实现精益的蜂巢财务模型

第一篇：实现精益的蜂巢财务模型

实现精益的蜂巢财务模型

蜂巢六边对应全面预算管理、战略成本管理、动态资金管理、内部控制、兼并重组、IT与团队等要素。

预算/成本篇

从常识而言，人口红利与体制红利、全球化红利一起，向来被称为是推动中国经济三十年高增长的三大红利，其中人口红利恰恰是能够将其他两种红利转化为经济价值的唯一介质。

人口红利的结束意味着粗放式经营时代的完结，着眼于下一个30年经济周期的中国领先企业们，必须学会用更少的资源获得更高的产出。在这个转型中，将资源极度短缺条件下诞生的丰田精益生产模式的诸多理念嫁接在企业运营资源的管理模式上，应该是一个不错的范式转换。

通过3年多以来持续不断的精益财务转型案例的研究和报道，《首席财务官》一直试图建立筑基于中国经济体宏微观环境的可复制、可推广的精益财务管理模型，而在我们的理想中，这一模型应在相当长时间范围内具有实用性很强的指导价值。换言之，这样的精益财务管理模型，应该具有较好的稳定性，可以适应不同行业、不同周期、不同学习曲线等个性化需求。因此，我们借鉴大自然中以结构稳定性着称的蜂巢结构，作为达成精益财务的状态表达，而蜂巢的六边分别对应全面预算管理、战略成本管理、动态资金管理、内部控制、兼并重组、IT与团队等六大精益财务要素。

对广大CFO来说，在经济增长失速、不确定性浓雾日益蔓延的当下，大力推进整个财务体系加速趋近于这个拥有完美结构的蜂巢财务模型，是再好不过的工作抓手。

从生物学角度而言，蜂巢是自然界中最出色的设计。

蜜蜂蜂房是严格的六角柱状体，它的一端是平整的六角形开口，另一端是封闭的六角菱形的底，由三个相同的菱形组成。组成底盘的菱形的钝角为109°28′，所有的锐角为70°32′，这样既坚固又省料。蜂房的巢壁厚0.073mm，误差极小。对于蜜蜂这种社会化极强的生物而言，建成六角形结构的蜂巢有以下好处：节约材料、体积大、体轻、容量大、易出入等。这种六角形的设计，可以使蜂群以最小的材料，得到最大的体积——不是单个体积最大化，而是所有的六角形聚积到一起时体积最小。同时这样的结构还意外地拥有远远超出这个物种所能认知的坚固强度。

之所以我们用“预算、成本、资金、内控、税收筹划、IT与团队”等六边组成的蜂巢模型来定义精益态的财务管理范式，恰恰看中其投入产出比最优、结构稳定性最好这两大突出的优点。就组织内职能定位来看，财务体系显然是作为以缺点数来衡量其优劣的典型代表。因此，对于阿里·德赫斯所说的“生命型公司”而言（详见《长寿公司》一书），始终确保自身处于最优的投入产出比，并在不同经济周期下表现出一如既往的稳定性，恰恰是其将精益财务转化为强大组织基因之后的自然结果。

超越全面预算：业务视野，更大弹性 《首席财务官》早在七八年前就深入论述过国内以新会计准则实施为标志的以簿记现代化为主的“新财务运动”第一阶段，尽管大量中国企业仍然处于核算型财务的原生态，但在以五部委联合推出内控指引为标志的“新财务运动”第二阶段中，更具管理主动性的预算及内控显然已经成为推进中国企业财务管理体系现代化的两大主引擎。

而对于越来越多处于行业领先地位的中国企业而言，运营端的动态变化速率正在超出原有的全面预算管理的理解范畴。这对于广大CFO们认清全面预算管理的核心作用与局限性，带来了强烈的紧迫性。

我们先来回顾一下全面预算管理在财务体系现代化中的历史地位与价值。作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，全面预算管理是企业内部管理控制的一种主要方法。这一方法自从上个世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调，发展到兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，其在代理制下现代公司治理结构中的核心作用不言而喻。正如着名管理学家戴维·奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。

从上述这段我们曾多次引用的标准教科书描述中，可以引申出两个重要信息：第一，全面预算管理是从近代企业管理向现代企业管理跃迁时涌现的众多管理工具中的一种，同时代的还有科学管理、流水线、事业部制等；第二，作为一种90多年前诞生的管理工具，全面预算管理对于业务波动性的反应速度存在着相当的滞后性（因为其诞生之初的竞争环境与当下有着巨大差异），CFO必须要进行流程和工具的改良，以提升其适用性。我们曾在三年前完成的定向案例研究——“巧搭预算七孔桥”，尝试运用标准构件的方式对全面预算管理的漏洞进行修补，并提炼出“全局为上、打足‘提前量’、和衷共济，保持刚性、强化管控、从‘长’计议、二八法则”等七个标准构件。

在诸多的理论和实践中，我们认为，由Fraser和Hope提出的“超越预算”模型是一套更加值得学习和借鉴的预算改良方法论。尽管其创立的出发点在于将企业的关注点由控制向创新让渡，但在客观上，现行的全面预算管理对于运营动态变化速率大大加快的互联网时代，即使是传统的控制目标也早已变得力不从心，而且其“增加内部博弈成本、压低业务一线能动性、基于历史而非未来”等三大痼疾，在当下变得越来越突出。

事实上，我们可以把“超越预算”视为一套对传统全面预算管理进行系统升级和改良的管理工具。“超越预算”有一套实用性极强的六大程序原则：

1、目标——设定旨在持续改进的目标，而不是固定的年度目标；

2、报酬——报酬建立在衡量企业成功的相对业绩的基础上，而不是建立在满足固定的目标值的基础上；

3、计划——使计划成为一个持续的综合的过程，而不是一个年度事件；

4、控制——以相关的关键业绩指标和业绩趋势为基础进行控制，而不是以与计划的差异为基础；

5、资源——资源在需要时要可获得，而不是通过预算来配置；

6、协调——要协调公司间的相互作用，而不是通过年度计划循环。

“超越预算”在理念上有两个非常突出的变化，一个是以绩效最大化为目标，预算与实际的咬合率并不受到关注；另一个是赋予一线业务运营部门更大的执行弹性。为此，曾经的全球头号经理人杰克·韦尔奇对“超越预算”的理念赞赏有加，“预算是美国公司发展的一大障碍，应该彻底地放弃预算、预算根本不应该存在。制定预算就等于追求低绩效。你永远只能得到员工最低水平的贡献，因为每个人都在讨价还价，争取制定最低指标”。

事实上，处于行业领先地位的公司已经开始将全面预算管理的着眼点从控制向推动绩效提升方向跃迁了。在联想集团扭亏为盈过程中发挥了重要作用的中国区CFO吴辉，甚至在考虑向业务部门派出相当数量的数据分析师，以提升财务体系的预判能力。而行业更为传统的万和物流集团财务总监李鸿宜也在强调，“让财务人员参与到业务流程中。”此外，备受瞩目的华为CFO孟晚舟日前在发布华为2014年报的致辞中透露，华为2014年启动多项财务改革，包括实施“预算管理全景图”确定、启动全球税务风险管理项目、启动数据质量管理工作等。尽管缺乏对华为“预算管理全景图”的运作细节了解，但综合各种公开报道的相关碎片资讯，其特征颇符合前述“超越预算”的诸多原则，比如其早在2013年起，就将80%的财务授权下放到项目组，20%统一调度权仍然保留在集团，即管理运作体系从以功能部门为中心向以项目为中心转移。显然，这是对传统全面预算管理弊端的强力修正。

战略成本管理：亟需破坏性创新

传统的成本管理模型，在很大程度上备受行事严谨的老式CFO们喜爱。它的出现刚好和科学管理浪潮的兴起有着一定程度上的因果关系。

1918年美国会计师卡特·哈里逊第一次设计出一套完整的标准成本系统，而这一管理会计方法给了科学管理创始人泰勒以极大启发，并在其倡导的科学管理浪潮中得到大力推广。直到上个世纪80年代，战略成本管理才由英国学者肯尼斯·西蒙兹首次提出，而后战略大师迈克尔·波特提出了运用价值链进行战略成本分析的一般方法，战略成本管理才得以成为一门炙手可热的新兴会计学科受到广泛关注。经过一系列的迭代，1998年，英国教授罗宾·库珀提出了以作业成本制度为核心的战略成本管理模式，这种模式的实质是在传统的成本管理体系中全面引入作业成本法，关注企业竞争地位和竞争对手动向的变化，它甚至直接催生出一种崭新的会计岗位——战略管理会计。

但我们在此讨论的并不是会计学术范围内的战略成本管理，囿于传统的会计视角，即便是结合了ABC的成本管理体系，仍然是着眼于内部挖潜的常规动作。基于战略成本管理的理念诞生历程，我们可以判定，问题分析的深度往往决定着其成本改良的空间。而既然是常规动作，往往这种成本管理带来的竞争优势并非是战略性的，在战略成本管理理念刚刚传播到国内不久，邯钢和海航集团先后作为战略成本管理的标杆一度迎来了大量的企业参观学习，如今的邯钢早已不能成为在财务意义上成功的公司，而海航集团也在多元化的路上留下了太多的教训可鉴来者。

那么，作为更高要求的蜂巢精益财务模型的重要一边，今天领先型的中国企业所要思考的是，如何建立起在战略上远远优于对手的成本结构体系，这在累进式改良的成本管理模式中几乎是不可能的任务，这也解释了中国制造业价格战之所以永无完结之日的悲剧。

我们还是来看一个令人脑洞打开的案例。

业内翘首已久的万达商业终于在2014年12月23日在港交所挂牌，招股价定于48港元，根据文件显示，该公司公开发售超额认购约5.32倍，募集资金金额高达288亿港元，成为香港市场年内最大额度招股的公司。值得注意的是，万达商业地产此次48港元的招股价，相对资产净值折让约46%至54%，在香港上市同业中处于比较高的水平。其他大型房企中，中海外、华润置地及万科现价折让在20%至36%之间，其中中海外为20%、华润置地24.5%，万科则为36%。

当然最引人瞩目的还是在招股说明书中，万达首次对外披露了其拿地成本。其中2011年～2013年，万达商业地产的平均土地成本分别只有1821元/平方米、1171元/平方米和1096元/平方米，这固然与万达拿地城市的结构有关，但在最近几年土地价格节节攀升的背景下，土地成本仍能逐年压低绝对是令同业刮目相看的事情。据兰德咨询的报告显示，万达近三年的土地成本仅占其平均售价的9.18%，这在行业内是一个非常低的水平。以龙湖为例，2013年其土地成本占平均售价的比例为18.2%，万科则接近25%，四成以上的房企超过33%，只有6.4%的开发商土地成本低于平均售价的10%。

