地铁建设前期协调工作“攻略”

第一篇：地铁建设前期协调工作“攻略”

地铁建设前期协调工作“攻略”

地铁协调工作的推进缓慢是地铁站点无法按期开工的主要因素之一。那么，如何利用各种资源和社会关系，协调各级部门的主动性和能动性，将起到至关重要的作用。笔者结合长沙地铁3号线、4号线、深圳地铁9号线的一些工作经验，谈谈如何巧用各项资源，促进协调工作的有序推进。

地铁前期协调工作是主体工程开工建设的首要环节，它包括：交通疏解、管线改迁、征地拆迁等工作内容。

一、交通疏解是打响地铁建设的“第一炮”

地铁建设期间将成为城市交通“最黑暗”时期，城市道路的封闭，势必造成百姓出行不便，作为施工单位一定要配合好政府主管部门，处理好地铁施工与道路交通的矛盾。

例：深圳地铁9号线——鹿丹村站。由于施工需要，需封闭部分滨河大道、金塘街、木棉花街。鹿丹村车站是盾构始发站，需为4台盾构机提供始发及施工条件，施工场地狭窄，其始发井及出渣井均位于滨河大道北侧辅路上，盾构始发及正常掘进场地受限，封闭北侧辅路是盾构机施工的必须条件。

解决方案：交通疏解是主体工程开工建设的首个环节，它的快与慢事关主体工程能否顺利实施。如何推动交通疏解工作，这就要求我们在工作中要做到：

一是多深入。交通疏解工作启动之初，一定要多深入现场，透彻了解情况，掌握第一手资料，拿出有说服力的依据，不打无准备之仗。

二是多沟通。方案很重要，一定要反复论证，设计同方案策划必须联动，内联设计院、建设单位，做好交通疏解方案审批；外联交警、当地政府，做好封闭期间安全工作。

三是多宣传。我们每到一处时刻不忘的是首先介绍我们地铁建设是民生工程、便民工程，地铁工程的开工建设是为地方经济发展服务、是为周围居民服务的。同时陈诉我们目前面临的窘境，积极争取周边百姓、政府职能部门的支持。

二、管线改迁是影响地铁建设的“最大障碍”

地铁施工目前多采用BT模式，管线改迁单位直接对接建设单位，大多数为挂靠、借用资质的包工头，各种关系盘根交错。各施工队伍均从自身的成本考虑，不愿过多地投入人力、物力，工程进度缓慢，文明施工管理较差，甚至对业主、监理的指令充耳不闻。

例：长沙地铁3号线——星沙大道站。由于地处主城区，地面上是寸土寸金，地面下是寸金寸土。各种承担城市水电、通讯、燃气国防军缆等功能的管线星罗棋布，有14种类别管线需悬吊保护、2条广州军区专干线路、1根Φ800自来水、23根通讯管线要改迁。施工处处要遭遇管线掣肘，设计图实施变化也相当大，现场开挖后经常发现有大量不明产权的管线，给管线的改迁带来很大的困难和安全隐患，每前进一步都必须付出更多的智慧和巨大的努力。

解决方案：

管线改迁施工，是建设单位单独招标的第三方单位负责施工，这就要求各单位需充分发挥地域优势，齐抓共管抓协调，积极主动的参与管线改迁的协调和配合。

一是突出重点、明确职责。联合工程线条，对管线影响的场地，进行踏勘，避免原交底图中未详尽反映的管线被忽略。可以采用探沟、导槽、悬吊等方式，按照急难缓重分类梳理（ABC类），明确完成时间及责任人。

二是主动介入、有序推进。转变思想观念，克服等、靠、要的思想，主动参与其中，借助当地政府关系，邀请各管线产权单位负责人至项目，现场解决各种管线施工问题，督促改迁单位加快施工进度。

三是积极配合、加强督办。积极协同设计、业主和管改单位做好方案策划和工程的节点计划，并报监理、业主审定、执行和考核；认真配合业主做好对管改单位的督办工作，每天及时将现场推进情况上报、督办。

三、征地拆迁是地铁建设的“拦路虎”

众所周知，征拆工作猛如虎，如何化身“武松”迎难而上，上下一心打老虎，这就要求协调工作人员要具有较高的责任感和工作责任心，需牢牢树立：“围墙之内无不管之事，多方联动无份外之事”的全局管理理念来对待征拆工作。

例：长沙地铁4号线——罐子岭站。该标段全线施工预备投入8台盾构机，分南北双向始发。经局与建设单位沟通，减少2台盾构机，改从罐子岭北端始发，2016年5月30日之前提供北端100m主体结构的始发条件，25天内拿下2721个平方征拆任务。

任务一：173户居民拆迁补偿，该地块为政府拆迁补偿地块，需望城区政府另规划重建地位置。

任务二：5栋砖砼结构房屋、6棵百年茶树，1口水塘、青苗补偿款。

任务三：由于建设单位征拆工作尚未开展，赔偿款程序较复杂，无法按时间到位。

解决方案

地铁4号线项目是湖南省长沙市的重大民心工程，工期紧任务重，长沙市委、望城区政府领导高度重视，借用政府、建设单位，充分挖掘和利用各种资源和社会关系，调动各前期工程施工单位的主动性和能动性，全力以赴推动前期协调工作。

首先，善借政府高层领导资源促协调。地铁4号线开工建设后，市委、区政府高度重视，湖南省委常委、市委书记易炼红、市长胡衡华、望城区委书记孔玉成等领导多次视察地铁4号线，现场办公和召开专题协调会，成立地铁项目拆迁指挥部。安排一名常委、常务副区长牵头，由区建设局、区城投公司协调为主，当地街道办事处为辅，积极协调地铁建设存在问题，罐子岭站拆迁补偿款由当地街道先行垫付，待轨道集团拆迁部介入后，再将赔偿款返还街道办，针对173户居民，由规划局重新落实重建地位置，街道办做好安抚、解释工作。

