息能力、推理能力、决策能力和迅速执行决策的能力,也可以理解为狭义的“企业核心能力”。在一定意义上,企业的管理能力取决于企业是否拥有一支特殊组织才能和企业家才能的经理队伍。
1.2.5稳定的营销网络。
营销网络是通过一定的管理技术将配送中心、营销网点、信息体系和信息系统等联系在一起,形成覆盖较大区域市场的营销网络。从企业竞争里的角度分析,企业一旦在消费者中形成了营销网络,将成为后来者进入该市场的壁垒,从而在相当长的时期内获得超额利润;而后来者只有花费大量的投入与先入企业进行广告和销售网的争夺战,才有可能在市场上获得一席之地。1.2.6良好的品牌形象。
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地位相比,我国企业的竞争力明显不匹配。
2.1 技术创新方面的差距较大
技术创新是企业核心竞争力的源泉。国外的大公司特别是跨国公司都十分重视技术创新。许多公司不仅有实力很强的研究开发机构,而且投入的人力及经费都很多。以企业研究开发经费占销售收入的比重来衡量,20世纪90年代,美国、日本的企业平均在3%左右,大型企业这一比例远远高于平均水平,有的甚至超高10%.而中国企业在这方面的差距很大:2010年,在中国2655家企业集团中,研发资金只占主营业务收入的0.9%,只有84家超过5%.按照国际上比较一致的看法,研发基金(包括技术产品)占销售额1%的企业难以生存,2%仅能维持,占5%才有较强的竞争能力。由此可以看出,依据平均的数值,中国的企业还处于“难以生存”的水平,多数大企业只达到“仅能维持”的水平,与国内外同行业领先企业相比较,58%的企业科研能力和科研水平处于较低水平,61%的企业认为自己的企业很难再上一个台阶,最重要的一个原因是科技创新落实,51%的企业认为投入少是限制企业提升科技水平的最大障碍。
2.2 缺乏有效的多元化经营能力。
实行多元化经营是国外大公司塑造竞争优势的普遍形式,因为企业发展的关联产品和服务越多,企业内部资源就越能够得到更有效的使用,经济效益也就越好。产生这种多元化竞争优势的大公司都具有某种核心技术、能延伸出一系列相关的产品或服务,因此,它们有条件和能力实行主导型和关联型多样化经营。但是对于国内大多数企业来说,大都缺乏核心技术,它们只能被迫采用非关联型的多样化经营,盲目向自己没有专长和不熟悉的行业扩张,在市场经济竞争愈加激烈残酷的今天,任何一个微小的失误都可以使企业遭受灭顶之灾,更何况企业“在黑暗中摸索”,后果或者是到处碰壁,或者是失败,成功者寥寥无几。
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以上种种差距表明,在企业核心竞争力的培育上,与跨国公司相比,中国企业明显略逊一筹。虽然从数字来看,某些行业的市场份额并不低,但国内企业生产的大都是初级产品,中国企业只 是在“大规模定制”和“定单生产”的温床上享受着高份额,真正的核心技术和高额利润仍掌握在跨 国公司手中。对于我国企业而言,这种优势只能是一种加工优势或制造优势,更确切地说,这是 跨国公司竞争优势的扩散或转移。可见,这种笼统的国际竞争力是难以站住脚的,在培育核心竞 争力方面,我国企业还有很长的路要走。
第三章 企业核心竞争力的培育
面对中国企业所具有的差距,目前,我们应该充分认清形势,从各个具体措施入手,苦练内功,着力打造独具特色的核心竞争力。
3.1 积极打造水平高、适用性强的人力资本。
目前,我国企业缺少专业技术人才和市场开发、管理方面的人才,是制约核心能力形成的一个重要原因。虽然核心能力并不单单是某一个人所能决定的,但却离不开企业对自身经验和成果 的长期积累和沉淀,人才作为其中的一个重要载体,其重要性不言而喻。因此,企业核心能力对 人才有高度的依赖性。首先,要培育建立在本企业组织基础之上的学习型组织。企业如果希望自 己能保持永不消退的核心竞争力,就必须致力于培育学习型组织。但是,具体到每个企业情况千差万别,任何一个企业,都有其个性特点,学习型组织并不是一以贯之,笼统地学习学习再学习,而是要因地制宜,实事求是地形成适合的学习形式和学习内容。从管理学的角度讲,任何一个企业的经营管理、技术水平都具有生命周期,而建立适合本企 业的学习型组织,以及企业良好的学习风尚,可以促进企业观念更新、加快技术进步、技术创新、从而更有利于知识成果的转化和先进技术的应用,进而延长企业的经营管理和领先技术的生命周期,随之而来的是企业健-10
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3.3 建立具有中国特色的适合中国企业的管理模式。
