苏宁电器新员工企业文化手册内容摘要

第一篇：苏宁电器新员工企业文化手册内容摘要

苏宁电器发展历程的六个阶段：1990-1993 企业创立，专营空调 1993-1996 快速扩张，壮大规模

1996-1999 服务自营，探索连锁 2000-2005 二次创业前五年 2006-2008 三年攻略，行业领跑 2009-2010 全面领跑，行业领先

连锁发展策略：租、建、购、并。

连锁店类型：旗舰店、中心店、社区店、精品店。

连锁发展模式：90年专营空调—99年综合经营—03年“3C”模式—07年“3C+”模式 经营品类：空调、黑电、冰洗、厨卫、生活电器、通讯、电脑、数码、OA办公。四大终端：连锁店、物流、售后、客服。

组织构架：5大管理总部，8大地区总部，1个总部直属地区总部，39个A类大区（含东京、香港地区管理中心），48个B类子公司，112个营运部。

企业发展愿景：到2020年网络规模将突破3000家，销售规模突破3000亿，同时完成300家电器旗舰店、60个物流基地、50个购物中心、100家高星级酒店建设，成为中国的沃尔玛。3C：家电、通讯、电脑 OA办公包括MP3、游戏机、打印机等 苏宁名字的由来：江苏路与宁海路交汇

苏宁电器产业格局：以电器连锁为主，涉及电器、地产、酒店、百货、高尔夫，覆盖商业、地产、服务业三大领域。2010年苏宁电器品牌价值：508.3亿元

企业的基本法：以市场为导向，持续增强企业盈利能力，多元化，连锁化，信息化，追求更

高的企业价值；以顾客为导向，持续增强企业控制能力，重目标，重执行，重结果，追求更高的顾客满意；矢志不移，持之以恒，打造中国最优秀的连 锁服务品牌。基本法体现了苏宁长远发展的战略目标：打造中国最优秀的连 锁服务品牌；和策略目标：企业盈利能力和用户满意度。苏宁管理理念：制度重于权力，同事重于亲朋。

苏宁经营理念：整合社会资源，合作共赢，满足顾客需要，至真至诚。苏宁价值观：做百年苏宁，国家、企业、员工，利益共享。

树家庭氛围，沟通、指导、协助，责任共当。

苏宁人才观：人品优先，能力适度，敬业为本，团队第一。

苏宁服务观：至真至诚，苏宁服务。

服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标。苏宁竞争观：创新标准，超越竞争。苏宁精神：执著拼搏，永不言败。

苏宁员工职业道德：维护企业利益，严禁包庇纵容，交往来礼物，严禁索贿索酬，做人诚实守信，严禁欺瞒推诿，做事勤俭节约，严禁铺张虚荣。

苏宁营销人员行为准则：待人热情礼貌，切忌诋毁同行；谈吐有理有节，切忌独断独行；

交往互敬互惠，切忌损人利己。苏宁管理人员行为准则：管理就是服务，切忌权力本位；制度重在执行，切忌流于形式；

奖惩依据结果，切忌主观印象。苏宁服务人员行为准则：微笑发自内心，切忌虚情假意；服务细微入致，切忌敷衍了事；

技能精益求精，切忌得过且过。苏宁人标准：热爱企业、热爱团队、热爱工作、执着拼搏、踏实严谨、服从投入、迅速行动 五险：医疗、养老、工伤、生育、失业 一金：住房公积金

员工福利类型：统筹保险，假期类福利、礼金（品）类福利、补贴类福利、驻外福利 苏宁大事记：

1990.12.26 苏宁成立于南京宁海路

1993 年夏苏宁与八大国营商场空调发展，演绎“苏宁现象”（成功的三大王牌：厂商合作、专业服务、规模经营）1993 年起，开始引进应届大学毕业生

1996.3.28 苏宁首个全资子公司—扬州苏宁成立，揭开连锁发展序幕 1999.9 中山陵会议，苏宁历史上的遵义会议，打响了就军全国的第一炮

1999.12.26 新街口店开业标志着苏宁三年多得战略转型胜利完成，即从空调专营拓展到综合电器经营 2000 企业基本法、价值观 开始1200 2002.10 启动“1200工程”，全国范围招聘1200名应届大学毕业生 2003.3 南京山西路店开业，连锁经营进入3C时代

2004.7.21 深交所（深圳证券交易所上市），成为IPO家电连锁第一股 2005.3 启动5315服务工程

2005.7 进驻武汉，完成全国一线重点城市得布局

2006.3.1 启动“1+1阳光行—苏宁社工志愿者行动”，号召全体员工每人每年捐出一天的工资用于慈善捐赠，每人每年捐献一天时间参加社工服务 2006.4 SAP/ERP成功上线，被誉为世界零售业的灯塔工程 2006.7.1 苏宁“3C+”模式在新街口店试点成功 2006.10.1 单日开店52家，刷新行业单日开店最高纪录 2007.2 张近东董事长当选CCTV年度经济人物 2009.3 苏宁电器集团总部在徐庄软件园奠基 2009.6 入主日本家电连锁企业LAOX

