中国联通组织结构分析(精)

第一篇：中国联通组织结构分析(精)

中国联通组织结构分析

中国联合网络通信集团有限公司(简称“中国联通”于2009年1月6日在原中国网通和原中国联通的基础上合并组建而成,在国内31个省(自治区、直辖市和境外多个国家和地区设有分支机构,是中国唯一一家在纽约、香港、上海三地同时上市的电信运营企业,连续多年入选“世界500强企业”。

中国联通公司多年前在内部控制环境方面仍然存在一些缺陷:如相关经办人员缺乏职业道德,不讲诚信。存在故意舞弊行为;举报机制不健全。问题难以向上反映;责任追究制度不健全,作弊者无压力;监督机制不健全,相关部门不能及时发现问题,等到审计部门检查后事情真相才败露等。内部控制环境是直接造成各企业内部控制形式和内容差异的根本原因,对于我国大多数上市公司。不是没有建立相应的控制系统。而是由于存在于控制环境中的缺陷导致会计控制系统和管理控制系统的失效,根据电信的行业特点和中国联通的特殊性。对于中国联通控制环境显得尤为重要。对于中国联通而言。内部控制设计的重中之重是弥补当前控制环境中存在的缺陷。

一、组织结构调整的内容: 2010年1月8日,中国联通宣布,为了进一步理顺管理体制、充分整合资源、提高运行效率,中国联通近期对集团公司组织机构进行了调整。从调整情况看,中国联通充分考虑了原中国联通和原中国网通移动业务和固网业务的两大内容,将组织机构进行了新的划分,以便更好地发挥全业务运营的优势。以下为结构调整的具体内容: 一是在市场前端,整合市场部、个人客户部和家庭客户部,成立市场部和销售部。

二是在后台支撑方面,合并固网建设部门、固网运行维护部门和移动网络公司,组建中国联通网络分公司。同时,合并管理信息系统部和业务支撑系统部,成立信息化部。

三是在职能部门方面,合并风险管理部和法律事务部,成立法律与风险管理部。同时,将行政服务中心并入综合部,将财务共享中心并入财务部。

四是整合研发机构,组建新的联通研究院。

五是整合新国信公司、中国号簿公司信息导航类业务,组建新的专业经营公司。

市场部和销售部的具体分工

文件提出了一些新成立的部门的具体分工,例如为了解决市场前端各客户群部门政出多门、多头对下,交叉扯皮、效率低下、营销资源不能共享等问题,整合市场部、个人客户部和家庭客户部,成立市场部和销售部。

市场部主要负责市场规划、经营计划、资费、品牌广告、业务管理以及协调监督等;销售部主要负责2G/3G、固网、宽带以及融合业务、国际业务、新业务销售,负责终端、渠道管理等。

客服热线管理职责转移至客户服务部

联通还提出理顺客服热线管理职能,其中指出,为了解决客服热线双重管理、职责交叉问题,缩短管理链条,提高响应和处理的速度,将新国信公司负责的客服热线10010座席和运营管理职责、电话营销座席和服务支撑职责以及相应人员划转至客户服务部。

而各省级分公司在客户服务部下设客服呼叫中心,可根据情况在地市分公司设置客服呼叫中心。

另外,以整合资源,提升效率为目标,将固网建设、运维部门和移动网络公司合并,组建中国联通网络分公司(简称网络公司,实现建设运维一体化管理。各省公司网络建设和运维部门也相应合并。

二、组织结构调整的比较: 组织构架调整前的问题:

1、总部职能部门繁多,且职能划分不清,造成决策缓慢,并难以促成公司整体的高效协调与凝合力。

2、总部与分公司权责划分不合理,致使业务发展受限,同时难以控制分公司渎职越限,以及资源浪费。

3、公司各部门及副总裁没有明确的损益责任与业绩标准,无法进行有效的考核。下图是联通公司结构调整后的结构图(图片来自麦肯锡分析: UNC990903BJ(gb-ORG-Int.6 党群部门(含机关党委、工会、团委 联通目前的组织结构 股东大会董事会总经理 监事会