其次，善借政府行政主管部门资源促协调。为保障地铁4号线罐子岭站的征拆工作顺利推进，联合区政府相关部门积极采取各种措施，协调征拆办、城管局、交警大队、工务局、规划局等政府重要职能部门，每月至少召开一次专题协调会解决地铁建设的疑难困阻。针对青苗赔偿、房屋拆迁、鱼塘赔偿等问题，协调会上，同意由区征拆办进行代征，区城投负责青苗赔偿款、房屋拆除款的落实，罐子岭站所有征拆任务提前8天完成，为后续“530”节点的提前完成提供了先天条件。

最后，抓前期协调，团队是保障。工作要靠人去干，而工作人员的敬业精神是关键。领导再重视，上级再支持，管理干部的业务素质再高，倘若从事此项工作的人员积极性、主动性高，工作不认真、不仔细，那么协调工作还是搞不好。所以，要求协调工作人员要具有较高的责任感和工作责任心，本着对自己负责，对单位负责的态度，主动作为、奋勇争先，为推进前期工程而勤奋工作。

地铁建设前期协调工作是影响工程项目投资最重要的一环，它对工程总投资有着决定性的影响。必须克服前期协调存在的困难，通过利用各方面资源，借鉴其他城市先进管理经验，结合工程项目的特点，和谐、优质、快速推进前期工程施工进度。

第二篇：地铁施工前期专项施工程序

前期专项--（每类）管线工作程序

前期专项工作之一：

设计管理部负责组织完成各站点的综合管线会签工作，并负责向前期综合协调部移交综合管线会签成果。

说明

设计管理部负责完成管线会签工作，并向前期综合协调部移交会议纪要、会签表及管线综合会签图纸等成果。

在接收综合管线会签成果后，前期综合协调部负责根据管线重要程度，由主管领导、部门领导或专业岗位人员组织配合会，需产权单位、标段甲代、施工单位、监理单位、设计管理部等相关人员参会，会议内容：1会签成果交底；2讨论确定改移方案；

3、明确单类管线配合人员、管线改移工程的设计和施工单位。

前期综合协调部负责组织管线改移协调配合会，形成会议纪要。

前期综合协调部负责管线改移工程有关设计、施工单位的《委托函》办理。

前期综合协调部负责按照会议纪要明确的意见承办《委托函》，财务合同部配合《委托函》批办单的办理。

前期综合协调部负责召开协调配合会，需各标段甲代、产权单位、管线改移的设计和施工单位、标段甲代、土建施工单位、土建监理单位等相关人员参会，明确配合人员、配合工作内容，现场管理责任、（单类）管线改移计划、场地条件等事宜，形成纪要；此时，前期协调部将单类管线设计和施工单位及改移工程的现场管理责任移交给甲代（过程中如遇有产权问题由前期综合协调部负责协调，合同费用问题由财务合同部负责协调，设计路由变更问题由设计管理部负责协调）。

前期综合协调部负责召开管线改移工程进场前的协调配合会，形成会议纪要。

如有设计方案调整或变更情况出现，则各标段甲代组织管线改移工程图纸方案的会审，土建施工单位、前期综合协调部、财务合同部等相关单位参加，主要明确①土建施工单位确认管线改移与车站工程筹划是否有冲突；②审核设计方案的经济性和合理性。前期综合协调部负责全面协调。

各标段甲代负责组织管线改移工程设计（变更）方案的会审，并督促按照会审意见完成设计图和设计概算。

各标段甲代负责督促管线施工单位将施工方案和预算报前期综合协调部，财务合同部牵头组织审核方案，形成意见或会议纪要。

各标段甲代负责督促管线施工单位将施工方案和预算报前期综合协调部，财务合同部牵头组织审核方案，前期综合协调部配合，形成意见或会议纪要。

财务合同部牵头组织费用审查、合同谈判和签订，前期综合协调部和甲代配合，前期部负责主办预付款的拨付。

财务合同部牵头组织费用审查、合同谈判和签订，前期综合协调部和甲代配合，前期部负责主办预付款的拨付。

各标段甲代督促土建施工单位按见面会要求落实条件，提供管线施工的各项条件，全面配合改移实施，并与其签订安全管理等协议；土建监理单位负责日常管理。前期综合协调部负责全面协调。各标段甲代负责督促管线施工单位按设计图实施改移，负责本标段工程管理和协调工作。

前期综合协调部部根据甲代提供的现场情况及要求，督促财务合同部按现场进度支付进度款。在割接或勾头前，前期综合协调部根据甲代提供的现场情况及要求，综合其他情况。督促财务合同部按进度支付进度款（永久改移管线，则支付累积最高限额不超过合同总额的拟定比例；临时改移管线需要恢复的，则支付累积最高限额不超过临时改移部分的总额或合同总额的相应比例）；并全面协调进度、资金等问题。

各标段甲代负责组织确认工程量。

各标段甲代负责组织监理单位确认现场工程数量，为竣工结算提供依据。

财务合同部负责竣工结算，拨付工程款，前期综合协调部主办支付单据会签。

财务合同部负责办理结算和工程款支付（支付累积不超过合同总额的拟定比例）；前期综合协调部主办支付单据会签，并督促协调产权单位完成管线的回迁，并配合竣工结算。

注：根据管线类别和改移方式及现场实际条件的不同，上述流程中各个步骤会稍有调整，以满足实际改移的各项要求为准。前期专项工作之二：

交通导改工作程序

说明

前期综合协调部负责与交管局及各区支队沟通，共同勘察现场，审查实施性交通导改方案，提出审查意见。

各标段甲代负责组织土建施工单位编制实施性导改方案，前期综合协调部负责联络交管局及各区支队召开专题会议，对全线和各站点的实施性交通导改方案进行审查。

前期综合协调部组织施工单位按照审查意见完善交通导改实施方案，并定稿。

前期综合协调部负责联络交管局及各区支队勘查现场优化方案，各标段甲代负责组织土建施工单位按照意见，完善实施性交通导改方案、定稿。

前期综合协调部负责按照交管局意见及相关会议纪要承办《委托函》，财务合同部配合《委托函》批办单的办理。督促导改实施单位申报方案和预算（含道路、交通设施的拆除和恢复方案等）。

