西财组织结构分析

第一篇：西财组织结构分析

西南财经大学 组织结构分析

一、组织结构概述

我们认为西财的组织结构是一种特殊的事业部制结构，或者说是一种特殊的混合结构。在校级方面其相较于事业部制结构的特殊之处在于：在校长之下并非直接是职能部门，而是副校长或其他校级领导，分管不同的职能部门；与传统的混合结构的不同在于：它并非将有多种职能部门的事业部合并，或者将一些职能部门集中以获得规模经济，而是采取分管的形式，将几个只能部门划分给某位副校长或领导管理。在院级方面，则是一种混合型组织结构：由副院长分管不同领域的工作，之下是事业部。

二、重点部门职能

1.校长办公室

①综合科主要职责：对外联络接待；办公室内务管理；全校性重要会务办理；校领导行政事务安排；行政印章管理；法律事务和学校形象事务管理；校领导及办公室物品、资产管理；学校礼品的监制、管理。

②秘书科主要职责：校领导讲话稿拟写；起草、修订学校重要文件、规章制度；校务会议及领导办公会议会务；校领导日程协调；文件办理；专题调研。

③信息管理科主要职责：校务会议决定和领导决策的督办督查；信息收集报送；校办主页维护；校长信箱管理；信访申诉处理；校务公开工作；OA电子公务系统管理；校领导及办公室工作动态信息管理；编辑《高等财经教育动态周报》、《督查督办通报》、《信息摘报》、《舆情简报》、《工作通报》、《西南财经大学大事记》、《学校会议安排》。

④收发室工作职责:负责光华校区机要文件、档案、信函、报刊的收发、分拣、送达；柳林校区机要文件、公文、学生档案等的收发、分拣、送达。

2.发展规划处

①发展战略研究：研究世界高等教育的发展规律，以学校发展规划纲要为指针，完成与学校发展密切相关的重要理论课题研究，为学校改革和建设事业提供高质量、建设性、可操作、专题性的决策咨询报告；按照学校发展规划专项建设资金管理规定要求，加强对各项目建设资金的管理，保证其充分发挥效用。

②学科规划建设：即使了解教育部关于学科建设新的方针、政策和管理规定等，通过研究，为学校学科专业调整提供建议；促进校内不同学可见的交融与合作，对个学科专业建设的现状进行全面评估，大力扶持重点及新兴学科；与相关学院协同攻关，积极申报国家级、省部级重点学科。

3.教务处

①负责组织、修订、审查、审批各专业的人才培养方案，并组织实施。负责组织各院（系、部、中心）制定专业与课程建设规划，负责组织重点课程、精品课程的评选与建设。协助有关部门做好重点学科及专业的建设和骨干教师的培养工作。

②组织开展教学改革和教学研究活动，总结、推广先进的教学经验。组织教学成果奖的评选和成果的推广运用工作；组织优秀教师的评选和推介工作。

③组织本科教学工作的评估和教学质量的检查工作。深入教学第一线调查研究，协助各单位解决教学工作中的问题，提出改进教学、提高教学质量的措施，会同有关部门做好教风和学风的建设工作。

④组织本科教学计划的实施。主要包括：本、专科教学任务的下达、教室调配；全日制普通本科学生的学籍管理、考试管理和实践教学的安排与管理；实习基地的规划、建设及实习经费的划拨与管理。

⑤负责组织本科教材建设工作。主要包括：制定本、专科教材建设工作规划；负责本、专科教材的订购和发行；负责组织教材、讲义、教学参考书的编写、审定、印刷与交流工作。

⑥全面协调并实施全校经济管理类专业实验室建设，加强实验师资队伍和实验室软硬件建设，推动学校实践教学体系的建设与完善。

4.心理健康教育中心

①课程教学

开设通识教育核心必修精品课程 《心理学与大学生活》

开设心理学选修课程，如《自信形象训练》、《精神分析》、《性心理学》、《社会心理学》、团体心理辅导》等。

②心理讲座

每年举办“新生心理适应与生涯规划讲座” 常年举办“心谐讲座”

③心理活动

每年上半年开展“525大学生心理健康节”主题教育 每年下半年开展“10月10日世界精神卫生日”主题教育 面向全体新生开展新生适应教育活动 定期组织“心晴故事会”等团体心理活动 ④多渠道宣传

编制《心谐》专刊、《心理健康服务手册》、《心理委员手册》等宣传资料 制作、管理“心谐网”

通过校报、广播站、橱窗等其他多种方式宣传心理健康知识

队伍建设：

①队伍构成

“中心”用心建设一支各心理学派相互交融、多学识背景相互交流的专职队伍，并形成了一个由专职心理教师、学院心理健康负责人、辅导员、学生心理委员、寝室长等共同构成的心理健康工作体系。

②培训学习

坚持组织专职教师参加校外培训，并引进校外资源进行专业的内部培训； 坚持开展从2004年开始的“相约星期五”单周业务学习，进行个案讨论和督导，促进心理辅导教师的专业成长；

坚持开展“相约星期五”双周“辅导员沙龙”，促进辅导员个人成长； 坚持每年开展新生辅导员、助理辅导员培训；

坚持每年面向学生开展心理委员、心语热线等同辈协助员的培训。心理辅导：

面向全校学生提供免费的个别辅导，具体介绍请参见“辅导服务”； 面向全校学生提供主题性的团体辅导，如人际关系小组、自信训练小组等； 面向全校学生提供“心语热线”、“心晴故事会”等同辈辅导服务。

危机预防、干预及管理：

①新生心理测试

每年针对全校新生进行心理测试，建立电子档案；对部分学生进行反馈约谈，关注有需要的学生，开展后续辅导和帮助。

②危机预防干预管理体系

心理危机预防、干预和管理“重在宣传和预防，勤于支持和干预，着眼康复和成长”。以此为指导思想，明确相关部门或人员的职责，积极开展各种心理危机预防工作，及时有效地进行危机干预，并力求做好康复期的支持与管理。

指导学生心理组织： 指导心理健康方面的学生组织或社团，如“中心”下属的学生发展部、心语热线、心晴故事会，以及青年之友心理交流协会、画划化引航社等。

科研工作：

申报各类校内外课题；编写《心理学与大学生活》等心理专业书刊。交流与合作：

加强与华西精神卫生中心等医疗系统、社会咨询机构的联系与合作； 积极与美国团体心理治疗协会（AGPA）、中美精神分析联盟（CAPA）等国内外专业机构交流经验和开展培训。