电子分公司电力分公司铁路分公司第一分公司各省/直辖市分公司(30联通进出口公司

中国联合通信(香港公司联通寻呼公司联通卫星通讯 公司联通人科贸公司北京实华开信息网络公司 计划单列市分公司(2

其它子 公司/关联公 司(5各市分公司(219 营业部/网点

综合部企业发展部计划部财务部技术部市场经营部运行维护部移动通信部固定通信部数据通信部国际部人力资源部审计室监察室

分公司 子公司

改组后的结构,8月

说明:分公司和子公司的数目还未最后 确定,联通也计划做进一步调整 以及各部门职责综述: UNC990903BJ(gb-ORG-Int.15 产品业务单元、各地分公司、共享服务单元职责综述 资料来源:麦肯锡分析 总裁 董事会

各地分公司

•面向不同的客户群体(大公司、中小企业客户及个人用户,按各产品、业务单元提供的服务产品定价及销售费用销售产品

•向产品业务单元反馈用户需求

•负责当地网络(移动、寻呼、固定及数据的用户接入网的建设、运行和维护•提供客户服务及技术支持

•负责本地销售目标的完成及本地经营活动费用的控制 年度业务计划 年度业务计划 产品业务单元

•负责本业务的总体发展战略(包括移动及寻呼网络的全国性规划及损益•开发本业务新的服务项目,确定价格、计划全国营销,制定全国销售策略•根据本业务发展的要求,对全国网络服务单元提出网络要求

•负责本单元总体销售,营销与服务质量标准的完成 全国网络

•根据全公司发展的需求及各产品业务单元的要求,综合规划、建设全国骨干网络,并进行网络的运行维护•按照制定的“服务质量协议”向各业务单元提供网络服务

•负责全国网络传输质量,保证良好运行与资本的控制 全国网络管理 信息系统

共享服务单元

产品业务单元客户服务/计费结算中心 寻呼

数据通信固定通信 互联网/电子商务移动通信 各地分公司

联通组织结构改组应注意:

1、组织结构的设计以市场及用户的需求和最有效地向用户提供服务为出发点。

2、在充分考虑到客户/市场面向的同时,组织结构的设计应确保各业务自身的成长及发展,特别是新兴业务的成长与发展。

3、集中规划、建设、运行、维护为各业务所共享的资产,以避免重复投资, 提高投资效率。

4、必须建立有效的机制及经营/管理流程,以确保分公司、业务单元和共享服务单元之间的高效协调。

5、总部职能部门的设置应清晰、精简,严格区分职能部门和业务单元对业绩的责任,即职能部门为成本中心,业务单元为损益中心。

6、实行总部对全公司财务、人力资源和审计的一条线管理。

7、关键岗位的任免应任人唯贤,不应考虑其原属单位或部门,确保人力资源得到充分利用,才能得到充分发挥。

第二篇：中国联通组织结构分析

中国联通组织结构分析

中国联合网络通信集团有限公司（简称“中国联通”）于2009年1月6日在原中国网通和原中国联通的基础上合并组建而成，在国内31个省（自治区、直辖市）和境外多个国家和地区设有分支机构，是中国唯一一家在纽约、香港、上海三地同时上市的电信运营企业，连续多年入选“世界500强企业”。

中国联通公司多年前在内部控制环境方面仍然存在一些缺陷：如相关经办人员缺乏职业道德，不讲诚信。存在故意舞弊行为；举报机制不健全。问题难以向上反映；责任追究制度不健全，作弊者无压力；监督机制不健全，相关部门不能及时发现问题，等到审计部门检查后事情真相才败露等。内部控制环境是直接造成各企业内部控制形式和内容差异的根本原因，对于我国大多数上市公司。不是没有建立相应的控制系统。而是由于存在于控制环境中的缺陷导致会计控制系统和管理控制系统的失效，根据电信的行业特点和中国联通的特殊性。对于中国联通控制环境显得尤为重要。对于中国联通而言。内部控制设计的重中之重是弥补当前控制环境中存在的缺陷。

一、组织结构调整的内容：

2010年1月8日，中国联通宣布，为了进一步理顺管理体制、充分整合资源、提高运行效率，中国联通近期对集团公司组织机构进行了调整。从调整情况看，中国联通充分考虑了原中国联通和原中国网通移动业务和固网业务的两大内容，将组织机构进行了新的划分，以便更好地发挥全业务运营的优势。以下为结构调整的具体内容：