答案只有一个，万达强悍的开发及后续运营能力是决定其拿地成本的关键因素，不少地方政府为了吸引万达项目的进驻，纷纷在土地价格上给予了很大的优惠，进而在税收和经济增长上录得满意效果。

招股说明书显示，万达商业地产2013年的净利润达248.82亿元人民币，要知道此前公开财报的房企中最赚的中海地产，2013年的净利润也不过230.4亿港元（约为181.97亿元人民币），不足万达商业地产的四分之三。

众所周知，地产行业的战略成本无非是拿地成本与融资成本，而往往地产公司CFO都把大量时间用于这两个战略成本项目的管理上，但结果却无法取得在市场上的明显战略成本优势。这也说明，按照罗宾·库珀的战略成本模式，往往你所能获得的充其量是一般性的成本优势，根本不具备绝杀能力。只有破坏性的创新，才可能帮助企业建立战略级的竞争成本优势。以万达商业地产为例，其高水准的招商和运营能力是拿地价格低于同业50%甚至80%的对价砝码。

从中我们得到的最大启示是，只有跳出传统的战略成本视角，才可能获得真正形成战略成本优势的最佳答案 资金/内控篇

动态资金管理：回归公司金融本体

基于中国企业财资管理的现状，现金流的管理仍然是CFO一日不可放松的重头戏。这在很大程度上是由于现有的公司金融市场的有效性不足导致的。一方面，作为债权融资主要来源的银行仍然未能完全市场化运行，其以短期资金为主的业务模式，增大了企业运营的不确定性，导致企业被动性地持有超过正常运营现金流安全警戒线的现金；另一方面，作为股权融资的通道尚未全面打通，尽管IPO重启、注册制越走越近、新三板取得了超乎预期的进步，甚至股权众筹也被管理层以相当大的容忍度在尝试，但总体而言，股权融资仍然因较高的门槛而难以形成普惠的通道。

因此，从普遍意义而言，在“花钱买平安”的压力之下，国内企业的资金管理效能处于较低水平。但是，隐含在不断提升融资现金流的表象之下的，是国内公司自由现金流创造严重不足的财务本质，换言之，是从运营活动现金流视角下的运营质量不高的直观表现。

早在1980年致股东的信中，巴菲特便指出，“对于并购的对象，我们偏爱那些‘产生现金’而非‘消化现金’的公司。”

有研究显示，在2570家上市公司中，截至2014年三季度末实现正自由现金流的有1049家，占比约为40%。其中，从绝对值上看，自由现金流量超过100亿元的公司仅有3家，分别是上汽集团、首钢股份及西水股份；而自由现金流量超过50亿元的也只有区区5家，分别是首开股份、京投银泰、珠海港、武钢股份和中航资本。如果与上市公司市值（截至2014年11月21日）进行对比的话，自由现金流量能达到公司市值一半以上的公司也只有5家。考虑到去年底A股大幅上涨的背景，自由现金流量与公司市值之比会更加走低。

自由现金流量是观察公司持续运营质量和增长潜力的一个绝佳窗口，用更简洁的表达方式就是指扣除营运资本投资与资本投资之后的经营活动所带来的现金流量。就增收的角度而言，持续创造利润并将其转化为现金流是根本之道。而就节支的角度而言，降低应收账款、存货等流动资产的资金占用，或流动负债增加，从而导致营运资本减少，也会增加企业的自由现金流。对此，千百度CFO徐庭裕直言不讳地表示，“2015年财务管理的首要重点就是现金为王，要高度重视从经营过程中获取现金能力的提升，重点做好存货的管控、应收账款的正常回款及合理的供应商的账期。”

在刚刚结束的上一轮高增长经济周期中，由于对营运资本的追加有着近乎无底洞般的吞噬性需求，融资现金流和投资现金流两端的异常活跃，几乎成为了中国上市公司资金管理态势的标准作业模式。比如，Wind资讯统计显示，截至2014年6月末，共有220家非金融类A股公司参股上市金融机构，竟然占到两市公司总数的十分之一左右。显然，从长远看，这种急功近利的价值创造手段并不应成为运营的常态。而从去年开启的中速增长的经济周期，在去产能化的大背景下，营运资本的追加需求被大幅抑制，CFO们应把更多资金管理的注意力回归到运营活动现金流的公司金融本体上来。

当然，考虑到国内企业的现状，负债结构的优化仍然是当前很多CFO的首要工作。行业重资产特征明显的钱江水利财务总监朱建表示，“在未来一年，充分利用资金面宽松和银行降准降息的时机，及时调整负债结构，降低财务成本，并利用时机适时储备资金，以满足主业的扩展需求。”

而对于以资金运营为主业的金融业来说，公司金融的本体特征就会更为关键和明显。三井住友海上火灾保险(中国)CFO郑永强坦承，“现在的企业在财务管理上最大的问题和漏洞就是资金管理。因此资金管理一直是我们工作的重点，将一如既往地做好三方面的工作。第一，确保流动性。保险公司最关注的是流动性，我们需要向客户提供最及时、最完善的保障，所以流动性是我们最重要的考虑。我们有资金系统严格的实时监控公司的现金管理和收支，同时预测公司未来的现金流状况，预测频率将从周调整到日，确保流动性没有问题；第二，安全性，风险可控。我们设立了信用评级模型和风险控制体系，专门评估分析交易对手的信用情况和投资风险，定期发布信用评级报告和风险评估报告，及时调整交易对手的信用额度和改变投资策略和投资组合，防范信用风险和交易风险，确保公司资产安全；第三，关注盈利能力。在确保资产流动性和安全性的前提下，我们通过多种手段确保资产的盈利能力。比如，建立投资资产组合模型，通过调整投资组合在风险和流动可控的前提下，确保投资收益维持在较高的水平。”

此外，需要提醒广大CFO的是，中短期内人民币出现阶段性贬值的可能性在显着上升，人民币汇率的变动由之前通过连续多年单向升值带给大批国内企业无风险收益的局面，正在变成一个需要锁定汇率防范黑天鹅式风险的巨大资金风险点。根据相关统计，2008年至2014年，受廉价的国际资本以及中国4万亿政策刺激，中国企业步入了快速海外举债的时期。截至2014年6月份的数据显示，中国境外银行债务敞口已经高达1.1万亿美元，债务余额全球第七位，新兴市场第一位，年均增速全球第一。

内部控制：锁定新常态风险

如前所述，蜂巢的坚固程度和稳定性，都是精益财务模型需要持之以恒追求的必要模块。在当前中国经济面临的所谓“三期叠加”的新常态之下，中国企业面临的经营风险和外部风险都在空前加大，因此传统的内部控制体系也应对应上述新常态作出适应性的功能进化，我们不妨对此进行逐一分析。

首先是所谓“增长速度换挡期”带来的风险。基于中国经济已处于从高速换挡到中高速的发展时期，如同汽车换挡一样，相应地，作为组成宏观经济的每个微观经济单元都会受到这一过程的一系列冲击和重新磨合。首当其冲的就是观念上的冲击，作为一个持续保持了30多年两位数增长的经济体，当增长速度下滑到7%甚至更低的程度时，习惯了以规模扩张为主要价值创造手段的中国企业，必须要学会在营业规模只有小幅增长甚至停滞的情境下，保持公司的持续运营，同时设法改善盈利能力。所以，这部分风险的应对之道要义在于观念的与时俱进，要试着容忍业务零增长甚至负增长，平抑组织内总想一下子反转经营局面的盲目急躁情绪也很关键。

其次是所谓“结构调整阵痛期”。过去中国经济增长中的高资源消耗、高污染、高利率、高负债，以及最近浮现的高汇率，都需要在新常态下进行结构调整，因此其所对应的由高向低的结构迁移，对于所处其中的企业来说，就产生了需要应对的新常态风险。因此，化解这部分风险的唯一解决之道，不在于内控部门如何采取技术性手段去应对，而是如何驱动公司战略决策者从业务端入手进行化解，比如提升设备技术水平、降低能耗、降低污染排放、优化负债结构、锁定与对冲汇率风险等等。

第三是所谓“前期刺激政策消化期”。这主要是指在国际金融危机爆发初期，中国实施了一揽子经济刺激计划，现在这些政策还处于消化期。或者说，上述政策的正面效果正在减退，而其带来的负面效果则正在涌现。这其中有两个层面的风险，其一是货币发行量过大带来的流动性过剩却难以进入实体经济的顽症；其二是处于当时被刺激的主要行业（比如房地产、装备制造业等），由于意外的刺激政策所导致的企业生命周期曲线的变形，短期产能的急剧扩张、劳动力成本和资本开支的超常规扩大、坏账风险释放等等。这个往往也无法用传统的内控模型进行修正，而需要借助于关停并转等更强力的止血措施来迅速控制住局面的恶化。比如，链家集团CFO 田海涛在展望未来的内控工作时就明确表示，“链家集团主要面临两大财务风险：一是固定付现成本较高，包括门店成本和人工成本等，尤其是在市场下探幅度过大时会导致现金流紧张；二是在公司快速扩张时，如果进度控制不好，会导致资金消耗过快。”

对比，我们的建议是重新思考和构建新常态下的内控体系建设的战略制高点。在这方面，早已实现全球化运营的华为在防范同样充满诸多无奈的海外市场风险时，其采用的内控应对策略就兼具前瞻性和系统性。2013年8月，华为在伦敦正式设立“财务风险控制中心”。该中心是华为全球财经组织的分支机构，在五大领域开展风险评估，包括市场风险、流动资产风险、运营风险、国家风险和交易对手风险。该中心同时设有一个信用管理部门，评估华为在MEMA（欧洲、中东和非洲）区域的运营风险。此外，还有一支专门的团队负责管理华为位于伦敦的国际银行和金融合作伙伴的关系。孟晚舟特别对于选择伦敦这个全球风控制高点做出了详细的解释，“伦敦是具有极高战略地位的全球金融中心。伦敦在金融领域的经验积累和人才积累，完全可以满足财经卓越运营的需求。同时，伦敦兼具语言和时区优势，是华为建立财务风控中心的理想地点 税收/IT篇

2014年4月3日，纳斯达克迎来了2014年首只中概股达内科技。一家名不见经传的IT培训公司就此登陆美国资本市场，开启了新的美好时代。唯一不同的是，群雄逐鹿的场面已然落下帷幕，曾经的业界翘楚北大青鸟也已江河日下。