5.学生职业规划与就业指导中心

以开展学生职业生涯规划和毕业生就业指导为核心，以服务学生、服务社会为宗旨，建立学生职业发展规划档案，开设《大学生职业生涯规划》《大学生就业指导》课程，开展生涯咨询、辅导等活动，进行学生素质拓展训练，提高学生就业竞争力；加强学校与用人单位的合作和交流，建设实习实践基地，努力开拓毕业生就业市场，帮助广大学生明确职业目标，科学地选择职业发展方向，从而顺利地走上工作岗位。

人事处

主要负责学校党的干部管理、党校工作和人事管理、师资队伍建设、职务评审、劳动工资与社会保障等工作。

教学训练与评估中心

中心下设培训部、研究部、办公室。

①培训部的主要职能：负责新进教师的教学技能训练;负责组织在职教师的教学培训;负责教育技术方面的培训;

负责对全校教师进行教育理论的培训;负责建设和管理微格教学实验室;负责对全校教师进行教育理念的培训;完成上级交办的其它任务。

②研究部的主要职能：负责组织开展教学方法研究；

负责对教师开展一对一的教学咨询;

负责完成每年的系列研究报告;

负责编辑出版《高等财经教育观察》（内参）； 负责编辑出版《高等教育财经研究》（公开出版）； 承担西南财高等教育学会（筹）秘书处的工作； 负责建设教学资料室;完成上级交办的其它任务。

③办公室的主要职能: 协助主任协调中心内部工作，细化中心工作计划;负责组织每年本科生、研究生综合性教学评估；

负责组织各类专业评估和专项性评估；

负责中心内部财务、资产、文件等的管理；

负责组织中心的各类会议；

负责中心网站的内容日常维护、完善和更新工作；

负责对外联络及来人来访的安排；

完成上级交办的其它任务。

6.档案馆

档案馆利用馆藏档案，积极为学校的教学、科研、管理等方面提供服务，为学校领导和职能部门的部分决策提供历史借鉴和参考依据。

7.基建处

基建处在学校分管领导的领导下，统一负责学校基本建设管理工作，处内设有工程部、经济技术部、总工办、招标办、财务室和材料室，是负责学校基本建设的职能部门，肩负着规划校园、建设校园和美化校园的重任。

①基建处参与校区建设总体规划设计，执行学校校区建设任务； ②参与学校基建工程项目可行性研究报告编制工作，承担建设审批手续的报批工作；

③按照校区总体规划和建设计划，参与学校基建项目的设计、施工、监理招标工作，办理学校基建项目向地方政府的报批、备案手续。进行建设项目的全过程管理，负责设计审核、施工现场管理和竣工资料审核，严格控制施工质量和项目投资，负责结算资料的审核和结算报审等工作。

8.科研处 编制学校科研规划、草拟各种科研管理规章制度、策划学校重大科研活动。

① 组织各类课题申报、立项及在研课题的中期检查、结项管理；组织科研成果的推荐、宣传和推广。

② 组织重要的学术交流、学术讲座和学术报告活动；举办和承办重要的学术会议。

③ 承担全校科研统计和信息收集整理的发布工作。④ 学校科研经费及各级各类课题经费管理。⑤ 承担校学术委员会办公室工作职责。

⑥ 承担学校科研成果评奖，学术专著出版申请、评议等组织工作。⑦ 校内科研日常管理和学校科研工作量年度考核计分工作。⑧ 承担学校职称评审工作的科研项目和科研成果审核及布展。⑨ 《经济学家》、《财经科学》编辑部行政管理工作。

⑩ 学校理论经济学、应用经济学、工商管理学三个博士后流动站日常管理工作。

⑪ 教育部人文社会科学重点研究基地——中国金融研究中心的管理工作。

⑫ 代表学校争取和组织承担各类横向课题，发挥教师、研究人员与社会联系的桥梁和纽带作用。

9.研究生部

招生办公室

①博士生、硕士生、港澳台学生等招生计划制定。

②招生宣传、报名、命题及考务工作。

③各类研究生录取工作。培养科

①博士生、硕士生培养方案制定与审核。

②研究生培养过程监控与质量评估。学位办公室

①校学位委员会日常事务，各类学位授予管理工作。

②学科建设及评估。

③研究生课程进修班管理工作。办公室

文件收发及档案管理、研究生信息及分析、对外联络及其它行政事务。

10.审计部

审计处的职能

实施监督、评价、控制和提供咨询服务。审计处的职责

① 对学校财务预算执行及财务决算进行审计；

② 对学校各二级核算单位的财务收支进行审计；

③ 对学校的基建及修缮工程项目进行审计； ④ 对学校各单位负责人进行任期经济责任审计；

⑤ 对学校各单位内部控制的建立、健全和有效进行内部控制评审； ⑥ 对专项教育资金、专项科研课题经费的管理和使用进行审计； ⑦ 对校办企业开展经济效益审计；

⑧ 对学校经济活动中的重点、热点问题进行专项审计或审计调查；

⑨ 对学校基本建设工程、维修工程及购买大宗物品、设备、材料的招投标活动进行审计监督；

⑩ 对学校领导、各职能部门提供审计咨询服务。

⑪ 对被审单位执行审计意见和审计结论的情况进行跟踪审计； ⑫ 完成学校领导交办的临时审计任务。

11.财务部

计划科职能 ① 全面负责计划科的业务工作、科内各岗位的组织协调工作和科内职工的政治思想工作。参与编制学校和二级单位预算、财务收支计划、资金的筹集和使用方案。具体负责控制、监督学校综合财务预算的执行。

② 参与学校对外投资、入股、借贷、担保、改建扩建工程、大规模修缮、大批物资购置等重大经济活动的前期调查分析和可行性论证工作，并以书面形式向处长及学校领导汇报。

③ 负责处内计算机系统的正常工作，包括财务软件的正常运行、网络畅通、系统的升级等，负责故障的排除及硬件的维修、更换等。④ 完成学校和处、科交给的其他工作。财务科职能

① 全面负责财务科的业务工作、科内各岗位的组织协调工作和科内职工的政治思想工作。

② 根据国家颁布的《中华人民共和国会计法》、《高等学校会计制度（试行）》以及学校或二级单位会计业务的需要，具体负责设置总帐、明细帐、日记帐和其他辅助性帐簿。根据国家政策规定和学校财务管理的发展变化情况，及时对会计科目进行调整。

