2007年度中国主要院线与影院经营策略分析[5篇材料]

第一篇：2007年度中国主要院线与影院经营策略分析

2007年度中国主要院线与影院经营策略分析

The Chinese Main Cinema Lines and the Marketing Strategies in 2007

Gao Hongyan 论文作者 高红岩

论文关键词 院线/影院/经营策略

论文来源 当代电影,论文单位,论文页数 61～66页2008年2008月论文网

2007年度，无论院线发展还是影院建设都呈现活跃态势。全国院线通过投资或签约的方式，通过区域内外的空间拓展，不断扩大院线的规模，延伸院线的势力范围。影院的投资建设也加速发展，影城规模和影厅数量也不断增多。全年新增影院102家，新增银幕数493块，平均每天诞生1.35块银幕，其发展速度位于世界行业发展前列。北京新影联、上海联和、中影星美、北京万达、中影南方新干线五条院线均取得票房过3亿元的喜人业绩，五条院线总票房超过17亿元，占据全国半壁江山。院线的快速发展与院线及其影院的经营策略密不可分，本文选取五大院线及其主要影院的主要经营策略进行分析，以期获取有益的启示。

一、主要院线经营策略分析

(一)中影星美院线

2007年，中影星美院线取得3.64亿元的票房成绩，累计二级市场的票房收入，总票房达到3.87亿元，其中国产影片1.89亿元，占49.7％，进口影片1.98亿元，占50.3％。12月份单月票房高达5700多万元，创造了全国有史以来的单月最高票房。全年放映影片309部，其中国产影片228部，进口影片81部。全年观影人数1407万人次，同比增长了20％，放映场次43万场，同比增长了27％。作为全国首家名副其实的跨省院线，截止2007年底，中影星美院线的加盟影院已覆盖全国23个省市地区，签约加盟影院总数107家，银幕总数365块，座位总数约71257座。其中2007年内新签约加盟影院23家，较2006年同比增长27.38％；新增银幕数97块，较2006年同比增长36.19％；新增影院座位数约14600座，较2006年同比增长25.44％。新加盟地区涉及到广东、贵州、四川、福建、云南、江苏、山西、黑龙江、西藏等12个省市地区。加盟影院中有三家影院年票房超过4000万元，十家影院超过1000万元。这些数字反映出中影星美高速稳定的增长态势。中影星美前五名的影院包括深圳嘉禾影城、北京华星国际影城、北京星美国际影城、上海星美国际影城及深圳新南国电影城，其中前三家影城的票房数都超过了4000万元。

凭借五年来努力打造的跨区域最广的全国性大院线的规模优势和中影集团的影响力，中影星美对许多在当地经营效益好的影院具有强烈的吸引力，成为诸多省内、区域院线强有力的竞争对手。中影星美通过进一步提高供片能力、实行影院目标责任人制，为影院提供所需的培训机会，重新整合各种宣传手段、资源以及完善管理模式等方式来帮助影院在激烈的竞争中求生存求发展。2007年2月，中影星美进行了具有历史性意义的股东股权变更——中影集团增资扩股，股权从原来的40％增加至60％。中影集团在中影星美院线的增资扩股势必给该院线带来更丰富的资源和坚实的后盾支持。

2007年，中影星美在做好商业大片放映的同时，为了响应电影局做好国产片的号召，通过多种措施和方式，先后组织了国产片动员会、国产影片观影风暴套票、红色电影暑期活动、可口可乐中影星美国产片展映等多种活动，积极组织放映优秀国产影片和革命军事题材影片，并通过媒体广泛宣传，在创造票房的同时，更扩大了影片的社会影响力。

在100多家影院中，既有位于北京、上海、深圳、成都、重庆、昆明、佛山、贵阳等电影市场非常发达的大城市的多家五星级豪华影城，也有位于内蒙、西藏、贵州、河南等电影市场相对欠发达的中小城市影院，在积极吸纳票房产出较高的大型影城加盟的同时，也主动承担院线公司的行业社会责任，扶植支持电影市场相对落后的西部地区和中小城市的小影院。

面对自身由于跨省扩张带来的“战线长、队伍年轻、经验相对缺乏”的问题，面对旗下许多影院不是资产联结的情况，院线依靠所辖影院所在地区的力量，先后在成都、昆明、深圳、内蒙等六个地区成立了代理公司，以贯彻和渗透院线的管理，坚持“以人为本、服务至上、科学管理、守法经营、持续改进、创新发展、争创一流”的服务理念，强化了对影院的服务。各项数据表明，最初采取代理公司辅助经营的手法已经得到了切实的体现，不仅避免了跨省、跨地区管理无法到位的弊端，相反利用当地的资源，很好地将其组合，做大市场份额。中影星美在跨地区的拓展中，重视有效结合“全国性视角和本地化经营”，有效整合院线资源，进行品牌运作，同时激励不同地区的影院开展创新性的个性化经营和服务。在院线的发展报告会议上，总经理陈连宝表示，中影星美不仅要做票房大户，也要做责任大户，依靠中影集团的行业优势，中影星美的发展目标是做真正意义上的大院线，跨区域最广、影院数量最多、票房成绩最好、影响力度最深，2008年中影星美将朝着这个方向继续努力。

(二)北京新影联院线

2007年是新影联院线发展的重要一年，无论在票房收入还是观影人次上，都得到了巨大的发展。全年观影人次1325万，同比增长122.31％；票房收入3.48亿元，同比增长134.14％；二级市场票房成绩3800万元；院线总票房3.86亿元。全年院线投放市场新影片156部，其中国产影片98部，占新片总量的62.8％；国产片总票房1.66亿元，占总票房比例的48.1％。新影联院线前五名的影院分别是北京新世纪、首都时代影城、奥纳电影城、大连影城和新东安。其中前两家影院票房数均超过2000万元。