作为国内高端IT职业教育品牌，达内科技成立于2002年9月，至今已经在IT培训市场悄然蛰伏了12年。最新发布的第三季度财报显示，达内科技营收为4030万美元，同比增长41.3%；净利润为1050万美元，同比增长73.5%，双双创下历史新高。

“达内的业务具有明显的季节性特征，三季度作为传统旺季，营收和利润一直是一年当中最高的。此次营收和利润创下历史新高，均超过华尔街分析师预期。”刚刚结束近两周全球路演的达内科技CFO季苏海对业务了然于胸。

拒绝诱惑

很显然，达内科技近年来的迅速扩张，也得益于资本的推力。资料显示,自达内科技诞生以来，一直发展缓慢，并曾一度陷入生死存亡的境地。金融危机期间，公司内部遭遇人事大地震，数位高管离职创办同类竞争机构。第二次是在2011年，前两轮融资的钱几乎用尽，眼看资金流面临瞬间枯竭，高盛及时出手为达内科技注入2000万美元。自此，达内科技走上了迅速复兴的道路。

截至2014年9月30日，达内科技的学习中心总数达到105家，覆盖全国34个城市。12月26日，达内CEO韩少云在“达人达己，聚力求变”2015达内企业大型人才订单洽谈会上公开表示，2015年将继续提速，预计新增35-40家学习中心，达150家，同时覆盖40多个城市。

原本业绩表现良好、现金充沛的达内科技，加上IPO募集的1亿美元，可以说是腰缠万贯，扩大规模、追求市场份额只是时间问题。“2013年是公司发展最快的一年，一共开设35个学习中心，2012年开了23个。”仅仅加入达内科技1年的季苏海对公司历史十分清楚。

相比之下，达内科技今年扩张的脚步放缓了许多。财报显示，今年上半年，学习中心净增11个，三季度仅增2个。对此，季苏海表示，“之所以放缓，主要是希望先把业务优化做好，提高运营利用率。新的学习中心不会一下子成熟、饱和，需要一些时间。播种和收获之间存在一个时间周期。”

早在2014年5月份披露一季度财报时，达内科技就曾表示今年的工作重点放在提高运营利率及组织结构流程优化两方面，目的是为防止快速扩张后消化不良、提升效率，使利润率回归到2012年的水平。据季苏海介绍，经过全方位努力，目前已逐步实现年初的目标。截至9月30日，全国各学习中心平均利用率高达77%，运营利润率达到27.2%，均创下历史新高。

“衡量运营效率的标准主要是上座率，一般成熟的学习中心上座率高，大部分超过80%，新中心较低。但经过一年的市场培育和发展，上座率自然会提高。另外，公司内部也通过一系列指标来衡量每个岗位的运营效率。比如咨询顾问的招生转化率，有些顾问2013年每月招十个学员，今年每月能招个十六、七个，通过针对性的培训，提高了顾问的生产率。”刚刚结束路演的季苏海，显然还处于兴奋状态，语速有些快。“另一方面，我们同时进一步优化广告投放和营销体系，为我们的长期可持续发展打好基础。过去是以各个中心为单位做广告投放，现在以城市为单位做投放。随着各个城市的学习中心越来越多，过往的投放策略不可避免会产生资源的浪费，因此我们今年以城市为单位集中起来投放。”

即使是在上市和高增长双重快感的诱惑之下，达内科技也没有改变“稳健”的步伐。季苏海一再强调，“我们不太可能通过兼并收购在IT培训方面去壮大我们的市场份额，达内目前的市场占有率8.3%，已经是行业最大的了。达内过去12年都是通过自身有机增长，没有采取收购扩大规模。”

韩少云在去年12月26日的会议上的公开演讲无疑印证了一点，达内科技短期内不会通过大型并购进行扩张。“我们在并购方面相对保守，以目前的管理水平，还不具备消化并购公司的能力，所以步伐是缓慢、谨慎的。”

精耕细作

据《中国高端职业培训市场2013-2017预测与分析》报告，2013年整体高端职业培训市场规模为674.9亿元人民币，2010-2013年平均复合增长率为11.4%。其中IT培训领域占比第二，2013年市场规模达到77.3亿元。而同年美国IT培训市场规模达到104.8亿美元，中国市场规模仅仅是其11%，相差甚远。

随着各行各业加速互联网化，近年既有Java、游戏动漫和测试，又有安卓、IOS和移动应用的兴起，其中蕴藏着海量的就业机会，IT人才需求极其旺盛。面对如此巨大的市场空间，IT培训机构都摩拳擦掌，希望抓住这波浪潮的契机，从而在一片竞争激烈的红海中脱颖而出。

与北大青鸟面向高中落榜生的生存教育定位相异，达内科技采取差异化的定位策略，将客户群定位在面向大学生竞争力提升教育和高级在职教育两方面。即前者负责活下去，后者负责活得好一点。这也是达内科技赢得市场后来居上的关键原因之一。

在招生环节方面，渠道的选择和营销能力不仅影响潜在学员的覆盖规模，也影响招生的数量。今年以来，达内科技进一步优化广告和营销体系。据季苏海介绍，达内科技主要通过三个渠道招生，分别是百度关键词搜索、招聘类网站及大学校园。其中50%的学生来自搜索引擎，30%来自招聘类网站，剩下10%来自大学校园的推介会。“只要通过百度搜索例如IT培训之类的关键词，达内科技就会在搜索结果中显示出来。然后通过点击网站、线上咨询、电话邀约、上门咨询和课程试听几个环节，将潜在人群转化为学员。”季苏海详细介绍道。

另一方面，达内科技的营销能力在市场上早已名声在外。不同区域的营销团队，无论是着装、话术还是销售策略、宣传品都高度统一，其标准的操作流程、演讲PPT都成为各机构竞相模仿的蓝本。据业界资深人士JacobLee描述，其公司运营副总裁孙莹更是难得一见的最优秀销售人员之一。校招季只要看到孙莹的身影，大家都会口耳相传“孙莹来了”。达内科技招生的最高纪录，曾在一所300多人的院校中，一次宣讲招生高达200多人，其团队战斗力可见一斑。

然而，一万多元的学费对刚毕业的大学生来说相对较高。目前，达内科技共开设12门课程，其中9门课程16800元，3门15800元。早年，为了降低招生门槛，达内科技开创了先就业后付款的方式解决学费难题，但随着近年来第三方消费金融服务机构的涌现，达内科技对这种模式进行了调整以降低由应收账款带来的财务风险。2013年，达内科技的学员有57%采取了从第三方金融机构贷款的一次性付款模式，从而大大降低了达内自身的应收账款。

“公司目前的应收账款还需要1～2年时间去消化，应收账款占收入的比例也已大幅下降。目前通过先就业后付款模式的学生仅仅占招生比例的10%，并主要只针对大学校园招生这个渠道。其他学生中有大约有35~40%一次性付款，55~60%的学生通过中国银行、北京银行和宜信等第三方金融机构贷款交纳学费，信贷风险由金融机构承担。”鉴于应收账款可能带来的坏账问题，达内科技及时调整了公司战略，以降低财务风险。

远程视频教学+线下课堂辅导+线上学习模块已经毋庸置疑成为达内科技的核心竞争力之一，不仅能扩大教学的规模效应，还能低成本进入任何一个市场。事实上，学员最关心的问题还是就业问题和薪资水平。

曾经一度叱咤风云的北大青鸟，其发展有一个重要原因就是2005年以前通过高考上大学较难。多人上不了大学，北大青鸟提供的IT知识培训，在一定程度上能帮助他们解决就业问题。一度以“订单式”培训和高就业率为卖点崛起的华育国际，由于金融危机期间持续走低的IT就业率，而迅速陨落。

前车之鉴后事之师。达内科技面临的压力可见一斑。因此，在就业环节下足了功夫提高就业率。“在就业方面，我们有专门的职业发展顾问，为学生提供咨询服务，帮助他们找到理想的工作。另一方面，我们也有专门的人员开发雇主资源，和企业建立关系。目前有60%的达内学生通过我们的渠道和帮助找到工作，学生毕业后4个月内的就业率高达95%，创了新高。薪酬方面比全国应届毕业生的平均水平高出15%。”季苏海对达内学生的就业情况非常自豪，“由于达内培训的学生质量过硬，很多公司都选择与我们合作。”

资料显示，达内科技合作及学员就业的企业包括IBM、微软、百度、阿里巴巴、腾讯惠普、华为、中软、亚信联创、用友等多家一流企业。

勤于沟通

在善变的资本市场，天堂和地狱往往只在咫尺之间。阿里巴巴首日市值盘中曾高达2461亿美元，苹果曾一夜之间市值蒸发近600亿美元。当然，涉及金额如此之高的案例并不太多。对于一个小盘股公司而言，股价每一次大幅波动就是一次惊心动魄的考验，市值稍不留神就缩水一半。

拥有多年投行经验、曾就职纽交所，两次成功带领公司IPO的季苏海，对资本市场的了解比常人更为深刻。

“市场上的机构投资者成千上万，热衷投资中概股的基金不在少数。投资者的思维很简单，低风险高收益。如何判断投资中概股公司的风险，其信息很大一部分来自于中概股公司的财务报表、路演等各种信息披露途径，与公司管理层面对面的沟通尤为重要。因此，定期与投资者沟通公司的发展战略和现状相当必要，特别是像达内这样刚刚上市，市值和流通性还不是很大的公司。常规路演作为日常工作的一部分，重在塑造诚信的公司形象及防微杜渐。”季苏海对投资者的理解已经内化于心、外化于行。“对于达内而言，不同投资者关心的问题都不一样，市场空间、行业进入壁垒、招生预期、公司战略、收入利润率是否能达到预期等这些问题，都是投资者关注的重点。CFO的价值在于必须确保公司价值的准确传达，把业务模式、投资故事说清楚。否则投资者是不会投资远在千里之外的公司的。”

近年来，从四大会计事务所和华尔街投资银行走出的CFO越来越多，他们的华丽转身为后来者开辟了一条新型职业路线。季苏海就是这波浪潮中的实践者之一。基于长期在美国的学习和生活经历，加上投行、纽交所的工作经验，季苏海如鱼得水，在两次IPO和投资者沟通方面发挥了重要作用。

转型CFO的四年时间里，季苏海通过各种投资者会议、环球路演与上千家投资基金当面沟通过。“基金投资时要判断公司的风险，我们也需要判断基金的风格。比如IPO股份分配时，100家基金参与认购，但最后具体分配给哪家基金，这些都要自己去把握。不能完全依赖投行去分配。”季苏海举例说道。