③ 对学校和二级单位发生的经济业务依法进行会计核算，实行会计监督。④ 负责专项资金使用的登记和管理。⑤ 完成学校和处里交给的其他工作。资金结算中心职能

① 结算中心办理各开户单位的现金收付、转帐收付、创收单位的报销等结算业务。

② 根据学校批准，结算中心依据资金管理办法，对开户单位开展贷款业务。③ 结算中心坚持“优质服务、方便他人”的宗旨，严格按照管理办法记录计算各单位的资金收付发生情况，并及时将资金结存情况反馈给开户单位。④ 结算中心工作人员必须严格遵守国家的财政金融政策和纪律，做好服务工作，遵守职业道德，提高服务质量。发挥结算中心在调控融通资金方面的作用，提高资金的使用效益，更好地为教学科研服务。⑤ 完成学校和处里交给的其他工作。

12.国有资产管理处

① 贯彻执行国有资产管理的政策、法规、制度，负责组织协调校内有关职能部门制定修改完善学校国有资产管理的各项制度及其实施细则，报学校审批执行。

② 协助学校国有资产管理委员会工作，负责全面掌握学校国有资产的状况，参与学校国有资产规划、重大事项的论证、预算编制、综合统计报表的上报、资产的清查评估、产权的界定和纠纷的处理等管理工作。

③ 协助学校招标委员会的工作，负责学校招标委员会授权的物资设备及服务采购项目招投标业务的管理；负责组织大宗物资设备采购的项目论证、合同谈判与签署、项目验收与集中支付结算结项，以及使用效益的评估评价工作。

④ 负责学校实物资产定额的编制、年度固定资产采购预算的编制，固定资产统计报表的编制上报工作；

⑤ 负责全校另星设备和低值易耗品等物资的集中采购支付结算工作，以及集中采购商品库的管理、新增商品价格审查、竞价、供货商的管理等工作。⑥ 负责学校固定资产、无形资产的入产登记，分类分级核算，资产数据的完整准确。

⑦ 负责学校固定资产报废鉴定、报损责任追究、处置资产的上报审批，以及报废物资的回收、残值的竞价上缴等管理工作。

⑧ 负责学校物资设备及其他资源的的调配、调拨工作，挖掘资产使用潜力，发挥资源的使用效益。

⑨ 负责学校土地、房屋产权登记管理，房地产分类分级核算统计和报表的审核编制，以及公用房屋分配、使用调整等管理工作。⑩ 负责协调学校房屋维修、大宗特种设备的维保工作。⑪ 协助学校住房委员会的工作，负责教职工住宅产权管理和存量住宅的日常管理工作。

⑫ 负责全校教职工住房公积金和职工住房补贴的审核上报以及相关房改政策的执行管理工作；

⑬ 负责国有资产管理信息系统的建设、日常维护、数据的安全工作。

13.外事处

起草全校国际合作工作的发展规划；为学校领导提供咨询；协调全校外事活动，为院系的教学、科研和国际学术交流提供信息和联系服务；受上级部门委托，负责重大外事接待活动的策划、实施；校际交流计划的统筹管理，包括计划的制定、协议的拟订、交流项目的实施和运转情况的跟踪管理、服务；外国专家的聘请、报批、外事和生活管理；国际会议的审核报批；境外办学的联络、审核和报批；教职工因公出国（境）和学生因公出国（境）护照、签证（港澳通行证）的办理，代表学校签署对教职员工因私出国（境）的意见；校领导交办的其他各项事务。

14.校友总会办公室

①全面负责学校校友工作。做好校友工作办公室及校友总会秘书处的日常管理与服务工作。

②加强校友与母校，校友与校友间联系，发挥桥梁与纽带作用。加强校友基础工作建设，建立起学校校友工作的长效机制，密切校友与母校情感，通过发挥校友的积极作用，为学校高水平大学建设做出贡献。

③加强与校外地方校友分会或校友组织间的联系，指导地方校友分会或校友组织的工作，加强对院系校友活动的指导。

④加强校友宣传工作，采取积极措施，取得校友在资金、政策、环境方面对学校工作的支持，协助有关部门做好捐资捐赠工作和校友基金工作。

⑤做好校友信息收集、校友活动安排、返校聚会、来校接待、校友与学校合作事宜。

⑥负责学校纪念品工作，加强校名等无形资产的管理工作。负责“兰州大学”校徽、校庆标志、纪念品设计、开发、内部使用、有价转让等管理工作。⑦搞好校友网站建设，及时更新维护校友工作网站，开通校友间的互动平台，建立校友信息库，收集、保管好有关校友重要资料，方便校友的互动联系。⑧编印校友工作内部刊物，向校友通报学校的建设发展情况，通报校友会活动情况及校友情况。

⑨完成学校领导交办的其他工作。

15.保卫处

负责学校消防治安、校卫队、调研、停车管理、光华小区安全保卫、柳林校区安全保卫。

三、学院设置

1.金融学院

学院的办学理念是：厚基础、勤实践、今古学说史为先；宽口径、重前沿、国际国内自转换；培养一流的高素质金融人才。

2.保险学院

多年来，保险学院始终秉持“三个面向，一个定位——面向市场，面向社会，面向国际，定位培养”的办学理念，以培养理论与实践相结合的专业人才为宗旨，着力提高学生综合素质，形成了以财经类学校为背景，学院建制为依托，以保险学和社会保障互动为学科优势，以国际合作办学，顶岗实习，人才培养层次清晰为特色，被中国保监会主席吴定富称赞为中国保险人才培养的“西财模式”，在中国财经教育界独树一帜。

3.证券与期货学院

在学校的领导下，在理事单位的合作共建下，学院秉承“经世济民、孜孜以求”的西财精神，遵循“开放包容、竞争创新”的院训，坚持面向国际、面向市场、面向未来的办学理念，坚持开放办学、追求创新、突出特色的建院方针，主要面向证券、期货监管部门，交易所，证券、基金、期货公司以及公司证券事务，开展有针对性的特色人才培养；围绕学科前沿和国家重点需求开展证券期、货领域重大理论和实践问题的研究，努力为中国证券与期货业发展服务，努力把学院建设成为证券与期货业高素质人才培养、高水平科学研究、高品质社会服务的一个重要基地，为学校创建特色鲜明的高水平大学做出重要贡献。

