论我国中小企业如何提高核心竞争力五篇

第一篇：论我国中小企业如何提高核心竞争力

论我国中小企业如何提高核心竞争力

【摘要】随着各国经济突飞猛进的发展各国联系的日趋紧密，经济全球化和区域一体化是不可逆转的国际大趋势，这一大趋势的到来必定带来新一轮更加激烈的竞争，我国中小企业要想在着激烈残酷的竞争中生存下去单靠传统的规模经济去应对世界的潮流必定会走向失败落后于世界，所以面对国际国内这样一个不可逆转的大趋势必须注重提高我国中小企业的竞争力尤其是企业的核心竞争力，和核心竞争力是未来企业的中流砥柱，只有这样才能不被这新一轮竞争所击败，在这里我将对我国中小企业的现状，存在的主要问题和解决的方法提出一点我个人的看法和见解，实现以科技为先导以人才为基础的创新管理模式来打造我国企业的核心竞争力。

关键词 核心竞争力 科技 创新

一 我国中小企业现状

我国的中小企业近几年来数量不断增加发展速度较快，但随着企业规模的发展暴露出来的问题也越来越多。

中小企业发展的最大问题就是缺乏核心竞争力，在关键技术上落后于同行业单纯的依靠人力资源的规模来取得数量上的优势，不仅没有效率更没有质量，只能维持企业暂时的需求不能做长远的竞争，随着发展的加快必定走向衰落，因此我国企业最根本的就是缺乏核心竞争力。

没有长远的战略规划是我国企业缺乏核心竞争力的关键，长远的战略规划对一个企业核心竞争力形成有着决定性的影响作用，我国中小企业的一大通病就是没有长远的战略构想，只注重眼前的利益，对于企业发展走一步看一步没有把目光放到世界放到未来，盲目的跟风，盲目的投资导致资源的浪费效益的低下，这也是阻碍我国中小企业核心竞争力发展的关键因素。

科学技术与创新是一个企业进步与发展的灵魂，我国的中小企业普遍缺乏创新精神，科学技术落后，单纯的依靠规模经济盲目的扩大企业发展规模，这样不仅是资源得不到优化配置，往往还会造成资源浪费，效益低下在国际竞争中处于下风。

人才是最重要的竞争力，我国中小企业的普遍现状是企业家素质低，我国中小企业的创办者大都是缺乏教育背景和缺乏管理生产经验的劳动者，素质普遍偏低，企业家的素质决定企业未来发展的规划和对于人才的录用，任人唯亲没有重视人才的观念，只注重眼前利益没有宏观的发展概念，人才的缺乏导致内部管理机制的混乱，没有明确的分工，没有明确的升降奖罚制度，导致管理人员缺乏积极性，阻碍企业的长期发展。

二 核心竞争力对我国中小企业发展的影响

首先，核心竞争力是一个企业发展和保持竞争优势的不竭动力，核心竞争力对于一个企业的发展管理竞争都起着不可替代的重要作用，核心竞争理论认为：企业之间的竞争虽然表现为企业最终产品的竞争，但从其深层分析核心竞争力有着重要的影响，核心竞争力关系到一个企业的有效管理制度，关系到企业的发展策略，关系到企业的发展模式，关系到资源的优化配置，同时也最终关系到生产一件产品所需要的最终成本，和所能获得的利益，只有生产同样一件产品你的产本少效率高你才能获得更多的收益你才能

在最终产品的竞争中取得优势战胜对手，所以说核心竞争力是决定企业成败的关键因素。

其次，人才是一个企业的新鲜血液，只有不断的有新鲜血液的加入企业才会更出色更有动力，21世纪是人才的世纪，离开了人才就等于人离开了食物迟早会被饿死，我国中小企业发展不景气的直接原因就是缺乏人才，人才是核心竞争力的重要组成部分，离开了人才企业的核心竞争力也就无从谈起，一个企业要是没有出色的人才做管理，那么他的发展趋势也就可想而知。所以人才决定企业成败只有加大人力的投入集中开展企业优势扩大发展比较优势。

最后，就是核心竞争力具有相对的而不是绝对的成本和价值，这一认识可扩展到企业所有的内部外部竞争能力企业的核心竞争力体系与能为核心技术体现的，技术知识，在购买或分配决定要素的决策中发挥重要作用。

为了利用现有能力企业必须开发在经济体系中并不存在或由于拥有的企业不愿意或不能或买不到的新的核心竞争力。核心竞争力理论认为：首先企业自己要做强，只有比较强了才有条件做大，即使由于各种条件限制无法做大，中小企业依然可以通过培养自己的核心竞争力，来取得自己独具特色的竞争优势，在竞争中取得主动权，能过取得比同行业更高的利润回报，也能在竞争中立于不败之地，所以说核心竞争力决定企业未来发展的成败拥有核心竞争力就拥有了一张王牌，所以说企业的核心竞争力具有十分重要的地位。

三 如何培养企业的核心竞争力

核心竞争力的培养不同的企业由于自身资源优势的不同也需要从不同的角度来发展，每个企业都有自己的优势劣势，核心竞争能量就像木桶理论一样有一个地方不足就会导致整体核心竞争力的下降，因此企业需要根据自己的自身主观的培养自己的核心竞争能力是自己发展壮大。

（一）核心竞争力的培养模式

合理定位：中小企业在成立初期必须找到一天适合自己发展的模式培养自己在某一领域的独特优势构成与同行业的差异，这是构成将来核心竞争力的关键因素正确了解自己的优势发挥比较优势的作用这就是潜在的核心竞争力。

积累经验：我国中小企业员工素质较低缺乏经验，所以员工需要在实践中不断积累工

经验，提高职业技能，企业要为员工提供培训学习的机会，只有员工职业技能提高了才能不断提高企业的生产效率进一步提高企业的竞争能力。

科技体系：科学技术是一个企业发展的关键动力，科学技术的利用是否充分对于企业自身效益有着不可替代的作用，科学技术是第一生产力，一个企业只有不断更新科学技术才能使企业更快的发展才能使核心竞争力得到最大限度的发挥。

企业组织管理：俗话说的好，火车跑的快全靠车头带，一个企业要想得到更好更快更加长远的发展，最重要的是有一个健全的高水平的组织管理机构，通过完善各种规章制度和奖罚措施来激励员工取得更好的收益，所以在面临国内外的强有力的竞争环境下，企业的组织管理机构不许不断更新注入新的血液焕发新的活力，是一个企业永葆生机兴旺发达的根本也是提高企业核心竞争力的根本所在。

企业文化建设：文化是企业核心竞争力的无形资源，是企业核心竞争力基础，企业文化主要是指人的文化，我国中小企业文化的发展普遍落后，培养自己企业的独特文化是促进企业团队团结，员工心理健康促使效益产生的重要因素，所以企业文化的建设是企业核心竞争力发展的起着基础作用。

（二）核心竞争力的培养

21世纪经济发展的速度我们有目共睹，竞争的激烈与残酷我们也都了解，在这样一个国际国内大的趋势下，中小企业要想生存单纯的依靠规模经济的模式已经难以抵御世界经济的强力冲击，所以要想在世界立足必须提高自己的核心竞争能力，但是无论是科技还是管理我国企业都很落后，尤其是在核心技术上，所以面对这一残酷的现实我们必须要发挥自己的优势莫不自己的不足，首先要做好人才的培养，培养自己独具特色的核心竞争能力在世界企业之林有一席之地。

首先，要加大科技投入，培养自己的核心技术，企业是技术研发的主题企业技术的研发是企业提高核心竞争力的关键环节，也是企业提高自我发展自我完善的渠道，建设企业核心技术研发机制是企业取得发展增加竞争力的需要。

培养一支具有自主研发核心技术的团队形成科学的创新机制这是企业科技创新能力的动力和源泉企业应该重视人力资源管理加大自主研发力度给科研人员更多自由给予更好啊更优惠的待遇，建立有效的奖励措施使优秀人才能够脱颖而出，要优化企业的人事制度和分配制度的改革是真正的资本得到优化配置，已吸引人才留住人才最大限度的发挥人才的作用。

其次，要重视创新的价值，创新是一个企业进步的灵魂是企业兴旺发达的不竭动力，在竞争中发现自己的优势努力建设自己的比较优势，放大自己的优势发现对手的缺点有目的的进行竞争，从而不断的促进自己核心竞争力的形成。

创新要以顾客的核心价值体系为向导不断发掘客户的需求，找出自己的不足进行创新最大限度的吸引顾客，抓住顾客，以市场需求为向导不断更换策略进行创新，企业只有在不断的创新中才能取得更好的发展，从而促进自己的核心竞争力不断提高，才能在激烈的竞争中立于不败之地。

在次，要创建优秀的企业文化，企业文化是核心竞争力的基础，优秀的企业文化有利于提高企业凝聚力，团结就是力量，只有团结的团队才能创造优秀的企业，所以打造具有特色的企业文化尤其重要，一个企业文化最重要的是具有观念的特色，价值观念的培养是企业文化建设的核心，企业员工的价值观念决定着他们对工作的态度也决定这他们对工作的热情最重要的是影响着企业的生产效率，一个优秀的企业文化决定着员工的信念与斗志是企业发展的强大精神力量，是企业品牌特色的代表，是企业最重要的最基础的核心竞争力。

最后，就是要加强对企业家素质的培养，管理层素质决定企业未来发展的方向，所以管理者的素质对企业发展起着直接重要的作用，所以企业要重视对人才的培养提高管理者的素质，通过在竞争中不断洗礼培养管理者高瞻远瞩的智慧和决策的深谋远虑，确立企业家在企业中的地位，能够有效地带领员工促进企业更好的发展建立有效地健全的升降机制增加管理人员忧患意思，促进管理者保持积极的心态做好工作，这是企业提高核心竞争力的关键因素。