一是在市场前端，整合市场部、个人客户部和家庭客户部，成立市场部和销售部。

二是在后台支撑方面，合并固网建设部门、固网运行维护部门和移动网络公司，组建中国联通网络分公司。同时，合并管理信息系统部和业务支撑系统部，成立信息化部。

三是在职能部门方面，合并风险管理部和法律事务部，成立法律与风险管理部。同时，将行政服务中心并入综合部，将财务共享中心并入财务部。四是整合研发机构，组建新的联通研究院。

五是整合新国信公司、中国号簿公司信息导航类业务，组建新的专业经营公司。

市场部和销售部的具体分工

文件提出了一些新成立的部门的具体分工，例如为了解决市场前端各客户群部门政出多门、多头对下，交叉扯皮、效率低下、营销资源不能共享等问题，整合市场部、个人客户部和家庭客户部，成立市场部和销售部。

市场部主要负责市场规划、经营计划、资费、品牌广告、业务管理以及协调监督等；

销售部主要负责2G/3G、固网、宽带以及融合业务、国际业务、新业务销售，负责终端、渠道管理等。

客服热线管理职责转移至客户服务部

联通还提出理顺客服热线管理职能，其中指出，为了解决客服热线双重管理、职责交叉问题，缩短管理链条，提高响应和处理的速度，将新国信公司负责的客服热线10010座席和运营管理职责、电话营销座席和服务支撑职责以及相应人员划转至客户服务部。

而各省级分公司在客户服务部下设客服呼叫中心，可根据情况在地市分公司设置客服呼叫中心。

另外，以整合资源，提升效率为目标，将固网建设、运维部门和移动网络公司合并，组建中国联通网络分公司(简称网络公司)，实现建设运维一体化管理。各省公司网络建设和运维部门也相应合并。

二、组织结构调整的比较：

组织构架调整前的问题：

1、总部职能部门繁多，且职能划分不清，造成决策缓慢，并难以促成公司整体的高效协调与凝合力。

2、总部与分公司权责划分不合理，致使业务发展受限，同时难以控制分公司渎职越限，以及资源浪费。

3、公司各部门及副总裁没有明确的损益责任与业绩标准，无法进行有效的考核。下图是联通公司结构调整后的结构图（图片来自麦肯锡分析）：

提高投资效率。

4、必须建立有效的机制及经营/管理流程，以确保分公司、业务单元和共享服务单元之间的高效协调。

5、总部职能部门的设置应清晰、精简，严格区分职能部门和业务单元对业绩的责任，即职能部门为成本中心，业务单元为损益中心。

6、实行总部对全公司财务、人力资源和审计的一条线管理。

7、关键岗位的任免应任人唯贤，不应考虑其原属单位或部门，确保人力资源得到充分利用，才能得到充分发挥。

第三篇：海尔组织结构分析

海尔组织结构分析

80年代，海尔同其他企业一样，实行的是“工厂制”。

集团成立后，1996年开始实行“事业部制”，集团由总部、事业本部、事业部、分厂四层次组成，分别承担战略决策和投资中心、专业化经营发展中心、利润中心、成本中心职能。

事业部———由集权向分权制转化的一种改革

事业部制是一种分权运作的形式，首创于20年代的美国通用汽车公司和杜邦公司。它是在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品和市场，实行独立核算。事业部内部在经营管理上则拥有自主性和独立性。这种组织结构形式最突出的特点是“集中决策，分散经营”，即总公司集中决策，事业部独立经营。这是在组织领导方式上由集权向分权制转化的一种改革。

海尔的事业部制，外面一般认为是学习或模仿日本的体制。实际上，它更多地学习参考了美国GE的管理体制。海尔在很多方面带有明显的GE痕迹。

美国GE的组织机构变迁经过了3个阶段：一是60年代的分权运作，促进了主业的增长和经营的多样化；二是70年代根据公司总财源的分配来安排下属单位的战略需求，让各下属公司建立战略事业单位，使全公司扩大了规模、增加了产品的种类并使利润持续不断地增长；三是到80年代进入战略经营管理时期，对前两个阶段的组织模式不断进行修正。

张瑞敏认为这种高度分权对市场销售具有有效刺激，但又发现，这种个体户式的拼杀，会造成各事业部之间盲目竞争，竞相重复使用内外资源，于大局不利，有可能形成单位销售额上升而集团整体投资回报率不高的局面，不利于集团重点扶持未来有发展前途的产业。因此，海尔对分权的大小、多少有自己战略性的考