4.经济学院

近年来，学院以探索和构建面向21世纪的理论经济学拔尖创新型高端人才培养模式为核心，以人才培养机制的创新与改革为突破口，以促进理论经济学教学内容、课程体系、实践环节、素质教育为重点，推进教学理念、机制和体系的创新，夯实学生的现代经济学理论基础，激发其创新潜能，形成有利于一流人才成长的培养体系，努力培养一批有智慧、有思想，哲学素养良好、历史学基础比较扎实，掌握并能熟练运用现代经济学研究方法，对现实经济问题有独立见解的拔尖创新型高端人才，满足国家对理论经济学人才的需要。

5.工商管理学院

工商管理学院本科人才培养的特色是：坚持“三个结合”，突出专业优势，培养具有实践能力和创新精神的企业经营管理人才，即理论与实践相结合、教学与科研相结合、继承与创新相结合下，发挥管理专业的优势，把我院学生培养为实践能力和创新精神并重的企业经营管理人才。

6.会计学院

西南财经大学会计学院历史悠久，学院前身会计系始建于1938年，由上海光华大学内迁成都时设立，已有近70年办学历史。我国第一号注册会计师、著名会计学家谢霖教授曾主持本学科工作。学院于1952年设立我国首批会计学专业；1981年设立会计学硕士点；1994年成为全国首批七所注册会计师专业方向试点院校之一；1996年设立会计学博士点；1998年成为省部级重点学科；2006年会计学专业被评为四川省品牌专业；2007年成为国家重点学科。会计学、财务管理在2001年被批准为四川省本科人才培养基地建设项目。

会计学院已形成博士后、博士、硕士、本科等多个办学层次。现有在校本科生2700余人，各类各层次研究生近1000人。

本科、硕士、博士层次分别设有会计学专业、财务管理专业。本科会计学专业下设CPA（注册会计师）专门化方向和会计国际化专业方向；硕士研究生层次设有会计理论研究、财务会计研究、成本管理会计研究、财务管理研究和审计与CPA理论研究等研究方向。博士研究生层次设有财务理论与国有资产研究、现代成本管理会计研究、资本市场财务与会计研究以及审计理论研究等研究方向。

7.财税学院

“科学研究与人才培养并重，专业发展与社会服务并举，打造优势品牌项目，成为我国财税改革与发展的重要思想库与智囊团”是学院的学科发展战略。“精财税，通财会，晓投资，培养宏微观管理精英；宽口径，厚基础，重能力，造就高素质复合型人才”是我们的办学理念。我们期望进一步提升学院和财税学科在国内外的影响力，建设一支有一流水平的学术队伍，打造求真、创新的科学探索精神；追求兼容并包，思想自由的精神内蕴；探究多元、高端的学术路径；形成宽松、自由的学术环境，使科学氛围与人文氛围相得益彰。

8.统计学院

学院现有全日制在校学生952人，其中本科生764人、硕士研究生161人、博士研究生26人。学院重视学生综合素质的培养，构造了开放性的人才培养机制，确立了“一个目标，二个基础，三个能力”的人才培养模式，即以培养具有良好理论素养、实践创新能力强的复合型人才为目标；重视学生数量分析基础、金融经济及管理理论基础；培养学生自主获取知识能力、分析解决问题能力和实践创新能力。近年来学院学生获得全国挑战杯创业大赛、全国数学建模锦标赛、全国优秀志愿服务集体等国家级、省部级荣誉数十项，学生专业素质及综合能力得到社会各界的高度认可，许多毕业生已锻炼成为我国金融机构、经济部门、政府部门以及公司企业的领导和业务骨干，一些毕业生还在国内外著名研究机构和高校任职、任教。

9.经济信息工程学院

为加强支付结算学科建设和人才培养，2005年，中国人民银行支付结算司、清算总中心与西南财经大学合作共建“西南财经大学支付结算研究中心”。中心以经济信息工程学院为依托，配合中国国家现代化支付系统（CNAPS）建设与发展需要，致力开展支付系统、支付工具、清算组织和监督机制等方面的研究工作。“中心”拥有全国高校唯一的“现代支付结算研究”方向博士和硕士学位授权点，表明了学校和学院在支付结算领域的特色和优势。力争3－5年内在支付结算体系理论和实务研究、支付系统技术研发及测试、支付结算学科建设和人才培养等方面形成特色，成为我国支付结算领域重要的学术研究机构、项目研发与测试基地和技术培训中心。

10.法学院

法学院法学专业为国家级特色专业、省级教学质量工程项目以及省法学本科人才培养基地，法学一级学科是省级重点学科，经济法教学团队为省级优秀教学团队。拥有经济法、民法、刑法、国际经济法、商法五门四川省精品课程。学院现有学生1400余人，其中，全日制在校本科生700余人，硕士研究生700余人，博士研究生50余人。二十年来，学院累计培养毕业生近三千人，并为全国党政系统和金融系统完成研究生课程等各类培训千余人。

11.经贸外语学院

学院下设英语专业系、商务英语系、通用外语系、外语课外学习指导中心、国际交流与合作中心、外语培训中心、外国文学文化研究所、语言学研究所、国际商务英语研究所、翻译与全球化研究中心、外语教育教学研究中心等教学科研机构；还设有金融系统全国出国培训备选人员外语考试（BFT）培训中心、全国金融专业英语证书考试培训中心和国际商务英语考试培训中心。

12.国际商学院

国际商学院以国际商务专业为新的增长点。国际商务专业先后于2003年、2007年获得教育部的批准，从2004年起开始招收国际商务专业本科学生，2008年起开始招收国际商务专业硕士研究生，建立了国际商务高级人才培养“本—硕”两级人才培养体系，并已发展成为四川省的重点学科。目前，正在积极努力，争取获得国际商务学博士学位授予权。

13.公共管理学院

经过近几年的发展，学院依托学校经济学、管理学的传统优势，逐步形成了“以经济学为导向，培养复合型、应用型管理人才”的办学特色，设有人才资源管理、行政管理两个本科专业。学院现有劳动经济学、公共经济制度与政策两个博士学位授权点；人力资源管理、劳动经济学、行政管理、公共经济制度与政策四个硕士学位授权点及公共管理硕士（MPA）专业学位授权点。14.马克思主义学院

马克思主义学院承担着西南财经大学全校本科学生、硕士和博士研究生的思想政治理论课的教学任务，承担着西南财经大学“马克思主义理论”一级学科硕士点和“思想政治教育”博士点的学科建设及人才培养任务，还承担着西南财经大学本科学生的部分通识课程的教学任务。学院现有硕士、博士研究生近百人。

15.经济数学学院

经济数学学院在长期的办学实践中，逐步形成了专业特色和学科优势，秉承以数学为本、财经铸魂、数经融合、特色发展的办学理念，着力培养高水平的经济数学复合型应用人才。人才培养质量稳步提高，历届考研率接近30%，就业率达98%。