四 结束语

我国很多中小企业还没有认识到核心竞争力的重要作用，盲目的扩大规模谋求发展熟不知已经处于失败的边缘了，所以企业的核心竞争力是适应国际大趋势的必然选择拥有核心竞争力就等于在竞争中多了一张王牌，所以我国中小企业必须重视到问题的严重性积极培养自己的核心竞争力，只有这样才不至于被世界竞争的激烈风暴所卷走。参考文献：

[1]林善浪.中国核心竞争力问题报告[M].中国发展出版社，2005年版.[2]李海海.WTO对我国中小企业的影响及其发展对策[J].国际商报.200

2-1-20.[3]王科，孟祥生.经济全球化背景下我国中小企业的发展对策[J].经营与管理.2002.4.[4]金华等.加大对中小企业的扶持力度[J].经济日报.2000年7月11日.[5]鲍升华.中小企业的比较优势及其战略适应[J].开放时代.2000.(12).论我国中小企业如何提高核心竞争力

班级 09级法律事务

姓名 苌佳云

学号 09011110015

第二篇：中小企业如何提高核心竞争力？

中小企业如何提高核心竞争力？

民营企业在面对国际国内两大市场的竞争中，只有不断提升企业的核心竞争能力，才能达到提高企业整体价值的经营目标，迎接时代挑战，在竞争中求生存、求发展。

一个企业的竞争力优势最终要表现在成本优势、产品优势和品牌优势上。因此，民营企业规模小、技术低、管理差等固有的劣势成为新的条件下参与竞争的一个致命软肋。民营企业在面临国际国内两个市场时，缺乏核心竞争力的劣势日益突出。因此，如何能提高民营企业的竞争力，更好地保持民营企业竞争力的持久性，是摆在民营企业面前的一个十分紧迫的任务。民营企业必须寻找核心竞争力，形成能够与跨国公司抗衡的核心竞争力。

有人分析能够在严酷的竞争中不倒的中小企业有三种类型：一是产品占有率名列前茅，具有“第一性”；二是产品独一无二，具有“惟一性”；三是属于新崛起的行业，具有“先驱性”。从中我们可以看到企业核心竞争力之所在以及如何打造企业核心竞争力的基本策略。

一、策略制胜。在企业的谋略中，最关键的是制定企业策略。策略不只是一种经营哲学，而且是具有实用价值的策略思考逻辑。从企业长远的经营目标出发，企业要发挥持久的竞争优势，必须在竞争性

定位上进行选择，策略越是得当，其竞争优势的追求与发挥越显著。

1、专注于最擅长的领域，即聚焦策略。一个企业与一个人一样，不可能什么都做，也不可能什么都擅长，不可能十全十美。企业要“因地制宜”，根据自身的特点，把自身有限的资源优化组合起来，专门从事某一领域、某一方面的专门业务，专注于最擅长的领域，并不断钻研，力争把握该领域的最新动向和潮流趋势，在这个领域做得最好、做得最优，做到“人无我有，人有我精，就能在这个领域大显身手，获得成功。和一个好企业相比，纵使你有很多个方面不如它，但只要有一项、两项比它好，并着力培养这两个方面，就能够吸引有这方面需要的客户。

2、形成自己的特色，即差异策略。在集中资源进行专业化经营过程中，逐步形成自己在经营管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面与同行的差异。“独一无二的产品是一种差异，独到的营销是一种差异，独特的管理是一种差异，独有的服务也是一种差异。在发展自己与他人上述诸多方面的差异中，就可能逐步形成自己独特的技术、方式、方法等，对消费者形成独特的吸引力，成为企业核心竞争力的重要构成要素。在市场需求多样化的今天，差异化经营和管理非常必要，如果都是“大路货”，没有差异，没有特色，就将承担更大的市场风险。

3、引领行业潮流，即领先策略。这种引领潮流可以有两方面的含义：一是行业本身领先，属于新兴的朝阳产业，比如IT产业等。企业所属行业的内在盈利能力是决定这个企业盈利能力的一个要素。一个具有竞争优势的企业如果栖身于一个已经过度竞争或前途暗淡的行业，获利甚微，即使如何改善其地位也无济于事。二是企业在行业竞争中所处的地位。在一个行业中，不管其平均盈利能力如何，总是有一些企业比其他企业更有利可图。因此，企业要充分培养对新事物的敏锐性，能够成为率先进入先进行业的企业，或者成为处于行业竞争领先地位的企业，大获其利。

二、能力制胜。一个企业的成长如一个人的成长一样，获得知识固然重要，但获得掌握知识的能力，从而可以不断获得新的知识更为重要。企业具备竞争力固然重要，但从长远来看，企业具备保持和提高竞争力的能力更为重要。这就是“能力制胜”。

1、培养企业学习能力。要强化企业内部学习机制，学习消化新知识、新技术、新信息，不断提高企业职工整体素质，培养企业成为学习型组织。

2、提高企业创新能力。创新是维持企业在同行业领先地位的关键。企业只有在技术、营销和管理等方面进行全方位创新，才能适应新的形势需要。

3、把握真实自我的能力。真正了解自己，这是发现和建立企业核心竞争力的前提。在现实中，一些民营企业不能真正了解自己的资源实力和创新能力，常常用非理性的思维高估自己，低估市场，在盲目投资扩张的冲动中，上演了一出又一出从神话到噩梦的悲剧。巨人、亚细亚、秦池、三株，在这些激情燃烧后的灰烬中，我们知道真正了解自己的重要性。明白自己的真正实力，寻找自己的潜在能力，分析这种能力与其他同行的差异性，并把它建立培养起来，这是建立竞争力的重要途径。

4、寻找潜在的市场能力。从竞争对手和市场空缺中寻找机会，建立自己的比较优势，并构建支撑这种优势的潜在核心能力。所谓从竞争对手那儿寻找机会是指通过对竞争对手的分析，发现它们的弱点，发展自己的比较优势；而从市场空缺中寻找机会则是指通过对消费者需求变化的分析，找到自己能够为消费者提供特殊利益的方式与方法，而这本身就是在建立和发展核心竞争力。

三、竞争制胜。改革开放20年来，我们看到了很多不仅仅依赖于比较优势，而是着眼于发展竞争优势的企业，比如家电、电脑整机等等，相对于国家投入更大的电信、航空等企业，家电企业更具有国际竞争力。中国的一些技术水平最高的行业，规模最大的一些企业，在过多的保护和垄断下，反而失去了竞争力，比如被批评最多的电信

企业。竞争力是通过竞争培养出来的。企业技术先进不见得就有竞争力，如果高技术不是以低的成本体现出来的，这个高技术是没有竞争力的。因此，技术、资源、规模等方面的比较优势固然重要，但是更重要的是竞争优势。

因此，民营企业必须在竞争中提高自身的竞争力，发展自身的竞争优势。羊再大、再多也斗不过狼，只有在与狼群的浴血奋战中胜出的，自己也变成了狼，才有可能赢得最后胜利。还有一点要注意的是，要真正提高企业的竞争力，必须要依靠正当竞争。运用不正当竞争手段，一方面是随着市场法制环境的健全，越来越容易遭遇法律的制裁；另一方面是随着市场化进程的加快，不讲诚信的企业越来越容易被市场所抛弃。

第三篇：中小企业核心竞争力

评定成绩： 评阅教师：

论中小企业的核心竞争力

内容提要：中小企业可以通过将上述核心竞争力的构建途径和表现方式进行组合，形成类似“品牌优势+难以模仿的技术研发能力+获取稀缺资源”的组合核心竞争力，从而获得持续的竞争优势。任何一家企业没有强大的不被挑战，任何一家企业没有弱小到不足以去竞争。优秀可以生存，卓越才能发展，唯有核心竞争力的构建才能使中小企业在商海中脱颖而出。

一、核心竞争力的概念和特征及作用

（一）核心竞争力的概念

企业核心竞争力是指在企业组织中长期积累所形成独有的、支撑企业可持续性竞争优势。具体包括科技价值创新、创新品类缔造品牌、构建独特的营销网络、抢占稀缺资源、实施战略管理、虚拟经营、区隔定位、整合产业价值链、优化升级商业模式、灵活运用赢销之道、注重企业文化建设等等能力的组合。

（二）核心竞争力的特征

核心竞争力具有价值性、积累性、独特性、难以模仿性、整体性、动态性的特点。核心竞争力是一个系统的不可分割的整体，任何单一的基本要素，很难形成核心竞争力；只有构成核心竞争力基本要素协同运作，相互配合，才有可能形成核心竞争力；而且核心竞争并不是一成不变的，需要随着竞争和环境因素变化进行同步升级。

（三）中小企业构建核心竞争力的作用

中小企业所拥有核心竞争力是竞争对手无法模仿或者模仿需要付出很高的代价，达到“不战而屈人之兵”的效果，从而使企业获得持续的竞争优势。

二、中小企业经营管理存在的现象和主要问题以及中小企业 的优点

（一）中小企业经营管理存在的现象和主要问题

1、企业缺乏战略规划、定位模糊，企业小而弱、大而散。

中小企业普遍存在着重战术、轻战略、依赖经验决策的思维定式，经营的盲目性、投机性、随意性特点比较明显。由于缺乏明确的战略意图和经营理念，多元化经营被很多中小企业认为是企业寻求规模扩张、利润增长、分散风险的策略。而事实上，盲目多元化导致了许多中小企业经营方向迷失，将有限的资源分散，跌入盲目多元化的陷阱。