2009.11.29 国务院总理温家宝视察苏宁，勉励“苏宁要成为中国的沃尔玛，苏宁要超过沃尔玛”

2009.12.30 收购香港镭射电器 2010.2 苏宁易购上线

第二篇：苏宁电器新员工培训策划书

苏宁电器新员工培训

策

划

书

※培训须知

1、培训开始前整理着装，体现良好职业形象；

2、进入培训场地后将手机铃声调为振动或静音；

3、培训课堂中不得私下嬉笑、交谈；

4、培训课间休息需保持良好秩序，不得拥挤，喧闹。

5、培训中如有问题请与培训人员保持联系。2013年3月23日 主编：

前言

新员工培训的重要性﹕ 新员工培训,又被称为入职培训，是企业将聘用的员工从社会人转变成为企业人的过程，同时也是员工从组织外部融入到组织或团队内部并成为团队一员的过程。员工通过逐渐熟悉、适应组织环境和文化、明确自身角色定位、规划职业生涯发展、不断发挥自己的才能、从而推动企业的发展。对企业来讲,在此期间新员工感受到的企业价值理念、管理方式将会直接影响新员工以后工作中的态度、绩效和行为。成功的新员工培训可以起到传递企业价值观和核心理念,并塑造员工行为的作用,它在新员工和企业以及企业内部其它员工之间架起了沟通和理解的桥梁,并为新员工迅速适应企业环境并与其它团队成员展开良性互动打下了坚实的基础。

摘要

如今市场的竞争已由产品和服务的竞争转变成为了知识和人才的竞争，随着家电行业竞争日益激烈，苏宁电器为保持家电零售行业领头者的市场竞争地位，苏宁电器将人力资源视为企业长久发展的战略资本。公司在一段时间以来，频繁出现新员工跳槽现象，这对公司的稳定发展将产生不利影响，后来经调查发现，新员工不满足公司给予他的工作回报，由于新员工在进入新公司前，自身的工作经历，工作技能各不相同，其价值理念也不完全和公司一致，对公司了解不深等因素很容易造成现实与期望的矛盾，导致员工离职。此外，公司的原有培训计划性不强，在经营发展也遇到有些现实的问题，所以，我培训人员制定了一套科学完善的培训方案，使员工对公司各方面的认识和企业的期望相一致，降低离职率，促进公司稳定发展，并且将解决经营发展的问题的融入到培训方案中，改进培训计划，总体来说包括以下几个方面：

（1）正确改进原有培训计划和制定科学培训战略和计划，有针对性的确定培训的内容和方式，以提高培训的质量和效果。

（2）争取企业领导对培训工作的信任和支持，使之形成一种有助于巩固培训工作的良好氛围和制度。

（3）有针对性地进行培训课程的设计，使培训技能满足受训者和企业的共同需要，又照顾到个体和团体的特殊需要。

（4）把有限的人力、物力、财力都用在亟须项目的培训上，以确保培训效益的最大增值。

（5）使员工尽快适应新的工作环境，使员工的价值观念和公司的企业文化相一致，进入角色转换，成为企业真正的一员，提高员工保留率，降低员工主动离职率，提高新员工技能和素质，为其职业生涯打下良好基础，最终确保培训的质量达到最理想的状态。

一、公司简介

苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售 企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。截至2009年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆30个省，300多个城市、香港和日本地区，拥有1000家连锁店，80多个物流配送中心、3000家售后网点，经营面积500万平米，员工12万多人，年销售规模1200亿元。品牌价值455.38亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。

二、swot分析

（一）S strength（优势）：

1、政府支持苏宁电器作为中国家电业的开路先锋，为中国经济的发展做出了不可磨灭的贡献，苏宁电器23年的发展，中国政府是历历在目的，中国政府很期望这样的有潜力的企业能够走出国门参与国际竞争，政府的大力支持可以让苏宁电器在未来一段时间内没有外来强大入侵者的中国领土茁壮成长。

2、遍地开花的门店几年来，苏宁电器遍地开花，截止2012年8月17日苏宁电器

全国店面达到1700家。

3、狂阔的融资平台苏宁电器已经获得与外资商业巨头以及中国的零售巨头国美等同台竞争的融资平台，用充足的资本可以遏制不停地追赶苏宁电器的诸多零售商的快速的扩充，同时也可以让苏宁电器通过兼并方式，相对节约成本的方式实现自身的快速扩张。

4、扎实的的售后服务细节化服务已成为苏宁电器的核心竞争力，差异化发的服务方式将为苏宁电器带来更多的客源。

5、强势的人才储备苏宁电器的人才储备保证了苏宁电器在未来与国内国外家电企业的博弈中获胜，自2002年起，苏宁在不断扩张之初就开始了引进培育昂大学生的1200工程，到目前大量人才储备已经开始发挥作用。

（二）W weaknesses（劣势）：

1、企业内部创新零售业现在是技术密集型行业，随着苏宁电器家店连锁的规模越来越大，对其生存环境的依存越来越重，所以就需要企业整体的提升，如研发能力、工艺质量、有效规模、制造业成本的提升和消费者观念的提升。