16.通识教育学院&人文学院

作为基础教育学院，人文学院（通识教育学院）承担全校一年级本科生的管理工作。所有一年级本科学生集中在本学院接受以通识教育内容为主的综合教育，从二年级开始进入各个学院进行专业学习。这种培养模式和学习模式顺应了世界高等教育发展的潮流，是现代大学培养综合素质高、人文科学素养深厚、专业水平精湛、创新意识和实践能力强的新型人才的需要。

四、选择该种组织结构的原因

我们认为选择这种组织结构可以综合事业部制结构和混合结构的优势，也可以再一定层面上弥补两个结构的劣势。具体原因如下：

1.符合西南财大以科学发展观为指导，以抗震救灾伟大精神为动力，以内涵式发展为主题，以人才队伍建设和管理体制建设为抓手，重点抓战略、抓人才、抓文化、抓资源，进一步强化危机与进取意识、质量与创新意识、改革与发展意识，始终坚持走国际化、特色化、个性化、创新型的发展道路，为建设成为国内一流、部分学科国际知名的高水平研究型财经大学奠定坚实基础的战略目标。

2.符合适度超前原则。该种组织结构设计综合考虑组织的内、外部环境，组织的理念与文化价值观，组织的当前以及未来的发展战略等，是适应组织现实状况的。并且，随着组织的成长与发展，该种组织结构还有一定的拓展空间。

3.符合系统优化原则。该种组织设计简化了流程，有利于信息畅通、决策迅速、高度协调。充分考虑了交叉业务活动的协调性。

4.符合责权利对等原则。责权利相互对等，是组织正常运行的基本要求。权责不对等对组织危害极大，有权无责容易出现瞎指挥的现象；有责无权会严重挫伤员工的积极性，也不利于人才的培养。该种组织结构强调职责和权利的设置，使组织能够做到职责明确、权力对等、分配公平。5.符合职能专业化原则。该种组织结构进行了部门划分和权限分配，使各职能部门应做到分工明确。当然组织整体也不是独立的，而是各个部门间相互协调一致的。

6.符合稳定性与适应性相结合的原则。该种组织结构使组织既具有一定的稳定性，又能适应不稳定环境下的高度变化。

7.符合柔性结构。因为大学员工在群体中工作的机会较多，所以组织需要一种柔性的分权制结构。该种组织结构正是将权力下放给各个学院，这样就能很好的适应教职员工的需要。

第二篇：中国联通组织结构分析

中国联通组织结构分析

中国联合网络通信集团有限公司（简称“中国联通”）于2009年1月6日在原中国网通和原中国联通的基础上合并组建而成，在国内31个省（自治区、直辖市）和境外多个国家和地区设有分支机构，是中国唯一一家在纽约、香港、上海三地同时上市的电信运营企业，连续多年入选“世界500强企业”。

中国联通公司多年前在内部控制环境方面仍然存在一些缺陷：如相关经办人员缺乏职业道德，不讲诚信。存在故意舞弊行为；举报机制不健全。问题难以向上反映；责任追究制度不健全，作弊者无压力；监督机制不健全，相关部门不能及时发现问题，等到审计部门检查后事情真相才败露等。内部控制环境是直接造成各企业内部控制形式和内容差异的根本原因，对于我国大多数上市公司。不是没有建立相应的控制系统。而是由于存在于控制环境中的缺陷导致会计控制系统和管理控制系统的失效，根据电信的行业特点和中国联通的特殊性。对于中国联通控制环境显得尤为重要。对于中国联通而言。内部控制设计的重中之重是弥补当前控制环境中存在的缺陷。

一、组织结构调整的内容：

2010年1月8日，中国联通宣布，为了进一步理顺管理体制、充分整合资源、提高运行效率，中国联通近期对集团公司组织机构进行了调整。从调整情况看，中国联通充分考虑了原中国联通和原中国网通移动业务和固网业务的两大内容，将组织机构进行了新的划分，以便更好地发挥全业务运营的优势。以下为结构调整的具体内容：

一是在市场前端，整合市场部、个人客户部和家庭客户部，成立市场部和销售部。

二是在后台支撑方面，合并固网建设部门、固网运行维护部门和移动网络公司，组建中国联通网络分公司。同时，合并管理信息系统部和业务支撑系统部，成立信息化部。

三是在职能部门方面，合并风险管理部和法律事务部，成立法律与风险管理部。同时，将行政服务中心并入综合部，将财务共享中心并入财务部。四是整合研发机构，组建新的联通研究院。

五是整合新国信公司、中国号簿公司信息导航类业务，组建新的专业经营公司。

市场部和销售部的具体分工

文件提出了一些新成立的部门的具体分工，例如为了解决市场前端各客户群部门政出多门、多头对下，交叉扯皮、效率低下、营销资源不能共享等问题，整合市场部、个人客户部和家庭客户部，成立市场部和销售部。

市场部主要负责市场规划、经营计划、资费、品牌广告、业务管理以及协调监督等；

销售部主要负责2G/3G、固网、宽带以及融合业务、国际业务、新业务销售，负责终端、渠道管理等。

客服热线管理职责转移至客户服务部

联通还提出理顺客服热线管理职能，其中指出，为了解决客服热线双重管理、职责交叉问题，缩短管理链条，提高响应和处理的速度，将新国信公司负责的客服热线10010座席和运营管理职责、电话营销座席和服务支撑职责以及相应人员划转至客户服务部。

而各省级分公司在客户服务部下设客服呼叫中心，可根据情况在地市分公司设置客服呼叫中心。

另外，以整合资源，提升效率为目标，将固网建设、运维部门和移动网络公司合并，组建中国联通网络分公司(简称网络公司)，实现建设运维一体化管理。各省公司网络建设和运维部门也相应合并。