虑。对“夕阳型”的产品尽可能分权划小经营单位，让其随行就市；而对“朝阳型”的产业，如未来的数字化家电，则要集中人力和财力，做大规模，确保竞争力。

果然，GE后来发现，公司的销售额大幅度增长了，但每股的红利并没有随着增长，与此同时，公司的投资回报率也下降了。

从超事业部到脱毛衣1972年起任GE董事长的雷金纳德·琼斯于1978年再次改组了公司的体制，实行“执行部制”，也就是“超事业部制”。这种体制就是在各个事业部上再建立一些“超事业部”，来统辖和协调各事业部的活动，也就是在事业部的上面又多了一级管理。在改组后的体制中，董事长琼斯和两名副董事长组成最高领导机构执行局，专管长期战略计划，负责和政府打交道，以及研究税制等问题。执行局下面设5个“执行部”，每个执行部由一名副总裁负责。执行部下共设有9个总部（实为集团），50个事业部，49个战略事业单位。各事业部的日常事务，以至有关市场、产品、技术、顾客等方面的战略决策，以前都必须向公司最高领导机构报告，而现在则分别向各执行部报告就行了。张瑞敏说，海尔的事业本部有些像GE1978年实行的“超事业部制”，它管了不少事业部，事业部下又管了不少项目和经营单位。像GE的5个执行部归副总裁领导一样，海尔的几位副总裁也分别领导着几大事业本部，总裁只管横向的几大中心，如财务中心、规模发展中心、资产运营中心、人力资源中心和企业文化中心等等。

韦尔奇接替琼斯后，对组织结构又作了大幅度的重新设计。他把组织的层级比做毛衣，当人外出穿了四件毛衣的时候，就很难感觉到外面的天气有多冷了。因此，韦尔奇撤销了事业部之上的管理机构，废除了战略事业单位，使自己能够

和事业部的领导人直接互动。这个新秩序的主要效果，就是赋予独立自主的事业部主管以权力，特别是大幅度扩大他们在资本配置上的权力，而这是管理上最重要的功能之一。改革以前，GE的组织就像多层的结婚蛋糕，改革后它像一个车轮，在中间有个轮轴，其外有轮辐向外延伸扩大。

有序的非平衡结构

在企业的运作方式上，海尔集团采取“联合舰队”的运行机制。集团总部作为“旗舰”以“计划经济”的方式协调下属企业。下属企业在集团内部是事业本部，对外则是独立法人，独立进入市场经营，发展“市场经济”，但在企业文化、人事调配、项目投资、财务预决算、技术开发、质量认证及管理、市场网络及服务等方面须听从集团的统一协调。用海尔人人都熟悉的话说，各公司可以“各自为战”，不能“各自为政”。张瑞敏说，集团所要求的，你必须执行，有问题我来负责、我来订正。你可以提出建议，但绝不许阳奉阴违。

从本质上说，海尔的组织结构经历了从直线职能式结构到矩阵结构再到市场链结构的三次大变迁。直线职能式结构就像一个金字塔，下面是最普通的员工，最上面是厂长、总经理。它的好处就是比较容易地控制到终端。直线职能在企业小的时候，“一竿子抓到底”，反应非常快。但企业大了这样就不行了。最大的弱点就是对市场反应太慢。为了克服这一问题，海尔改用矩阵结构。横坐标是职能部门，包括计划、财务、供应、采购；纵坐标就是不同的项目。对职能部门来讲，横纵坐标相互的接点就是要抓的工作。这种组织形式的企业发展多元化的阶段可以比较迅速地动员所有的力量来推进新项目。

在论述海尔组织结构的变迁时，张瑞敏再次强调了“有序的非平衡结构”：“整个组织结构的变化缘自我们组织创新的观点，就是企业要建立一个有序的非

平衡结构。一个企业如果是有序的平衡结构，这个企业就是稳定的结构，是没有活力的。但如果一个企业是无序的非平衡，肯定就是混乱的。我们在建立一个新的平衡时就要打破原来的平衡，在非平衡时再建立一个平衡。就像人的衣服一样，人长大了服装就要改，如果不改肯定要束缚这个人的成长。”