前期综合协调部负责对交通导改的设计评估单位、施工单位的《委托函》的办理。督促导改实施单位申报方案和预算。

财务合同部负责费用审核，组织合同的谈判和签订；前期综合协调部负责《合同批办单》的办理并主办预付款的拨付，配合审查合同专业技术部分的条款。

财务合同部负责费用审核，组织合同的谈判和签订，前期综合协调部负责主办预付款的拨付。

各标段甲代组织土建施工单位核实管线改移、交通导改和围挡占道范围内的类别和面积，统计交通导改范围涉及需拆除的园林等地上物，并编制路政报件（含规划手续、占掘路面积核准单、占道平面图等）和交通报件（含导改方案、规划手续、交通设施布置方案等）资料。

各标段甲代负责组织土建施工单位现场核实管线改移、交通导改和围挡占道范围，并组织编制路政和交通报件。

否

前期综合协调部初步审查路政报件和交通报件资料的完整性，并申报路政局和交管局窗口，路政局接件后配合组织道路养护单位核查占掘道路的数量，与审批部门沟通、跟踪审批进程。

前期综合协调部负责申报路政报件和交通报件资料，并组织道路养护单位核查占掘路数量，跟踪报件的审批。

合格

前期综合协调部负责路政行政收费的办理，财务合同部配合；在此之前，前期综合协调部负责与道路或设施的养护单位（市政处和公联）签订安全监管协议；安全质量部负责组织土建施工与养护单位（市政处和公联）签订安全监管等协议。

前期综合协调部负责路政行政收费的办理，财务合同部配合。

前期综合协调部负责接收批件并及时交换路政和交通批件，向各区支队传递批件。

前期综合协调部负责督促批件的办理，接收批件并按照审批程序交换路政和交通批件，向各区支队传递批件。

前期综合协调部负责组织路政养护单位和交管局查看现场，细化批件方案内容，并负责向财务合同部提交实施方案和预算。

前期综合协调部负责组织路政养护单位和交管局查看现场，细化批件方案（含导行路实施、设施布置、围挡及交通组织方案、协管员配置方案等）内容，并负责向财务合同部提交实施方案和预算；在批件20天有效期内，财务合同部负责费用的谈判，前期综合协调部负责协调。

前期综合协调部负责组织土建施工单位编制设施布置、细化围挡及交通组织方案，并申报各支队备案。

前期综合协调部负责组织土建施工单位编制导行路实施、设施布置、细化围挡及交通组织方案，并在初步审查后及时申报各支队备案。

前期综合协调部负责督促导改实施单位按方案组织实施实施导行路、布置设施、布设标识、标线等，督促土建施工单位进行围挡、布置协管员等，配合交管局进行过程管理。

前期综合协调部负责督促导改实施单位按方案组织实施和布置协管员，并配合交管局进行过程管理。

财务合同部负责办理导改实施单位的合同费用结算和工程款支付，前期综合协调部主办支付单据会签，各标段甲代负责督促道路养护单位在完工后恢复道路和设施，并配合竣工结算。

财务合同部负责竣工结算，拨付工程款，前期综合协调部主办支付单据会签。

前期专项工作之三：

园林伐移工作程序

说明

各标段甲代负责组织土建施工单位核实管线改移、交通导改及围挡涉及需拆除的园林范围。

各标段甲代负责组织土建施工单位核实管线改移、交通导改及围挡涉及需拆除的园林范围，统计树木绿地的产权、种类和数量。

前期综合协调部负责组织施工单位与各区园林局及养护单位查看现场，确认涉及的伐移范围。前期综合协调部负责联络市区园林管局及养护单位查看现场，查明管线改移、围挡及交通导改涉及需伐移园林的范围，明确产权养护（或实施）单位，并共同确认树木、花圃和绿地的种类、数量。

前期综合协调部负责承办《委托函》，财务合同部配合。

前期综合协调部负责承办《委托函》。

各标段甲代组织土建施工单位编制园林报件资料，并督促产权养护（或实施）单位申报园林伐移方案和预算。其中报件资料以规划意见书份数为单位，每站报送一次，包含主体、附属等全部内容，报件包含规划手续、伐移范围平面图、照片等资料。

各标段甲代负责组织土建施工单位编制园林报件资料。

否

前期综合协调部负责初步审查报件资料的完整性，并统一申报区园林局窗口，接件后配合组织区和市园林窗口部门现场核实伐移范围，与审批部门沟通、跟踪审批进程。

前期综合协调部负责统一申报园林报件，配合市和区局的现场核实，跟踪报件的审批。

合格

前期综合协调部负责接收园林局下发的批件（伐移证），按园林局批件载明的要求，及时完善手续，并负责协调交通管理部门落实实施伐移的相关准备事项。负责督促实施单位上报预算资料（含方案、图片、数量签认表、预算等）。

前期综合协调部负责接收园林局下发的批件（伐移证），并负责协调交通管理部门落实实施相关准备事项。督促实施单位上报预算资料。

财务合同部负责审查园林伐移方案和预算，前期综合协调部主办支付单据会签，向实施单位拨付费用。

财务合同部负责审查园林伐移方案和预算，前期综合协调部主办支付单据会签，向实施单位拨付费用。

各标段甲代负责按照伐移证组织实施围挡、伐移。

各标段甲代负责组织土建施工单位、养护单位按照伐移证要求，组织实施围挡、伐移，做好伐移期间的交通组织。

第三篇：建设前期部工作流程0112

开发公司建设前期部工作流程

一、土地收储

1、协助政府指挥部进行征收；

2、规划条件申请；（关联部门：方案设计部）

3、市土地运营会研究通过。

二、土地取得

1、办理项目储备初始登记，将土地出让方案报市政府批复；

2、跟踪市土地储备中心进行土地公告；

3、交纳土地竞买保证金，办理土地竞买许可资格手续；（关联部门：集

团财务部）

4、进行网上土地摘牌或竞买；签订土地成交确认书；签订土地出让合同；

5、缴纳相关税费，办理《国有土地使用权证》及相关手续。

（关联部门：集团财务部）

三、规划方案及建筑方案报批

1、与规划主管部门就设计方案进行过程中沟通，并及时向方案设计部反馈意见；

2、申请并跟踪规划方案及建筑方案各级报批；文本盖章。

（关联单位：方案设计部）

五、建设手续办理

1、依据批准的项目总规划设计委托编制《建设项目申请报告》、《节能评估报告》、《水土流失保持方案》、《建设项目环境影响报告表（书）》、《地震安全性评价报告》，并取得相应主管部门批复；申请办理《建设项目涉及国家安全事项审批》；