二、组织结构调整的比较：

组织构架调整前的问题：

1、总部职能部门繁多，且职能划分不清，造成决策缓慢，并难以促成公司整体的高效协调与凝合力。

2、总部与分公司权责划分不合理，致使业务发展受限，同时难以控制分公司渎职越限，以及资源浪费。

3、公司各部门及副总裁没有明确的损益责任与业绩标准，无法进行有效的考核。下图是联通公司结构调整后的结构图（图片来自麦肯锡分析）：

提高投资效率。

4、必须建立有效的机制及经营/管理流程，以确保分公司、业务单元和共享服务单元之间的高效协调。

5、总部职能部门的设置应清晰、精简，严格区分职能部门和业务单元对业绩的责任，即职能部门为成本中心，业务单元为损益中心。

6、实行总部对全公司财务、人力资源和审计的一条线管理。

7、关键岗位的任免应任人唯贤，不应考虑其原属单位或部门，确保人力资源得到充分利用，才能得到充分发挥。

第三篇：海尔组织结构分析

海尔组织结构分析

80年代，海尔同其他企业一样，实行的是“工厂制”。

集团成立后，1996年开始实行“事业部制”，集团由总部、事业本部、事业部、分厂四层次组成，分别承担战略决策和投资中心、专业化经营发展中心、利润中心、成本中心职能。

事业部———由集权向分权制转化的一种改革

事业部制是一种分权运作的形式，首创于20年代的美国通用汽车公司和杜邦公司。它是在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品和市场，实行独立核算。事业部内部在经营管理上则拥有自主性和独立性。这种组织结构形式最突出的特点是“集中决策，分散经营”，即总公司集中决策，事业部独立经营。这是在组织领导方式上由集权向分权制转化的一种改革。

海尔的事业部制，外面一般认为是学习或模仿日本的体制。实际上，它更多地学习参考了美国GE的管理体制。海尔在很多方面带有明显的GE痕迹。

美国GE的组织机构变迁经过了3个阶段：一是60年代的分权运作，促进了主业的增长和经营的多样化；二是70年代根据公司总财源的分配来安排下属单位的战略需求，让各下属公司建立战略事业单位，使全公司扩大了规模、增加了产品的种类并使利润持续不断地增长；三是到80年代进入战略经营管理时期，对前两个阶段的组织模式不断进行修正。

张瑞敏认为这种高度分权对市场销售具有有效刺激，但又发现，这种个体户式的拼杀，会造成各事业部之间盲目竞争，竞相重复使用内外资源，于大局不利，有可能形成单位销售额上升而集团整体投资回报率不高的局面，不利于集团重点扶持未来有发展前途的产业。因此，海尔对分权的大小、多少有自己战略性的考

虑。对“夕阳型”的产品尽可能分权划小经营单位，让其随行就市；而对“朝阳型”的产业，如未来的数字化家电，则要集中人力和财力，做大规模，确保竞争力。

果然，GE后来发现，公司的销售额大幅度增长了，但每股的红利并没有随着增长，与此同时，公司的投资回报率也下降了。

从超事业部到脱毛衣1972年起任GE董事长的雷金纳德·琼斯于1978年再次改组了公司的体制，实行“执行部制”，也就是“超事业部制”。这种体制就是在各个事业部上再建立一些“超事业部”，来统辖和协调各事业部的活动，也就是在事业部的上面又多了一级管理。在改组后的体制中，董事长琼斯和两名副董事长组成最高领导机构执行局，专管长期战略计划，负责和政府打交道，以及研究税制等问题。执行局下面设5个“执行部”，每个执行部由一名副总裁负责。执行部下共设有9个总部（实为集团），50个事业部，49个战略事业单位。各事业部的日常事务，以至有关市场、产品、技术、顾客等方面的战略决策，以前都必须向公司最高领导机构报告，而现在则分别向各执行部报告就行了。张瑞敏说，海尔的事业本部有些像GE1978年实行的“超事业部制”，它管了不少事业部，事业部下又管了不少项目和经营单位。像GE的5个执行部归副总裁领导一样，海尔的几位副总裁也分别领导着几大事业本部，总裁只管横向的几大中心，如财务中心、规模发展中心、资产运营中心、人力资源中心和企业文化中心等等。

韦尔奇接替琼斯后，对组织结构又作了大幅度的重新设计。他把组织的层级比做毛衣，当人外出穿了四件毛衣的时候，就很难感觉到外面的天气有多冷了。因此，韦尔奇撤销了事业部之上的管理机构，废除了战略事业单位，使自己能够

和事业部的领导人直接互动。这个新秩序的主要效果，就是赋予独立自主的事业部主管以权力，特别是大幅度扩大他们在资本配置上的权力，而这是管理上最重要的功能之一。改革以前，GE的组织就像多层的结婚蛋糕，改革后它像一个车轮，在中间有个轮轴，其外有轮辐向外延伸扩大。

有序的非平衡结构

在企业的运作方式上，海尔集团采取“联合舰队”的运行机制。集团总部作为“旗舰”以“计划经济”的方式协调下属企业。下属企业在集团内部是事业本部，对外则是独立法人，独立进入市场经营，发展“市场经济”，但在企业文化、人事调配、项目投资、财务预决算、技术开发、质量认证及管理、市场网络及服务等方面须听从集团的统一协调。用海尔人人都熟悉的话说，各公司可以“各自为战”，不能“各自为政”。张瑞敏说，集团所要求的，你必须执行，有问题我来负责、我来订正。你可以提出建议，但绝不许阳奉阴违。

从本质上说，海尔的组织结构经历了从直线职能式结构到矩阵结构再到市场链结构的三次大变迁。直线职能式结构就像一个金字塔，下面是最普通的员工，最上面是厂长、总经理。它的好处就是比较容易地控制到终端。直线职能在企业小的时候，“一竿子抓到底”，反应非常快。但企业大了这样就不行了。最大的弱点就是对市场反应太慢。为了克服这一问题，海尔改用矩阵结构。横坐标是职能部门，包括计划、财务、供应、采购；纵坐标就是不同的项目。对职能部门来讲，横纵坐标相互的接点就是要抓的工作。这种组织形式的企业发展多元化的阶段可以比较迅速地动员所有的力量来推进新项目。

在论述海尔组织结构的变迁时，张瑞敏再次强调了“有序的非平衡结构”：“整个组织结构的变化缘自我们组织创新的观点，就是企业要建立一个有序的非

平衡结构。一个企业如果是有序的平衡结构，这个企业就是稳定的结构，是没有活力的。但如果一个企业是无序的非平衡，肯定就是混乱的。我们在建立一个新的平衡时就要打破原来的平衡，在非平衡时再建立一个平衡。就像人的衣服一样，人长大了服装就要改，如果不改肯定要束缚这个人的成长。”