新影联院线具有许多得天独厚的条件，位于京城，是全国公认的潜力最大但尚未得到有效开发的市场；具有本土优势，占到北京市场百分之七八十的份额；拥有北京市电影公司和中影集团的资金及合作优势。但是，新影联也认识到自己的不足，例如，影院参差不齐，老影院多，新影院少，包袱重，历史遗留问题不少。目前，潜力尚未得到有效开发的北京市场已成了很多院线瞄准的目标——除了中影星美，北京万达院线、广东珠江、中影南方新干线都纷纷进驻北京，这些都给新影联带来巨大的竞争挑战。

为了院线的长远发展，新影联进行了一系列大刀阔斧的改革，并提出了院线的业务调整战略。第一，变管理为服务，加强营销策划。第二，业务创新。拓展业务的广度和深度，开拓院线的增值业务，包括制片领域，例如参与投资《大电影2》和《集结号》等影片。发行和广告领域，加强与社会机构广泛合作，如凭北京市的公交一卡通可以在新影联各影院看电影，在影院内增设福利彩票销售网点，与招商银行合作开发新影联新影银联卡等等。第三，品牌建设。积极倡导“新影联就在你身边”，制定出院线的“服务年方案”。为了抓住机遇，快速发展，院线开展了广泛的合作。但是，如何处理对非资产联结的影院的控制问题，这是签约式发展面临的难题。院线总经理黄群飞说，“从我本人的意愿来说，并不想把院线的资金分散，但是因为院线扩张的需要，我需要用少量资金把一批电影院带进来，在这个过程中，可控性问题没有得到很好的解决，但是2007年这个情况会有所改变”。目前院线的大股东北京市电影公司，正与北京市国资委及时代今典集团开始合作，共同注资7个亿助推市公司改制，改制一旦完成，大量资金真正到位时，新影联院线在规模扩张上的速度可能会更快，其资产联结的影院也会更多。

2007年7月，新影联专门组建了影院开发部，改变以往单纯依靠名气联盟影院的做法，用资本为纽带，投资建设自己的影院。新影联也开始借助资本运作来维系加盟影院。在稳固北京市场的同时，也加快了跨地区发展的步伐。2007年7月22日，天津鸿泰国际影城隆重开业，这是新影联在天津的第一家影院，也是新影联“立足北京、巩固华北、辐射全国”战略迈出的一大步，鸿泰国际影城的开业是建立“环渤海区大电影市场”的开端。2007年12月12日，北京新影联院线的海淀工人文化宫开业。与此同时，新影联还在天津、南昌、广东番禺大学城、山西太原长风大街和山东济南等地有多家五个厅以上的新影院开业。

可以预期，随着新影联未来改制的成功，这家老牌的院线将重新焕发青春活力。

(三)上海联和院线

2007年是上海联和院线充满挑战的一年。该院线在2006年3.08亿元票房的基础上，总票房上升24％，包括一级、二级以及上海电影节期间票房收入，共达到3.82亿元票房。院线新建影院4家，23块银幕；加盟影院15家，42块银幕。联和院线票房收入前五名影院包括上海永华影城、上海新世纪影城、上海环艺影城、南京上影影城和上海柯达影城，其中永华影城票房超过4000万元。

联和院线票房成绩创新高得益于几个方面：第一，院线利用上海国际化大都市的优势，积极与海外进行合作交流，在上海举办了多个海外电影展映活动，6月份举办的上海电影节为该院线贡献了600多万的票房；第二，作为联和院线的特色之一，IMAX的票房收入成为总票房的一个增长点；第三，依靠上海市政府和上海市教委等部门的支持，得以迅速在全市推广100元看30场电影的阳光卡，为上海近150万中小学生打造了“百年树人——电影阳光行”活动，让上海学生一年能够看到4部电影；第四，文广集团下属的电影频道更是为联和院线发行放映的影片倾力宣传；第五，“2131工程”的贯彻让电影下乡得到落实，院线共在农村放映电影14000多场。

当然，相较于其他院线，联和院线的跨地区发展速度则略显保守。在上海本土，联和院线确实拥有得天独厚的优势。联和院线的前身是原上海电影发行放映公司和上海东方发行公司，管理人员都是来自原上海永乐公司和上影厂，对于上海本土市场的运作、营销和宣传，拥有丰富的经验。同时，拥有上影集团的整体资源优势也为联和院线带来许多支持。联和院线总经理徐小平承认，“一旦进入外地市场，这一切支持就都没有了。远到海南、内蒙，近到安徽，在外地开发市场，每一步都是很难的”。在徐小平的构想里，未来上海联和院线在上海市场以外的每一家影院都可以成为院线随时随地的一个办公室和平台，在这个平台上，交流、沟通、管理更为有效和迅捷，可以在更短的时间内直接解决问题，提高院线的服务质量，再远的影院也能实现即时管理、快速传播。

由于意识到盲目扩张可能带来的后果，意识到院线拓展中与影院建立密切联系的重要性，联和院线更加追求理智的扩张策略，也许这也是成功院线实现厚积薄发的必经之路。

(四)北京万达院线

2008年1月9日，万达院线在北京的第二家影城——北京万达龙德国际电影城开业，这标志着万达院线拥有的银幕数突破了200块，成为中国自有影院银幕数最多的电影院线公司。万达院线从2005年1月成立并运行以来，经过三年的快速发展，目前在全国21个城市建设了28家现代化多厅影院，2007年票房收入突破3亿元，达到3.25亿元，比2006年增加了6.75亿元，观影人次首次突破1000万大关，取得了良好的社会效益和经济效益。北京万达院线票房收入前五名的影院分别是武汉万达电影城、天津万达电影城、长春万达电影城、北京万达电影城和南昌万达电影城，其中武汉万达电影城的票房收入为4080万元。