2、其他同行业企业的价格优势家电企业的地方诸侯占据了三四线城市的较大份额，苏宁在区域竞争中处于劣势。

3、实体店与网上商城的价格冲突网上商城上的商品定价是一个相当有难度的，它必须保持网上商城的价格在一定时间内是稳定的然而家电的价格变换太复杂，有的产品明显受到季节等因素的影响，而且由于实施网上销售就导致网上商品价格比实体店低，如果一样就会导致网上商城没有优势，这是一个相当难解决的问题。

（三）O opportunity（机遇）

1、潜在的国内农村市场空间随着中国经济的快速发展，尤其是新农村建设过程中农村经济的快速发展，中国人将对家电酱油更大的需求。

2、国际市场苏宁电器不仅拥有巨大的国内市场同时也可以以绝对的优势，参与国际竞争，中国家电制造商的低成本，以及制造产品的日趋国际化，对于今后苏宁电器带着中国的产品参与国际竞争积累了一定的资本。

3、电子商务苏宁易购上线后，发展速度超出预期，特别是现在网购的热门化给苏宁带来了巨大发展机会。

（四）T threat（威胁）

1、来自外资家电企业巨头的威胁随着中国经济的快速发展，中国这一巨大的市场外资巨头随时肯能进入，他们先进的理念，充足的资本将会分享中国零售商的利润，利润的减少将会成为企业巨大的威胁。

2、通胀带来的不利影响伴随着中国静的的快速发展，通货膨胀导致家电制造商成本不断上升，通过价格传导，导致家电零售商陷入加价，导致需求减少和不断加价导致的利润减少的矛盾中。

4、家电市场饱和后市场需求减少随着家电行业在某些城市的相对饱和，将导致 苏宁电器的部分区域的利润下滑甚至亏损。家电行业属于耐用品行业，一个空调可以使

用3‐5年，而苏宁电器的利润大部分来自耐用家电的利润，难以维持企业的可持续发展，因此，苏宁电器必须面对家电行业饱和后的利润持续增长的问题

三、具体行动方案

1.培训人员根据各部门的人力需求计划统筹进人指标及进人时间，根据新入职员工的规模情况确定培训时间并拟定培训具体方案；并填写《新员工脱岗培训计划书》报送人力资源中心及相关部门；

2.培训人员负责与各相关部门协调，作好培训全过程的组织管理工作，包括经费申请、人员协调组织、场地的安排布置、课程的调整及进度推进、培训质量的监控保证以及培训效果的考核评估等；

3.培训人员负责在每期培训结束当日对学员进行反馈调查，填写《新员工入职培训反馈意见表》，并根据学员意见七日内给出对该课程及授课培训人员的改进参考意见汇总学员反馈表送授课培训人员参阅；

4.培训人员在七日内拿出改进方案并填写《培训反馈信息表》交公司相关人员审议；

5.培训人员在新员工集中脱产培训结束后一周内，提交该期培训的总结分析报告，报总裁审阅；

6.新员工集中脱产培训结束后，分配至相关部门岗位接受上岗指导培训（在岗培训），由各部门负责人指定指导培训人员实施培训并于培训结束时填写《新员工在岗培训记录表》报公司相关人员；

7.培训人员在新员工接受上岗引导培训期间，应不定期派专人实施跟踪指导和监控，并通过一系列的观察测试手段考查受训者在实际工作中对培训知识和技巧的运用以及行为的改善情况，综合、统计、分析培训为企业业务成长带来的影响和回报的大小，以评估培训结果，调整培训策略和培训方法。

四、培训对象：全体新入职员工

五、培训地点：公司内部

六、培训要求要求制定出员工培训考勤表，对每位受训人出勤情况进行记录。

七、培训预算 从内训、团队建设费用预计在5万元左右。外聘专家，费用控制在2万元以内，团队建设活动1万元左右，场地占用1万元左右。内聘讲师：1万元左右。

八、结束语：

非常感谢所有认同和选择苏宁的员工，但选择苏宁不仅仅是选择认同，更是选择了一种责任。在苏宁这个体系里，每一个员工都必须树立起为工作、为同事、为企业主动承担责任的意识，这是苏宁企业文化最核心的价值观。这就要求我们每一个新进入企业的员工必须主动融入企业这个大家庭中，以主人翁的立场来展开自身的工作。在苏宁体系中，个人的价值与企业、社会的价值是息息相关的。企业价值的实现依从于社会价值的需要，企业价值的实现程度决定个人价值实现以及实现程度的多少。

苏宁对人才的使用是“不拘一格、大胆任用”，只要愿意融入苏宁的企业文化，认真汲取企业与行业的发展经验，遵循“敬业为本、团队第一”的团队精神，进入公司不分先后或时间的长短，公司将按照“注重潜力、面向未来、大胆提拔”的原则予以任用，每个员工都将获得良好的发展空间。

最后，希望我们每一位加入苏宁的员工能够积极地投身于发展“百年苏宁”的历史使命与挑战中来，利用苏宁这个平台，为把苏宁打造成最优秀的连锁企业和服务品牌而努力奋斗，以苏宁企业的不断壮大来报效家人、报效企业、报效社会，实现自我价值。