2、融资难是困扰中小企业发展的瓶颈，资金来源的渠道比较溃乏。

3、企业组织结构不合理，管理水平相对较低，产品质量不稳定。

中小企业普遍存在用人唯亲“家族式”管理现象，组织结构设置很不合理。凭经验管理企业，管理方式陈旧，缺乏先进的管理理论和经验，产品质量不太稳定。

4、企业人员素质偏低，高素质的管理人员、专业技术人员所占比例小。

5、企业技术创新能力相对较差，科研开发投入较少。

（二）中小企业拥有大企业所无法比拟的两大优点：

1、产权明晰和利益主体分明。

2、拥有充分的自主权和高度灵活的运营机制。

三、核心竞争力构建的途径和表现形式

（一）科技创新，研发高新技术

其核心竞争优势是拥有生产核心产品的技术设备、核心专利技术和拥有门槛很高的行业技术标准。创新是核心竞争力构建的灵魂。

科学技术是第一生产力。中小企业可以通过自主研究，与研究机构、高等院校联合开发和技术引进等方式形成一定的技术储备，独家买断科研技术成果，以 2

提高产品的技术含量，增强市场竞争力。需要特别强调的是创新应该以消费者的需求为出发点，以价值创新为基础。创新最忌讳企业闭门造门。

1、拥有生产核心产品的技术设备。例如：拥有生产牛奶包装设备的利乐公司在激烈的竞争市场能做到“高枕无忧”特牛，中国乳业巨头蒙牛和伊利的牛奶所用的利乐枕包装就是源自利乐公司。

2、拥有核心专利技术（专利权、商标权等知识产权是受到法律的保护）。例如：英特尔公司就是靠研发拥有自主知识产权的芯片处理器而大获成功的。深圳朗科公司拥有闪存盘、闪存应用及移动存储领域多项基础性及核心发明专利，朗科每年收取的专利使用费就达到上亿元。

3、拥有门槛很高的行业技术标准。例如：微软研发的windows操作系统。

（二）创新品类，缔造强势品牌；不做第一，就做唯一

企业是把产品铺到货架上，而品牌是把产品铺到消费者心里。做销量解决的是企业目前吃饭的问题，而建设品牌解决的是企业将来吃饭的问题。企划鼻祖史蒂芬金说过：“产品是工厂生产的东西，品牌是消费者购买的东西。”缔造强势品牌最快捷有效的方法就是创新品类，不做第一就做唯一。例如：雅客V9开创了富含维生素糖果的品类先河，利郎商务休闲男装开创了“商务也休闲”的品类先河，从而使企业效益蒸蒸日上。

（三）构建独特的营销网络，渠道为王、终端致胜。

中小企业可以通过战略联盟（整合上、下游的资源或通过异业战略联盟）或者直营、特许经营连锁加盟的方式来独占稀缺的渠道资源，从而构建起排它性、独占的营销网络。渠道是受利益驱使的，而终端致胜就像战场最后拼刺刀一样显得尤为关键。

例如：娃哈哈公司通过与经销商利益捆绑形成“联销体”，并展开蜘蛛网式的营销网络布局，从而能达到在矿泉水、茶饮料、果汁饮料方面后发致人的市场效果。也可以通过异业联盟的方式来获取竞争优势。例如：苏泊尔和金龙鱼进行联合促销，用好锅为健康加油。合作双方签订排它性的协议来巩固双方的利益。

通过跑马圈地的直营或特许经营方式来抢占市场。在行业集中度不高的情况下，跑马圈地抢地盘比企业“练内功”要重要的多。渠道有很强的排它性，先入为主。

（四）获取稀缺性的资源或者用赢利模式来获取风险投资基金进行资本运营，使企业焕发更旺盛的生命力。

拥有稀缺性的资源就像在游戏规则中拥有王牌一样，使企业无往不利。

例如：天威保变公司就是拥有新能源的原材料晶硅胶，在原材料晶硅胶水涨船高时，企业的赢利能力与日俱增。

原产地效应是指消费者对产品和积极或消极的看法受原产地的影响。而企业若掌控了这种能产生原产地效应的稀缺资源，那么就能更好的统治市场。

例如：同样价格同样原材料的排毒养颜产品，消费者更愿意购买青藏或云南生产的，而不选上海生产的，原因就在于青藏或云南的特殊地理环境下土生土长的药材药用价值比较高，药材好药才好的观点早已深入人心。

用良好的赢利模式来吸引风投注资，进行资本运作，为企业插上腾飞的翅膀。企业通过资本运做才会乘数效应，快速发展。

例如：江南春创办的分众传媒在飞速发展的同时，就遭遇了同行好耶广告公司的市场阻击。后来江南春就是通过风投资金把好耶公司收购于“芽胞”状态，从而成就了分众传媒户外楼宇广告市场占有率NO1的业绩。

（五）充分运用产品差异化竞争战略和集中化竞争战略

必要时调整产品结构和业务结构，适时的采用同心多元化战略。企业最大的幸福莫过于找到并能够实施蓝海战略。

产品差异化竞争战略可以细分为特色经营战略、缝隙战略、与领导品牌对立面的定位竞争战略。做得更好是个陷阱，绝大多数成功者不是因为做得更好成功的，而是因为与众不同成功的。如果当年的微软跟IBM一样，微软则不能能打败IBM；宝马如果和奔驰一样，宝马也不敢和奔驰竞争了。

1.特色经营战略是根据中小企业努力研发和展示具有自己独特文化内涵和使用功能的产品，从产品的设计、制造、包装以及附加功能上寻找与同质产品的区别点，形成与众不同的特色产品优势。

例如：柒牌公司生产的中华立领服饰一经推出就备受市场热捧。

2.缝隙战略是选择一些能够发挥特长，而大企业难以或不愿涉足的经营领域。

例如：义乌双童吸管公司就是专门做饮料吸管方面的研发，是饮料吸管行业名副其实的隐形冠军。福建浔兴集团就是专门做拉链，做到拉链市场占有率全国第一。

3.集中化竞争战略可以分为专精战略、（产品生产和销售市场的）地域集群战略、细分市场集中化战略。中小企业应在消费群密集的区域采用集中媒体投放轰炸的方法，将好钢用在刀刃上。

专精战略是指企业发挥其“小”特点，专注于做最擅长的业务，“专而精”战略是中小企业培育核心竞争力的基本战略选择。中小企业要专注于某一两个优势方面，把自己业务做到足够专业，真正做到与众不同，形成特色和专业优势。

例如：圣雅伦公司就只专注于生产“非常小器”指甲剪，做成情侣式的指甲剪，做成可供送礼的指甲剪，把小饰品做成大生意，企业风光无限。

产品生产地域集群战略（即区位优势策略）是指相关企业聚集在一起，形成聚集效应。即若干相关企都选择在某一地方建设生产设施，这样不仅降低了上、下游企业处在不同地点所带来的运输、协调费用，还大大降低了库存水平，提高了快速反应能力。

产品销售市场集中战略是指企业把自己的目标集中在一个或少数几个子市场上。建立营销根据地，在整体没有优势时，要善于创造局部优势。

例如：史玉柱携脑白金卷土重来，在资金短缺的情况下，先在江苏江阴县开发市场并建成根据地，然后通过以战养战的方式来滚动开发市场，最终达到遍地开花的赢利效果。

细分市场集中化战略是指通过对市场容量、人均可支配收收入、知识文化水平、购买行为特征等参数的筛选，选择符合企业产品销售要求的目标市场和目标消费群进行针对性的研发销售，更好的满足消费者的需求。

例如：夏新双核股票王手机诉求的是：移动炒股，赢在速度，随时随地的炒股。而金立V9游戏手机诉求的是：内设2000款游戏和电子浏览和迷你DVD、MP4功能。两者细分市场的目标消费者完全不同，各得其所。

4.同心多元化战略指企业周时经营多个项目，但运作的项目之间都有一定的关联性，都是从企业的核心技术或资源向外延伸拓展开的。

例如：当初比亚迪就是依托自身较强的发电机和充电器电板研发技术采用同心多元化战略从电动自行车业务向上发展充电式电动汽车（新能源汽车）研发业务而大获成功。

5.蓝海战略：最好的竞争就是没有竞争，不战而屈人之兵。蓝海战略是以价值创新为基石。对消费者所关注的因素进行排序，对产品功能进行创新和增减。

（六）实施虚拟经营、强化核心功能

业务板块分化、外包业务；以速度抗击规模。先市场，后工厂。实施虚拟经营，最大限度地利用外部资源，增强了企业对市场变化的响应速度。虚拟经营注重对产业价值链关键环节的把握，加强对核心性中间产品市场份额的争夺，确保自己在行业中的强者地位，把握竞争的主动权。

虚拟企业是指企业仅保留少部分核心的经营功能，将大部分所需要的经营功能虚拟化，通过与别的企业进行合作以弥补其功能的不足。企业可以很容易地获得充分的共享信息，了解合作伙伴和竞争对手的情况，亦可利用雄厚的技术力量和充分的信息进行产品开发、设计和网上营销、业务外包、跨联盟合作等。中小企业要利用自身小而灵活的特点，用速度来抗击大企业的规模效应。

（七）找准定位，形成区隔；运用攀附定位法则，善于借势、趁势、创势。

定位包括：市场定位、产品定位、资源定位、消费群体定位、技术定位、战略定位的整合。企业只有找准定位，在消费者的心智中完全注册，让自已的企业形象、产品、服务出现在消费者购买阶梯的前五名才能立于不败之地。运用攀附定位法则，善于借势、趁势、创势，在竞争市场中立于不败之地。优秀的公司不是贩卖产品或贩卖服务，而是贩卖其在消费者心目中的印象，在消费者的心智中完成注册。定位的同时必须附于产品独特的卖点，而独特卖点就是企业说服消费者购买的理由，只有你这个企业有，而别的企业没有或者有作用也不大。比如说：吉列代表刮胡刀，格兰仕代表微波炉，联邦快递代表隔夜到达，使命必达。