从管理的职能看,无非就是计划、组织、实施、控制等,但具体到每一个国家、每一个企业,情况却又千差万别,比如,用管理德国人和美国人的方法来管理中国人效果往往难如人意。国内 有很多企业在学习沃尔玛,但也没有哪一个零售企业能达到其销售额的一半。管理模式都是整套 现成的,中国在拿来应用的同时,必须学会“博采众长,为我所用”,与企业的组织特点、员工行 为习惯及企业文化等关键因素有机融合,做到每一个结合点都“严丝合缝”,而不是扭曲的。首先,应根据产业特点和市场特点,选择适合的管理模式。当前,我国企业经营缺乏活力、竞争力不强在很大程度上是管理千篇一律,企业规章制度不具个性化特征,而通病也是企业内耗 不断,视野受到极大局限,根本无暇顾及完善管理,增强合力。产业特点的不同,对于管理重点 的要求不尽相同,在统筹兼顾的基础上,有的要以成本为中心,有的要以市场为中心,但归其一点,都要讲求效率,不讲效率的企业和不讲效率的管理都是“样子货”。这就需要企业在实践中不断摸索,不断总结,在总体引进吸收的基础上创造高效的管理模式。
3.4 利用品牌整合资源,形成优势。
品牌是核心竞争力的载体,没有品牌,即使有了自己的核心技术能力,也只能依附于别人。同时,核心竞争力的形成也依靠品牌的整合力量,拥有有着巨大影响力的品牌,中国企业就能整合别人,而不是人们司空见惯的被国外企业整合。凡是拥有竞争优势的企业,都是靠品牌把别人 的精华整合到自己名下。在世界经济全球化的今天,一个最大的趋势就是资源正在世界的范围内进行着新的整合,不同的是,有的企业在“整合别人”,有的企业在“被别人整合”。取得竞争优势的关键是要掌握自主 权和主动权。这其中的关键是,如果企业没有自己的品牌,即使技术实力再强,也只是被动者,站在被整合的平台上。反之,如果-12
西安交通大学继续教育学院毕业论文 的 领先地位。
3.6 创造具有中国特色的领先的企业文化。
中国企业的突出薄弱环节是企业文化,在对销售额和利润的追求中,企业文化的缺陷越来越成为影响中国企业做大做强的瓶颈。在建立和完善企业制度的过程中,中国企业应该学习和借鉴一切先进的文化,创造出适合国情、具有中国特色和世界领先的企业文化,打造出世界级的中国企业和名牌产品。首先,吸收与创新并举。当前的中国企业,正在大量地吸收着来自西方的管理思想,我们不否认其中的某些管理思想是先进的,但是中国企业的组织方式不尽相同,员工的行为方式不同,中国有自己几千年的哲学系统和价值观,是根本区别于国外的。在管理思想上,国内企业暂时处 于落后状态,但是后发的最大优势在于吸收和创新并举,也就是说,我们应该在最大的范围内,以最快的速度整合全世界先进的管理思想,兼收并蓄,在此基础上创造出属于中国企业自己的东西。张瑞敏曾经过说,他也在不断地学习国外先进的管理理念,但海尔企业文化和价值观的形成,根本上还是他对企业自身的思考,结合中国传统文化中的优秀元素得来的。所以,中国企业也应当在中国优秀的传统哲学及文化的指导下搭建文化框架,围绕这样的核心价值观来吸纳国外优秀 管理资源。其次,要充分展现中国企业自己的“个性”。如果说企业哲学突出的是中国企业特色的话,那么核心价值观就是要突出每个中国企业个体的特色。通过提炼塑造属于自己企业的核心价值观,并围绕这个核心价值观设计一系列的规章制度,重点做到有效实施,是打造企业文化的根本目的。目前,国内大多数企业的企业文化建设仍处于提口号阶段,内容陈旧,千篇一律,晦涩难懂,更为重要的是这种更类似于形式主义的企业文化,使得口号与企业行为、员工行为严重脱节。力帆 集团董事长尹明善说得好:“人有人不同,花有百样红。”延续这一思路,可以思考:企业文化属 于谁?-14
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之路。
3.7.3充分发挥社团组织和中介机构的作用。
形成政府--社团组织--企业三者之间规范化的联系制度。政府在制定公司立法、竞争立法、维权、政策等方面的政策时,广泛听取企业和社会组织的建议。政府要进一步转换职能,推 进体制和机制改革,同时改革企业协会、行业协会、商会的性质,完善其职能,让这些机构真正成为维护成员权益的自律组织,尽快形成企业--社团组织(中介机构)--政府共同推进大企 业成长的服务支撑体系。总之,企业核心竞争力的打造是一个系统工程,仅仅依靠企业某一方面的单个优势是难以维 持这个系统工程的。在政府的有力支持下,企业必须从人力资本、技术创新、管理模式、培育品 牌、企业文化等等方面努力,直面本身的劣势,充分发挥比较优势,立足于中国传统的优秀管理 和哲学思想,结合国外优秀的管理思想,构建适合中国企业的核心竞争力,努力使自己在国际化的竞争中从配角变为主角。
企业要建立学习型组织,要建立共同愿景,不断开展团队学习。这一思想目前已非常流行了。但最容易忽视的是,学习是一个循序渐进的过程。因为一种管理理论要真正发挥出力量,为企业带来切实的效益,就必须经过这样一个认知逐步成长的过程。这个过程中的每一步,都是需要企业付出很多 的时间和代价的,但也许更需要付出的是耐心。学习表现为“先僵化,后优化,再固化”,亦即先消化再应用。如果不知道具体怎么做,怎么能够谈得上发挥知识的全部力量呢?还没学会站,如何谈得上走,又如何谈得上跑呢?我认为,管理不仅是一种业务活动,而且同时也是一种学习活动。这种学习活动一定要有一个循序渐进的过程,就是要先僵化,先明白该怎么做,再逐渐明白现有系统的优点、缺点,再明白应该如何优化。
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