第三篇：苏宁电器企业文化与激励

苏宁企业文化与激励

苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。

截至2010年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国香港和日本地区，拥有近1500家连锁店，员工15万人，2010年销售收入近1500亿元，名列中国上规模民营企业前三强，中国企业500强第50位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。

苏宁电器的企业文化文本也许是众多企业文化文本中最为常见的，但是在企业内部植根的深度却是不多见得。目前，苏宁企业文化除了作为苏宁电器各部门分公司看板管理的主要内容以外，更重要的是正在内化为苏宁员工的行动理念并外化为苏宁电器在应对激烈市场竞争的市场手段，成为苏宁电器高速发展的核心动力。

苏宁电器企业文化作为优秀的个案的研究价值，引起众多企业文化研究专家们的高度关注。

一、企业文化

苏宁的基本法：“以市场为导向，持续增强企业盈利能力，多元化、连锁化、信息化，追求更高的企业价值；以顾客为导向，持续增强企业的控制力，重目标、重执行、重结果，追求更高的顾客满意度；矢志不移，持之以恒，打造中国最优秀的连锁网络服务品牌。” 很多人不解甚至质疑苏宁电器迅猛发展的速度，也有人对苏宁电器的快速发展表示过忧虑和担心。

一个当年小小的临街店铺，在众多积聚资金人才资源多种优势的国有商业企业的夹击中，为何短短的几年时间，成为中国空调批发领域的龙头老大？又为何仅利用三、四年的时间迅速跃升为中国家电连锁业态的翘楚？《苏宁基本法》则是对苏宁电器为何成功的完整诠释。在这里苏宁电器并没有空谈所谓的企业战略。特别是在企业战略战术化、空洞化、口号化的今天，《苏宁基本法》的文字魅力也许并不是很出色。但是，把流行在老板们口头上的企业战略，作为一种全体苏宁人所必须遵守的工作导向，进而确立了苏宁电器经营发展的最终目标。使得《苏宁基本法》少了些口号，多了点实际，因而具有了较强的行为引导力和文化助推力。既解决了企业怎么样发展的问题同时也明确了苏宁电器为谁而存在为谁而发展的问题。“矢志不移，持之以恒”内含的苏宁人的人格韧性，试问什么样的挑战能够阻挡苏宁人的脚步？“打造中国最优秀的连锁网络服务品牌”就成为了一个现实的企业发展目标，最为现实的愿景。

总部文化与各分部（店）企业文化的同质、同步，实现总部文化的快速嫁接移植，同样是苏宁电器企业文化建设过程中所不容忽视的问题。而他们显然坚持了一条总部文化的传承和总部营销手段同步进行、同等重要的道路。苏宁电器各分部（店）迅速发展，给越来越多的顾客提供最满意的服务，并获得人们的高度认可，便是最显著的证明。

（1）苏宁企业管理理念

“制度重于权力，同事重于亲朋”。

有令不行，令行不止，员工缺乏执行力，甚至反企业反文化的行为屡屡发生，成为众多企业老板和高阶管理者最为头痛的问题。中国几千年来的官本位，“权力大于法”的文化惯性，可谓无处不在。制度制定者公然蔑视制度的权威，可是无人敢于主张违规者应该付出什么样的代价；不合理的制度，员工也只有敢怒不敢言，制度的合理性成为制度致命的软肋；受制于制度的员工。基于不平衡心态，对于制度所持有的逆反心理，以及不惜违反制度却试图逃避惩罚的侥幸心理，制度的权威面临着多方面挑战。这不能不说是企业内部制度建设的悲哀。

在众多老板抱怨执行力不足，员工忠诚度缺失，试图通过借助于外部的力量改变这一现状的时候。我们看到了企业文化专家们“走穴”的匆忙，《执行力》、《自动自发》、《带给乔西亚的信》等等书籍的热销场面。但是，问题解决了吗？显然，并得到没有根本的解决。

“制度重于权力”在大多数人看来，无非也是一句口号。然而，在苏宁电器企业文化的实践过程中，却不是人们想当然的那样。笔者通过多方求证并和多名苏宁员工探讨苏宁电器的内部管理制度，最直观的感受，那就是在苏宁电器“制度重于权力”决非一句空话，而是企业员工切实执行的准则。因为苏宁电器任何企业内部制度的出台，都要经过三次以上自下而上的建议征集和反复论证，才最终形成制度文本。同大多数企业内部制度执行的周期和制度变换仅仅由个别人在文字方面修修补补不同。苏宁电器的内部管理制度在公布伊始，便规定了制度本身具有随着市场、企业的发展变化而更改的必要性。在这样的情况下，制度重于权力将不再是一句口号。同样全员管理的思想，在苏宁电器也得到了充分的实践。假如苏宁电器的大厦一名保洁阿姨，可以制止苏宁电器某高阶领导将饭粒洒落在地上的行为，而那位高阶人士连连不迭SAYSOORY的话，你对“制度重于权力”在苏宁电器的实践还有怀疑吗？笔者亲眼见证了这一事件。