作为一家轻资产公司，达内科技的现金流一直很充沛，并不是“名副其实”的概念股。“达内上市并不是为了融资，我们的关注点在于提升品牌效应和吸引人才。上市只是达内发展的一个新起点，用持续不断增长的业绩与投资者沟通，才是公司在资本市场的立足之本。”

12月26日，韩少云公开表示，未来达内科技的重点将放在打通职业教育产业链，完成认知培训、实战培训、求职招聘、技能培训四环节的全面整合，同时精益管理，致力于成为国内管理一流的培训公司

第二篇：企业精益财务转型

企业精益财务转型

鲁商在中国历史上兴起较早，和徽商、晋商、浙商、粤商一起，被公认为是中国五大着名商帮。从历史上看，鲁商始于商周，形成于春秋战国，成熟于两汉，在此后的不同历史阶段，又有所发展与完善。鲁商文化作为一种具有悠久历史的地域文化，是中国古代商业文化的一个重要组成部分，从今天的视角来看，2012年山东省实现生产总值（GDP）50013.2亿元，同比增长9.8%，增速较全国（7.8%）高两个百分点，这也是山东首次迈过5万亿元GDP的门槛，成为除国内广东、江苏外第三个5万亿元俱乐部成员，其在国内经济版图中举足轻重的角色可见一斑。而谈及山东企业的财务管理水平，海尔集团着名的全面预算管理案例，以精确到人的“人单合一”模式享誉全国财务圈。不过当我们把视角聚焦在创业历程仅仅十几年的中等规模新兴公司抑或更为传统的农产品深加工领域，山东企业在近两年经济低迷压力下的精益财务转型的动力、路径与经验教训则浮出水面。《首席财务官》杂志派出两组采访队伍，对史丹利化肥、蓝帆股份以及鲁花集团的精益财务转型案例进行了实地调研，发现这些颇具代表性的山东企业，无论对于精益财务思想所涉及的广度，还是其对工具、体系的构建与运用深度，都值得更多的本土企业深入借鉴。

文/本刊编辑部

2011年底，以打造国内富豪榜闻名的胡润来到泉城济南，发布了《2011胡润山东省亿万富豪排行榜》，这一榜单中有59名财富20亿元以上的富豪上榜。其中魏桥创业集团有限公司张士平家族以300亿元的总资产再度成为山东首富，日照钢铁控股集团有限公司董事长杜双华家族以270亿元的总资产排第二，南山集团董事长宋作文家族以135亿元的总资产位居第三。尽管胡润富豪榜的数字准确程度历来为业内诟病，但其对这些山东企业的行业分析却不无见地，“我们来分析山东上榜企业家，他们的财富在哪里比较多，第一名是制造业，35%左右；第二名是房地产，第三名是农业，然后是服装、钢铁、能源等等。我们来对比全国的比例，在全国胡润百富榜的1000名中，行业分布最多的是房地产，占23%左右，第二名才是制造业，占19%……我们对比一下福布斯前1000名富豪的财富来源，排名第一的绝对是金融与投资行业，占20%左右。”

从上述的对比中，山东企业精于实业的特点跃然纸上。房地产与金融均具有较强的投资属性，在国内的经济语境下，往往与“快钱”、“资源”等连在一起，而制造业的成功普遍需要极强的耐力，这恰恰是本文所论及的精益财务转型中起显着作用的一种“稀缺资源”。

无独有偶，山东大学中小企业研究所所长张玉明博士通过多年对山东省内上市公司财务报表的研究分析认为，“山东境内的上市公司，业务领域多集中于实业方面，大型企业与国有企业较多，业绩也相对稳定，由于人文等方面的影响，山东省内的上市公司经营相对较为稳健，注重通过保持固定增长和公司内部革新来促进公司的发展，绩效较好。而有时缺乏灵活性，对于资本运作方面重视较少。”

价值链视角

山东省国资委财务监督处处长朱华建表示，对于山东的省管企业来说，截至2012年底，通过直接和间接控股包括H股总共24家上市公司，营业收入约占全部省管企业的52%，账面资产总额约占全部省管企业的40%（资产证券化率），相对于央企超过55%的资产证券化率来说，还有一定的差距。面对今天全球经济增长放缓的大环境，同时我国国内的煤炭、钢铁等多数产业生产过剩的态势短期不会改变，再加上生产要素成本和劳动力成本的刚性增长，对我国上市公司总体来说在将来很长一段时期将普遍面临“两高一低”的局面。因此精益财务的着眼点之一是应该从价值链增值的环节出发，采用战略成本管理、前馈成本管理等的理念突破传统，同时采用信息化、资金集中、全面预算和内部控制的全面融合的综合管理提升体系。

从开源层面讲，简单的扩大市场份额和销售的做法已经受阻，通过降低价格和促销的思路可能消费者并不买账。因此企业的经营层和管理层的思维模式应该向“利益相关者价值最大化”的思路转变。比如通过价值链分析的方法，充分梳理和研究属于自己企业的特有的“商业模式”，实施商业模式创新。

朱华建建议，价值链战略联盟供需各方通过上游提供商品或服务，下游需求或消费商品或者服务，从而形成一个环环相扣的作业链，这些作业链通过产品流、信息流和资金流可以有效对接。企业作为购买方，可以采取有效管理需求、给供应商提供合理的交货期、减少特殊订单量、共享需求预测信息方便供应商备货、采用定额采购合同、凭收据支付、提高与供应商沟通的准确性等举措来提升效率。企业作为供应商，可以采取提高按时交货率、缩短供应时间、共享企业本身和交易状态的信息、降低产品缺陷的同时拓展存货管理的范围、提高与客户沟通的准确性（比如目前沃尔玛和家乐福的全球商品采购系统就是典型的通过价值链联盟从而有效提供接口效率来降低成本的一种方式）。

在当前精益成本管理的时代，企业的成本结构已经由过去的“橄榄形”转换为现在的“哑铃型”，非制造成本在企业总成本中占相当高的比重，因此在朱华建看来，山东企业应通过提升供需接口效率，促使上下游企业的实现无缝连接，通过广泛的采用信息技术、降低不确定性和提高交易的效率三种手段来实现。

从节流层面讲，朱华建给出的建议是从传统的防止“跑冒滴漏”向战略成本管理延伸，固有的成本控制思想和费用节约思想也应该转变，向作业成本管理、供应链成本管理、全面质量管理等先进的成本控制和管理模式转变。准确分析企业的核心业务和非核心业务，避免纯粹追求规模的“大而全”，只做企业自己最擅长（具有比较优势）的，在此基础上应准确界定并有效管理为企业创造价值的客户。

基于上述的理解，精益财务转型已成为以实业为主的山东企业应对危机的绝佳路径。朱华建针对山东企业的财务现状，建议尽可能的划小核算单元，提供多维度、立体、可扩展的柔性会计核算体系、成本计算体系和分析体系就显得十分必要，传统的会计核算体系必须打破，使用有效的数据挖掘和加工提炼，为管理层提供精准的、有效的成本分析体系，从而为股东或者董事会层面提供及时、准确、高效的决策依据。

当然，精益财务的立足点还是在于“每天改进一点点”，不可一蹴而就。“大量创新并且成功的商业模式（淘宝、腾讯、UPS等）带给我们的启示就是提高运营的速度（包括但不限于存货和应收款的周转率、供需双方的响应时间缩短等）使得降低成本„事半功倍‟，从而从供应链价值创造的路径上着手优化和提升，帮助企业真正做到从优秀到卓越。”朱华建从大的战略设计上给出了精益财务的聚焦定位。

转型落脚点

针对当前中国经济步入中速增长周期的不争事实，张玉明表示，当前在山东省内企业中采取精益财务管理是十分必要的，通过采取精益财务管理，实现企业内部财务资源的合理配置，降低生产成本，从而提高企业利润，摆脱过去依赖投资和低劳动力成本的增长模式，实现企业经营模式的转型。

张玉明随后详细分析了山东企业转型精益财务管理过程中诸多的挑战和难题。首先，由于传统的财务管理体系存在漏洞，也不可避免的存在很多依靠这些漏洞获得利益的人，在内部实施精益财务管理，必然会损害到这些既得利益者的利益，引起他们的强烈抵触。而且精益财务管理提高了对于公司内部人员的要求，已经形成工作惯性的他们面临新的管理模式，也会产生种种的不适应。与此同时，企业管理层在实施精益财务管理的过程中也必然要面对并处理固有的人情关系，而当上市公司为国企时，企业管理层还会面临着来自政治方面的压力。实施精益财务管理，必须要转变全体员工的工作理念，调动全员的参与，对整个财务流程进行重新设计，这对于山东省内的很多企业来说，由于企业内部机构庞大，人员众多，日常工

作流程已经固化，实施如此规模的改革，难度非常大。

不过张玉明通过对山东鲁能精益财务转型过程的深入分析，给出了一个值得CFO们借鉴的思维框架，也点出了精益财务转型过程的漫长与不易。

作为山东省内一家以电力与地产为主的大型集团公司，由于规模庞大且采取了多元化经营的措施，因此在精益财务管理上的需求较为强烈。通过对自身的详细分析，鲁能集团采取了集约化财务管理体系，对整个集团进行集团化管理和集约化运作。通过对会计、资金、资本、预算、基建财务和风险监控等领域进行制度化规范，初步建立起财务集约化管理体系，达到对内部财务资源进行纵向集约、横向融合、重点集中。为了提高各部门的积极性，鲁能将财务集约化作为考核的依据之一。在收集各个部门对于财务集约化工作执行情况反馈的前提下，集团结合多个部门的力量对其中关键问题集中进行解决，同时也及时收集外省同类公司的财务工作进度，为内部的财务集约化工作提供参考和借鉴。通过财务集约化的管理，鲁能集团保证了全公司财务政策的统一，建立起了内部资金集中管理体系，实现了内部资本的集中运作，并强化了对于内部风险的监控。同时在财务集约化的基础之上，集团上充分发挥了预算管理的作用，进一步优化了企业内部的资源配置。

张玉明表示，在实施精益财务管理的过程之中，鲁能集团也面临着种种问题，由于内部的信息化程度不够，在实施财务精益管理的过程中，鲁能集团的业务集成工作出现了滞后，与此同时，鲁能的财务集约化管理目前还是仅仅限于几个要害部门，其推广的程度与深度相对不足。而为了解决这种情况，鲁能集团也提出在内部通过加强各个部门之间的信息交流，为其实现财务集约化提供信息支持，从而实现财务与业务工作的集成。同时进一步内部管理改革的力度，加大财务集约化的力度与广度，努力实现企业财务的精益化。