2、申请办理项目备案或核准；

3、办理《建设用地规划许可证》；

4、办理施工现场临时围墙、临时工棚、售楼处等规划审批手续；

（关联部门：施工图设计部、销售部）

5、与开发办签订《房地产开发经营合同》，办理《房地产项目开发经营许可证》；

6、办理《人防工程规划设计通知书》；（关联部门：施工图设计部）

7、办理施工图建施部分的规划审核和咨询报告；

（关联部门：施工图设计部）

8、委托人防工程监理和质监，办理《防空地下室建设许可证》；

（关联部门：施工图设计部、集团采购部）

9、办理项目单体《建设工程规划许可证》；

10、委托工程定位放线，在取得项目单体《建设工程规划许可证》后，组织规划验线；（关联部门：施工图设计部、项目建设部）

11、取得安监报告后、缴纳农民工工资保证金办理项目单体《建筑工程施工许可证》；（关联部门：建筑公司安全管理部）

六、预（销）售手续办理

组织预（销）售手续所需材料，提前与市开发办、区住建局对接，待形象进度达到一定要求，办理《预（销）售许可证》。

（关联部门：销售部、物业公司、成本部）

七、专项验收

1、墙体材料过程中验收；（关联部门：项目建设部）

2、防雷检测及验收；（关联部门：项目建设部）

3、项目规划验收；（关联部门：项目建设部、施工图设计部、园林公司）

4、人防工程验收；（关联部门：项目建设部、安装部、施工图设计部）

5、建设项目涉国家安全验收。

八、押金返还

1、散水押金返还；（关联部门：集团财务部）

2、劳保费返还；（关联部门：集团财务部）

3、墙改押金返还；（关联部门：项目建设部、成本部、集团财务部）

4、农民工工资保证金返还。（关联部门：劳务工资部）

九、土地分割

关联部门：销售部、成本部、集团财务部

第四篇：协调工作

濮阳市城区至井下工业园区公路实施细则 第十章 监理协调工作 第十章 监理协调工作

10.1 一般要求

10.1.1 组织协调与业主签订合同关系的参与本驻地办建设的各单位的配合关系，协助业主处理有关问题，并督促总承包商协调各分包单位之间的关系。

10.1.2 组织进度之间的协调、进度与质量的协调，签证的协调与合同争议的协调。

10.1.3 协助业主处理各种与本驻地办工程项目有关的纠纷事宜。10.2 组织协调的工作任务

10.2.1 协助业主完成征地、拆迁的剩余工作量； 10.2.2 协助业主及时送达承包商各种指令；

10.2.3 协助承包商办理临时用地、接电、接水、通迅、交通维护等手续； 10.2.4 协助承包商解决因施工引起的民事、刑事纠纷； 10.2.5 协助承包商做好水文及环境调查，以降低环境污染程度；

10.2.6 协助承包商与设计单位之间建立良好的联系，以及时处理设计变更，减少不必要的工期延误；

10.2.7 协助承包商做好工程现场发掘出的文物、古迹以及具有地质研究或考古价值的遗迹、化石、钱币或物品的保护工作；

10.2.8 协调承包商之间的关系，确保工程顺利完成；

10.2.9 协调总承包商与分包商之间的关系，确保本合同段工程顺利完工。10.3 总监理工程师进行组织协调工作的内容： 10.3.1 对内部关系的组织协调： 10.3.1.1、监理组织内部人际关系的协调

工程项目监理组织系统是由人组成的工作体系，工作效率很大程度上取决于人际关系的协调程度，驻地监理工程师应首先抓好人际关系的协调，激励监理组织成员。

①在人员安排上量才录用。②在工作委任上职责分明。③在成绩评价上要实事求是。

第五篇：协调工作

协

调

工

作

一、协调在机关工作中的地位、作用

协调是各级领导机关的组织结构和工作职能的内在要求。作为领导机关，组织结构复杂，分工细密，各部门既相互联系，又独立工作，局部与局部、局部与全局的矛盾是经常存在的，这就需要以有效的协调来维系其整体性。协调就是调整矛盾，理顺关系，统一步调，使各部门在完成整体任务中恰到好处地发挥作用，保证系统整体力量的充分发挥。江泽民同志在1990年中央召开的省区市党委秘书长座谈会上，把搞好决策前后的协调作为办公厅、秘书部门的四项任务之一。这就要求各级机关特别是综合部门要研究和做好协调这篇文章。随着军队现代化正规化建设水平的提高，各级各类机关内部出现了越来越细的分工。这种精细的分工既为机关全面履行职能、充分发挥机关工作的效能创造了有利条件，但又带来了一些新的矛盾，使得整个机关的工作被分割为由不同部门完成的若干单项工作，单项工作又被分割为若干环节由不同个人来承担。这样，机关的职能作用就需要由各部门和若干个人经过若干道工序共同努力才得以发挥出来。如果各个部门之间协调不好，各个环节、各道“工序”衔接不好，配合不当，就会出现“扯皮”、“撞车”等问题，以至阻碍整个机关工作的进程，机关职能作用就得不到很好的发挥。