例如：王老吉精准的定位为：怕上火，喝王老吉。一个“怕”字很精准道出了王老吉是在业界率先定位于“预防上火的凉茶”，良好的功效倍受消费者的青睐，业绩屡创新高。

当金蝶软件刚问世之初，市场反应一般，而位于北方的用友软件知名度很高，于是金蝶就运用攀附定位借势、趁势的方法，打出“北用友，南金蝶”的旗号，很快就在南方市场占有一席之地。

蒙牛公司在成立之初，一无资金、二无渠道、三无牛源的情况下，企业发展速度却能做到“一头牛能跑出火箭的速度”，很大程度上取决于当初善于“傍大款”借势、趁势、创势。“伊利、蒙牛为乳都喝彩！”；神六宇航员专用牛奶；赞助《超级女声》节目让蒙牛赚足了眼球，得以迅速壮大起来。

（八）整合产业价值链，优化升级商业盈利模式。

管理学大师彼得.德鲁克说过：现代企业与企业之间的竞争是产业价值链以及商业盈利模式之间的竞争。整合产业价值链就像作战时拥有航空母舰，威力无比。波特的竞争理论也着重强调了对通用竞争战略、竞争环境分析和价值链分析。任何企业的竞争规律都寓于这5种力量之中：竞争者的进入、替代品的威胁、买方的讨价还价能力、供货方的讨价还价能力和现有竞争者之间的竞争。所以整合产业价值链，率先抢断行业的稀缺资源，优化升级商业盈利模式，占领产业竞争的致高点，才能运筹为幄、决胜千里。

例如：携程网在全国范围内针对飞机和酒店订票业务进行统一采购，签定排它性合作协议，将这些飞机和酒店网上订票的资源尽收囊中，然后再将统一采购获得的价格优惠提供给自己的会员。携程网不收取会员的任何费用，它的盈利途径是航空公司和酒店给它的佣金。在羸利模式上，航空公司和酒店是携程网的供应商，而携程网则成为广大旅客的服务供应商。通俗的说就是：携程网的商业盈利模式实质上就是酒店与航空公司的代理商，但它在营运中做到了价值创新。正是这种整合产业链的价值创新使携程网在该领域形成资源垄断，一支独秀。

（九）市场营销是企业核心竞争力的表达。

赢销之道在于有策略地使用营销组合拳来打倒竞争对手。管理学大师彼得.德鲁克说过：企业有且只有两个职能:一个是营销，一个是创新。

在产品同质化严重、产品过剩的今天，营销创新成为了克敌制胜的法宝。要想在商业领域中脱颖而出，第一就是要找到一个趋势，第二找一个最广的市场，第三找一个最少的竞争对手领域。也就是说理想的状态就是找一个最好的趋势、最广的市场、最少的竞争对手，自己最热爱最擅长的领域。比如像当年的微软公司。严介和曾说过：企业最大的幸福就是选对行业，所以中小企业家必须对行业的集中度和所处的发展阶、对产品生命周期、对产品所处的市场阶段、对行业内新技术、新产品开发有高度清晰的认识和关注。

常用的营销方法有：系统营销、切割营销、破局营销、嵌入式营销、品类营销、深度分销、事件营销、整合营销传播理论、USP独特卖点价值诉求主张、品牌形象理论、品牌插位升位、错位竞争经营法则、对立面营销法则等。营销无定式，但营销的本质就是将相同的产品卖出不同，把没有差异的东西卖出差异来。低成本高效益的营销才是最贴切中小企业营销需求的突围之道。寻找行业领先者强势中的弱点，并在尽可能狭窄的阵地上发动进攻、攻击弱点。提高用户的转换成本；顾客只有在别无选择的情况下，忠诚度才是最高的。

增加企业产品销量的方法：增加顾客的数量；增加顾客每次消费的金额；增加顾客消费的频率；逆转顾客的风险，让你的宣传比你对手的更具吸引力。聚焦企业最擅长做的事，聚焦企业的VIP客户，聚焦企业的高利润市场。

（十）企业文化是孕育企业核心竞争力的土壤

企业文化包括企业物质文化、企业精神文化和企业形象系统，其中，企业精神文化是核心，包括价值观、经营理念和行为规范。从某种程度上讲企业管理就是价值观的引导和管理。企业家的经营理念和价值使命决定了企业的格局。一个企业家必须对所从事的行业有足够的“专注”程度以及“狂热”程度，只有这样当企业面临困难和危机时才能坚持下来。经营过程中要注重培养、挖掘、发挥广大员工在企业生产、管理、营销等方面创新的积极性，在企业管理中充分运用激励机制和约束机制，把员工的积极性调动起来。让员工对企业产生一种归属感和认同感，能够减少企业内部的摩擦和内耗，在企业内部形成和谐宽松的人际关系，培养团队精神，建立起充满活力、朝气、有凝聚力的学习型组织。一个开放的、尊重个人的积极向上的企业文化是现代中小企业发展最需要的。企业文化中的中的导向、凝聚、激励、规范等功能能间接地提升企业核心竞争力。

参 考 文 献

[1] 周旭东.核心竞争力与差异化战略.经济师，2002（11）.[2] 迈克尔·波特.竞争优势.北京:华夏出版社,1997.[3] 芮明杰.培养核心竞争力.管理科学,2002(2).[4] 范徵.论企业知识资本与核心能力的整合.经济管理,2001(22).[5] 王永长.核心竞争力：企业理论的新发展.上海经济研究,2001.(6).[6] 严若森.企业核心能力的角色定位与管理.经济师,2002.(6).[7] 薛永祥.如何培育提升我国企业的核心竞争力.经济前沿,2002(5).[8] 孙春雷.独立构建企业核心竞争力过程和关键环节.南京林业大学学报.2003(4).[9] 魏杰.国企业大趋势.北京.中国经济出版社, 2001.[10]冯奎.学习型组织: 未来成功企业的模式.广东经济出版社,2000.

第四篇：论我国中小企业核心竞争力的培育与提升

论我国中小企业核心竞争力的培育与提升

【摘要】：伴随知识经济和全球化的迅速发展，世界进入了新的竟争环境，这种环境表现为超强竞争和创新的特点，规模经济等传统的竞争优势在21世纪的竞争格局已经不再有效了，核心竞争力是构筑企业竞争力的中流砒柱，是赢得市场竞争的最重要的力量，发展企业核心竞争力成为市场竞争成败的重要因素，企业核心竞争力理论己经成为分析企业有效竞争和成长的重要工具。本文讨论中国企业核心竞争力的现状、存在的主要问题。提出培育我国企业核心竞争力观念、方法、途径。迅速发展核心竞争力，走出盲目求大的误区，实行以人为本、以创新为动力，能够有效地提升企业核心竞争力。

【关键字】： 核心竞争力 培育 创新 提升

一、核心竞争力与中小企业发展存在的问题

我国中小企业在近年来取得了飞速的发展，但是随着新的产业领域被开拓，众多企业多从高利润、快发展时期进入了微利时代。企业中原来被高利润。快速发展掩盖的问题也逐渐暴露出来。

中小企业缺乏核心竞争力我国中小企业近几年取得迅速发展的原因或者说增长的动力主要来源于比较竞争优势，而不是持续竞争优势，而持续竞争优势来源于核心竞争力，因此我国中小企业缺乏核心竞争力。

缺乏明确的战略定位。明确的战略定位对企业核心竞争力的培育和发展具有决定性影响。我国许多中小企业长期以来养成了重战术、轻战略，依赖经验决策的思维定式，导致经营方向迷失，领域模糊，盲目性、投机性、随意性特点突出，制约了其核心竞争力的形成。无明确的战略定位主要表现为盲目多元化经营和低成本扩张，分散了有限资源，增加了经营风险，损害了企业核心竞争力的培育。

技术创新能力弱，信息化水平滞后我国大多数中小企业从事传统行业，研发资金很少，技术人才匮乏，导致技术创新能力低，产品质量差，竞争力弱。另外，中小企业对信息化建设不重视，信息化水平相对滞后。

企业家素质偏低，人力资源匮乏由于中小企业发展大多源于街道、乡镇企业，创办者多为缺乏教育背景和工业生产经验的劳动者，素质偏低。企业家的素质状况，决定着企业的用人观。目前，比较普遍的情况是用人上唯亲是举，冲不破家庭、血缘、亲缘和地缘等限制，导致优秀人才无法进入企业，再加上中小企业本身没有科学有效的人力资源引进、培育和利用机制，使企业内部失去竞争机制，导致人才缺乏。

没有形成规范的公司治理结构我国中小企业的治理结构多是家族治理，其组织管理模式是权力集中的“家长式”管理，企业所有者事必躬亲，忽略公司的长期战略规划，各级存在较强依赖性，管理人员缺乏积极性与创新精神。部门划分边界不清、岗位职责不明，管理混乱。缺乏合理的激励机制，使组织成员逐渐丧失责任感、主动性。

二、核心竞争力对中小企业影响的分析

（一）、企业核心竞争力的基本内涵

企业核心竞争力是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿，使企业在某一市场上长期具有竞争优势的独特的内在能力资源。它是企业在生产经营、新产品研发、售后服务和各种决策中形成的独特的技术、文化或机制优势，并依托这种优势所产生的巨大的资本能量和经营实力。核心竞争力是企业获得长期稳定的竞争优势的基础，其本质内涵是让消费者得到真正好于、高于竞争对手的不可替代的价值、产品、服务和文化。

塞斯内克提出独特竞争能力的概念。使人们开始关注企业在某些方面具有所谓独特竞争能力, 但用这种独特性或非独特性与否来限定或描述竞争能力缺乏重点, 独特竞争能力并不能区别哪些是, 哪些不是居于中心地位的竞争能力, 从而为企业制定培育竞争优势的战略带来难题。而核心竞争力概念对于企业管理者来说非常重要, 因为他们不必对企业所具有的竞争力给予关注, 只需重点注重核心竞争力的培育。