第三篇：财务管理能力模型

【原文出处】财会通讯

【原刊地名】武汉

【原刊期号】200004

【分 类 号】F101

【分 类 名】财务与会计

【复印期号】200006

【 标 题】财务管理能力模型

——评价财务管理能力的新思路

【 作 者】夏成才/康红艳

【 正 文】

如何评价一个组织的财务管理能力，不管是对审计人员，还是对被审计组织来说，都是非常重要的。本文所指的组织包括企业、事业单位，以及政府的机构或部门。在此，笔者介绍英国的一种财务管理能力模型，可作为一种全新的评价工具，供审计人员和被审计组织在评价组织的财务管理能力时使用。

一、财务管理活动框架

在实际工作中，具体的财务管理方式因组织而异。因此，该模型的第一步就是正确定义财务管理的关键活动，以构成财务管理活动的框架。此框架分为三个部分：（1）财务信息，即需要组织去收集和保存、确保它的公正性和及时提供性、可用来支持业务正常运行的财务信息。（2）财务控制，即需要组织去适当关注或执行的财务事务。（3）财务分析，即需要组织使用系统的方法分析财务和经营信息，用以支持决策制订过程的能力。另外，该框架也包括一些对整个管理框架来说是不正规的控制或惯例，但对特定组织的财务管理却有关键性影响的控制或惯例。

由于财务管理是一个组织的财务管理者在传达组织程序时所做工作的一个重要组成部分。所以，财务管理应该扮演以下角色：（1）确认和管理财务风险；（2）能及时获取相关的、准确的和可靠的信息，以便决策时理解它潜在的财务含意；（3）提供有关财务和经营报告；

（4）防止舞弊、过失、违反财务规章制度及公款丢失等行为的发生；（5）帮助组织管理好财务风险的同时，完成计量核算任务；（6）支持战略目标和经营决策的制订。

二、财务管理能力模型的具体内容

使用新的财务管理能力模型时，应体现四个原则：（1）财务管理是与组织整个有效管理框架的其它组成部门一起工作的，它应该用来支持组织完成它的目标及完成目标所费成本的计算；（2）管理当局应对财务管理能力的建立与保持负责；（3）并不是每一组织都要求同样的财务管理能力，某一组织的财务管理能力应当与组织的业务性质、复杂性及可能出现的风险相适应；（4）财务管理活动必须符合成本——效益原则。

根据逐步加强财务管理能力的需要建立模型图，将整个财务管理过程划分为五个渐近能力阶段，每一个能力阶段由一系列相关行为组成，某一行为又由许多目标构成，只有这些行为被全部掌握和执行时，才可以认为达到了该阶段的财务管理能力。此模型中每一阶段的能力标准，就是那些将要评估的决定一个组织是否要达到的能力水平。达到某一特定阶段的能力，组织必须符合每一阶段上的所有要求。即使我们认为一个组织可能或非常可能达到与某一阶段相联系的能力，也不能认定它达到这一能力，除非所有的标准都符合。该模型的五个能力阶段为：开始、控制、整合、管理、优化。模型图如下所示：

（一）开始（阶段1）。在这一阶段，一个组织的财务管理特征表现为：还没有制定它的关键政策、实务或控制框架。由于所需实务的减少，组织目标的完成，经常依靠特殊个人的独立作用，决定了他所取得的成绩具有不确定性。相应地，这个阶段具有不同于其它阶段的特点：一个组织或一种模式所希望维持的环境是不稳定的。

（二）控制（阶段2）。该阶段组织的重点在于：制定一个控制框架，提供一个稳定的环境，确保控制活动是重复的和持续的。控制框架包括财务、经营和管理控制。当这些基本内控如预想的那样运行时，他们将会降低风险，产生完整的、准确的财务和经营数据。通过适当的会计和经营系统，组织能实施它的基本保管责任和完成它的出具报告义务；有公正的财务和经营数据支持计划的监督活动，确保有足够的款项来满足预算和现金流量的要求；满足法定报告和内部经营报告的要求。

附图

在这个阶段，组织的财务部门的首要任务是确保财务系统有足够的控制，能提供准确的、完整的和及时的财务数据，且对非财务部门提供有效的指导。所以，经营管理者要扮演这样一个角色：达到基本财务管理能力。要做到这一点，需要考虑两个方面，一是在预期结果的基础上制定有现实意义的财务计划；二是估计与经营要求相联系时达到这个结果所花费的成本。

因此，这一阶段的能力标准具有以下特征：组织应当围绕财务系统管理控制；准备经营财务计划；监督或控制经营财务计划；准备预算报告；筹集款项；根据法定要求出具报告；保证活动如预期那样运行。

（三）整合（阶段3）。该阶段的重点在于财务的角色转换。财务的角色从传统的记分员转化为支持经营管理者，并与经营管理者一起的财务工作任务是发展一种既能提供数据又能提供成本——效益控制，以满足对经营管理者有用需求的财务结构，如产品成本信息。在这一阶段，经营管理者必须对他们的财务管理责任有一个深刻的认识，即该阶段的财务管理应是由组织所有成员共同分担的一种责任。

在此阶段能帮助组织的关键财务管理活动是：制订活动和行为的组织标准，在同类组织或单位之间进行评价和比较，且能在财务和非财务数据之间建立联系；连接和整合财务、经营、人力资源和信息系统等；对财务人员和非财务人员提供培训；在生产的不同阶段收集评价数据；协调各职能部门的活动，以支持经营的需要。而在此阶段组织应做的工作有：整合财务、经营系统和数据；分担和管理风险；提供关于成本、进度及传达的可靠执行报告；评价产品或服务质量。

（四）管理（阶段4）。该阶段的能力水平由组织管理财务行为的能力决定，这种能力能使组织根据拥有和使用的数量化信息去确定财务和经营因素之间的联系，从而影响既定目标的实现。获取这些信息的所需知识来自于评价和管理组织行为的方法，这些方法有：定义影响成本、质量和传达行为等因素之间的关系；详细评价组织执行情况；评价计划与实际结果之间的差异（如成本、进度和质量等），并利用这些数量化信息管理有关活动和产品；管理组织的信息资源，利用所需要获取的信息制订正式决策。

在此阶段，能帮助组织的关键财务管理活动有：确定投入与产出质量之间的关系和运用数量化方法表达组织行为的平均水平；运用数量化信息管理和控制经营过程；管理信息资源支持决策制定者；提供技术分析支持；监督与预期的决策和行为相反的结果；提供足够信息支持决策，以便预先理解潜在的财务含意。

（五）优化（阶段5）。该阶段组织的重点在于不断地改进。管理的作用集中体现在对历史经验的学习上，且对未来要改进提高的领域有一个明确的认识，这里涉及的活动有：利用技术更新和程序改进，找到使成本最小化、产出或收入最大化的方法；寻找最好的实务，向别的组织学习；放眼外界，确定改进的时机；针对其他同类组织评价组织执行情况并制定战略性的目标；利用技术创新和程序改进提高效率并巩固产出质量；发展可以影响组织行为的内外部参与性变化的预期信息，且为管理这些因素制订战略性的对策。在此阶段，帮助组织的财务管理活动有：制订战略性的改进目标；提供战略性的预期信息；分析和预防质量问题；通过程序改进和技术创新优化财务管理。

三、模型的运用

一般情况下，对该模型的运用可分以下三步进行：首先，制定组织所需要的财务管理能力；然后，评估它的适当能力水平；最后，为解决要求的财务管理能力与实际的财务管理能力之间的差异提供指导。

为了与管理者应对财务管理负责这一原则保持一致，对该模型的运用可进一步发展丰富，具体分为以下三大步：第一步，组织应分析如何制定财务管理要求，这些要求应与组织的中层管理者相联系，因为中层管理者对确定组织的目的和方向，以及评估组织的财务及非财务风险起着关键性的作用。分析的目的在于解决以下3个问题：（1）组织面临的哪些财务风险，哪一种必须被控制？（2）组织需要的哪些财务信息满足内控核算要求？（3）所需要的哪些财务信息支持它的经营政策？ 第二步，为组织制定一个完整的管理控制框架，其中包括决定组织所需要的且与财务部门的责任相称的财务管理能力。一旦己制定的财务管理要求在整个管理控制框架内，组织的管理将明确可能存在的剩余风险且评估这些风险的可接受性。当认为这些风险不能接受时，应重新考虑它的财务管理要求和能力。第三步，制定组织执行财务管理的框架。这一步涉及到监督活动和行为，这些活动须确保已制定的财务管理要求和财务管理能力处于平衡状态，适应组织的风险控制需要。关键在于：任何从监督中明确的差异必须得到解决。如根据组织的要求修正风险分析或财务管理框架等。

四、启示

虽然财务管理能力模型建立在西方市场经济的环境之下，但是，笔者认为，它对我国社会主义市场经济下的组织也有重要的借鉴作用。相对于传统评价方法而言，对我国审计人员和被审计组织有以下启示：

（一）对审计人员。（1）从重视机械性的收集证据，到重视运用综合判断能力对证据进行评价的转变。传统的审计方法偏重于对审计证据的机械性收集，而运用该模型的关键在于审计人员的判断能力，这样才能得出正确结论，降低审计风险。（2）重视自身的知识更新。现代的财务管理从单纯的数量化管理发展成为战略管理的一个财务支持系统。在此系统中，它需要提供更多的非财务信息，建立财务信息与非财务信息之间的联系。这些转变需建立在新的财务管理理念的基础上。作为评价这些活动的审计人员来说，不仅要看到表面现象，更要深入地揭示出这些现象的实质，才能达到审计目标。

（二）对被审计组织。（1）正确定位组织的财务管理要求。根据成本——效益原则，并不是所有企业都必须达到阶段5的标准，但应把它作为远期目标，只有定位适当，才能对自身的财务管理能力有适当的评价。（2）明确管理当局的财务管理责任。与传统观念不同的是，现代企业更强调财务管理责任的主体，不仅仅只是财务管理者，更重要的是经营管理者，即管理者的最高层次。在此基础上，应建立与之相适应的内部控制和评价办法。（3）重视财务风险与战略控制。企业的财务风险管理和战略管理决定了组织的生死前途，特别是在市场经济环境下的盈利性企业组织，务必要重视这两方面的内控及自我评价。