2007年初，万达院线就提出了“2007年管理年、营销年”的口号，再次表达了“万达院线将继续加强对制度的管理和对市场的营销”的决心。万达影城的连锁目标管理模式可以表述为“高度集权、目标管理”。高度集权指建立以“万达电影”为核心的电影品牌体系，实行“统一品牌、统一排片、统一经营、统一管理”。目标管理是指每年初万达院线与各万达国际电影城签署《经营管理目标责任书》，把院线的总体收入、成本、利润分成分解到各影城，要求各影城在院线整体框架下实行自主经营，以确保目标的实现，并根据目标实现情况进行奖惩。因为万达影院与院线之间是真正的资产联结关系，院线直接管理影院的人事、财务、合同、市场等各个方面，影院之间的信息是对等的，院线在给影院各方面支持的基础上可以将相应的思想贯彻到影院中，并得以实施。同时，院线也可以整合全国的资源，联合位于全国不同地区的影院共同参与相关的活动，在推广院线品牌的基础上，推出各地的万达影城。

在城市电影院前50家排名中，万达院线所属影院数量不断增加，经常保持在十家左右，成为拥有影院最多的院线之一，发展势头不可小视。万达影城之所以取得突破性发展，与万达院线的支持分不开。2007年，万达院线开始从管理输入到管理输出，从品牌输入到品牌输出，依托创新提升万达院线的整体竞争力。2007年4月，吉林剧场加入万达院线。万达院线派遣管理人员对其进行为期三个月的管理协助工作，使得影城4、5月连续两月票房达到去年同期的三倍。“北京某公司也与万达签订了战略合作协议，其新建影院全部委托万达管理。因此，对加盟影城进行管理输出，是万达院线面临的最新课题。”万达院线副总经理陈国伟如是说。万达院线的创新包括模式创新、标准创新、品牌创新、机制创新、人才创新和政策创新。模式创新在于借力商业地产，体现整合效应。机制创新式影院建设流水化作业，影院经营实行自主经营、统一管理。在内部管理上，万达院线充分体现了“扁平化”的优势，建立决策支撑体系整合管理流程，加快了决策的速度。品牌创新源于万达在中国开创了连锁影城模式。万达院线率先提出连锁影城的概念，在中国首先实施了总部与分店的管理模式，将院线与影院做了有机地结合。标准创新则和购物广场、多厅、国际标准、国内领先的影院设计这些关键词相联系。尤其值得注意的是万达的人才战略。由于进入管理输出阶段，万达每年都需要大批的职业经理，于是万达加大培训力度，与北京的一些高校合作组织培训项目。

后来者居上的万达院线，为社会力量投资电影产业起到了良好的示范作用，已经成为中国电影市场中一条充满生机与活力的品牌电影院线。

(五)中影南方新干线

中影南方新干线2007年的总票房3.25亿元，全年共放映电影44万场，观众1700万人次，发行上映(含数字片)297部；其中上映国产片219部，票房1.6亿元。与2006年同期相比放映场次增长58％，观众人次增长37％，票房收入增长54％。院线前五名影院分别是广州飞扬影城、重庆UME国际影城、青宫电影城、深圳百老汇影城和深圳南国影城，其中飞扬影城票房收入5622万元，为全国第一名。

中影南方新干线是由原华影南方院线与中影集团合作成立的，因而拥有中影集团的全局优势和广东省电影公司的服务优势。凭借前者，院线可以在全国拿到最好的资源，而凭借后者，则可以打响院线品牌。曾经有业内人士将这次重组形容为一次“谋求规模与速度的重组”，事实证明，在市场竞争中谋求规模和速度对于院线发展非常重要。

在广东省电影公司总经理赵军的管理理念中，练好内功，打造一支核心团队是重中之重，为此院线经历了2005改革年，完成广东省电影公司内部改制，使一批青年骨干成长了起来；2006年和2007年，又相继推出了制度年和学习年。而这一切的目的是为了使中影南方新干线成长为一个学习型的企业，增强企业活动，提高竞争意识。

新干线奉行的是渠道优先的策略，即想方设法开拓进入市场的渠道，于是，院线以广东市场为基础，已经深入到广西和重庆等地，有效地巩固了以广州—深圳—珠海—四川—重庆—福建为主线的长线电影圈，院线旗下的影院也取得了令人满意的成绩。渠道驱动使院线公司充满激情，也使院线公司为完善渠道网络，深入市场前沿调兵遣将，吸纳贤才，改善组织。“做渠道”就是中影南方电影新干线在不以资产联结为优势之后找到的一条开拓之道。服务成了经营特色，学习服务、研究服务、改进服务和监督服务则是做渠道的不二法门。为影城上片做策划是众多做渠道的方法之一，在这过程中，造就了一支学习型、服务型的团队。

为了更好地服务于影院，院线总部每周都会把广州的活动创意复制给外地的影院。同时院线还主动与片方联系，提前策划，提前营销，以便把影片的营销做得更好。由于长期积累的品牌资源，当香港公司到广东投资、新建影院时大多会找南方新干线为内地合作伙伴。在未来的几年里，香港投资内地影院还会增加，这给了中影南方新干线发展扩大的机遇。

从2007年开始，中影南方电影新干线的影院格局出现了崭新面貌。在未来的3—5年内，资产联结的影院将占据该院线的60％以上，这将大大改变院线公司的内部结构，并为公司未来健康良好的发展奠定厚实的基础。

二、主要影院经营策略分析

在2007年票房收入前50家影院排行榜中，广州飞扬影城全年一直稳坐第一，票房高达5622万元，比2006年的4772万元增加了17.8%，平均月收468.4万元。第二名是嘉禾深圳影城，票房收入4400多万元，与2006年基本持平；位于第三位和第四位的分别是北京UME华星国际影城和上海永华影城，票房收入与2006年基本持平。武汉万达影城从2006年的3000万元跃上4000万元台阶，排第五名。北京星美国际影城也跻身4000万元票房影院行列，名列第六。票房收入3000万元以上的还有天津万达影城和武汉金逸影城。