“同事重于亲朋”。在苏宁电器里也许听不到称兄道弟、师傅徒弟、大哥大姐的称谓，相反称呼姓名和职务的现象则是最普遍的。而恰恰是在兄弟哥哥漫天飞的企业里面，我们看到林林种种的裙带关系和不同团体的你争我斗企业内耗。但是，在苏宁电器我们基本上见不到这些现象。姓名或职务作为开端的沟通，却充满了礼貌和真诚，同时充分张扬了人我平等，彼此尊重的合作精神。同甜蜜的称谓背后太多的思量所给人带来的心理感受截然不同。在苏宁电器企业文化的显性表现当中，我们看到了一种制度重于权力，团对至上的平等、协作、尊重的同事关系。苏宁团队的聚合力也因此而得以彰显。因为，苏宁人清醒地意识到，工作也是一种生活，甚至是每天生活中最重要的部分。同时之间在一起相处的时间，甚至比亲人朋友之间相处的时间还要多的多。营造一种融洽的同事关系，将使你的生活更美好！

作为与苏宁电器打了四年多交道的供应商代表，“同事重于亲朋”又让我有另一种体会。为了共同的顾客，做同一件事，基于厂商合作而形成的“同事”关系，我感受到了“同时重于亲朋”的独特魅力。这也是包括我本人在内的基本上是全部的供应商代表们乐于与苏宁电器合作的根本原因。

建立在战略合作伙伴关系上的高层互动，更让我们明白为什么海信、美菱、格兰仕、西门子、三星等等企业的高层频频造访苏宁电器的原因，也明白了苏宁电器为什么能够得到政府组织和社会团体（包括媒体）的高度重视和支持的原因。

（2）苏宁企业经营理念

“整合社会资源，合作共赢；满足顾客需要，至真至诚”。

有人曾对企业下国这样的定义：所谓企业就是通过对相关要素（资源）的利用形成新的要素组合形式。苏宁电器的企业经营理念则是对这一定义的合理引申。

在苏宁电器的经营理念当中，他们意识到企业融入社会的重要性；从其经营的宗旨来看，他们同样明白所处的行业和应该为谁而存在的重要性。作为，渠道商，家电连锁业态正是上游制造厂商和终端顾客之间连接的“节点”。而苏宁电器并没有仅限于“节点”的认识范畴。社会资源当然包括上游制造企业，但是在苏宁电器社会营销的观念看来，上游制造厂商、公司股东、媒介资源、政府机构和社会团体、企业的人力资源同样是企业发展所不可或缺的重要资源。而实现各种资源的优化配置和高效利用最终回报社会的观念更是苏宁电器的成功之基。“合作共赢”的经营理念，充分说明了这一点。这也可以说是苏宁电器美誉度不断提高的另一种诠释。“合作共赢、至真至诚”，最大限度地满足顾客的需要，说明了苏宁电器发展的方式和目标，如今以内化为全体苏宁人的行为准则。只要你到苏宁电器的商店走一圈，你将感到这一理念形成的氛围无处不在。

（3）苏宁的价值观

“做百年苏宁、国家企业员工，利益共享；树家庭氛围，沟通指导协助，责任共当”。苏宁电器的张近东总裁曾经从民营企业家的角度。在一篇文章中谈到苏宁企业文化发展历程中的四个阶段：

一、个人的利益定位是为了个人和家庭；

二、群体利益定位是为了员工和朋友；

三、社会责任定位是为了社区和国家；

四、职业志向定位是为了成就一项事业。这其实也是每一个企业员工价值观的不断升华的演进过程。

同诸多国有体制下演化而来的公司不同，苏宁电器的民营化个性具有鲜明的特点。除了由于国有企业弊制严重，国退民进日益成为潮流，作为人们热衷谈论的话题以外。民营企业的生存环境也得到了根本的改善，但是，民营企业原罪化却是人们热衷谈论的另一个话题。民营企业如何屏弃创业阶段由于特定社会经济阶段而打下的与生俱来的某种色彩，赚取阳光下的利润，成为包括苏宁电器在内的诸多民营企业共同的话题。在这里在讨论一些道德性很强的问题，便显得多余；任何社会资源组合的形式都有他合理存在的方面，人们的社会价值观也将因此而改变。这就是苏宁价值观形成的社会背景。

笔者认为建立在全新认识基础上的苏宁价值观，说明了企业盈利才能够发展，企业长久发展成为国家社会和苏宁全体员工共同的需要，而苏宁电器的发展过程其实也就是一种社会资源的再分配，利益共享的过程。民营企业的员工同样是国家的员工，民营企业同样承负社会责任，国退民进的潮流是时代发展的需要。而这一切离不开社会的支持和民营企业自身的努力，否则也就是一句空话。