【参考文献】

1、Hugh A MeRoberts and Bruce C Sloon,“FinancialManagement Capability Model”,InternationalJournalofgovernment auditing, July 1998.2、杨修发等，“战略会计研究”，《财经理论与实践》1999年第2期。

3、张兆国等，“知识经济时代的财务管理创新”，《会计研究》1999年第3期。

4、余翔等，“市场经济体制下的公司理财”，《经济管理》1999年第4期。

第四篇：精益论文

学习与实施精益生产的关键

——深入理解、掌握精益生产的理念和三条基本原理

川仪金属功能材料分公司 黄德钧

从2008年5月17日开始，至今已参加了9次（9天）由重庆川仪总厂有限公司组织的精益生产管理培训。通过这次精益生产管理培训，较系统的对精益生产进行了学习，使精益生产的精髓得以理解。在培训即将结束之际，将一点学习心得整理如下供大家商榷。

接触“精益生产”一词，已是较早的事了。

那是上世纪的八十年代末九十年代初，由菲利普·科特勒等人合着的一本叫《新的竞争——日本打进欧美市场的成功经验》小册子中有这样一段描述：由于日本汽车制造业都将其零部件供应厂安排在自己同一工业区之内，如同在自己的经营活动中所运用的方法一样，所以能采用著名的“看板”（Kanban）即“及时供应”（“Just-in-time”inventory system）。合理的生产流水线的安排减少了运输费用，使运输中造成的损坏减少到最低程度，并大幅度降低了必要的库存储备。在“看板”制度下，很多部件一直要等到下一道工序需要前几小时才生产出来。当时，想这是一种什么样的生产管理系统，令老美大加赞赏。于是对这方面的资料与书籍进行了查阅，接触到“精益生产”一词，慢慢的知道其演变过程。

然而，这个期间大多数国内资料都将“精益生产”的具体操作都用“看板”管理来演绎。逐渐的就有种感觉，似乎“精益生产”=“准时化生产”=“看板”管理。同时，大量的成功案例都在机械加工、电子器件组装、仪器仪表装配类加工装配型企业上，而在流程型企业中宣有成功案例。当时，流程型企业的成功生产管理案例主要为推行MRP获得。认为像我所在的流程型企业应当从推行MRP来获得生产效率的提高（现在应是ERP管理系统）。

正是这种对精益生产的认识不足，造成了今天的后果——我们不得不重新学习、了解、认识和利用JIT哲理与精益生产。

上世纪中叶，当美国的汽车工业处于发展的顶峰时，以大野耐一为代表的丰田人对美国的大批量生产方式进行了彻底的分析，得出了两条结论：

1.大批量生产方式在削减成本方面的潜力要远远超过其规模效应所带来的好处

2.大批量生产方式的纵向泰勒制 组织体制不利于企业对市场的适应和职工积极性、智慧和创造力的发挥

基于这两点认识，丰田公司根据自身面临需求不足、技术落后、资金短缺等严重困难的特点，同时结合日本独特的文化背景，逐步创立了一种全新的多品种、小批量、高效益和低消耗的生产方式。这种生产方式在1973年的石油危机中体现了巨大的优越性，并成为80年代日本在汽车市场竞争中战胜美国的法宝，从而促使美国化费500万美元和5年时间对日本的生产方式进行考察和研究，并把这种生产方式重新命名为精益生产(LEAN PRODUCTION)。

精益生产的核心是消除一切无效劳动和浪费，它把目标确定在尽善尽美上，通过不断地降低成本、提高质量、增强生产灵活性、实现无废品和零库存等手段确保企业在市场竞争中的优势，同时，精益生产把责任下放到组织结构的各个层次，采用小组工作法，充分调动全体职工的积极性和聪明才智，把缺陷和浪费及时地消灭在每一个岗位。

对于“精益生产”，2003年由《改变世界的机器》作者之一的J.P.沃麦克为首的“精益企业协会（Lean Enterprise Institute）”编撰的《精益词典》是这样定义的：“精益生产是一种用来组织和管理产品开发、作业、供应商和客户关系的业务系统。与过去的大量生产方式相比，这种系统只要求较少的人力投入、较少的占用空间、较少的资金投入和较少的生产产品的时间，和较少的质量缺陷而能够精确的满足客户的需求。精益生产是由丰田汽车公司在二战以后首创的，根据1990年的资料，与相同生产能力的大量生产系统相比，尽管它（指丰田）的产品品种多、批量小、质量缺陷少，而它只需要一半的劳动力、一半的制造空间和一半的资本投入、一小部分的开发时间和产品制造周期。„”。

简言之精益生产就是建立在准时生产(JIT)、每个员工都对质量负责和价值流三个原则基础上的生产体系。其产核心思想是减少资源浪费。其本质是隐藏着戴明质量控制的灵魂与思想，即戴明推行的质量管理基本原理。

准时生产主张：基于盲目需求的产品的生产是没有用的，生产必须与市场需求密切联系；消除一切浪费(损耗)；必须执行按照订单或市场需求进行生产的准时制。

精益生产体系中每个员工都应该对质量负责，执行生产者自治，一旦发现任何质量缺陷都应该尽快地纠正。把新技术与新工艺融入生产流程的分析、设计与再造和过程的连续改善中，使企业的知产权与技术优势蕴含在制造过程中。

价值流(Value stream)指的是创造、生产和将货物或服务提供给市场的流程/过程。对于货物，价值流是由原材料供应、制造与装配和配送网络组成。服务的价值流是由供应商、支持技术与人、服务的生产者和配送渠道构成。因此，应该把企业看作一系列相互关联、连续统一完整的产品与服务生产与供应过程。它包括了所有相关的供应商和市场顾客群。因此，价值流与供应链管理(SCM)和客户关系管理(CRM)密切相关，是企业商务运作的重大更新领域。

精益方式的基本理念：消除一切形式的浪费(损耗)。在精益管理中列举了几种典型的浪费：废品与次品，超额生产或提前生产，由于停工待料、设备故障与计划差错造成的等待、多余的搬运，库存的积压，过剩的产品或服务功能。认定“一切不产生附加价值的活动都是无效的流动”，它们就是浪费。连续改进，不断完善，不断提高，精益求精。

实施零缺陷、零库存、零故障与零调整(如10分钟换模法)。把通过激励机制调动员工的积极性与创造性放在管理工作的首位。

确立“人是生产诸要素中的首要因素”理念。

所以，学习与实施精益生产的关键是：理解和掌握精益生产体系的相关理念和上述三条基本原理。同时，去除浮躁与急于求成的心态，认真地把精益生产方式的基本概念、基本原理、适用的新技术和新的管理理念、方法同企业的顾客与资源条件融合，并落实于整个制造流程(过程)中，以形成我们独有、难于被竞争对手学习、模仿与窃取的竞争优势。

学习完毕，回企业后，将以消除浪费为核心，从宣传精益生产知识开始，从身边的点滴改善做起，溶入到公司推行的精益生产管理活动中，为实现集团公司的宏伟战略目标添砖加瓦，尽责尽力。

今日学、明日用，让精益生产理念为企业所用

川仪金属功能材料分公司

庹媛媛

2008年，我们企业发展在迎来世界新一轮以信息产业为代表的高科技产业生产制造环节大规模向我国转移的发展契机同时，也面临原材料、能源价格不断上升，人民币升值、出品退税降低，信贷紧缩、利率调整、财务费用大幅增加，新劳动合同法的执行以及CPI指数不断攀升直接或间接影响人力资源成本上升，而企业产品销售价格仍处于平稳，甚至部分产品价格由于市场激烈竞争还有所下跌的困境。那么如何应对不利因素，加强内部管理降低成本，减亏增赢是我们当前的重要任务之一。这一时期，总厂公司组织各分公司主管生产领导、中层干部以及管理鼓干，一起利用业余时间参加从专业顾问公司聘请的高级专家进行精益生产管理业务知识培训学习，是非常有必要的。

通过历时四个月的培训学习，让我们了解了精益生产的理念以及JIT准时化生产、CELL单元柔性生产、IE工业工程管理技巧、价值流分析与现场成本控制、现场管理与改善、标准工时制定与生产线改善、设备全面维修保养管理等方面的管理和技术方法运用知识。虽然由于学习时间较短和专业局限性，还有一些管理技术方法没有完全消化掌握，精益生产的某些管理方法也不一定完全适合本企业的生产模式，但我们都非常珍惜这个机会，也力争做到今日学，明日用，结合本公司的生产特点，让精益生产的管理理念以及一些先进的、科学的技术方法运用到企业中，合理优化生产，降低生产成本，不断提高企业的生产管理水平和管理效率，从而增强企业的竞争力顺利渡过难关。

一、精益生产及其管理理念总结

精益生产是一套生产管理技术，其生产方式实质上就是丰田生产系统，“精”表示精良、精确、精细，“益”包含利益、效益等意思，“精益”二字形象地突出了这种生产方式的特点。精益生产基本理念通俗总结来说，就是贴近顾客需求，减少企业各个环节浪费，降低成本，提高质量，以最小的投入，最低的成本，获取最大的利润效益。

精益生产的意义和作用就在于通过优化工业布局，均衡生产，减少浪费，不断提高产品质量，增强团队合作与沟通，充分发挥员工的能力作用，扩展员工技术成为多面手，并培养员工改善技能，使其不断自我提高，从而不断增强企业综合素质和管理水平，提高企业竞争能力。

二、结合本公司生产经营特点，简述精益生产管理理念和技术方法如何在企业中运用。

（一）善于寻找问题，解决问题，运用“精益生产”的观点重新审视和消除各环节中存在的浪费，降低成本。

精益生产是一个不断改进的动态过程，是从低水平向高水平改进的过程，是对PDCA循环很好应用的一个过程。要做到以最小投入，最低成本，获取最大利润，那么我们就有必要运用“精益生产”的观点从新品开发、材料采购、生产管理到销售等各个环节，去寻找浪费现象，善于暴露问题，并针对问题积极想办法提措施去解决整改问题，从而减少浪费，降低成本。

精益生产认为浪费不仅是大家通常认为的物料浪费，而是从顾客角度所有一切不增值的活动都是浪费。丰田公司定义更为明确，即“凡是超过生产产品所绝对必要的最少量的设备、材料、零部件和工作时间的部分，都是浪费”。这给我们去寻找问题拓宽了思路。具体归结为七大浪费：