2007年，由于新影院的建设速度快，影院经营提升也较快，无疑加剧了市场的竞争。但是，作为竞争主要方式的“降价战”并未出现，因而观众希望看到的电影票价大幅下降格局也未出现。只有一些影院在特定时间推出了一些票房优惠活动，例如杭州庆春大世界为庆祝影院开业八周年于8月8日举办当天电影票价一律8元的促销措施，竟然遭遇上万人前来购票的壮观场面。未来的票价何去何从，将由市场来做决定。可以明确的是，为了谋求长远发展，影院会更加重视服务质量和品牌优势的提高。通过对一些主要影院的经营策略进行分析，无疑将为我们提供有益的启示。

(一)广州飞扬影城：激情营销的电影超市

广州飞扬影城属于中影南方新干线，是一家五星级的连锁影城，也是广东第一家由民营资本投资兴建的豪华电影城。飞扬影城拥有14个放映大厅、3000个高装修座位，2007年以票房收入5622万元位居全国第一。影城的领先地位与其得天独厚的条件及所属院线——中影南方新干线的支持密切相关。

飞扬影城地处广州新城区黄金商圈的两大购物中心天河城和正佳购物中心内，具有极佳的人流量。如今，市民逐渐养成了在购物休闲时候看电影的习惯，飞扬影城的区位选择同时方便了市民购物和观影的要求。另外，正佳飞扬设置的新闻发布中心、电影展示大厅以及超宽大的候影吧是广州影城的首创。影城依靠一流的设备、设施和“五星级”酒店标准服务的整体观影环境赢得观众口碑，票房一路攀升，创下了多项奇迹。

随着经济的发展，社会消费模式正在悄然发生变化，人们对电影的接受形式，也从原来的上影院单一看电影，转变成“电影超市”的模式，即电影院开设在商场内，多种消费结合，同时满足人们的购物、休闲和娱乐需求。这种“电影超市”发展模式由于符合新的消费习惯，因此具有较强的生命力。

当然，飞扬影城的骄人业绩也与中影南方新干线的大力支持分不开。每次新片即将上映之前，院线都是积极联系片方，在影城里举办各种宣传活动，同时还主动与媒体建立良好的互助关系，依靠媒体的广泛宣传，提高影片的影响力。中影南方新干线的每次宣传活动都力求充满激情。

以《色·戒》的宣传为例。在影片正式上映前，新干线就邀请各界名人，在飞扬影城举办《色·戒》名人论坛，为影片造势。广州的媒体也和新干线紧密配合，从影片上映前一个月，广州各大媒体便对影片进行跟踪报道。在首映式上，媒体记者还继续做现场报道，报纸纷纷将《色·戒》零点首映的现场新闻作为娱乐版头条报道，更有媒体将影片上映轰动的盛况作为社会新闻来报道。这种宣传方法大大提高了影片的吸引力，从而在以往艺术片票房业绩不佳的广州，取得了可观的票房成绩。

诸如此类的营销事件在飞扬影城十分常见，这一方面得意于院线的激情营销，另一方面也受益于影院本身聚集的人气，“电影超市”的经营理念与充满激情的营销珠联璧合地造就了飞扬影城的快速发展。

(二)上海永华电影城：“1+X”的娱乐之都

永华电影城地处上海市繁华的徐家汇港汇广场，港汇广场是闻名海内外、目前上海最大的集休闲、购物、娱乐于一体的高档综合性商厦，每天都是人来车往，络绎不绝。永华电影城共有11个专业电影厅，由美国华纳兄弟公司参与设计，厅数为上海电影院之最。其中数字放映厅3个，VIP、3D、4D放映厅各一个，可同时容纳1529名观众。自2002年2月开业以来，永华电影城以国际影院先进的管理理念，专业化的电影市场运作模式，依托徐家汇商圈优势和便捷的交通网络，取得了令人瞩目的业绩。

永华电影城在不断完善影院硬件条件和环境设施的基础上，也努力开发影院自身优势，按照“1+X”电影娱乐新理念打造影城。所谓“1+X”，是指超越过去单纯播放电影的“1”，更多考虑如何通过“X”的挖掘，为观众带来更大的满意度。步入2007年，影城的管理人员和营销人员考虑最多的问题是如何在电影院与观众之间构建起更加和谐、更加密切的互动关系，如何让观众来影城看电影更加感到物有所值，甚至物超所值。

2007年3月开始，永华电影城开始了一场“票根等于冰淇淋”的促销活动。小小一张电影票票根，传递出永华电影城决心进一步向观众提供优质服务、做大做强自身品牌的强烈信念。据统计，由于推出了这种新颖的促销活动，永华电影城2007年3月的观众人次数同比增加了两成左右，这说明观众认可并赞赏永华电影城联手商家为观众提供优惠的营销手法。永华电影城挖掘“X”的努力延伸至影院服务的方方面面，例如，卖品部推出的质优价更廉的各种实惠型“套餐”，影城门口的立牌新片广告，观众休息区众多的方便舒适的桌椅以及多处可见的放映新片片花的电视墙。所有这一切都在加强影院与观众的沟通，培育了一大批忠实的观众，推进了电影和电影以外的营销。

9月7日，永华电影城和上海文广新闻传媒集团新娱乐开始合作，以达到影视互动、互利共赢的目标。在双方联手合作后，永华电影城同上海文广新闻传媒集团新娱乐下属的《东方新娱乐》、《新娱乐在线》栏目将开展更广泛、更深入的合作，力图实现电影、电视两大优势品牌互动互利共赢的目标，创建大电影、大娱乐的资源整合大平台，实现信息和效益的最大化。

随着播映电影这个“1”的竞争日益同质化，电影城为了谋求更大的发展，必须脱离血腥的“红海”竞争，形成自己的“蓝海”战略。为此，影城的战略视角必须投入到电影之外的“X”上。永华电影城的“1+X”发展模式给我们的启示是，“X”的发展非但不会削弱“1”的发展，反而能够在二者之间建立协同发展的良好态势。

(三)武汉万达国际影城：细节决定成败

武汉万达国际电影城于2004年11月5日开始营业，共有放映厅9个，2006年票房就突破3000万元，2007年经过不懈努力，票房达到4080万元，终于再上一个新台阶，成为院线旗下首家突破4000万元票房大关的影城，位列华中地区票房第一，全国票房收入第五位。