第四篇：民营企业组织结构分析

民营企业组织结构的特点

规范化程度不高

专门化程度不高

标准化程度不高

集权化程度高

职业化程度不高

内部关系复杂

与市场竞争要求存在较大差距

信息传递速度慢，容易失真

决策速度慢，市场反应迟缓

业务人员处理日常事务需要逐级汇报

市场压力上移，下属单位责任不到位

主要问题

未能充分考虑员工利益，企业缺乏凝聚力、分配不公,是大多数员工认为企业内部面临的主要问题

企业职能和岗位职责界定不清，进一步弱化了企业的管理控制能力

每种结构形式，无论是职能制、事业部制还是矩阵制，都只是一种工具，本身无所谓好坏，关键是这种工具能否使组织运行更有效率，实现内部责权关系和外部环境要求之间的协调一致，但是很多企业目前的组织结构已经表现出一些效率低下的特征：

决策滞后或质量不高:企业存在着大量问题需要经理以上的人员做出决策，导致决策者负担过重，难以保证决策质量

横向协调不畅:各部门习惯于将问题拿到总经理办公会上或者晨会上讨论，部门之间缺少积极主动的横向沟通

部门本位主义严重:采购部门重价格轻质量、生产部门重产量轻市场、销售部门重销售轻渠道，他们总体上表现为重本部门的短期利益，忽视企业的整体目标

第五篇：联想IBM组织结构分析

联想与IBM组织结构比较

一． 公司介绍

1.联想

联想是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。1996年开始，联想电脑销量位居中国国内市场首位。2004年4月1日，联想集团的英文名称由“Legend”改为现在的“Lenovo”。“Lenovo”是个混成词，“Le”来自“Legend”，“-novo”是一个假的拉丁语词，从“新的(nova)”而来。同年，联想以17.5亿美元(12.5亿美元以及IBM的5亿美元欠债)的价格收购 IBM PC事业部，并获得在5年内使用IBM品牌权，成为全球第三大PC厂商。联想的总部设在纽约的Purchase，同时在中国北京和美国北卡罗来纳州的罗利设立两个主要运营中心，通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟，新联想的销售网络遍及全世界。联想在全球有19000多名员工。研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美国北卡罗来纳州的罗利。联想和 IBM 宣布达成协议，联想将收购 IBM 全球个人电脑（台式电脑和笔记本电脑）业务。新联想将成为全球个人电脑行业的第三大供应商。

2007年加入了idea品牌

2008年联想总营收达到167.88亿美元，首度进入全球500强企业排行榜，排名第499位。2.IBM 国际商业机器公司，或万国商业机器公司，简称IBM（International Business Machines Corporation），公司网址：www.xiexiebang.com。总公司在纽约州阿蒙克市公司，1911年创立于美国，是全球最大的信息技术和业务解决方案公司，目前拥有全球雇员 30万多人，业务遍及 160多个国家和地区。2006年，IBM 公司的全球营业收入达到 914亿美元。该公司创立时的主要业务为商用打字机，及后转为文字处理机，然后到计算机和有关的服务。

在过去的九十多年里，世界经济不断发展，现代科学日新月异，IBM 始终以超前的技术、出色的管理和独树一帜的产品领导着全球信息工业的发展，保证了世界范围内几乎所有行业用户对信息处理的全方位需求。众所周知，早在 1969年，阿波罗宇宙飞船载着三名宇航员，肩负着人类的使命，首次登上了月球；1981年哥伦比亚号航天飞机又成功地飞上了太空。这两次历史性的太空飞行都凝聚着 IBM 无与伦比的智慧。

IBM创始人为老托马斯·沃森,后来公司在他的儿子小托马斯·沃森的率领下开创了计算机时代。

IBM现任CEO为Samuel Palmisano,音译萨缪尔·帕米沙诺, 他的中文名叫彭明盛。

IBM中国, 也即 IBM(国际商业机器有限公司)大中华区现任董事长是周伟焜（Henry Chow）, 2007年初由钱大群担任CEO。

IBM 为计算机产业长期的领导者，在大型/小型机和便携机(ThinkPad)方面的成就最为瞩目。其创立的个人计算机(PC)标准，至今仍被不断的沿用和发展。

另外，IBM还在大型机，超级计算机（主要代表有深蓝和蓝色基因），UNIX，服务器方面领先业界。

软件方面，IBM软件部(Software Group)整合有五大软件品牌，包括Lotus, WebSphere, DB2, Rational, Tivoli，在各自方面都是软件界的领先者或强有力的竞争者。99年以后,微软的总体规模才超过IBM软件部。截止目前,IBM软件部也是世界第二大软件实体。

IBM 还在材料、化学、物理等科学领域有很大造诣。硬盘技术即为IBM所发明，扫描隧道显微镜(STM)，铜布线技术，原子蚀刻技术也为IBM研究院发明。

IBM目前仍然保持着拥有全世界最多专利的地位。自 1993年起，IBM连续十三年出现在全美专利注册排行榜的榜首位置。到2002年，IBM的研发人员共累积荣获专利22358项，这一记录史无前例，远远超过IT界排名前十一大美国企业所取得的专利总和，这11家IT强手包括：惠普、英特尔、Sun、微软、戴尔等.IBM在2005年提出了2,941项专利申请，虽然少于2004年的3,248项专利申请，但是仍旧将第二名甩开很大的距离。

二． 组织结构分析

IBM IBM公司作为备受世人尊重的公司。受人尊重的原因，其中之一是能够在近百年的历史过程中，多次领导产业革命，尤其是在IT行业中，制定多项标准，并努力帮助客户成功。另，该公司一直在世界500强中位居前列。最最重要的是，其受人尊重的原因在于，IBM公司近百年的历史当中，一直坚持遵守“沃森哲学”，而IBM的组织结构同意是通过时间考证。

IBM 并不把自身定位为一个服务于低端，大众市场的，以低成本见长的企业，它的组织结构和运作特点符合其为高端高利润市场服务的特点。PC 部门作为一个分支机构，也不可避免的带有了这种“高贵血统”。IBM 的整体组织结构如下，是一个典型的网状结构：

IBM 通常以横向和纵向来组织营销，在纵向上，所有销售组织以行业（如金融，制造，运输，中小企业，石油化工等等）为纵向组织销售，强调客户关系和行业的深入，因此，包括 IBM ＰＣ在内的所有产品分横向排列，称为产品组。包括硬件（大型机，高端服务器，ＩＢＭ ＰＣ），软件，服务，等等。每一格有两个汇报体系，即纵向汇报到行业销售，横向汇报到产品线上。可见，该网状的组织结构在管理复杂度，汇报关系，沟通成本，运作效率，管理成本上都要求很高，同时，部门之间的权责定义要非常明确，主和次的汇报线要定义的非常明确，否则会引出许多沟通的成本。正是由于这个复杂的网状组织，ＩＢＭ的反应迟缓，被行业戏称为“大象“。为了加强有效管理，ＩＢＭ不得不采用了泰勒式的管理方式来加快组织运作和沟通。