协调是机关工作和谐、高效运转的重要保证。机关各部门对基层都有一定的组织指挥权力。如果各部门只从自己的业务工作出发，只强调本部门工作的重要性，只考虑具体工作的小目标，纷纷对下下达各种指令，争时间、争位置，那么势必造成机关的“积极性”越高、下面越忙，各部门的指令越多、下面工作越乱的局面。另外，机关日常工作中不乏由于一项具体任务而牵动“四面”、连带“八方”，却因“主事”部门一时顾不上而发生梗阻的反常现象。特别是一些职责不明确的“边缘性”、“结合部”的工作，如果协调不好，就会出现相互依赖、相互观望、你不伸手、我不动手、推委扯皮、无人主事的现象。因此，协调是领导机关和谐、高效运转须臾不可缺少的。有些机关工作积极性很高，而工作效率却不高，一个重要原因就是这些机关内部协调不好，“内耗”抵消了相互的力量。

协调是机关干部的基本功之一。作为一名机关干部，要精通本职业务，成为某一项业务工作的专门家，这是非常必要的。然而，不管你是分管哪一项业务工作的机关干部，都应具备综合协调的能力，这是每一个机关干部必备的基本功。有了这个基本功，才能较好地处理与上级首长及机关的关系、与本级首 长及各部门的关系、与下级及基层部队的关系，才能为开展本职业务工作打开顺畅的通道，才能充分利用方方面面的积极因素，消除内耗，提高机关办事效率。

二、协调工作的范围和内容

就协调范围来说，大致有四类：一是领导之间的协调，这是协调工作的重中之重、难中之难，必须在本部门首长的统一领导下，精心研究、精心操作，有条不紊地按程序进行。二是上下之间的协调，对上要多沟通，对下要多疏通，及时准确地做好上承下达、督促落实的工作。三是横向之间的协调，主要是根据领导的意图，本着协商办事的精神，沟通信息，化解矛盾，协同行动，使同一机关内的各职能部门协调一致地开展工作。四是内外关系的协调。主要是处理好兄弟部队之间和军政、军民之间的交往以及矛盾、纠纷，使内外关系比较融洽。协调的具体内容，是随着形势的发展而变化的，无一定之规。经常遇到的有以下几个方面。

一是工作计划协调。计划协调是协调的基础。计划周密、安排科学、运筹得当，工作展开后才能避免出现不同步、不衔接或相互撞车的现象。比如，每年年初机关干部都要参与起草本级党委和本部门的工作要点或本级首长工作部署性的讲话；每半年或一个大的工作阶段，都要对部队的重点工作作出安排；每月要召开一次部领导办公会或碰头会，对工作情况进行通气，对有些重点工作进行研究，等等。这些，都要有周密的工作计划，使工作协调有序地进行。特别是机关的综合部门，搞好计划协调，一方面要充分听取机关各部门的意见，尽可能地把各业务部门的想法和建议反映出来；另一方面要充分反映领导的意图，善于做好统筹工作，把轻重缓急区分开来，把一个时期的同类工作压缩、合并起来，增强工作计划的可行性。

二是领导意见和决策的协调。江泽民总书记在1990年中央召开的省、区、市党委秘书长座谈会上，把搞好决策前后的协调作为各级机关特别是秘书部门的重要任务作了强调。这充分表明，领导决策协调在工作协调中占有重要位置。比如，有些大的决策，往往需要召开党委会、领导碰头会和办公会研究确定，机关工作人员的主要职责是在会前沟通首长与机关的联系，承办好有关的会务工作；有些经常性的事项，机关需要通过呈批件进行请示报告，机关工作人员对所提意见的可行性作出考虑，在首长征求意见时谈出自己的看法；机关和部队临机请示报告的问题，机关干部要面对面地向首长汇报，受理时一定要准确记录，准确表达受理意见，绝对不能有误传、漏传的现象。

三是重大活动的协调。较大的会议和集训，比较隆重的庆典和联欢，比较重要的看望和走访，领导带机关工作组下部队等等，这些活动涉及方方面面，牵扯领导和全局的问题较多，机关人员要特别搞好这方面的协调，特别是对以下三种情况要引起高度重视。一种是属于首长牵头负责的活动，机关人员要及时把整个活动方案了解掌握起来，做到心中有一张表，手中有一整套资料，随时为首长提供服务；另一种是属于领导集体参加的活动，机关人员要加强通气，协调好具体时间、活动内容、活动场所和参加人员，尽可能地把行动协同起来；再一种情况是领导活动的“高峰期”，像每年的新年春节、纪念“七一”和“八一”以及领导成员出现变动时，领导的活动一个接一个，排得满满当当，这就要求机关发挥整体力量，搞好统筹安排，使各项活动有条不紊地进行。

四是边缘性工作的协调。机关分工越细，结合部越多，边缘性工作也就越多。像几个节日纪念活动由谁主办、由谁协助，部队训练、政治工作、经常性思想工作和管理工作由谁主管、由谁配合，等等。在日常工作中，有些涉及几个部门的文电由谁承办，起草一些综合性文字材料应该由谁牵头、有谁参加。这些有主有从、相互交叉的工作，都需要机关各部门根据职责分工和以往的惯例，为领导当好参谋，主动搞好协调。

三、协调的一般原则

机关业务部门的协调，是领导授权或委托的一项重要工作，是领导职权的软性延伸。有人把这项工作概括为“一大二难”。所谓大，就在于它涵盖面大，协调无处不在，无时不有，矛盾在哪里出现，协调就要跟踪到哪里进行；大，还在于它事关领导工作的整体和大局，协调好坏直接关系到领导决策的贯彻实施。所谓难，就在于协调是在人与人之间进行的，各有所执、各有所据；协调又是一种非权力性的工作，协调者只能向协调对象协商、说明、调停，不能发号施令。因此，搞好协调必须遵循和把握一些基本原则。