工作本身就是一种生活，所以说数家庭氛围，成为苏宁电器营造员工幸福生活的一部分。在怎么样生活和为了谁生活，金钱、名誉、地位所带来的现实利益之外，我们更多的人追求的是一种能够体现自身社会价值和乐于追求的生存状态。沟通、指导、协助的生存方式，让人们感受到团队生存的氛围，而某种意义上说，团队生活的质量是衡量一个人融入社会的程度和其生活品质的重要标志。在苏宁的企业文化当中，只有这些还不够。“终极责任人”概念

之所以深入苏宁人的心中，完全是苏宁人为了实现自身价值观而做出的一种自发的努力。我们也可以对照海尔公司的SBU（STRATEGICBUSINESSUNIT）策略业务单位，来认识苏宁电器的终极责任人认识。在这里我们引用张近东总裁的另一句话：很久以来我一直反对职业经理人的说法，因为我始终觉得职业经理人的第一要素是职业道德。从这个意义上讲，只有企业的创始人、企业的终极责任人、面对企业没有退路的人，以企业的成败衡量个人价值的人，才是真正的职业经理人。从张先生的这段话中我们可以理解为，苏宁电器的终极责任人，同海尔公司的SBU定位于员工对企业单纯的岗位责任不同，而又包括了苏宁员工身上所应具备的社会责任的内涵。“责任共当”的实现途径便是每一名苏宁人必须具备的终极责任人意识，和对这一意识的实践。因此，我们就不难理解为什么一位苏宁市场部的员工能够做出不畏歹徒，挺身而出，见义勇为的举动。也能够理解苏宁电器首问负责制为什么得到顾客的高度评价。

（4）苏宁企业的人才观

“人品优先、能力适度；敬业为本，团队第一”。

首先，我们可以回顾上文所引述的张先生的观点；其次，苏宁电器对风头正劲的职业经理人问题持有独到的见解。苏宁电器孙卫民副总裁在一篇文章中进而提出：用人要疑，疑人要用的人才使用观点。孙先生说：用人要疑，一疑其德，二疑其能；疑人要用，难在用人者要有雅量；疑人用之，难在被用者要有雅德；同时，孙先生还谈到疑人不用，企业将错失发现人才的机会；用人不疑，又让企业的发展押注在被用人非常有局限能力和人品之上。那么，我们就不难理解苏宁电器人才使用的四项原则了。在苏宁电器企业文化氛围当中，屏弃个人英雄主义，提倡团队至上的鲜明特色，成为苏宁电器员工“人尽其才，才尽其用”最显著的表现。

（5）苏宁电器的服务观

“服务是苏宁的唯一产品；顾客满意是苏宁的终极目标”。

苏宁电器的服务观是基于对所出行业的深刻理解，特出服务也是产品的创新观点；服务产品的多样性和非物质性，决定了服务无止境的深刻道理。全员服务，追求最大限度的顾客满意度成为苏宁的终极目标。可以说这是苏宁电器服务之所以走向成功的根本原因。在这里不容笔者赘述。

（6）苏宁电器的竞争观和苏宁企业精神

苏宁电器的竞争观“创新标准、超越竞争；企业精神、员工操守”。

苏宁企业精神“执著拼搏，永不言败”。

相对于另一家家电连锁巨头-北京国美电器而言，苏宁电器的企业竞争观和企业精神无疑承载了太多的吴楚文化的底蕴；北京国美电器的燕赵文化中那种“唯我独尊，舍我其谁”的咄咄霸气，人们在两中企业文化和风格之间，自然形成明显的评价。而笔者对于苏宁电器超脱竞争，引领竞争的清矍之气，似乎有着更多的认同。

“执著拼搏，永不言败，是我个人的个性，也是我最想强加给企业的东西。

”苏宁电器张近东总裁如是说。在这里我们感受到了一种和谐向上，孜孜以求、坚韧不拔的吴楚文化底蕴。同样将员工操守作为企业竞争观的一个重要组成部分，又让我们感受到

苏宁企业文化当中那种无处不在的自洁内敛、朝气蓬勃的人格取向。苏宁电器对于目前客观存在的商业贿赂现象显示出一种既正视其客观存在又坚决杜绝的清醒态度。相对于现阶段高速发展甚至过度膨胀家电连锁业态来说，苏宁的竞争观和企业精神无疑是以一种崭新的姿态出现。单纯的价格竞争，是中国的家电制造业和流通业风光不再，但是，基于创新标准，超越竞争的竞争观而言，相信苏宁电器找到了一条企业发展的生存之道。

（7）苏宁员工职业道德、营销人员准则、管理人员准则、服务人员准则（见附录）

苏宁员工职业道德：

维护企业利益，严禁包庇纵容；

上缴往来礼品，严禁索贿索酬；

做人诚实守信，严禁欺瞒推委；

做事勤俭节约，严禁铺张浪费。

苏宁营销人员准则：

待人热情礼貌，切忌诋毁同行；

谈吐有理有节，切记独断专行；

交往互敬互惠，切忌损人利己。

苏宁管理人员行为准则：

管理就是服务，切忌权力本位；

制度重在执行，切记流于形式；

奖惩依据结果，切忌主观印象。

苏宁服务人员行为准则：

微笑发自内心，切忌虚情假意；

服务体贴入微，切忌敷衍了事；

技能精益求精，切忌得过且过。

作为苏宁企业文化的子系统，苏宁员工职业道德标准和三大人员准则，则无不体现了苏宁企业文化的一贯性。也是对企业文化的一种具体化、对象化的全面阐释。同样具备一般企业文化和制度所不常见的制度约束力和转化力。