第四篇：民营企业组织结构分析

民营企业组织结构的特点

规范化程度不高

专门化程度不高

标准化程度不高

集权化程度高

职业化程度不高

内部关系复杂

与市场竞争要求存在较大差距

信息传递速度慢，容易失真

决策速度慢，市场反应迟缓

业务人员处理日常事务需要逐级汇报

市场压力上移，下属单位责任不到位

主要问题

未能充分考虑员工利益，企业缺乏凝聚力、分配不公,是大多数员工认为企业内部面临的主要问题

企业职能和岗位职责界定不清，进一步弱化了企业的管理控制能力

每种结构形式，无论是职能制、事业部制还是矩阵制，都只是一种工具，本身无所谓好坏，关键是这种工具能否使组织运行更有效率，实现内部责权关系和外部环境要求之间的协调一致，但是很多企业目前的组织结构已经表现出一些效率低下的特征：

决策滞后或质量不高:企业存在着大量问题需要经理以上的人员做出决策，导致决策者负担过重，难以保证决策质量

横向协调不畅:各部门习惯于将问题拿到总经理办公会上或者晨会上讨论，部门之间缺少积极主动的横向沟通

部门本位主义严重:采购部门重价格轻质量、生产部门重产量轻市场、销售部门重销售轻渠道，他们总体上表现为重本部门的短期利益，忽视企业的整体目标

第五篇：联想IBM组织结构分析

联想与IBM组织结构比较

一． 公司介绍

1.联想

联想是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。1996年开始，联想电脑销量位居中国国内市场首位。2004年4月1日，联想集团的英文名称由“Legend”改为现在的“Lenovo”。“Lenovo”是个混成词，“Le”来自“Legend”，“-novo”是一个假的拉丁语词，从“新的(nova)”而来。同年，联想以17.5亿美元(12.5亿美元以及IBM的5亿美元欠债)的价格收购 IBM PC事业部，并获得在5年内使用IBM品牌权，成为全球第三大PC厂商。联想的总部设在纽约的Purchase，同时在中国北京和美国北卡罗来纳州的罗利设立两个主要运营中心，通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟，新联想的销售网络遍及全世界。联想在全球有19000多名员工。研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美国北卡罗来纳州的罗利。联想和 IBM 宣布达成协议，联想将收购 IBM 全球个人电脑（台式电脑和笔记本电脑）业务。新联想将成为全球个人电脑行业的第三大供应商。

2007年加入了idea品牌

2008年联想总营收达到167.88亿美元，首度进入全球500强企业排行榜，排名第499位。2.IBM 国际商业机器公司，或万国商业机器公司，简称IBM（International Business Machines Corporation），公司网址：www.xiexiebang.com。总公司在纽约州阿蒙克市公司，1911年创立于美国，是全球最大的信息技术和业务解决方案公司，目前拥有全球雇员 30万多人，业务遍及 160多个国家和地区。2006年，IBM 公司的全球营业收入达到 914亿美元。该公司创立时的主要业务为商用打字机，及后转为文字处理机，然后到计算机和有关的服务。

在过去的九十多年里，世界经济不断发展，现代科学日新月异，IBM 始终以超前的技术、出色的管理和独树一帜的产品领导着全球信息工业的发展，保证了世界范围内几乎所有行业用户对信息处理的全方位需求。众所周知，早在 1969年，阿波罗宇宙飞船载着三名宇航员，肩负着人类的使命，首次登上了月球；1981年哥伦比亚号航天飞机又成功地飞上了太空。这两次历史性的太空飞行都凝聚着 IBM 无与伦比的智慧。

IBM创始人为老托马斯·沃森,后来公司在他的儿子小托马斯·沃森的率领下开创了计算机时代。

IBM现任CEO为Samuel Palmisano,音译萨缪尔·帕米沙诺, 他的中文名叫彭明盛。

IBM中国, 也即 IBM(国际商业机器有限公司)大中华区现任董事长是周伟焜（Henry Chow）, 2007年初由钱大群担任CEO。

IBM 为计算机产业长期的领导者，在大型/小型机和便携机(ThinkPad)方面的成就最为瞩目。其创立的个人计算机(PC)标准，至今仍被不断的沿用和发展。

另外，IBM还在大型机，超级计算机（主要代表有深蓝和蓝色基因），UNIX，服务器方面领先业界。

软件方面，IBM软件部(Software Group)整合有五大软件品牌，包括Lotus, WebSphere, DB2, Rational, Tivoli，在各自方面都是软件界的领先者或强有力的竞争者。99年以后,微软的总体规模才超过IBM软件部。截止目前,IBM软件部也是世界第二大软件实体。