（二）、企业核心竞争力的价值

一般来说，核心竞争力具有相对的而不是绝对的成本和价值，这一认识可以扩展到企业可利用的所有内部和外部竞争能力。企业所选取的用于生产过程的核心竞争力体系与以能力为核心体现的技术、知识，在决定购买或分配投入要素的决策中发挥作用。

企业面对的成本结构由两部分组成：直接生产成本和交易成本。对近期目标来说，利用竞争力的成本可以看做是交易成本，从外部购买产品不属于严格意义上的生产成本，但同样会影响企业的决策和购买竞争能力，必须考虑交易成本。这些不同类型的交易成本的高低，有助于决定企业核心竞争力的真实价值。在一定程度上可用于比竞争对手更廉价的水平开发、生产和分配产品的优势竞争能力，但如果在降低交易成本方面缺乏有效的手段，则可能会丧失这种使用这些能力的条件。而且，为了利用现有能力，企业必须开发在经济体系中并不存在或由于拥有的企业不愿意或不能提供而买不到的新的核心竞争力。另外，企业有时甚至在自身拥有的竞争能力相对于其它企业较差时也不得不把一些要素的生产内部化。换句话说，当考虑到企业的总成本状况时，局部核心竞争力的欠缺就会凸现，甚至会被认为是的决定性战略因素。

不能从战略应用需要的角度考虑，是企业无法从其核心竞争力中获得最大效果的阻碍因素。企业应采取的行动主要依赖于企业在操作过程中的优势，甚至是劣势竞争能力所处的位势。即如果由于企业现在不能获得互补性能力而使诸项能力得不到有效利用，最好的行动是自己开发所需资源，不论这是否超出了企业经营的核心产业。从另一方面看，向拥有较优互补性资源的企业转让或出售权限可能是获得适宜利益的最佳方式。

核心竞争力的获得和运用也会因市场竞争的位势发生变化,这对企业战略有重要影响。在一些企业中，技术或管理上的变革可能会给企业带来长期、深远的影响，所以，核心竞争力的不可仿制性会有所改变，并迅速扩张到其它类似的企业。近几年日本企业的发展提供了先例。通过使组织变革着眼于“灵捷生产”和其它质量控制技术，日本企业70年代、80年代在家用电器、汽车和40论企业核心竞争力其它产品方面超越了发达国家企业的长期突出优势竞争能力。同时，日本企业在半导体等领域中能够通过发挥优势使自身的加工竞争能力处于领先地位，虽然发达国家的企业早期在这些领域的开发中处于领先地位，但他们未能获得持续的利益。90年代年后，具有更长发展历史的美国企业夺回他们失去的在汽车业和半导体工业上的部分市场份额时，进一步证明了日本企业竞争优势的短期性。

最近这十年，美日企业之间的竞争差距越来越大，美国企业在各方面显示了强劲的发展势头。主要原因可以归结为日本企业的组织和制造业的核心竞争力比美国企业更易于被模仿，或者说美国企业的核心竞争力更具有独创性。

（三）影响我国企业核心竞争力的因素

核心竞争力实际上就是隐含在核心产品里面的知识和技能或是它们的集合，它是企业在生产经营、新产品研发、售后服务等一系列经营过程和各种决策中形成的，是由具有自己独特优势的技术、文化或机制所决定的巨大的资本能量和经营实力。包括核心技术能力、组织协调能力、对外影响能力和应变能力。其本质内涵是让消费者得到真正好于、高于竞争对手的不可替代的价值、产品、服务和文化。

中国社会科学院经济研究中心刘迎秋研究员等研究结果指出，中小企业竞争力日渐显著，但仍存在一些因素制约中小企业竞争力的提高。外部因素主要有：市场结构直接影响着中小企业竞争力的提升。商务成本的高低是决定中小企业竞争力大小的一个要因素。土地、资本、劳动力价格、信息、与政府管理部门的交易费用共同构成企业的商务成本。商务成本是否有竞争优势已成为地区经济是否有发展潜力的考量标准。市场化程度的高低是提升中小企业竞争力的一个制约因素，其中金融市场化程度是一个地区经济市场化程度的集中反映。调研表明，凡是金融市场化程度高的地区，中小企业融资难问题也较小，中小企业的竞争力也较强，反之中小企业的竞争力较弱。公共政策和制度环境对提升中小企业竞争力具有直接影响。政策和制度上存在的地区性差异，在客观上造成了不同地区中小企业竞争力的差异。制约中小企业竞争力提升的内部因素主要有：中小企业产权结构与治理结构仍不尽合理。创新能力的高低制约着中小企业竞争力的提升。人才和人力资源短缺是制约进一步提升中小企业竞争力的重要因素。

中小企业面临的一大问题是注重企业总资产规模和销售收入的迅速扩张，忽视企业盈利能力的提升，忽视效率的提高，不自觉地走了一条外延型、粗放式发展道路，这一发展模式严重妨碍企业竞争能力的提升。这是我国现阶段企业做大后如何进一步做强，即进一步提升企业核心竞争力所面临的一个突出问题。

（四）核心竞争力对中小企业发展的影响

企业核心竞争力是企业取得和保持竞争优势的源泉，核心竞争力观念对企业管理，尤其是对企业的战略管理理论与实践都产生极其深刻的影响。

首先, 核心竞争力理论认为, 企业之间的竞争, 虽然表现为企业最终产品之间的竞争, 但从深层次分析,都是企业素质间的竞争。企业长盛不衰的根本因素是企业自身的素质, 或者说, 对于企业的竞争优势, 企业内部条件比其面对的外部条件更具有决定性影响。企业获取超额利润和保持长期竞争优势的关键就在于自身的能力、资源和知识积累。企业若能把注意力集中到自身上来, 以创造可持续的竞争优势为战略目标, 不断提高企业自身的素质, 就能确保在竞争中长盛不衰。

其次, 在企业发展目标上, 核心竞争力理论提倡集中的原则, 它强调企业要把自己的物力、人力、财力投向企业的经营管理关键环节上去, 而对非关键环节要求做到合格, 达到正常运转状态即可。只要关键环节得到强化, 就能带动其它环节的提升。从竞争的角度考虑, 一个企业方方面面的工作不错, 只能保证企业的一般竞争力, 仅能具备一般的竞争优势, 只有企业在某一关键性竞争力比竞争对手优越时, 才能使企业具备独特的竞争优势, 才能获得长期的竞争主动权。

再者, 核心竞争力的理论认为, 企业首先要做强。企业只有较强了, 才有条件做大, 即便是受条件限制,无力做大, 中小企业仍然可以通过培育自己的核心竞争力, 来取得独特的竞争优势, 保持长期的竞争力主动权, 获得高于行业平均水平的利润回报。因此, 核心竞争力对于中小企业具有十分积极的意义。

三、中小企业核心竞争力培育途径

（一）、中小企业核心竞争力培育途径与管理

每个企业由于自身的资源和环境不同, 其拥有的各种能力与别的企业存在很大的区别性。因此, 每个企业由于自身的能力都具有或多或少区别于他人的核心竞争能力。核心能力能量‘的大小则取决于企业各方面能量的大小和匹配性从木桶理论来看, 任一方面能力的过小都在很大程度上影响企业核心竞争能力。客观上企业核心竞争能力处于不断演变的状态。因此, 为增加核心竞争能力从而获得竞争优势, 企业就必须从主客观方面努力, 通过有效的培育, 较快地壮大自身的核心竞争能力。

核心竞争力是新经济条件下企业所有竞争优势的源泉。不重视核心竞争力，甚至没有核心竞争力，将会给企业带来诸多风险。核心竞争力是企业具备的一种综合性能力，它具有很强的延展性，不注重核心竞争力的企业往往会把目光过多的停留在现在的事业上，而忽视了更好的发展商机。因此，企业要想获得长期稳健的发展，必须要清醒地认识到培育核心竞争力的重要性，尤其是企业的领导层要把这项工作放到关系企业发展的战略高度上来，从企业的各项投入上去做好本企业的长远战略规划，企业战略规划解决的是企业长期发展的方向性问题，会对企业的发展进程起到很好的牵引作用，只有切实的去重视企业战略规划的制订和核心竞争力的培育工作，才能形成长期和有效的核心竞争力。因此要从以下几方面进行对中小企业核心竞争力进行培育：

合理定位。首先, 中小企业在创建初期, 就应集中资源从事某一领域的专业化生产。在这一过程中逐步形成自己在技术、产品、销售、服务等诸多方面与同行的差异, 这将是构成今后核心竞争力的重要因素。在市场需求多元化的今天, 企业进行差异化经营与管理是必然的。要寻找自己的潜在能力, 正确估计自己的能力, 了解自己的资源实力和创新能力, 建立自己的比较优势, 逐步构成支撑这种优势的潜在核心能力。

积累经验。中小企业尤其是民营中小企业员工的技能相对较低, 经验相对较少, 而积累经验主要包括员工个人知识技能水平, 以及企业员工的整体素质与知识技能结构等的积累。可以通过培训, 对外合作以及在实践中学习来全面提高员工的知识技能, 中小企业在长期发展过程中积累起来的经验是企业的宝贵财富, 丰富的技术和管理经验是企业在市场竞争中能够凭籍的优势之一。有些企业, 之所以能以比较少的投人而成功地进行技术改造和创新, 长期的技术管理方面的知识与经验无疑发挥了重要作用。而知识技能的学习是个持续、动态的过程, 尤其是在当今科学技术飞速发展, 知识更新周期大大缩短, 企业外部环境不断变化的情况下, 职工个人和企业都必须重视知识技能的更新与提高, 以及知识结构的重组。