二、激励

苏宁电器推业内最大股权激励。

苏宁电器股东大会于2010年11月24日审议通过了《2010年股票期权激励计划》，股票期权的授予日为2010年11月26日。根据计划，公司向248名激励对象授予8469万份股票期权，占本激励计划批准时公司股本总额的1.21%。授予股票期权的行权价格为14.5元。

（1）优秀店长获期权

方案显示，苏宁电器首期股权激励对象范围十分广泛，从职位上看从公司总裁到门店店长，均被纳入股权激励的范围。

其中，该公司董事孙为民、总裁金明各获得300万股期权，占比最高；此外，公司副总裁、财务负责人，总部各管理中心副总监级以上中高层管理人员，部分副经理级以上核心业务骨干和信息技术研发人员，各地区总部、地区管理中心、重要子公司负责人以及部分副经

理级以上核心业务骨干，以及销售规模、经营绩效具有代表性的优秀连锁店店长也获得不同份额的期权奖励。

以上人员要求已在公司或公司下属分、子公司连续工作5年以上；有特殊贡献的人员，经公司董事会薪酬与考核委员会批准，可适当放宽司龄要求。

公告显示，符合上述激励条件的激励对象共涉及248名苏宁管理人员，其中97名为苏宁电器招收的应届大学毕业生，超出了此前国美电器2009年推出的涉及105位高管的股权激励规模，堪称业内规模最大。

（2）期权价值4亿

苏宁电器此次激励方案包含了行权条件。具体指标为：苏宁电器2010年-2013年每销售收入较2009年复合增长率不低于20%，且归属于上市公司股东的净利润较2009年复合增长率不低于25%。据悉，此次激励有效期为5年，共分为四个行权期，每期可行权额度上限为获授股票期权总额的25%。

股权激励草案显示，此次行权价格为14.5元，与公布前一个交易日苏宁股票收盘价14.48元非常接近。根据《企业会计准则第22号——金融工具确认和计量》中关于公允价值确定的相关规定，经计算，苏宁此番激励计划的股票期权公允价值为4.035亿元，将在授予日起的48个月内摊销完毕。

据介绍，激励对象行使股票期权的资金全部以自筹方式解决。苏宁承诺不为激励对象依本激励计划行使股票期权提供贷款以及其他任何形式的财务资助，包括为其贷款提供担保。

（3）将推出更多股权激励

可查资料显示，此次是苏宁电器第三度公布股权激励计划，2007年苏宁便在上市企业中率先推出了股权激励计划，后因为市场变化等外部原因而中止，但苏宁一直在寻找合适的时机和条件重启股权激励。

据了解，苏宁电器也正在积极制定面向未来十年的长远发展规划，管理层将股权激励计划作为20周年工作重要组成部分。伴随公司的进一步发展，未来苏宁电器还将按照既定的激励策略，按照本次方案的标准和模板向更多的中层管理人员、技术骨干、应届毕业生人才梯队以及优秀的连锁店店长陆续推出股权激励计划。

第四篇：振泰集团新员工企业文化手册内容摘要

振泰集团发展历程：

发展策略

发展模式：

组织构架：已有单独文件

企业发展愿景：

振泰名字的由来：

建立振泰品牌价值：

企业的基本法：以市场为导向，持续增强企业盈利能力，多元化，信息化，追求更

高的企业价值；客户为导向，持续增强企业控制能力，重目标，重执行，重结果，追求更高的客户满意；矢志不移，持之以恒，打造中国最优秀的无纺布及无设备生产企业。

基本法体现了振泰集团长远发展的战略目标：打造中国最优秀的无纺布及无纺设备生产企业。

和策略目标：企业盈利能力和客户满意度。

振泰管理理念：制度重于权力，同事重于亲朋。

振泰经营理念：整合社会资源，合作共赢，满足客户需要，至真至诚。

振泰价值观：做百年振泰，国家、企业、员工，利益共享。

树家庭氛围，沟通、指导、协助，责任共当。

振泰人才观：人品优先，能力适度，敬业为本，团队第一。

振泰竞争观：创新标准，超越竞争。

振泰精神：执著拼搏，永不言败。

振泰员工职业道德：维护企业利益，严禁包庇纵容，交往来礼物，严禁索贿索酬，做人诚实守信，严禁欺瞒推诿，做事勤俭节约，严禁铺张虚荣。

振泰营销人员行为准则：待人热情礼貌，切忌诋毁同行；谈吐有理有节，切忌独断独行；

交往互敬互惠，切忌损人利己。

振泰管理人员行为准则：管理就是服务，切忌权力本位；制度重在执行，切忌流于形式；奖

惩依据结果，切忌主观印象。

振泰服务人员行为准则：微笑发自内心，切忌虚情假意；服务细微入致，切忌敷衍了事；振

泰技能精益求精，切忌得过且过。

振泰人标准：热爱企业、热爱团队、热爱工作、执着拼搏、踏实严谨、服从投入、迅速行动 五险：医疗、养老、工伤、生育、失业

一金：住房公积金

员工福利类型：统筹保险，假期类福利、礼金（品）类福利、补贴类福利、驻外福利

振泰大事记：

第五篇：苏宁电器简介

一、苏宁电器简介

苏宁电器是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，2007年实现销售近900亿元。截至2008年10月，苏宁电器在中国29个省和直辖市、200多个城市拥有800家连锁店，员工人数11万名，位列中国民营企业三强、中国企业500强第53位，并入选亚洲企业50强。