IBM 还在材料、化学、物理等科学领域有很大造诣。硬盘技术即为IBM所发明，扫描隧道显微镜(STM)，铜布线技术，原子蚀刻技术也为IBM研究院发明。

IBM目前仍然保持着拥有全世界最多专利的地位。自 1993年起，IBM连续十三年出现在全美专利注册排行榜的榜首位置。到2002年，IBM的研发人员共累积荣获专利22358项，这一记录史无前例，远远超过IT界排名前十一大美国企业所取得的专利总和，这11家IT强手包括：惠普、英特尔、Sun、微软、戴尔等.IBM在2005年提出了2,941项专利申请，虽然少于2004年的3,248项专利申请，但是仍旧将第二名甩开很大的距离。

二． 组织结构分析

IBM IBM公司作为备受世人尊重的公司。受人尊重的原因，其中之一是能够在近百年的历史过程中，多次领导产业革命，尤其是在IT行业中，制定多项标准，并努力帮助客户成功。另，该公司一直在世界500强中位居前列。最最重要的是，其受人尊重的原因在于，IBM公司近百年的历史当中，一直坚持遵守“沃森哲学”，而IBM的组织结构同意是通过时间考证。

IBM 并不把自身定位为一个服务于低端，大众市场的，以低成本见长的企业，它的组织结构和运作特点符合其为高端高利润市场服务的特点。PC 部门作为一个分支机构，也不可避免的带有了这种“高贵血统”。IBM 的整体组织结构如下，是一个典型的网状结构：

IBM 通常以横向和纵向来组织营销，在纵向上，所有销售组织以行业（如金融，制造，运输，中小企业，石油化工等等）为纵向组织销售，强调客户关系和行业的深入，因此，包括 IBM ＰＣ在内的所有产品分横向排列，称为产品组。包括硬件（大型机，高端服务器，ＩＢＭ ＰＣ），软件，服务，等等。每一格有两个汇报体系，即纵向汇报到行业销售，横向汇报到产品线上。可见，该网状的组织结构在管理复杂度，汇报关系，沟通成本，运作效率，管理成本上都要求很高，同时，部门之间的权责定义要非常明确，主和次的汇报线要定义的非常明确，否则会引出许多沟通的成本。正是由于这个复杂的网状组织，ＩＢＭ的反应迟缓，被行业戏称为“大象“。为了加强有效管理，ＩＢＭ不得不采用了泰勒式的管理方式来加快组织运作和沟通。

1.管理层次很深。在中国，据我所知，从一个普通工程师到ＩＢＭ中国总经理大概有９层管理层。由于管理层次很深，ＩＢＭ部门中有许多高级经理在ＩＢＭ已经工作了１５年以上，因循守旧，深受ＩＢＭ“深蓝”文化的影响并对此深信不疑。这可能是新联想文化整合的一个难题。

2.每一个位置上的权力和责任被清楚的定义，因此，ＩＢＭ的员工在流程创新上是缺乏主动的。这点在ＩＴ行业里都有共识。ＩＢＭ的员工往往离开ＩＢＭ到其它公司以后，缺乏主动意识和创新动力，工作上“等，要，拿”的思想比较严重。同时，由于工作职责定义关系，往往一个大的销售案子中有７，８个不同的角色，如产品销售，解决方案顾问，销售经理，服务销售经理，等等，这样庞大的销售组织带来的是流程的复杂，时间的浪费和效率的降低。但是对于特别大的单子却十分有效，显示了一个公司的实力和完善的解决方案的能力。因此，该销售的组织方式是对大不对小，对高（端）不对低（端）。

3.尽管对外宣称尊重个人，实质上ＩＢＭ不鼓励权力下发。实际上ＩＢＭ是采取集权方式。各个地区在标准合同的修改，合同条款的本地化，以及价格的审批上的权限是有限的。尤其在合同主要的条款上各个地区是没有修改权力的。同时，各个阶层的老板都有明确的审批权限，越权处理是会造成严重处分的。笔者之一经历过一个案例，一个普通的合同审核大概要有至少７个部门以上的主管同意才能够拿给客户讨论。在审查阶段会有许多职能部门提出各种问题，来规避风险。该管理方式对于大的风险型项目特别有效。笔者之一在ＩＢＭ几年工作经历中，较少发现项目在实施中出现重大问题的情况，就源于合同的完善管理。但是，该流程放在 PC 行业，就成为了不利因素。该行业技术成熟，风险较低，如果采取该种方式，就会运作效率下降。对市场反应迟钝。这是戴尔电脑取胜 IBM 的主要原因之一。4.IBM 人员有较高的薪水水平。在中国，平均工资大概在年薪 20 万元左右，而且，由于福利非常好，公司在人员的费用方面支出很大。这一点上与中国 PC 行业的平均工资差别很大。旧联想大概平均工资在 7 万元左右。两个组织合并后，尤其联想承诺不降工资，不裁员，这将是一个很大的挑战。当年 IBM 收购普华永道，由于两边的工资有差异，就引起了很多内部矛盾。