一是顾全大局的原则。各级机关是各级领导中枢的办事机构，其协调的目的在于统一步调，充分发挥机关在贯彻领导决策、完成中心任务中的整体力量。因此，协调者必须有顾全大局的意识，这是搞好协调工作的关键所在。离开了这一点，即使协调方法再多，也难以协调到点子上。在实际工作中，要达到顾全大局的要求，首先，协调者要胸有全局。要通过对上下左右的调查，以及将调查得来的情况、指示、建议等进行理性的思索，从中理出一个时期领导的意图是什么，部队的实际需要是什么，整个机关的工作重点是什么，只有将这些全局的情况搞清楚，协调才能有根有据，否则，只能是无的放矢。其次，协调 者要围绕中心工作做文章。特别是落实上级指示，组织大的活动，需要几个部门“大合唱”时，各业务部门要尽心尽力协调好各方面的关系，按照既定方案，集中力量，统一行动，各司其责，协力完成。再次，协调者既要通观全局，又要关照局部。全局不排斥局部，它是由若干个局部构成的。机关各部门虽然各有其独立的业务工作，但总的工作目标是一致的。因此，各业务部门要在认真执行上级指示和领导意图的前提下，主动协调，积极围绕中心开展业务工作，使业务工作服务于中心，促进中心任务的完成。

二是协商办事的原则。机关各部门之间的关系是平行关系，相互之间没有支配权。部门之间的这种平行关系决定了协调工作只能采取协商、说服的方法。因此，在实际工作中，必须把握好协商办事的原则。把握好这一原则，一要“掂身量言”，不能“扛牌”。在协调中，既要准确地理解领导的指示，秉承领导意图实施协调，又不能“挟天子以令诸侯”。要明确领导委授的协调权力，只能作为调整矛盾解决问题的依据，不能作为抬高身价的筹码。即便是转达领导指示，也要作充分的说明，不能以领导的口吻去支配别人。这不仅是个协调方法问题，而且是个协调原则问题。二要平等待人，当好“参谋”。这主要指综合职能部门而言。在日常工作中，上级与下级、部门与部门之间出现意见分歧是难免的。综合职能部门在协调这类问题时，应根据客观情况，从维护大局、有利于工作出发，客观公正地协调，绝不能从个人好恶出发，感情用事，厚此薄彼。比如，领导作出的某一决策与部门认识不一致时，只要不是原则问题，就不能片面强调“不折不扣”，压着部门办，也不能违背领导意图，走所谓“群众路线”；而应当把领导的指示与客观实际结合起来，把对上负责与对下负责一致起来，在充分协商的基础上，搞好“微调”，从而既保证领导意图的落实，又符合客观实际，有利于开展工作。如果领导决策与客观实际出人较大，可将实际情况和部门建议及时向领导反馈，以便调整决策。又比如，当部门与部门在工作中发生矛盾需要综合部门协调沟通时，综合部门应认真听取各方的意见，从中找出“共同点”，并以“参谋”的姿态出现，提出容易被双方接受的意见和建议，使他们逐步取得共识，各自调整自己的行为，以达到令人满意的结果。

三是讲求时效的原则。对一级领导机关来说，调整矛盾、理顺关系，归根到底是个工作协调问题。而任何一项工作的协调，都是有时间要求的，过了一定的时间，协调就失去了意义。可以说时效原则是协调的“生命”，不讲时效的协调，必然会误事，给工作带来损失。把握时效，一要注意时间要求。上级领导和机关的通知、指示等要通过机关向下传达，下级部队、机关的请示、报告 等要通过机关向领导呈送，平时领导交办的工作也比较多，而且很多工作时间紧迫，有的需要当天办完，有时一项工作还未办完，另一项工作又接踵而来。因此，必须有强烈的时间观念，讲效率，向前赶。当领导委授一项任务时，要迅速展开工作，及时搞好有关协调，切忌慢慢来，特别是一些“火上房”的工作，靠“慢功出细活”是不行的。二要讲求成功率。准确地吃透上情，全面地摸透下情，恰当地运用协调技巧，是提高协调成功率的关键。机关各部门特别是综合部门在协调中，要着力在以上两个方面以及它们的“结合”上下功夫，以保证协调一件事，成功一件事，避免事倍功半或劳而无功。

四是积极主动的原则。协调中的最佳结合，应该是负主要责任的同志“以我为主”，相关人员主动配合，必须有两个积极性、两个主动性。要做到这一条，首要的是明确哪些事情应该“以我为主”，哪些事情应该主动配合，换句话说，就是要找准自己在协调工作中的具体位置。比如，有些例会的协调，按照惯例由首长的秘书为主负责，其他部门配合；文电的协调，以在家主持工作首长的秘书和分管首长的秘书为主，其他部门配合。工作活动的协调，分工不很明确的，由首长的秘书为主协调；分工明确的，分管业务部门协调；各项业务工作的协调，则按照谁分管谁负责的精神办理。机关干部，就是要有一种主动精神，该站的位置要站上去，该为主的时候要“主”起来，该做的工作要做到位、做到底。当然，其他有关同志也要有一种主动配合的精神，需要了解而又不够明确的事情要主动问一问，应该做的工作没有做到家时要主动补到位。多用心、多动脑，对搞好协调来说是一条永远都不会贬值的黄金准则。要用心想事、用心揽事、用心干事，有事想在前，没事常思有事。比如，当领导确定召开一个会议时，就要想一想其他领导是否都知道，要不要报告一下；当组织一个活动时，就要主动想想有没有疏漏的环节；当一份重要文电传达到一个层次后，就要同时想到其他有关人员要不要传达、怎么传达。记得陈云同志曾经讲过一句话：各级机关都要有几个善于“踱方步”的人。就是说，要站到一定的层次上更加全面、更加周密地思考问题。工作协调中“踱方步”的人多了，主动想问题的人多了，善于给别人提醒的人多了，就可以最大限度地减少协调的空白点，减少协调工作的失误。