通过对2007年的票房收入和观影人次进行对比分析发现，尽管武汉万达的票房收入一直在第2-6名间变化，但是，其观影人次却一直位于全国领先水平，其中1-8月一直处于全国第一的位置。其中原因既有影城区位带来的聚集效应，也有影院的经营效应。影院的平均票价在30元以下，这种中等票价不但没有影响影院的收入，反而带来相对稳定的观影群体，除了4月和9月以外，其他月份的观影人次都在10万以上。如此规模的观影人群也将成为万达影城吸引广告商的重要条件。

从武汉万达的票房业绩可以看出，影院认真研究票价对市场的影响，用好价格的经济杠杆，把争取更多的有价值的观众作为自己的战略目标，就能吸引更多的观众进电影院，培养出更多的观影人群，从而为影院的长期发展、为中国电影市场的繁荣做出贡献。这也说明了万达院线提出的与中国电影“共赢共成长”的理念，在旗下影院得到共识与全力配合，同时充分显示了院线对影院强有力的指导力。

武汉万达2007年的快速发展，似乎很难从某一个方面来解释，其中既有万达院线强力支持，也有武汉万达自身的经营和管理，被誉为“万达院线王牌总经理”的周希山在探索影院特色方面进行了许多有益的探索。

武汉自古以来是水陆两路码头，各种文化在这个中原城市交错融合，大量的城市人口成为电影市场的潜在观众群体。周希山意识到，为了武汉万达的发展，首先要进行市场培育，使得看电影成为武汉市民的重要娱乐方式。于是，她带领团队利用媒体营销和事件营销，广泛进行影片宣传，尽管这种宣传也使得其他影院受益，但周希山认为“只有做大整个武汉市场，才能做大自己”。因此，每当自己影城组织见面会等活动时，周希山总会与其他影城及时沟通各种细节工作，如果条件容许，她都会尽量满足其他影城的要求。

电影院的服务品质往往体现在服务的最微小的细节上。武汉万达影城开业以来，始终注重细节，通过巧释片名、合理安排影片场次、细致入微的服务、员工培训等细节，大大提升了服务水平。

“细节决定成败”是武汉万达保持快速发展的关键，更是武汉万达打造具有战略执行力的团队的关键。注重细节使得武汉万达赢得了观众，注重细节也将使武汉万达爆发出新的变革动力。武汉万达影院未来的发展重点，将由简单播放电影转变为传播电影文化，与更多的媒体合作，更好地满足观众的文化需求，成为传播先进文化和思想的媒介。

(四)深圳新南国影城：依托品牌连锁发展

中影星美院线在深圳的新南国影城正式成立于2002年9月28日，由中国电影集团公司、深圳市南国影联股份公司和广东省电影公司共同投资建设而成，位于深圳市中心最高档次的商业广场中信城市广场。新南国影城由4个电影厅组成，共584个座位。然而，就是这584个座位，自2002年9月28日开业至今票房超过亿元，占据了深圳市电影票房的“半壁江山”，创下全国影院单座票房最高纪录。2007年票房收入达到2233万元。

在新南国成立之初，深圳电影市场尚处于萌芽阶段，受当时城市环境的影响，更多人将注意力放在创造经济产值上，看电影很难进入人们的业余生活。为了营造电影市场的氛围，新南国影城采取“文化与企业联动”的形式，策划运作了一系列精彩电影活动：如推出“《英雄》申奥”、“母亲节”请母亲看电影等活动及经营项目。通过邀请一大批影视界明星亲临新南国，参加新片在影城举办的新闻发布会和观众见面会，迅速创造出“想看好电影，就到新南国”的品牌形象。

电影院品牌的提升，必须依靠文化内涵的积累。新南国管理团队并没有将影院经营仅仅局限在放电影上，而是力图将更多的文化纳入“新南国品牌”中。在新南国影城中信店、南国影城金光华店、中影南国影城宝安店和中影南国影城惠州店，都设立了电影书籍、音像产品等电影衍生产品的销售专柜，并结合这些产品推出互动性颇强的活动。与此同时，影城还增加了许多与观众的互动活动，比如QQ群、影迷会、网站上的论坛等。通过多种手段，目前新南国影城已经从看电影出发，在追求让观众舒服观看影片的基础上，把电影院扩大开来，让影院成为连接影迷和电影之间的桥梁。

为了给观众提供更大的便利，影院还率先在团购业务方面推出通票，并对系统进行了全面升级，开通了网上、电话、手机、自动购票等一系列现代化订购票渠道，满足了观众们对订购影票电子化、自助化的要求，也大大提升了电影票的销售效率。特别是在大片上映时，网络、电话订购票人数更是占到了50％以上。而这次的系统升级，也为将来影城之间的会员一卡通打下了基础。

随着影城开业数量的增加，在中影星美和中影集团支持下，新南国管理团队经历了从一家到多家管理模式、品牌营销的探索。在影院管理中，营运和营销如同影院的左膀右臂，缺一不可。在营运上，新南国管理公司也在努力打造一种规范和标准。在现有影院硬件条件的基础上，影院的市场营销集中在管理公司，由管理公司的市场部统一负责相关的宣传、推广和团体等日常项目。

目前深圳三家影城形成的连锁管理经验与“新南国品牌”优势，将为未来影院项目的拓展提供强有力的支持，同时，随着影院连锁经营的发展，也将更有效地整合连锁影院的资源和市场，更好地推广“新南国品牌”。

三、小结

2007年无论是院线发展还是影院建设都开始加速，共同营造出中国电影市场的繁荣局面。各大院线在追求速度和规模发展的同时，也在苦练内功为下一轮的市场竞争积蓄力量。尽管影院的发展并没有迎来人们预期的票价大降局面，但是，各家影院都更加重视品牌和差异化竞争优势的培养，同时也在提高观影人数和票房收入之间进行着各种有益的探索。在院线与影院的协同发展之中，中国的电影市场将呈现出新的姿态。