（1）等待，如物料供应不足、前工序生产瓶颈造成等待，设备故障停工维修造成生产停滞，都不创造价值；

（2）运输、物料搬迁，如布局不合理，搬运距离增加，造成的无效作业增加，；

（3）质量缺陷，不良品造成的额外成本，如返工、退货等质量损失；

（4）多余动作增加强度，降低劳动效率；

（5）过剩加工造成的工序浪费，如为了保证客户产品质量，而对本企业生产产品、原材料质量等提出过高的精度和要求，或者进行不必要的加工等；

（6）库存造成额外成本，特别在原材料价格波动幅度较大的时期，库存占用不合理将会给企业带来较大的资金和利润风险；

（7）过量生产造成的浪费。目前大部分企业都是小批量多规格生产模式，针对不同客户提供相应的产品，如果生产过量，特别是特种规格产品生产过量，很容易造成多余产品成为呆滞存货，从而占用库存资金不能及时变现。

（二）引入“JIT准时化和柔性生产管理”的基本思想，均衡生产，合理控制各工序物料占用，保持物流平衡，并最大限度地发挥员工的作用。

JIT准时化生产的基本思想就是“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”。随着市场竞争加剧以及客户结构调整，同品种大批量生产时代已远去，目前企业面对的客户所需产品都是多品种小批量的多元化生产方式，再加之原材料价格波动幅度较大、资金非常紧张的情况下，如何合理均衡生产，解决生产瓶颈，确保交期，保持物流平衡，减少存货占用，降低资金风险，引入“适时、适量、适物” 的生产管理思想是非常有必要的。

当然要完全做到准时化生产、零库存以及完全按订单生产，对于目前企业管理现状是不现实的，也是比较困难的。但我们要认真学习总结JIT准时化和柔性生产管理思想，对我们企业现行管理中采购、生产、市场等管理环节存在问题进行分析，建议加强以下几方面的改善：

1、拓展市场信息收集渠道，做好市场调研和策划，保持内外部信息的及时反馈、传递，并加强总结与分析，尽可能地做好销售订单、物料需求和生产预测计划，为物资采购供应、生产组织安排、销售、货款回笼等工作开展提供较为准确的指导依据，不断提高对市场的适应性，争取做到以最小资金投入和生产成本，满足顾客需求。

2、结合生产、技术、设备等各职能部门力量，合理评估现有生产布局及各工序生产能力，在不大量增加成本的情况下适当地、合理地、科学地调整和改进生产工艺流程以及设备布局,，解决生产瓶颈，减少由于生产工艺流程不通畅、布局不合理造成的工序物料和人力资源浪费情况，均衡生产，降低成本。

3、加强与主要原材料采购供应商的沟通交流，提高供应商的品质与信任度，建立适应企业发展的供应链网络与联盟，合理占用上游资金，并确保能及时获得数量充足、品质优良的物料，以减少由于物料供应不足或原材料质量问题造成的等待以及不良品浪费。

（三）在加强推行6S现场管理与改善的基础上，综合运用和推进TPM，通过改善设备和人员的素质，持续促进员工、设备、企业整体素质得到改善。

在推行6S管理中，我们有时会遇到某些员工素质低下，行为习惯不好，企业工作环境紊乱，有些设备未按规定进行日常点检和保养，有的机器闲置未用灰尘很厚，但保养记录却记载着日日清洁，还有在生产工序上摆放着多余的物料、废料未及时清理、整理等等现象，这些都我们必须去管理和改善地方。现场管理不仅是一部人的事，应该做到全员参与，大家互相督促、学习和交流，只有大家的意识变了才会导致其行为变，而行为变了才会导致习惯变。

精益生产是对现场管理量化的衡量，是一套现场改善的方法，真正的现场管理就是质量、技术、生产、成本、销售、交付、采购、资源利用等综合管理，企业创造价值和利润的场所均视为现场的一部分。

在此基础上，应大力开展TPM推进工作，TPM即全员生产维护，是通过员工素质与设备效率的提高，使企业的体质得到根本改善,其目的是提高有效生产时间以充分利用各种资源。TPM是人与物质协调的技术产物，它通过对设备、业务的改善，促使人的思想发生理性变化，特别是促进员工形成主人翁意识，从而给企业带来竞争活力。在综合运用和推进TPM以及现场管理与改善时应注意以下几个方面：

1、TPM是彻底的实践活动，改善不能急于求成。如果省略过程，只重视结果的话，那么在现场上要遵守的基本和原则将不复存在。整理、整顿、清扫3S活动要习惯化，维持好干净规则的工作现场，制定并遵守有活力的标准，及时发现和复原，改善不合理的地方。

2、要进行以人为中心的TPM活动。每个员工都有潜力，要进行激发每个员工潜质的小组活动，最大限度地提高每个人的积极性。

我们可以通过逐步建立、修订完善相关制度，使员工不断改进作业方法和手段，提升个人的工作效率。此外，通过设备的改进与工业技术水平的改善，也可以提升人均生产台数或生产量。

3、将计划保养和自主保养相互结合。自主保养和计划保养两者的实施主体有所区别，从以上两个方面对设备进行日常维护和保养，可以减少设备故障和事故的发生，从而有效地提高设备的可靠性和综合效率。

自主保养是以生产现场操作人员为主，主要围绕现场设备进行检查和保养，包括清洁、整顿、维修等基础工作，同时也对加油、紧固等维修技能加以训练，使员工有能力对小故障进行修理。而计划保养则是企业有计划地对设备进行预防性的管理、维护和保养。

（四）精益求精、持之以恒地加强开展工艺攻关和质量改进工作，狠抓产品质量，减少物料损耗、废料以及不良品的损失和浪费。

“质量是企业的生命，顾客的需求就是我们的追求”的观念正逐步进入我们每个人的心中。我们应学习精益生产理念注重源头质量控制，即第一次就把工作做好，如果第一次就将事情做正确，质量保证了，那么许多用于产品检查、次品返工、废品处置、顾客索赔等高昂费用支出就可以免除了。要知道“优质并不需要多花钱”。

1、我们应通过多种形式开展宣传与培训，让员工更多地学习了解质量管理基本知识和相关制度的规定，逐步培养并增强全员质量意识，从而提高企业整体质量水平。

2、对于发生的不合格品或者质量事故，我们一定要采用质量三不放过原则，即不查清不合格或事故的原因不放过，不查清责任者不放过，不落实改进的措施不放过，真正发挥质量把关和预防的作用。

3、积极开展有效的QC活动，通过加强技术工艺攻关和质量改进，增强对工序质量的控制，强化过程质量管理，保证最终产品质量的实现。

4、不断完善质量环境管理体系，做好日常内部体系评审检查以及纠正预防措施，保证各项工作持续改进，从而确保质量环境体系的有效运行。

总之，精益生产是结合现场管理低成本运行的一套管理模式，精益生产理念及其先进的技术方法对企业来说是非常有借鉴作用的。我们每个管理者都应具备问题意识、危机意识、品质意识、改善意识，理论联系实际，不断寻求适应本企业生产经营特点的工作和改善方法，并充分发挥各级员工的能动作用。相信，企业一定会在不断的持续改进中得到较大且长期的实惠与效益。

消除浪费创造企业最大利润和价值

川仪金属功能材料分公司 李功灿

通过公司组织对精益生产的学习，了解了精益生产的基本知识，认识到了精益生产对企业管理的重要性，总结本次培训，感觉在公司的管理工作中，有许多方面都可以用精益生产的方法来加以提高。

精益生产方式既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低和运营成本为主要目标的生产方式，又是一种理念、一种文化。实施精益生产方式就是决心追求完美、追求卓越，就是精益求精、尽善尽美，为实现七个零的终极目标而不断努力。

企业生产经营的目的是追求利润最大化，要追求利润最大化必须最大限度地降低成本，而降低成本的关键点是降低生产成本，要降低生产成本必须彻底消除生产过程中的各种浪费，精益生产方式是消除生产过程中各种浪费的有效手段，所以运用精益生产思想是企业降低生产成本、提高企业利润和增强企业竞争力的理想选择。

精益生产的基本思想：只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品。

精益生产的目标：

1、总目标为达到平衡系统，获取最大利润，即贯穿整个系统的平滑、迅速的物料。

2、基本目标为降低成本，彻底排除浪费。

3、基本子目标：为消除中断、系统具备柔性、减少换产时间与生产提前期、存货最小化、消除浪费。

在竞争激烈的市场环境中，企业要得到良好的发展，除了要在品质上具有竞争力外，成本的竞争也是一个非常重要的关键。对于川仪这样的国有企业，其固有成本较高，在市场竞争中成本的竞争力是较弱的，如何降低成本提高竞争力，精益生产提出了较好的管理方法。精益生产把降低成本，排除浪费作为基本目标，在其理论中，将企业生产过程中的活动分为两类：增值作业和不增值而浪费的作业。增值作业是指能为最终产品增加功能，更好地满足客户需要的作业，是企业生产经营所必需的；不增值作业是不能给最终产品增加功能，不能增加客户消费效用的作业，从效率观点看也就是一种浪费。彻底消除浪费是降低企业生产成本的有效方法。并指出企业中常见有七种浪费现象：

1、制造过剩的浪费。

2、停工待料的浪费。

3、过多搬运的浪费。

4、加工本身的浪费。

5、库存的浪费。

6、动作的浪费。

7、制造废次品的浪费。

而其中以制造过剩和库存过多为最大的浪费。制造过剩产生了存货，存货的存在造成了大量的库存和过多的搬运，并掩盖了生产中可能存在的质量缺陷和低效率。企业应有效地识别生产过程中的浪费并彻底地消除这些浪费，从而达到降低生产成本的目的。

一、企业只有有效地识别生产过程中的浪费，才能去彻底地消除这些浪费，所以识别浪费是消除浪费的前提。精益生产理论告诉我们识别生产过程的浪费主要有以下几种方法：

1、现场6S管理和目视管理

现场6S管理和目视管理是推行精益生产的基础，是改善现场的最直接，最有效的方法。目的都是建立整洁高效的环境和高素质的职工队伍，使企业降低管理成本，提高管理效率。

２、合理化建议活动

企业中工人和基层管理人员往往最了解哪些生产活动是多余的，哪些地方需要改善，他们也往往能够提供最切实可行的改善方案，所以企业提供自下而上的沟通渠道是非常必要的，开展合理化建议活动就是一种非常有效的手段，也是精益生产理论所推崇一种识别生产过程中各类浪费的有效办法。

二、消除浪费的方法

1、实行准时化生产方式

实行准时化生产方式是消除库存最有效的方法。所谓准时化生产方式，就是在需要的时间，按需要的数量，生产需要的产品。这种生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存达到最小的生产系统。为达到这一目标，准时化生产方式提供了三种基本手段：