完善技术体系。技术体系是一个由一系列配套的技术专利、技术诀窍、设施装备和技术规范组成的, 包括硬件和软件的相互联系、协同作用的有机系统。它既包含以技术知识为表现形式的隐性技术资源, 也包括以核心产品为表现形式的显性技术资源。企业的技术体系, 通常以一项或几项关键技术为核心, 企业的技术优势,往往就体现在这些核心技术上。开发与有效利用这些核心技术, 常

常能为企业建立竞争优势奠定基础。拥有先进的技术体系, 既有利于提高企业的近期效益, 又能有效地提高企业的创新能力, 同时亦有利于企业核心竞争力的培育和提升。

组织管理体系的建设。通过各种规章制度和组织系统体现的对生产经营和研究开发活动进行组织、激励、控制的体系, 其中规章制度是企业管理体系运作的载体。管理体系起着将这种分散的人力技术资源集中组织起来、协同工作, 形成整体优势的重要作用。在面临市场竞争的条件下, 管理体系是否合适, 取决于它是否有利于企业有效地利用这种资源参与市场竞争, 包括是否有利于企业的技术创新。因此, 要有效地适时地进行组织创新, 以配合技术创新的需要。

加强企业文化建设。企业文化是核心竞争力的基础, 也是构成企业核心竞争力的一种无形因素。企业文化主要是人的文化, 中小企业尤其是民营企业, 企业文化普遍薄弱, 所以一定要加强企业文化建设。一种推崇学习的企业文化将会激励管理者们寻求持续不断的进步, 并且从企业全局的角度来看待如何更好地创造价值与削减成本的问题。在培育一种推崇学习的企业文化时, 将奖励制度与促进学习的目标紧密联系在一起或许是最重要的一步。加强文化建设, 一是要有物质激励, 包括工资激励、产权激励和工作福利二是要有工作激励, 包括工作内容和直接相关的任务特征激励三是要有职业发展激励, 包括专业发展激励和职务发展激励四是要有文化激励, 包括专业团队精神、领导风格激励以及参与管理激励。

客观上企业核心竞争能力处于不断演变的状态。从发展的角度看, 企业核心竞争能力都存在一个由小到大的过程, 也就是说, 企业核心竞争能力是企业在发展过程中积累起来的。因此, 为增加核心竞争能力从而获得竞争优势, 企业就必须从主客观方面努力, 通过有效的培育, 较快地壮大自身的核心竞争能力。企业主客观的努力是获得或增加核心竞争能力的必要条件。不同于实物资产的管理, 核心竞争能力这种无形资产的培育与管理只能是“ 软” 方式的管理。这意味着企业需要使此概念渗透于每个管理者与员工的内心深处。

（二）、创新才能形成有生命力的核心竞争力

“创新”是一个企业生存、发展的内在要求和基本形式，也是一个企业不断适应环境、实现自我超越的必然过程。由于市场竞争日趋激烈，创新已渗透到了经营管理的每个环节和各个角落。管理者已经逐渐认识到，企业单靠成本、生产率或规模的优势打价格战已远远不够了，必须靠价值的优势打创新战。可以说，创新的意义、地位和作用从未像现在这样显得如此至关重要。企业的长期成功必须依托于不断更新的有生命力的核心竞争力，而实现竞争力更新的惟一途径就是创新。

四、中小企业提升核心竞争力的建议

21世纪经济全球化进一步发展，竞争日益激烈，企业的竞争已超出了具体的产品、服务升华为全球性的企业整体实力和核心竞争力的对抗，世界各国无不把企业核心竞争力的培育作为企业发展的根本战略。目前，我国企业无论在技术、管理、人力资本方面还是在价值观念、创新意识、竞争意识上比发达国家相差还很远，特别是核心技术受制于人。我们一方面要建立我们的优势力量，把我们的人才建设好，另一方面要通过培育企业核心竞争力的方法，使我们真正拥有了核心竞争力同世界强国同场竞技。如何从理论与实践的结合中找到不断提升我国企业核心竞争力的有效途径，成为迫切解决的难题。企业核心竞争力问题是一个理论问题，又是一个实践的问题，还是一个历史的问题，提升企业核心竞争力是一

个长期的发展过程。

（一）、大力推进技术创新，积极培育核心技术

建立以技术研发中心为主要方式的企业技术创新体系。企业是技术创新的主体，企业技术研发中心建设是企业技术创新能力的关键环节和重要内容，也是企业自我发展、提高竞争力的内在需求和参与市场竞争、成为技术创新主体的必然选择。建立企业技术研发中心的目的，就是要形成适应市场竞争要求和企业发展需要的企业技术研发体系及其有效运行机制，提高企业的市场反应能力、协调、运用资源的能力和自主创新能力，从根本上提高企业的市场竞争能力和发展后劲。大型企业都要建立自己的技术研发中心，不断加强技术研发力量，加大技术研发资金的投入，提高研发费用在销售收入中所占的比重，根据企业自身的技术特点和未来的发展趋势选择主攻方向，将自己的科研力量和经费主要用于核心技术的研究和开发，加快开发具有自主知识产权的技术和主导产品。随着技术的不断发展，企业应不断强化在核心技术上的领先地位，使自己的技术保持在先进的行列。在这方面政府有关部门要尽可能给予政策倾斜如规定研究开发投入可以计入成本等。一些大型企业和企业集团，可与国外跨国公司合作建立技术研发机构，开展多种形式的技术合作。有条件的企业，可以到世界科技开发的最前沿建立技。术研发机构，与合作者实现技术资源共享和优化配置。

形成有效的技术创新机制，培养造就一支创新型的科研队伍。这是企业技术创新能力的动力和源泉。企业人力资本的重心应向科技创新倾斜，给科研人员更多的自由，在工作方式、作息制度、经费开支等方面采取不同于一般员工的管理方法。企业要采取有效措施，建立一种灵敏高效的激励机制，使创新型科研人员能够脱颖而出。要深化企业的人事制度和分配制度改革，真正使资本、技术等生产要素参与收益分配，以吸引人才、留住人才。要通过技术入股、岗位工资和建立重大奖励项目等多种分配形式，充分反映和体现科技人员实现技术创新和技术进步的价值，最大限度地发挥他们的创新潜能和积极性。(二)更新竞争观念，重视价值创新

从竞争对手和市场空缺中寻找机会，建立自己的比较优势，并构建支撑这种优势的潜在核心竞争力。从竞争对手那儿寻找机会是指通过对竞争对手的分析，发现它们的弱点，发展自己的比较优势。从市场空缺中寻找机会则是指通过对消费者需求变化的分析，找到自己能够为消费者提供特殊利益的方式与方法，从而促进企业形成核心竞争力。

以顾客价值系统为导向，进行价值创新。培育企业核心竞争力应以顾客价值系统为导向，以学习能力为基础，着力培育企业对顾客需求的预测和反应能力，迅速将新观念、新技术融入产品的能力，适应不同的经营环境的能力以及综合各种因素进行价值创造的创新能力。美国联邦快递公司在经营中意识到必须以最快速度、最优质服务将顾客所需要的商品送到手中，才是企业生存的唯一原则。为此，它吸收大型商场的商品管理技术，把邮件的发送时间、邮递路线、邮政编码及承递商等信息编入条码中，开发了一种“超级追踪器”，可获得邮件传递的全部信息。这项技术与邮递路线规划、邮件包装等其他技术结合在一起，便形成了公司服务质量超越于其他企业之上的快速传递核心竞争力。这种核心竞争力因其建立的基础是多项动态性技术的融合，而且始终围绕增加顾客价值这一根本出发点，所以联邦快递公司在今天的国际递送业中始终立于不败之地。(三)创造优秀企业文化，增强企业凝聚力

着力创造富有特色的企业文化。优秀的企业文化，都有鲜明的企业特色。一是观念特色。价值观念的培养是企业文化建设的核心，是一项十分重要的基础工作，是全体员工思想和行为的准则，也可以说是企业的基因。一些著名企业都有自己独特的价值追求:IBM的三大价值观之一是“追求卓越”，微软公司的秘诀之一是“不断淘汰自己的产品”，中国的海尔集团，在整顿收编的企业时，最先派过去的不是财务专家或销售专家，而是“企业文化小组，@。可见，只有理念、价值观才能引领企业不断向更高的境界提升。二是行业特色。行业特色主要体现在企业精神上。一个企业独特的企业精神，只能从其创业、发展、开拓市场的实践中产生发展起来，并成为企业的合力，体现企业的特色。企业精神的培育和发展，能够凝聚人心、激励斗志，成为企业发展的强大精神力量。这种企业精神，既是凝聚员工，形成企业向心力和凝聚力的基础，也是企业宝贵的精神财富。三是品牌特色。从一定意义上讲，一个好品牌代表一个企业的形象，有的甚至代表一个民族、一个国家的形象。有了品牌特色，才会产生品牌效应，树立起良好的企业形象。

(四)深化改革，造就真正的企业家

建立和完善企业家脱颖而出的市场机制。要造就真正的企业家，必须加快企业经营管理者市场的建设。为此，一要破除按选拔行政领导的标准来选拔企业家的牙惯思想，在企业经营管理者选任中，坚持公平、平等、竞争、择优原则。采取董事会聘任、社会招聘、民主选举等多种方式选拔企业经营管理者。努力使社会中最具备企业家素质和潜能的人从事企业家职业，逐步改变目前主要由行政主管部门任命企业经营管理者的做法。二要创造条件，培育和建立企业经营管理人才库和企业家市场，最终形成企业家职业化和选择企业家市场化机制。三要建立有效的激励机制，确立企业家在社会生活中的政治和经济地位。政府决策应充分听取企业家的呼声和意见，为企业家参政议政创造更多的机会和条件。对于业绩卓著的企业家应提高其社会地位和社会知名度。企业家的物质利益回报应同其经营成果相一致，可以通过年薪制、股票期权等使其与企业长期利益挂钩，并使企业家成为收入高，具有足够吸引力的职业。四要建立公正客观的评价机制。对企业家绩效进行公正客观的评价，是对企业家进行选拔、激励、监督的依据和标准，评价的主体应由政府主管部门转为董事会或社会的中介评估机构，评价的标准主要是企业的经济效益、资产运营情况和职工的劳动收入等。