注释：

①力博《中影星美院线票房2007年跃居第一》，中国电影网www.xiexiebang.com，2008年1月21日。

②李妍《中影星美之扩张》，《中国电影报》，2007年7月19日第10版。

③丁一岚《北京新影联之变革》，《中国电影报》,2007年7月19日第11版。

④丁一岚《上海联和之策略》，《中国电影报》，2007年7月19日第9版。

⑤李妍《万达之后来者居上》，《中国电影报》，2007年7月19日第13版。

⑥卢山林、万达《中国影院投资商的超越之路》，《中国文化报》,2007年6月29日第4版。

⑦丁一岚《中影南方新干线之整合》，《中国电影报》，2007年7月19日第12版。

⑧赵军《一条好院线是这样炼成的》，《中国电影报》，2007年3月8日第14版。

⑨万言、周希山《万达院线的王牌总经理》，《中国电影报》.2007年4月12日第11版。

⑩李妍《新南国影城的品牌之路》，《中国电影报》，2007年10月25日第13版。

第二篇：影院申请加入院线的申办程序

一、影院申请加入院线的申办程序

（一）新建影院加入院线

1、申请条件

（1）取得《电影放映经营许可证》；（2）安装计算机售票系统。

2、提交材料

（1）影院出具关于加入××院线的报告，加盖公章。（2）对方院线出具的关于××影院加入××院线的申请，加盖公章。

（3）影院出具给省广电局电影专项资金办公室关于上缴电影专项资金的承诺书，加盖公章。

（4）上级主管部门出具的关于影院开业以来上缴电影专资的证明，加盖公章。

（5）上级主管部门出具的关于影院与其结清债权债务的证明，加盖公章。

（6）影院的电影放映经营许可证、工商执照正副本、复印件，加盖公章。

（7）影院的消防安全检查意见书、公安消防建筑内部装修工程消防验收意见书复印件。

（8）与对方院线的供片合同复印件。

（9）填写《计算机售票影院系统验收登记表》、《计算机售票影院名称核准书》、《影院基本信息注册表》等相关表格，加盖相应的公章。

3、办理程序

（1）申请人持《电影放映经营许可证》、工商营业执照等相关材料，报经所在地县或设区的市广电局逐级审核后，报省广电局审批。

（2）省广电局审批同意后，将院线方报电影局的申请书、影院营业执照复本复印件、影院放映许可证复印件、影院与院线签定的供片合同复印件以及省广电局同意该影院加入院线的批复等相关材料，报送国家广电总局电影局备案；将计算机售票影院系统验收登记表、影院基本信息注册表、影院名称核准书、影院营业执照复本复印件、影院放映许可证复印件报国家电影专项资金管理办公室备案。

（3）院线公司同时将数字放映机报备表格、数字放映机电子证书报国家广电总局电影数字节目管理中心。

二、影院安装计算机售票系统的申办程序

（一）提交材料

1、申请安装计算机售票系统的报告，报告中应写明：影院地址、座位数、座位图、场内设备（如空调等）、联系人及电话。

2、放映经营许可证、企业法人营业执照等复印件各一份。

3、《影院基本信息注册表》和《影院名称（简称）核准书》各1份。

（二）办理程序

1、由申请安装计算机售票系统的影院向省电影专资办递交书面申请报告，同时填写《影院基本信息注册表》和《影院名称（简称）核准书》，省电影专资办审核后报省广电局批复。批准同意的，报电影局专资办处理。

2、由省电影专资办对影院进行全国编码及影院编码的编号后，报国家电影专资办备案。

3、可由省电影专资办帮助联系符合国家标准的有资质的软件公司制作软件。待软件公司寄来软件后，省电影专资办委派技术人员与影院签定协议，并对影院进行计算机售票系统的安装、调试。

4、影院在验收时须向电影局报送经省级电影主管部门同意的验收报告，同时报送《计算机售票影院系统验收登记表》，并通过计算机售票系统向电影局数据中心发送测试数据。

5、电影局资金办自收到影院报送的验收材料后，即将该影院转入验收程序，对其上报数据进行测试。影院如成功上报七天数据的，视同影院计算机售票系统合格。

第三篇：XXX影院关于加入XXX院线的申请

XXX影院关于加入XXX院线的申请

河南省新闻出版广电局：

XXX影院位于，经营面积

平方，由

个厅组成，总座位数为

个，影院由

出资

万元注册成立，经营性质为

，影院放映设备配置情况（数字放映机

K

部，安装3D设备情况）、安装售票系统情况（名称及版本号）。

目前影院的基础建设以及内部放映设施安装已经完成，为贯彻落实国家《关于改革电影发行放映机制的实施细则》（广发办字[2001]1519号）文件精神，进一步改善影院影片供应状况，繁荣电影市场，经友好协商，XXX影城志愿加入XX电影院线，以便开展电影放映业务。

我影院保证在经营过程中，严格遵守国家相关法律法规，按时缴纳电影专项资金。

特此申请。

影院名称（盖章）

****年**月**日

第四篇：院线盈利模式解析与承租规律分析

院线盈利模式解析与承租规律分析

核心提示： 中国电影产业链的利益分配以影院的票房收入为主。利润在产业核心环节（制片方、发行方、放映方）的分配以票房分账的形式进行。该文对影院盈利、收益汇报及承租能力等做了分析。

一、我国电影产业价值链及票房分账制度

标准的电影产业链主要由内容提供商(制片商、外包内同供应商)、发行商、终端渠道商构成;电影收入构成主要包含票房收入、广告收入、衍生品收入、传播、网络版权等收入构成。

票房分账制度

1.我国电影票房类型

中国电影产业链的利益分配以影院（专题阅读）的票房收入为主。利润在产业核心环节(制片方、发行方、放映方)的分配以票房分账的形式进行。分账前必须从影院票房收入中扣除5%的国家电影事业发展专项资金以及3.3%的营业税。用于利益分账的剩余部分票房为”分账票房”。