五是严谨细致的原则。有些“老机关”讲过，搞机关工作能做到不误事、不漏事、不受批评就很不容易。初听起来，这句话的标准有些低，但认真体会一下，这句话的标准并不低。“不误事”，就是要反应快、行动快、雷厉风行、干净利落，当天的事当天办，事不过夜、案不积卷。“不漏事”，就是要讲究实 效、讲究准确，该传达的要到位，该请示的不漏项，该督办的要落实，各个工作环节都能做到“四腿落地”。可以说，严谨细致、讲究时效是协调工作的生命。根据一些“老机关”的经验，在严谨细致方面要注意以下三点。一要抓大不忘小。美国前总统尼克松曾讲过：伟大是注意小节的积累。这句话是他在回忆周恩来总理的感人事迹时讲的。他说：在我们到北京的第三天晚上，看体操和乒乓球表演。天已开始下起雪来，而按计划次日要去游览长城。周恩来离开了一会儿，我以为他去洗漱室了。随后才发现他是亲自去落实清扫去长城的道路的工作。第二天道路就干净如常了。由此尼克松评价说：周恩来具有一种既注意细节又不陷入繁琐的罕见才能!抓大与抓小有时是很难统一的，但对机关来说则必须统一起来。要想宏观，大事不能糊涂；又要抓具体，小事不能马虎。协调工作无小事，小事办好了是小事，小事办不好就是大事。从这个意义上讲，抓小事的效应决不是小事。常常有这样的情况，一个会议开得很顺利，就因为有个首长的文件送不到位，惹来很大的麻烦；一个材料写得很好，就因为出现几个错别字，好像一顿美餐吃了个苍蝇似的。因此，任何时候都不能忽视小节。越是领导关注不到的部位，越要给予较多的关注，做好拾遗补缺的工作。特别是对有些可能影响全局的小环节、小细节、小事情、小部位，要格外重视、格外严谨、格外细致，该亲自看的要到现场，该直接找到本人的不能通过“二传手”，一丝一毫都不能大意。二要主动不盲动。协调工作在很多情况下都是被动的，要真正把被动变为主动，很重要的是注意把住“不盲动”这一关。如果因为盲动出了差错，回过头来再纠正，那才是真正的被动。工作再忙，事情再急，机关人员都应有一个冷静的头脑，沉着应付，防止忙中出错；办什么事情，都要首先把内容、时限、质量要求这些基本要素弄清楚，然后再研究落实办法。有些办法在研究中感到没有把握，还应该请示一下领导；提出的方案要反复同有关部门商量，所用数据要反复核对。只有这样，所提意见才能在领导那里打得住。避免了盲动，主动也就在其中了。三要到位不越位。工作不到位是失职，越位则越规。尽管协调工作的具体程序在很多情况下没有明确规定，是否越位的界限有时也不好把握，但无论如何，不能做超越职权范围的事，不能违背工作程序，不能多头请示报告工作。从这些年的实际看，机关部门协调工作的程序大致有三种情况：一种是需要自下而上请示报告的，要严格按程序和分工，逐级请示报告；另一种是可以直接向首长请示汇报的，向领导报告前后，要及时与本部门的直接领导通通气；还有一种是特急特办的，而直接领导又不在位，又确实等不得，可以简化程序，边办理边报告，或办理后再向领导报告。我们 不要把按程序办事看作是“麻烦”、“负担”，而要当作协调的一个必经阶段、确保协调工作准确性的重要措施，自觉按程序搞好协调。

四、协调的方式

机关提高协调效率和质量，应弹好协调“四部曲”。一是预想协调。对一个时期或一个阶段的工作，从上级指示要求、本级机关工作内容到部队工作动态，从部队建设实际需要到机关各业务部门要做的工作，以及领导当前关注的问题、思路等，都要进行全面的考虑和思索，从中预测出下一步工作形势的发展变化及我们可能要做哪些协调工作，以增强协调的预见性。二是前置协调。根据预想协调所掌握的情况，提前与有关部门打招呼，使之在不影响正常工作的前提下，有个思想准备，或提早进入“状态”。这一做法对一些上级有明确的指示和一些规律性的工作较为奏效，但要注意适度，提前量不宜过大。三是主动协调。要积极“参政”、“议政”。每当一项大的任务下达之前，有什么好的意见和建议，应主动向领导进谏，领导确认后，迅速实施协调。对上级临时下达的任务、下级临时反映的情况，在一时很难明确该由那个部门承办的情况下，也应主动协调，以免各部门相互推委，使工作挂在空挡上。对一些具体的事务性工作，要有意识地揽、截、管，力争在部门之间解决，避免“协调升级”。要正确处理协调与参与的关系，该牵头的牵头，该动手的动手，该动嘴的动嘴，以良好的形象和积极主动的工作姿态，协调各方完成上级布置和领导交办的各项工作任务。四是跟踪协调。对贯彻领导决策、落实大的工作任务过程中因受主客观因素的影响而出现的矛盾、问题以及不协调现象，要进行跟进“调度”，一次不成，反复协调，以保证遂行任务的道路通畅，参与人员精力集中。

科学有效的协调方式是顺利进行协调的保证。由于协调是一项宽泛的社会实践活动，因而协调的方式也是多种多样的。究竟采取何种协调方式得当，这是由协调范围的大小、工作任务的性质以及缓急程度所决定的。通常采用以下三种方式进行协调。

一是信息沟通。信息沟通是整个协调工作的主线，任何协调无不以信息为依据，又通过信息的沟通，达到认识和行动的一致。信息沟通就是互通情报。机关各业务部门要通过电话、传阅件等口头和书面的形式，了解和收集所属部队和相关部门的工作动态及短期内的工作安排，为领导恰当地安排近期的工作和调整各部门间的工作矛盾提供依据；综合部门及时传达和通报领导的指示和各部门的工作进程，使各部门了解整个机关工作的全局，明确自己所负责的工作与全局是否协调，并以领导指示和各部门工作情况为导向，调整和确定自己 的行为。这种互通情报式的沟通协调，及时灵活，简便易行，有利于各部门的自行协调。

二是计划统筹。这是机关常用的一种协调方式。通常由首长办公会或各部门联合办公会研究确定，一般每月一次。各业务部门根据或半年工作的总体规划，结合当前的具体工作情况，提出月工作打算。尔后，由办公会共同研究，调整矛盾，作出统筹安排。综合部门根据会议确定的事项，制定协调计划，并协调各部门根据职能分工，分头组织实施。这种方式比较适用于预测精度高、变动幅度小、时间要求不太急的工作，对变化因素多、调整幅度大、时间要求急的工作不太适宜。