五、结论

本文将核心竞争力理论与我国中小企业的发展实际结合起来，通过分析和性竞争力的本质特征，重点探讨企业核心竞争力的培育、创新与提高。自此基础上，结合中国中小企业的实际情况，提出核心竞争力的培育决策与管理模式。创新是企业发展的动力和怎么样去提升中小企业的核心竞争力。

但是我国许多企业还没有认识到在市场竞争中, 夺取胜利的最稳健的方式是发展核心竞争能力, 因此不少企业常常只是简单地将经营目标指向某一最终产品市场, 将企业看成是若干产品、事业和工厂组成的混合体, 而忽视了它们后面的决定性因素。目前我国许多企业的研究开发还只限于外围技术, 在产业核心技术上对国外引进技术有较大程度的依赖, 未能建立起自己的核心技术能力, 这使得我国企业在面临来自国外企业冲击时困难重重。核心技术能力不足的一个直接后果就是企业产品开发的周期长, 无法适应不断变化的市场需要。

我国还有一种误区是企业存在短期行为, 当市场什么业务有利可图时, 大量企业就纷纷涌进。从短期看, 一些企业这种短视行为能带来一些利润, 但从长

远看, 由于缺乏核心竞争能力的培育, 大量国内企业只能风云一时, 在市场竞争中消失了。

因此, 重视核心竞争能力的培育, 识别自己的核心竞争能力, 然后制订相应的核心竟争能力发展战略, 尽快培育壮大企业的核心竞争能力, 是我国企业界的当务之急。

第五篇：中小企业核心竞争力研究

中小企业核心竞争力研究

众所周知，近年来，在国家政策的扶持下，中小企业发展迅速，已经成为拉动我国经济增长、扩大社会就业、促进技术革新、繁荣市场供给的重要力量。有关统计资料显示，到2004年底中小企业已占我国全部注册企业的99%，工业总产值和实现利税分别占全国的60%和40%左右，销售额占57%，出口总额占全国的60%。此外，城镇新增就业岗位的75%是由中小企业提供的。中小企业在国民经济中的重要作用日益凸显。中小企业与大企业相比，往往具有比较灵活的机制，在社会分工中承担着提供就业机会、振兴地方经济、拉动经济增长的角色，近年更成为知识创新的主要力量。按照2003年颁布的《中小企业标准暂行规定》，2003年我国经工商行政部门注册的中小企业已超过360万家，其创造的最终产品和服务的价值占国内生产总值的55.6%，提供的出口额占全国的62.3%，并提供了75%以上的城镇就业机会。中小企业在社会经济发展中发挥着日益重要的作用。

从中小企业的发展现状来看，其主要特点表现在以下几个方面：第一，在产业结构方面，中小企业主要分布在第二和第三产业，从所有制看，“三资”和个体、私营企业占企业总数的80%，非公有制和混合所有制企业占绝对比重；无论是产值、利税还是出口量，中小企业都占重要份额；第二，在发展趋势方面，“小而特、小而专”替代“小而全”渐成气候，为大企业协作配套越来越多；第三，在竞争力方面，不少中小企业产品技术含量和品牌效应较高，在国内外市场上有较高的市场占有率和知名度。

同时，我们又不难发现，中小企业普遍存在规模小、资金短缺、抗风险能力差等问题，具体表现在：第一，战略意识薄弱，过分注重短期盈利，“重战术，轻战略”的发展模式，具有一定的盲目性，投机性，难以促经核心竞争力的形成；第二，技术创新能力弱，研发投入的严重不足阻碍了企业进行技术改进和创新，导致企业缺乏成长潜力；第三，不能高效的利用有限的资源，往往在自己主营的业务尚未具有强竞争力的情况下就实施盲目的多元化经营，将资源分散到多个业务领域；第四，人力资源质量普遍不高，管理者缺乏现代管理思想，职工整体文化，技术素质不高或参差不齐；第五，缺乏科学的管理制度；第六，受国家相关的政策法规的执行力度影响，如果国家中小企业发展资金不能真正用于扶持中小企业的成长和发展，信贷政策也不能真正改善中小企业的融资环境。

可以看到，中小企业的生存发展面临着激烈的市场竞争，需要其不断提升自身竞争力以适应不断变化的外界环境。从经济学角度看，竞争力就是经济效率（或生产效率）。众所周知，竞争是构成市场经济的最基本要素之一。在计划经济时期，由于不存在市场，也就不存在竞争。竞争的唯一表现形式是国内产品与国际市场之间的竞争，但由于实行封闭经济，国际间的竞争非常有限。这种计划水平与市场机制之间的有限竞争，一方面由于计划配置生产要素和资源时高昂的交易成本使得计划失效，另一方面因为竞争压力和激励不足难以诱发企业内在的体制创新和技术创新，结果造成了产业发展停滞和资源配置的低效率。

在开放、自由和竞争的市场条件下，企业竞争力就是企业的经济效率，包括技术效率和配置效率两个部分。在激烈的市场竞争中，企业为了生存和发展，既要关注产品创新、技术创新等来实现产出最大化问题，又要关注产品和要素价格、盈利能力、市场份额等来实现成本最小化问题。前者是为了获得技术效率，而后者是为了获得配置效率。

以往关于企业竞争力的理论研究中，文献繁多而且存在观点不尽相同的诸多流派，都从不同角度为企业生存发展提供指导。本文主要从波特五力理论和核心竞争力理论着手，探讨影响中小企业竞争优势的决定因素。

波特五力理论主要从供方侃价能力、买方侃价能力、替代品威胁、进入威胁以及现有竞争对手的竞争状况五个方面对企业的生存环境进行分析，并指出企业应该具备的资源和能力。该模型实际上阐述的是行业内最重要的资源能力以及怎样利用这些资源能力形成竞争优势。

核心竞争力理论分析一般认为，企业核心竞争力的特征为：价值性、独特性、不可模仿性、不可替代性。核心竞争力理论首先指出企业所拥有的资源和运用这些资源的能力应当是有价值的和稀有的：一方面，没有利用价值的资源不构成竞争力；另一方面，资源稀缺性会导致资源的供不应求，占有这种资源的企业才能够具有竞争力。除此之外，核心竞争力理论还指出企业所拥有的这些稀缺的资源和资源运用能力必须是竞争者所难以模仿复制的，同时竞争者也不可能拥有替代资源或替代性的应用能力，只有这样才能够保证企业对于资源和资源的运用能力具有独占性。波特五力理论和核心竞争力理论存在着密切的关系，二者事实上都对企业与企业所拥有的资源和资源运用能力之间的关系作了描述。前者描述了构成企业竞争力需要哪些资源和能力，但是没有明确说明为什么拥有这些资源和能力则拥有核心竞争力；而后者则指出一些企业之所以能够比另外一些企业更有竞争力，主要原于这些企业掌握了行业中对客户形成价值的稀缺不可复制的资源和能力。

可以看到，波特五力理论和核心竞争力理论的本质含义是相同的，可以将两者结合起来对企业核心竞争力进行综合分析与评价。将核心竞争力的思想运用到波特五力分析中，对企业的资源和运用资源的能力进行分析，指出稀缺的资源及其运用能力的具体构成，同时指出究竟是什么因素使得企业资源和能力能够具有稀缺价值性和不可复制性，从而整合核心竞争力理论与波特五力理论；在此基础上，可以将表征竞争力的不同要素用财务指标予以量化，为管理者提供客观的数据分析与理论指导。

中小企业核心竞争力分析与提升策略研究(2)

在中小企业经营与管理过程中，要进一步提升企业的核心竞争力，还应该注重从以下几方面着手：

首先，企业必须注重创新。创新是企业求生存求发展的根本，是企业具备持续竞争优势的动力。创新可以分为管理创新和技术创新两方面。在管理创新方面，要重视战略管理，不能急于求成，被短期利益所迷惑，而应制定适合企业自身发展的战略。避免决策的盲目性、随机性。以人为本，创建学习型组织，运用恰当的引进、约束、激励机制，充分调动员工的积极性和创造性。加强员工的技能培训，提高人力资源的素质。同时注重风险管理。利润是风险的回报，提高风险报酬率和经营安全性，抓住机遇，取得竞争优势。在技术创新方面，由于中小企业规模小，资金短缺，人才少，所以没有能力进行技术创新。中小企业可以结合自身条件，可以采用技术转移，以产学研联合为主的技术转移，中小企业可以联合高校、科研院所组建实验室，研究所等研发机构，以较低的投入，获得较高的技术创新回报。同时也有利于提高我国科技成果的转化率。相对与技术转移来说还有一条更快更简捷的路那就是利用失效的专利。我国有22多万失效专利，使用率非常低，中小企业可以免费使用这些专利，在使用过程中可以进行二次创新和开发。其次，企业应该走出自身特色。一是市场定位策略，在战略基点上，中小企业要努力做市场补缺者，而不是盲目的追求成为行业里的市场领导者或市场挑战者。实力较弱的中小企业可以采用依附策略，通过依附大企业，成为大企业的某种特殊原材料，零部件或服务的供给专家，从而获得竞争优势。二是集中差异化策略，以差异化为基础的竞争优势表现在能提高购买者利用满意度。应该使有限的资源的到更有效的利用，只有集中有限的资金、技术、人才与进入能发挥企业优势的领域，采用“小而精，小而专”的策略，向“专、精、特、新”的方向发展。在专业领域内谋求实现差异化，取得竞争优势。