2.我国现行分账规定

目前中国电影各环节分成比

其中进口分账片只能由中国电影集团和华夏电影发行有限公司发行。批片是指中国电影集团公司和华夏电影发行有限公司除每年20部进口分账影片以外以买断形式所发行的进口影片。当国产片是有制片方交给专门的发行公司发行时，制片方与发行方之间的分账比例具体根据双方的发行协议商而定。

在现实情形中，具体分账比例会在上述原则分账比例基础上上下浮动，比例的最终确定全看双方签订的协议条款。一般来说，一部影片如果票房潜力高，发行方实力强，发行方在和院线的谈判中就会拿到较高的分账比例，而如果票房潜力低、发行方实力弱，那么在和院线的谈判中拿到的分账比例则相应较低，一切全看发行方与院线的博弈。此外，除了分账条款，发行协议中还会有奖励、返点等各种附件条款。

院线和影院之间的分账比例也是如此，当多家院线都在争取某家优质的影院加盟自己的院线时，院线往往会向影院让利、征收较低的分账比例以吸引影院。

二、影院盈利构成

影院成本

1.一般影城运营收支计算

【净收入】

票房净收入=票房总收入-电影专项基金(5.5%)-税收(3.3%)=91.2%的票房总收入

【支出】

制片=票房净收入的30%=27.36%票房总收入

发行=票房净收入的15%=13.68%票房总收入

院线=票房净收入的5%-8%=4.56%-7.3%票房总收入

场地租金=票房净收入的15%-20%=票房总收入的13.68%-18.64%

运营管理成本

【纯收入】

影院纯收入=24.62%-31.92%的票房总收入+非票房收入-运营管理成本

影院纯收入=36.42%-43.92%的票房总收入-运营管理成本

2.45D影院收益分析(按6座计算)

【投入资金】

加盟费：15万

场地租金：按照300元/平方米/月计算，店面面积30平方米，租金为9000元/月;

宣传费用：1万元/年

总投入：26.8万/年

【回报分析】

6×20元/位=120元/场。

每场5D电影约12分钟，每天按播放15场计算，一天营业8小时。

120×15=1800元/天

年收入：1800×30天×12个月=64.8万

每年净利润可达38万元

三、院线的承租能力与承租规律

电影院一般位于购物中心最高层或贯通商场的较高楼层;该布局方式能狙击人流，既能满足面积需求，又可将人流引导上来，同时提升周边商铺价值。电影院与其他大型主力店相比承租（专题阅读）能力最低，承租面积居中。

为了同时满足各观众厅及各功能用房等，大型电影院一般实用面积需要5000平方米以上。

第五篇：院线演讲稿

老师、各位同学 大家早上好，很荣幸能够站在这里跟大家分享一下我们这一小组的研究成果。由于对美国院线的兴趣，以及相关知识的匮乏，所以我们组研究的课题就是美国院线。下面我们就从美国院线的“前世今生” 美国院线Top3 美国院线特点 美国院线新现象这四个方面来来谈一下美国电影院线。

提到美国院线，就不得不提大名鼎鼎的“派拉蒙事件”，以“派拉门事件”为分水岭，美国院线可以分为“旧好莱坞“时期和”新好莱坞”时期.在旧好莱坞时期，八大电影制片厂控制了整个电影业，类似于国内的中影集团，八大制片厂都是集制片、发行、放映于一身的巨无霸。那时候的院线都属于制片公司，并没有独立出来。而四十年代好莱坞放映业状况如表所示：PPT

大家要注意这个信息，好莱坞八大影片公司拥有77%的首轮电影院。这一点至关重要，因为它产生了最主要的票房。这个结果是可以理解的，各制片厂为了自己的利益，肯定会把片子的首映权留给自己的电影院。

这种现象的存在，会让一些小的院很不爽。再加上40年代电影市场的萧条，对这些小影院来说更是雪上加上霜。于是开始法律诉讼。也就有了我们所熟知的“派拉蒙事件”。“派拉蒙事件”以小电影院的胜诉而告终，它规定除法律允许外好莱坞制片公司不准在拥有电影院。

这个规定打破了原有的制片公司垂直的商业机制，并随之产生了新的产业结构的格局。电影工业被横向划分为制片、发行和放映三大块。由于电影生产的减少，拷贝价格的提高再加上电视的影响。小影院必须付出更高的钱购进产品然后卖给较少的顾客。这些现象最终导致两种结果的出现:多厅影院的诞生和影院的院线经营。中国有句古话“天下大势，合久必分，分久必合。”随着市场竞争，在电影放映业的横向整合的过程中，大型院线逐渐出现。这进入了所谓的“新好莱坞时期”。我这儿有以下一组数据PPT

这是截止到2009年的数据。在这里面，排名前10的院线拥有超过1800家影院．20000块银幕．建立了覆盖全美境内的发行放映网。由此看出，美国的电影放映业由几条大院线所控制，如Regal、AMC、Cinemark、Carmike等。有数据表明，在全美30000块银幕中，这些大院线控制着约14000块，占45%，但是这些院线占据了80%以上的放映收入。下面我们就简单的了解一下美国院线的Top

3称号。截止到2010年4月。旗下有四个院线品牌：Edwas，Regal CineMedia Corporation，Hoyts Cinemas Corporation 和United Artists Theatre Company

接下来我们基本上会以三大院线为例子介绍一下，美国院线的特点。第一 院线规模大，跨地区经营，多以大型影院为主。大家可以再看一下这个表格，三大院线平均拥有400家影院和5000块银幕。平均每个院线雇

员在15000人，看来解决了很大一部分人的就业问题。由此可以看出院线作为规模产业的巨大势力。除了本土市场外，他们还兼顾海外市场。比如，前面提到的Cinemark将版图扩展到南美。而AMC则重点开发欧洲和亚洲市场。在英国、法国以及中国香港都建立了影院。在美国，8—15个银幕称为多厅影院．而大于16个银幕的被称为巨型多厅影院。还是看表格，美国前三大院线旗下的每家影院平均银幕数为12.4、11.5、15.2。远远高于主流院线6.6张的平均水平。这样就使得院线影院的产出盈利率远远超出行业平均水平．AMC院线甚至达到惊人的46％。