苏宁电器是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。2004年7月21日，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。

2005年12月，苏宁电器以严谨规范、科学高效的内部管理，顺利通过ISO9000质量管理体系认证。2006年10月，苏宁电器被劳动保障部、全国总工会、全国工商联共同授予“全国就业与社会保障先进民营企业”称号。2007年，苏宁电器被民政部、中华全国总工会、共青团中央等部门联合评为“2007十大慈善企业”，并入选胡润百富“企业社会责任50强”。2007年8月，苏宁荣登《福布斯》中文版2007“中国顶尖企业榜”榜首。同年11月，苏宁先后荣获2007“中国企业管理杰出贡献奖”、2007“中国杰出创新企业奖”两项大奖。12月30日，苏宁电器荣膺2007年“中国100最受尊敬上市公司”，在上榜的连锁企业中排名第一。2008年伊始，作为中国家电连锁业惟一代表，苏宁蝉联“最佳企业公众形象奖”，并捧回CCTV2007最佳雇主之“最具责任感”特别单项奖。由于经营定位准确、品牌管理独具特色，2008年6月2日，世界品牌实验室评定苏宁品牌价值423.37亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。

近年来，公司董事长张近东先生先后被授予“中国青年五四奖章”、“优秀中国特色社会主义事业建设者”和“全国劳动模范”等国家级荣誉，并于2007年1月和11月分别当选2006CCTV中国经济人物、第十届全国工商联副主席。

至真至诚、苏宁服务。苏宁电器致力于为消费者提供多品种、高品质、合理价格的产品和良好的售前、售中与售后服务，强调“品牌、价格、服务一步到位”。苏宁电器目前经营的商品包括空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、数码八个品类，近千个品牌，20多万个规格型号。坚持“专业自营”的服务方针，苏宁电器以连锁店服务为基石，配套建设了物流配送中心、售后服务中心和客户服务中心，为消费者提供方便快捷的零售配送服务、全面专业的电器安装维修保养服务和热情周到的咨询受理回访服务。

服务是苏宁的唯一产品，提供最优质的服务，赢得顾客、员工、社会满意是苏宁前进的动力源泉。苏宁将朝着“打造中国最优秀的连锁服务品牌”的目标而不懈努力。

二、1200工程

——应届毕业生引进与培养计划

百年苏宁，人才为本。未来企业的竞争是人力资源的竞争，人力资源是苏宁七大核心竞争力之一。为满足集团快速发展对人才的需求，本着“自主培养、内部提拔”的用人理念，2002年10月，苏宁电器启动“1200工程”，在全国范围内招聘1200名2003届大学毕业生。同时成立“1200工程项目组”，专项负责应届毕业生的引进、培训与培养。

经过六年的培育与发展，“1200工程”已成功举办六期，引进7000多名应届本科及硕士优秀毕业生加盟苏宁。1200工程一期、二期员工已经成长为集团中层管理团队的核心，部分优秀的员工已进入高管梯队；1200三期、四期员工已逐步成为部门负责人或部门骨干；1200五期员工经过一年多的锻炼与培养已全部定岗；1200六期新员工通过集训与轮岗正快速融入。集团董事长张近东先生表示，1200员工是苏宁未来的接班人。“1200工程”已经成为苏宁人才工程的代名词。

根据集团发展战略与人力资源规划，需要更多优秀的1200七期——2009届大学毕业生充实我们的团队。年轻的苏宁愿与同样年轻的你们，携手共进，共同打造国际一流企业！

三、薪酬福利

1、薪酬

（1）基本薪资：公司为员工提供富有竞争力的薪资待遇，包括基本工资与住房补贴等

（2）奖金奖励：为了激励优秀的个人与团队，公司设立了多样化的奖励项目

2、福利

（1）基本福利：国家基本统筹福利

（2）公司福利：免费工作餐、节日礼金礼品、带薪休假、体检„„

1200员工成长路径

新员工——主管——部长——经理

2009——2010——2011——2013

20122014

四、苏宁企业文化

●人才观：人品优先，能力适度 敬业为本，团队第一

●价值观：做百年苏宁，国家企业员工，利益共享；

树家庭氛围，沟通指导协助，责任共当。

●竞争观：创新标准，超越竞争

●企业精神：执著拼搏，永不言败

●管理理念：制度重于权力同事重于亲朋

●经营理念：整合社会资源，合作共赢；

满足顾客需要，至真至诚。