再次，企业需要实施积极的战略风险管理，注重非价格竞争策略。企业间市场竞争手段大体有

价格因素与非价格因素两类。中小企业面对竞争采取的第一步措施是改进技术，降低生产成本和降低产品价格，第二是改进产品质量，第三步是开发新产品。从这可以看出企业在竞争措施上偏重于优先采用短期内见效快的价格竞争，其次才考虑采用长期的产品差异化竞争措施。在一定条件下，运用价格手段展开竞争是必要的，但价格竞争往往会两败俱伤。目前在世界各国，非价格竞争已经成为市场竞争的主导方式，企业之间的竞争主要通过市场营销组合中的非价格因素刺激需求和推动购买。价格竞争容易引发竞争者的及时反应，很快便会抵消首先发起者的竞争优势。非价格竞争也会遭到对手的反击，但速度要慢得多。因为非价格手段的变化一般不太明显，也不易仿效。中小企业应该立足于长期利益，更多考虑将非价格竞争作为主要的战略手段。

中小企业作为中国国民经济体系的重要组成部分，在促进经济增长、繁荣市场、扩大就业、优化经济结构以及防范金融风险方面起着十分积极的作用。但随着中国社会主义市场经济的进一步发育和成长，中小企业面临的市场竞争日趋激烈。因此，要想实现持续健康发展，在激烈的竞争中立于不败之地，除了需要政府的政策扶持之外，更重要的还要依靠中小企业自身的努力，加强企业的内部管理，培育核心竞争能力，这样企业才能真正获得持久的竞争优势，进而实现由小到大，由弱到强的可持续发展。所以说，在中国，小企业靠自身，大企业靠环境。企业做大靠战略，做强靠核心竞争力。核心竞争力是企业长久发展的动力之源，而其战略实施能力（执行能力、速度能力、反应或适应能力等）已成为一个企业保持竞争力优势的前提和持续健康发展的动力。核心竞争力的判断准则 对核心竞争力（又称核心能力、核心竞争优势），目前有不同的定义。国内学者将其定义为：企业在研发、设计、制造、营销、服务等某些环节上明显具有优势，并不易被竞争对手模仿的、能够满足客户价值需要的独特能力。也有的学者将核心竞争能力分为五个方面：公司员工的知识和技能；公司的技术开发和创新能力；公司的管理和生产经营能力；公司创造品牌和运用品牌的能力；公司独特的文件和价值观。判断一个企业的能力是否为核心竞争力，唯一的标准就是看其能否产生持续的竞争优势。而要产生持续的竞争优势，它应符合四项具体标准，即它应是有价值的能力、独特的能力、难以模仿的能力和不可替代的能力。在实际经营活动中，一种能力若成为核心竞争力，从客户的角度来看，它是有价值并不可替代的；从竞争者的角度看，它是独特并难以模仿的。只有同时符合这四项标准的核心竞争力，才能为企业带来持续的竞争优势。许多成功企业都有其鲜明独特的核心竞争力，例如：英特尔公司不断推出新的CPU的技术创新能力；可口可乐公司对顾客认识的把握、营销和商标管理的经验以及高超的管理能力；海尔公司的品牌推广、广告销售和售后服务能力等等。这些成功的大企业，正是由于在发展初期时，就精心培育自身的核心竞争力，并把它作为企业的长期发展战略，通过集中企业资源及对本行业的专注、忠诚和持续投入，苦心经营，一步一步成长壮大，做大做强。提升核心竞争力的对策与建议 中小企业在人力、物力、财力等各方面都逊于大型企业，比如：资金不足，在市场化生存竞争中处于劣势，缺乏长期发展规划，对机会的把握能力不强等等。但中小企业也有很多大型企业不具备的优势，比如机动灵活、反应灵敏、危机感强烈、富于进取等，所以，中小企业要想在激烈的市场竞争中获胜，应充分利用自身的特点，克服不利因素，避己之短，扬己所长。核心竞争力的培训也是如此，企业应该结合实际情况，在不断发展的过程中逐步形成具有企业特征的核心竞争力。1．树立战略经营理念，提高中小企业战略管理能力 相对大企业而言，中小企业规模小，实力弱，抗风险能力差，因此往往比较关注眼前的生存问题和短期利益的获取，而忽视长远打算，缺乏战略经营思想，短期行为严重。然而，企业应该认识到，树立战略经营理念、提高战略管理能力是培育企业核心竞争力的前提条件。中小企业只有树立战略经营理念，即建立一个相对完备和科学的战略管理体

系，确立战略意图和战略目标，制定一个切实可行且富有挑战性的战略方案，并对战略方案进行有效的实施、控制、修正和评价，才能为企业培育核心竞争力打下坚实的基础。同时，企业还应充分认识到，核心竞争力来源于某一时期的企业发展战略。企业核心竞争力的培育应该成为企业发展战略的重要内容和组成部分。例如，海尔集团在1984年曾是一个亏损额达147万元的小型企业，但自从张瑞敏上任后，注重把培养企业的核心竞争力与企业的经营战略紧密相联，从而使海尔成为当今中国家电行业获得成功的典范。2.重视企业安全，专注核心业务 市场化生存下的企业，都面临着各自的竞争对手，企业要充分重视竞争，更要有技巧地回避竞争，采取避重就轻的策略，以自己的安全生存、利益保证为前提，尽量将对自己不利的因素排除掉。多元化战略往往被认为是企业实现规模经济、提高企业利润、分散经营风险的一种手段。目前，中国中小企业盲目的追求“大而全”，从而跌入了多元化的陷阱。中小企业往往不宜搞多元化经营。在市场需求多样化的今天，企业进行差别化经营与管理非常必要，一些成功的大企业尚且兢兢业业地专注于发展主业，实力弱小的中小企业更应如此。中小企业应该集中资源，通过选择能使企业发挥自身优势的细分市场来进行专业化经营，实施“小而专、小而精、小而特”的经营战略。在某一领域进行专业化经营的过程中，逐步形成自己的经营管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面的特色，进而逐步形成自己独特的技术、方式和方法等。著名企业格兰仕的成功就在于它选择了正确的经营战略，即先做强后做大。中国中小企业大多寿命不长，一个致命的原因就是把“做强”与“做大”搞颠倒了，往往是先做大后做强，结果就出现许多像爱多这类速生速亡的短命企业。格兰仕的竞争战略是依靠已有的比较优势和市场竞争力，去扩大规模优势，之后再扩大比较优势，进而扩大规模优势，如此循环，逐步形成在微波炉制造方面的竞争力，最终形成企业的核心竞争力大规模超一流的生产力。这一点很值得正处于发展中的中小企业学习和借鉴。

3、加强企业周转能力，强化企业创利能力 企业在创新的同时要有迅速周转的能力，这其中速度很重要。很多人对速度的理解不深刻，在此举两个典型的例子，一个是Dell，一个是沃尔玛。Dell的利润并不高，但是Dell能做到全球电脑界的头把交椅，在于它的周转速度快。在绝大部分的行业中，速度成了竞争的关键。现在要转变一个观念，就是规模不一定必然是优势。长虹当年取胜，是因为它有规模，但现在的规模成了一种拖累。现在要的是速度，因为消费者喜新厌旧的速度更快了。这个速度能够带来节约成本的效应，当毛利趋于平均化，当创新趋于雷同化的时候，胜负就取决于谁能更快周转。比如说100万，每次投资10%的盈利，100万周转两次就是20万。100万压在这里慢慢做，周转一次就只赚10万。同样一个定价，谁周转快，谁就能节约成本，因此速度问题很重要。为什么中国很多的市最后都关门倒闭了，关键是它们没有学到沃尔玛经营的精髓——速度。现在速度的竞争变成21世纪经济载体竞争的关键所在，速度成为企业竞争的一个关键点。

4、建立优秀的企业文化 中小企业处于成长的活跃期，建立优秀的企业文化，不仅能够塑造良好的企业形象，赢得消费者的信赖和忠诚，而且能够极大地调动企业员工的积极性和创造性，形成良好的团队精神和企业凝聚力。企业员工的潜能得到最大限度的挖掘、企业的各种资源得到最佳的配置，那么企业的市场竞争力自然会得到最好的发挥。因此，企业要想获得最难以模仿和最强有力的核心竞争力，创建优秀的企业文化和企业价值观是非常必要的。

5、强化组织管理。高效地组织结构可充分发挥中小企业的市场灵活性，从而更好的满足客户需求，增加客户价值，并不断吸引新客户，最终提高企业的核心竞争力。中小企业规模小、人员少、管理幅度窄，因此具有对市场反应灵敏，管理成本低的优势。当前市场环境变化不断加快，要求企业能够更快地响应市场，这使得中小企业的这种速度和灵活性的价值与日俱增。中小企业要充分发挥这些比较优势，精简机构，改变传统的塔形组织结构，建立扁平化组织，从而保证企业内部的沟通渠道的畅通，使企业在恰当的时间内对重要事件、机会和外部威胁做出的有意识的反应以获得竞争优势。此外，要及时抓住市场机遇、有效规避行业风险，保证企业各项决策的科学性。正确性企

业活着是硬道理，市场化存活的保证是首位的，在发展过程中始终要有安全性的重视，在发展的过程中，注意自身产品、客户、市场的阶段培养。在机会把握能力上，对现有机会的延伸是最安全的。重视竞争而又懂得回避竞争，归避风险，最好采取避强策略，在那些对手不注意的地方下手，会让自己成功的机率更大。核心竞争力的培育不是一朝一夕的事情，需要企业付出长期的努力，几年，十几年，甚至几十年，需要企业全体上下众志成城、持之以恒。虽然这个过程是长期的，但它的重要意义也是不言而喻的。对于中小企业而言，要充分利用自己的相对优势，倾力打造自己品牌的核心竞争力，以专业的形象去赢得市场。