市场化程度高．资产联结紧密。

由于美国高度市场化的经济环境．竞争力差的企业通过破产退出。竞争力强的企业可以通过合作、兼并来不断扩张自己的版图。完善的法律机制可以保障兼并行为的合法以及参与双方的利益。如：2008年．Regal对Consolidated Theatres实行兼并购买．包括旗下的28家影院和400块屏幕．但是美国司法部裁定Regal集团在兼并成功后，必须出售一部分地区的影院． 以免造成在该地区的垄断地位。如此频繁以及严谨的交易．也是建立在企业明晰的产权关系基础上。

同时，三大院线公司是由其母公司控股为了管理集团院线业务而专门成立的。Regal 院线的母公司是Regal娱乐集团（Regal Entertainment Group)。而AMC的母公司AMCE(American Multi—Cinema Entertainment)是一家经营影院以及户外娱乐的公司． 它通过旗下的American Multi—Cinema AMC 的全称和AMC Entertainment International来管理影院。Cinemark通过Cinemark USA管理旗下的影院。这样集团公司— — 院线公司(院线管理)— — 影院形成了以资产紧密联结的从属关系．实现从上到下的资源调配，才有可能实现统一品牌，统一经营，统一管理和统一排片．从而打造真正意义上的院线。

竞争之外存在着紧密的合作关系

俗话说，同行是冤家，这些院线之间自然而然的就就建立了竞争关系。但他们之间也存在着微妙而且紧密的合作关系。比如2005年．Regal院线的母公司Re 娱乐集团和AMC院线的母公司AMCE将他们集团各自旗下的影院银幕广告公司合并成为一个公司． 由此诞生了

National CineMedia。同年，Cinemark收购了NationalCineMedia公司20．7％ 的股份．成为股东之一 National CineMedia作为北美市场最大的影院广告公司． 作为三大院线的合资公司．它可以最大程度的利用各公司的人力、财产、以及顾客资源，并在一定程度上完整了各公司的产业链。2006年．Regal娱乐集团用3400万美元现金和旗下两座影院换购了AMCE旗下4家影院，总计58块银幕 由此可见．同一领域的竞争对手不仅存在着激烈的竞争关系．重要的是他们之间还可以建立亲密无间的合作关系．不仅可以获取最大的经济利润、促进彼此的发展．更重要的是达到资源的最优化配置、对市场环境的亮化起到了重要作用。

科技力量是现代化影院建设的重要推力

科学技术是第一生产力。历次科技发展的成果都对电影产生了翻天覆地的影响。说到最近的电影技术就不得不提风头正劲的3D。1Cinemark USA早在1997年与IMAX公司签订了合作协议，在美国、墨西哥以及南美建立12座3D影院．《阿凡达》大获成功以后．各大院线加快了对旗下影院的数字改造步伐。2 2009年3月，AMCE与3D银幕配备巨擘Real D公司达成协议．将在其所拥有的影院中安装1500张3D银幕。3 2009年5月．Regal娱乐集团和索尼电子达

成协议．将在接下来的3—5年内在其院线的影院内安装索尼4K数字放映设备 Regal和其他两大院线公司AMC以及Cinemark成立了专营研究如何运用数字技术改造现有影院的Digital Cinema Implementation Partners。最终目的都是要借助科技的魔力吸引更多的观众的观众，从而获得更多的利益。院线经营模式不尽相同

在美国不仅有这些巨大的商业院线，同时还有一些或大或小的独立和艺术院线．这些影院大多集中在纽约、洛杉矶、旧金山、芝加哥等大城市．且分布在教育水准人群较高集聚的地方。1974年．位列于全美第一的艺术院线Landmark在洛杉矶成立。目前．该院线拥有55家影院、224块银幕 独立艺术院线的存在．代表了电影市场的多元性和成熟性 还值得注意的一点是．由于多厅影院的银幕数众多，在某种程度上说．为那些不能进入主流院线的独立影片打开了大门。这些电影在独立院线之外找到了另一条出路 1999年．Re 娱乐集团率先在院线旗下的70家影院设立了艺术放映厅：2006年，AMC也宣布．将在旗下位于大城市附近的72家影院开设“特殊电影”放映厅．放映独立电影和近年来不断跻身大银幕的纪录片。

最后，再来介绍一点美国院线现在出现的一些比较新鲜的新现象。

一向以新锐著称的AMC院线开展了一项名为“刀叉和银幕”的计划。听起来，它提供的服务很像飞机上的商务舱：在每个经过了升级改造的座位上，都配备有呼叫按钮供观众随时点餐。餐品从鸡尾酒、开胃菜到匹萨、意大利面，应有尽有。

在另一家名为iPic的院线，购买优惠票的观众除了得到舒适的座椅外，还可以享受餐厅提供的全套餐点——可不是什么罐头食品，从色拉、烤面包片、巧克力到匹萨甚至炖肋排和网眼牛肉粒，都是电影院请来厨师专门做的。而在电影院的酒吧更是准备了由著名调酒师特别为iPic院线专门调制的酒水以及13种桶装啤酒和10种瓶装啤酒。

另外，iPic院线旗下的电影院就把票价分为两档：观众购买较低档的优惠票，可以边看电影边用餐；购买较高档的金装票，除了得到一张舒适的躺椅之外，还有一条毛毯和一个枕头，并且不用担心受到任何打扰。还有一些高档的电影俱乐部，则保留着最为传统的影院文化，专门为那些念旧的资深影迷而开设。

以上就是我们的研究成果。最后介绍一下本组的成员兰曦、王全伟、魏晓迪两个兵姐姐潘俊杰、李东巍，当然还有我王羊羊。由于时间关系加上能力问题,我们的研究结果肯定有许多不完善的地方,还希望各位多提意见.谢了.