1.管理层次很深。在中国，据我所知，从一个普通工程师到ＩＢＭ中国总经理大概有９层管理层。由于管理层次很深，ＩＢＭ部门中有许多高级经理在ＩＢＭ已经工作了１５年以上，因循守旧，深受ＩＢＭ“深蓝”文化的影响并对此深信不疑。这可能是新联想文化整合的一个难题。

2.每一个位置上的权力和责任被清楚的定义，因此，ＩＢＭ的员工在流程创新上是缺乏主动的。这点在ＩＴ行业里都有共识。ＩＢＭ的员工往往离开ＩＢＭ到其它公司以后，缺乏主动意识和创新动力，工作上“等，要，拿”的思想比较严重。同时，由于工作职责定义关系，往往一个大的销售案子中有７，８个不同的角色，如产品销售，解决方案顾问，销售经理，服务销售经理，等等，这样庞大的销售组织带来的是流程的复杂，时间的浪费和效率的降低。但是对于特别大的单子却十分有效，显示了一个公司的实力和完善的解决方案的能力。因此，该销售的组织方式是对大不对小，对高（端）不对低（端）。

3.尽管对外宣称尊重个人，实质上ＩＢＭ不鼓励权力下发。实际上ＩＢＭ是采取集权方式。各个地区在标准合同的修改，合同条款的本地化，以及价格的审批上的权限是有限的。尤其在合同主要的条款上各个地区是没有修改权力的。同时，各个阶层的老板都有明确的审批权限，越权处理是会造成严重处分的。笔者之一经历过一个案例，一个普通的合同审核大概要有至少７个部门以上的主管同意才能够拿给客户讨论。在审查阶段会有许多职能部门提出各种问题，来规避风险。该管理方式对于大的风险型项目特别有效。笔者之一在ＩＢＭ几年工作经历中，较少发现项目在实施中出现重大问题的情况，就源于合同的完善管理。但是，该流程放在 PC 行业，就成为了不利因素。该行业技术成熟，风险较低，如果采取该种方式，就会运作效率下降。对市场反应迟钝。这是戴尔电脑取胜 IBM 的主要原因之一。4.IBM 人员有较高的薪水水平。在中国，平均工资大概在年薪 20 万元左右，而且，由于福利非常好，公司在人员的费用方面支出很大。这一点上与中国 PC 行业的平均工资差别很大。旧联想大概平均工资在 7 万元左右。两个组织合并后，尤其联想承诺不降工资，不裁员，这将是一个很大的挑战。当年 IBM 收购普华永道，由于两边的工资有差异，就引起了很多内部矛盾。

从IBM中国公司网站可以查到以下文字“IBM 中国公司，正秉承“成就客户、创新为要、诚信负责”的核心价值观，引领中国客户共同走向随需应变的转型之路。”，其引号中的内容，正是“沃森哲学”对客户态度的表述。

联想集团

1998年的联想集团采用的是事业部制的组织结构，按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门，即事业部。如产品品种较多，每种产品都能形成各自市场的大企业，可按产品设置若干事业部，凡与该产品有关的设计、生产、技术、销售、服务等业务活动，均组织在这个产品事业部之中，由该事业部总管；在销售地区广、工厂分散的情况下，企业可按地区划分事业部；如果顾客类型和市场不同，还可按顾客（市场）成立事业部。这样，每个事业部都有自己的产品或服务的生产经营全过程，为企业贡献出一份利润。

联想事业部制是总公司下面按产品、地区、业务范围划分事业部分公司。事业部分公司自主经营，独立核算。其特征是：决策权并不完全集中于公司最高管理层，而是分权给事业部，有利于它们统一管理、独立核算；公司最高管理层摆脱了日常事务，集中精力进行重大决策的研究；公司的适应性强；适于规模大，产品种类多，经营范围广，分地区经营，技术上，生产上可以相互独立进行的企业； 管理层次多，管理费用高，各事业部协助比较困难，易产生各自为政、本位主义的倾向。

现在的联想组织架构图

联想实现收购 IBM PC事业部后组织结构发生了转变，以类化的形式与IBM相似的联想式的矩阵型组织结构，结合了职能型组织和项目型组织的优点，克服了二者的缺点。主要表现为：

★有了直接对项目负责的人

★能够以项目为导向

★有了客户问题处理中心

★协调工作由项目管理队伍承担

★能够明确责任

★资源来自各职能部门，并且这些资源可在不同项目中共享

★专业人员在技术上可相互支持 ★各专业员工组织上仍归属其职能部门，因此项目结束后，员工“有家可归”

项目组织与职能部门同时存在，既发挥职能部门纵向优势，又发挥项目组织横向优势。专业职能部门是永久性的，项目组织是临时性的。职能部门负责人对参与项目组织的人员有组织调配和业务指导的责任，项目经理将参与项目组织的职能人员在横向上有效地组织在一起。项目经理对项目的结果负责，而职能经理则负责为项目的成功提供所需资源。

钜阵型组织是一种混合体，是职能型组织结构和项目型组织结构的混合。它既有项目型组织结构注重项目和客户（业主）的特点，也保留了职能型组织结构的职能特点。这种结构将职能与任务很好地结合在一起，既可满足对专业技术的要求，又可满足对每一项目任务快速反应的要求。对于现在IT行业快速发展提高了适应能力。

三．总结

一个公司是否成功，关键看文化是否支持公司的目标方向。由于 IBM 面对的复杂的企业解决方案市场，客户差异程度大，人员要求高，因此，我们认为这种网状的组织和不同专业人员组成的方案队伍的方式非常适合该行业特点。目前，恐怕还没有哪一家在面对高端高利润市场上能够有 IBM 强大的竞争能力。在微软公司目的之一就是建立在企业级用户市场上和 IBM 抗衡的能力，但目前客观来说，两家公司在这个市场上还是有较大差距。但是，尺有所长，寸有所短，该文化和组织方式放在大众化的低端消费者的 PC 市场上，就成为了不利因素了:反应迟钝，运作成本高昂，人员负担重，缺乏进取精神和市场创新意识等，反之都是戴尔电脑的强项，因此，可见联想和IBM结合如果想成功，新公司的文化必须进行变革，组织结构的机动性与灵活性与应变能力成为成功的踏板，充分发挥组织结构的优势进行新一代的电子商务革命。