三是随机商定。这是根据各部门工作需要随时进行协调的一种方式，通常采取与需协调部门当面协商确定，或通过碰头协调会的方法进行。这种方式一般是在上级指令时限短或部门在落实指示和大的工作任务中出现新的情况，需及时调整预定计划的情况下使用的。协调时，可由领导牵头，也可由综合部门出面协调，事后向领导报告。这种协调方式便于应急，协调速度快，效率高；但协调者必须了解上级和领导总的意图，以免协调走样。

五、协调的艺术

机关干部搞协调，不仅要有积极主动、敢于负责的精神，还必须掌握一定的技巧，讲究协调的艺术。

一要重视人缘交际。协调是在人与人之间进行的，良好的人缘交际，是顺利实施协调的必要条件。大凡协调成功者多是人缘交际好，或得到人们的好评，或受到信任和尊重，或被人谅解和理解的。有了好的人缘交际，就可产生一种和谐的气氛和相容的心理，协调起来就顺利得多。所谓“人熟好办事”，其要义就在这里。毛泽东同志曾说过：谅解、支援和友谊比什么都重要。要获得好的人缘交际，一靠好品德，宽厚待人。人际关系中有一条规律：只有尊重别人，才能得到别人的尊重；只有给人友谊，才能得到友谊。二靠善交际，广交朋友。交际艺术是现代社会人与人之间往来应酬的一种艺术，它和协调艺术是相互联系、彼此相通的。协调者只要平时在这两方面多下点功夫，多投些“资”，就能为工作协调创造一个良好的环境，奠定一个坚实的基础，就能取得迈向协调成功之路的“通行证”。

二要注重捕捉时机。这一条对搞好上、下协调都很重要。比如对上，一个时期领导正在思考某一重要问题或某项重要工作该如何办理时，这时你去向领导表示或磋商，提出符合领导意图的协调意见和建议，就容易被领导吸收或确 认。当然，这需要摸准领导的底，敏锐地捕捉时机。再一点，就是领导情绪比较好的时候，也是协调的最佳时机。常言道：“人逢喜事精神爽”，这时最好说话，协调很可能事半功倍。一般说来，领导工作繁忙、心情烦躁时，不宜去“迎风”协调；即使必须去协调，也要见缝插针，见机行事，多谈些领导最关心或最感兴趣的问题，取得共鸣后，因势利导，切人“正题”。对下的捕捉时机，主要是“借东风”，顺水推舟。比如一个重要问题需要协调解决而遇到困难时，这时正好上级开了一个会，有了明确的指示；或下发了文件，有了具体的规定；或某个领导人对这个问题或相似情形作了批示——假如这些有利于问题的协调解决，就不要放过这个机遇。

三要善于软化矛盾。协调工作是机关日常工作的一项重要任务。协调的事情办多了，有顺畅的时候，也必然有碰钉子的时候，况且协调面对的就是大量的矛盾和分歧，解决起来不可能事事都顺利。协调工作碰钉子时，要注意做好软化、消除的工作，切不可硬碰硬，硬碰硬就容易把事情办砸。协调所碰的钉子往往来自三个方面。一是协调领导与领导。比如，某一领导直接交办一件重要事宜，由于事前通气不够，可能其他领导不同意办或意见不一致，这时处于“夹缝”中的协调者，如果不注意沟通或沟通不成，办或不办都可能会出现“两头不落好”的情况。若某一领导不了解“内情”就此事提出批评甚至发脾气时，协调者不能因“受冤”而轻易动怒、甩手，更不能将其他领导的不同意见和盘托出予以辩解，而必须沉着冷静，有大度容忍的胸怀，主动承担责任，以缓和气氛。事后，再作说明，再行协调。二是协调领导与部门。由于领导与部门之间看问题的角度不同，处理问题的方法不同，加之个人的素养不同，因而在工作上的矛盾和分歧是难免的。有关部门的同志在协调这类问题时，应着力做好弥合、劝说的工作，扩大其共同点，缩小其分歧点。来回传话，既不能“失真”，也不能“逼真”，凡有利于协调的话就说，不利于协调的话就不能说。不要把领导的批评话、部门的牢骚话一古脑儿兜出来，传给对方，更不能幸灾乐祸胡掺和，这是职业道德所不允许的。如果领导和部门各持己见，一时协调不通而又必须协调时，那就应当将情况真实地报告其他领导，请其他领导出面协调。三是协调部门与部门。综合部门受理协调任务，如果其他部门不配合，应采取说理的办法消除误解，取得共识；如果一时不听协调，可在条件允许的情况下，暂时放一放，待其冷静后，再伺机与有关部门协调；如果分歧较大协调不通，可报告领导处理。报告领导，要客观公正地说清情况，不要乱发议论，防止 打“小报告”。

四要讲究语言艺术。协调工作能否顺利进行并取得成功，语言是重要条件。“协调四方人，全凭一张嘴”。会说话的人一句话可以办成一件大事，不会说话的人一句话可能把一件大事办糟。因此，秘书部门搞协调，必须努力“吊嗓子”、“练唱功”，学会说话。首先，要用词准确，表述清楚，要用上级的指示、领导的意图来规范自己的语言，约束自己的语言，不能“散讲”，更不能当“歪嘴和尚”，走腔跑调。其次，说话要注意情趣，有感染力、说服力，让人感到亲切，愿意听；千万不要讲噎人的话，讲噎人的话，搞协调注定要失败，“言不顺则事不成”，这是被实践所证明了的。再次，要根据不同的对象把握好语言的分寸。对平行机关部门的协调，其语言基调是互敬，是磋商，但又不要放弃大原则；对领导的协调，其语言基调则多用请示、探询的口气。总之，语言是一门大学问，如何运用得当，关键靠协调者在实践中去用心体会、把握，“临场发挥”。