从IBM中国公司网站可以查到以下文字“IBM 中国公司，正秉承“成就客户、创新为要、诚信负责”的核心价值观，引领中国客户共同走向随需应变的转型之路。”，其引号中的内容，正是“沃森哲学”对客户态度的表述。

联想集团

1998年的联想集团采用的是事业部制的组织结构，按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门，即事业部。如产品品种较多，每种产品都能形成各自市场的大企业，可按产品设置若干事业部，凡与该产品有关的设计、生产、技术、销售、服务等业务活动，均组织在这个产品事业部之中，由该事业部总管；在销售地区广、工厂分散的情况下，企业可按地区划分事业部；如果顾客类型和市场不同，还可按顾客（市场）成立事业部。这样，每个事业部都有自己的产品或服务的生产经营全过程，为企业贡献出一份利润。

联想事业部制是总公司下面按产品、地区、业务范围划分事业部分公司。事业部分公司自主经营，独立核算。其特征是：决策权并不完全集中于公司最高管理层，而是分权给事业部，有利于它们统一管理、独立核算；公司最高管理层摆脱了日常事务，集中精力进行重大决策的研究；公司的适应性强；适于规模大，产品种类多，经营范围广，分地区经营，技术上，生产上可以相互独立进行的企业； 管理层次多，管理费用高，各事业部协助比较困难，易产生各自为政、本位主义的倾向。

现在的联想组织架构图

联想实现收购 IBM PC事业部后组织结构发生了转变，以类化的形式与IBM相似的联想式的矩阵型组织结构，结合了职能型组织和项目型组织的优点，克服了二者的缺点。主要表现为：

★有了直接对项目负责的人

★能够以项目为导向

★有了客户问题处理中心

★协调工作由项目管理队伍承担

★能够明确责任

★资源来自各职能部门，并且这些资源可在不同项目中共享

★专业人员在技术上可相互支持 ★各专业员工组织上仍归属其职能部门，因此项目结束后，员工“有家可归”

项目组织与职能部门同时存在，既发挥职能部门纵向优势，又发挥项目组织横向优势。专业职能部门是永久性的，项目组织是临时性的。职能部门负责人对参与项目组织的人员有组织调配和业务指导的责任，项目经理将参与项目组织的职能人员在横向上有效地组织在一起。项目经理对项目的结果负责，而职能经理则负责为项目的成功提供所需资源。

钜阵型组织是一种混合体，是职能型组织结构和项目型组织结构的混合。它既有项目型组织结构注重项目和客户（业主）的特点，也保留了职能型组织结构的职能特点。这种结构将职能与任务很好地结合在一起，既可满足对专业技术的要求，又可满足对每一项目任务快速反应的要求。对于现在IT行业快速发展提高了适应能力。

三．总结

一个公司是否成功，关键看文化是否支持公司的目标方向。由于 IBM 面对的复杂的企业解决方案市场，客户差异程度大，人员要求高，因此，我们认为这种网状的组织和不同专业人员组成的方案队伍的方式非常适合该行业特点。目前，恐怕还没有哪一家在面对高端高利润市场上能够有 IBM 强大的竞争能力。在微软公司目的之一就是建立在企业级用户市场上和 IBM 抗衡的能力，但目前客观来说，两家公司在这个市场上还是有较大差距。但是，尺有所长，寸有所短，该文化和组织方式放在大众化的低端消费者的 PC 市场上，就成为了不利因素了:反应迟钝，运作成本高昂，人员负担重，缺乏进取精神和市场创新意识等，反之都是戴尔电脑的强项，因此，可见联想和IBM结合如果想成功，新公司的文化必须进行变革，组织结构的机动性与灵活性与应变能力成为成功的踏板，充分发挥组织结构的优势进行新一代的电子商务革命。