（1）适时适量生产：只在市场需要的时候生产市场需要的产品。对于企业来说，各种产品的产量必须能够灵活地适应市场需要量的变化。否则的话，由于生产过剩会引起人员、设备、库存费用等一系列的浪费，而避免这些浪费的手段，就是实施适时适量生产，只在市场需要的时候生产市场需要的产品；

（2）生产同步化：在不间断的连续生产流程里，必须平衡生产单元内每一道工序，要求完成每一项操作花费大致相同的时间。

（3）生产均衡化：是实现适时适量生产的前提条件。生产均衡化要求合理安排工作计划和工作人员，避免一道工序的工作荷载一会儿过高，一会儿又过低。调整生产流程，建立精益生产单元

2、调整生产流程的目的是要消除生产过程中那些多余的过程，其目标就是使生产流程最合理、最简洁、搬运的动作最少、所用的人员最少。

3、团队工作法

精益生产要求企业每位员工在工作中不仅是执行上级的命令。更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用。组织团队的原则并不完全按行政组织来划分，而主要根据业务的关系来划分。团队成员强调一专多能，要求能够比较熟悉团队内其他工作人员的工作，保证工作协调的顺利进行。团队人员工作业绩的评定受团队内部评价的影响。团队工作的基本氛围是信任，以一种长期的监督控制为主，而避免对每一步工作的稽核。团队的组织是变动的，针对不同的事物，建立不同的团队，同一个人可能属于不同的团队。

精益生产强调灵活地建立高效的、具有强烈信任感的团队，团队工作法是精益生产方式人员组织方面的一个重要特征，通过灵活地根据工作需要随时组建团队，能充分利用企业的人力资源，最大限度地减少人员的使用。

精益生产是一个永无止境的精益求精的过程，它致力于改进生产流程和流程中的每一道工序，尽最大可能消除价值链中一切不能增加价值的活动，提高劳动利用率，消灭浪费，按照顾客订单生产的同时也最大限度的降低库存。

三、结合我公司的实际情况应从以下几方面减少浪费

1、制造过剩浪费的改进

由于我公司产品的特殊性，要达到适量生产是非常困难的，目前成品库库存量已经达到一个相当的高度，加上我公司的产品若存放时间过长就可能报废，因此在制造过剩的浪费在我公司是非常突出的。要减少制造过剩产生的浪费，应该做好以下几点：

（1）提高产品质量的保证能力，使各类产品的成品率稳定在最小的范围，便于生产部门在投料时有一定相对准确的数据，避免为保证用户的需求量，多投入多产出的现象，从而出现制造过剩的浪费。

（2）积极与用户沟通，尽量将多产出的材料销售给用户。由于制造过剩不可避免，因此怎样处理制造过剩的材料是解决问题的一个方法，在我们跟用户签订合同时可以就此问题进行协商，在保证销售利润的情况下，我们因该及时将制造过剩的产品销售给用户，减少制造过剩带来的浪费。

2、停工待料浪费的改进

要减少停工待料浪费，首先需达到生产同步化和生产均衡化，要对生产能力进行评价，对生产瓶颈进行改造，满足生产均衡；同时要合理组织安排生产，使生产达到同步化。结合我公司实际在减少停工待料浪费主要还需解决生产批量的满足上，因为我公司产品在进行热处理对情况比较多，每年电耗、油耗、气耗的成本在600-700万元，因此如何解决这些耗能设备的能够达到设计加工能力的问题，是减少停工待料浪费的一个重要方面。在承接合同时应充分与生产结合，尽可能满足设备的设计加工能力，考虑到集中生产或大批量生产的要求，节约生产成本，减少停工待料浪费。

3、加工本身浪费改进

对于加工本身浪费在我公司表现也特别突出，主要表现在一部由于规格准备与用户要求的差异，可能造成基带加工浪费；金属熔炼造成的无形损耗浪费；轧制收放卷时头尾无法满足要求的浪费；廉金属熔炼锭子缩孔产生造成成品率低的浪费；锻打无法加工大锭子需切割为两段造成的浪费；酸洗时造成的材料损耗产生的浪费；以上种种浪费对公司成本造成了很大的压力。

要解决以上的浪费，需要从物料准备上、技术提高上、设备改进上、工艺的公关等方面加以解决，需要各部门积极配合，各级技术人员努力专研。公司应针对各个浪费现象组织立项解决。

4、库存浪费的改进

由于材料加工的特殊性，我公司材料库存数量巨大，总金额约3000多万元，对于公司的生产经营带来很大的资金压力。要减少库存浪费，公司的重点应加强各制造部在制品的管理，必须要在制品合理流动，对于不能使用的在制品必须及时处理。另外产品库的库存由于存在报废风险，也应该想办法进行减低和处理。保证生产的必要库存与资金管理应合理控制，必须有专人进行分析并制定标准。

5、提高6S管理水平 浪费的识别中精益生产给出较好的方法，如目视管理是其中一种。我公司也在很早就开始实施了5S管理，但总体感觉我公司的5S管理与精益生产要求的观念出入较大。目前公司的6S管理强调整理、整顿、清扫等方面较多，注重表面现象的检查、督促较多，对于将上面的6S实施制度化、规范化，并贯彻执行及维持提升的清洁和人人养成好习惯，依规定行事，培养积极进取的精神到素养等方面办法较少，效果较差。更没有很好上升到识别浪费，解决浪费的层面。目前公司将5S上升为6S，强调了安全，我认为还应该加上节约（save)上升为7S管理。只有在管理上重视了，才能将公司的各种浪费现象识别处理加以改进和消除。

6、利用好合理化建议

上面已经讲到利用合理化建议识别浪费，公司在这方面需规范管理，加强引导，加强激励。虽然公司每年也有合理化建议等活动，但合理化建议活动往往流于形式，象征意义大于实际内容，只是把它作为一种职工参与企业管理和决策的象征，而并不是把它当成一项具有实际意义的活动，既没有制度化，也不是经常化，更缺乏有效的激励机制，这样的合理化建议活动是没有什么价值的，是一种浪费。主要原因还是公司在合理化建议的组织和管理方面存在缺陷，对于员工提出的合理化建议反应速度不够，解决力度不够，激励制度吸引不够，宣传力度不够。

而精益生产理论所要求的合理化建议活动必须是制度化的、经常化的，职工有什么建议随时可以通过某种快捷的渠道反映到企业管理层，企业的有关职能部门应及时提出处理意见并迅速反馈给提建议的职工，如果建议的内容有实施价值的应当积极实施。对职工提建议的行为应及时表扬，对取得成效的建议应进行表彰和奖励。只有这样才能真正体现合理化建议活动的价值，才能保持职工提建议的积极性。

7、弹性配置作业人数减少浪费

在劳动费用越来越高的今天，降低劳动费明是降低成本的一个重要方面。达到这一目的的方法是“少人化”。所谓少人化，是指根据生产量的变动，弹性地增减各班组业人数，以及尽量用较少的人力完成较多的生产。这里的关键在于能否将生产量减少了的班组业人员数减下来。实现这种少人化的具体方法是实施独特的设备布置，以便能够在需求减少时，将作业所减少的工时集中起来，以整顿削减人员。但这从作业人员的角度来看，意味着标准作业中的作业内容、范围、作业组合以及作业顺序等的一系列变更。因此为了适应这种变更，作业人员必须是具有多种技能的“多面手”。

根据我公司的实际情况，在生产任务不重的班组可以考虑班组合并，如二部上工段的一些班组，贵制部的一些班组等。对于操作简单的班组如二部细拉、连热等班组实现一人多台设备操作方式达到节约人员的目的。

总之精益生产是一种全新的企业文化，而不是最新的管理时尚。所以由传统企业向精益生产企业的转变是一个持续改进的过程，不能一蹴而就，需要付出一定的代价，并且有时候还可能出现意想不到的问题。但它确实是一种降低生产成本、提高企业利润和企业竞争力的行之有效的方法，但我们也要认识到精益生产的所有方法不是都适应每个企业，比如零库存的观念等，我们只有根据企业的实际情况，有选择性的实施企业的精益生产管理，并且坚持不懈地做下去，企业的精益之路不会遥远。

精益生产方式对成本管理的启示

川仪金属功能材料分公司

杨贤军

是老生常谈的问题，也是企业永不懈怠的追求。精益生产方式赋予了成本管理全新的概念，是值得我们学习和借鉴的。在日趋激烈的市场竞争中，因原材料价格不断上升，生产成本过高，我们的产品销售价格缺乏竞争优势，今年上半年也遭遇了较大的利润亏损。本文旨在通过对精益生产方式概念学习，将其管理思想运用到企业中，改善公司的制造成本、质量以及生产管理，减少浪费，降低成本，从而提高产企业的管理水平和管理效率。

一、精益生产方式概念

丰田汽车公司自70年代以来屡创奇迹，丰田神话举世瞩目。80年代开始世界各地的企业界、学术界纷纷展开对丰田经营模式的研究，其中美国麻省理工学院数位国际汽车组织（IMVP）的专家经过对丰田生产系统长达五年的、研究和分析，在1990年出版的论述精益生产的经典著作《改变世界的机器》一书中，率先提出了精益生产（Lean Production）的概念，指出：精益生产方式是“精益”的，因为它与大量生产方式相比，一切投入都大为减少；工厂中的劳动力、生产占用的场地和工装投资都减半，用一半时间就能开发出的新产品，其所用的工程设计工时也是一半；同时，现场所需存货还可以大大少于一半，极少量的废品，且能生产出更多的并不断变型的产品。精益生产厂家把他们的目光确定在尽善尽美上：不断地降低成本、无废品、零库存与无休止的产品变型。

二、精益生产方式在生产、成本管理中的意义

通过对精益生产学习，可以看出精益生产方式是企业在生产方面（关于成本、质量、交货期等）如何有效地适应、应对市场变化，追求精益求精，消除一切浪费并不断改善，进而增强企业的核心竞争能力、提高企业效益的相互衔接的一系列先进理念和科学方法组成的生产方式，主要为：

1、为了实现降低成本，必须消除生产中伴随的种种不合理的过剩现象，迅速而灵活地适应市场需求的变化。

2、这样的理想要通过JIT准时生产方式来实现，即在需要的时间、按需要的数量生产需要的产品。

3、要实现JIT，“看板”是最重要的工具，例如：丰田通过看板将全部生产过程都与市场需求相适应，并且圆滑地管理各工序生产量的信息资源。

4、为了将看板方式付诸实施，必须实现均衡生产，使最终装配线在每个时间域平衡地领取零部件。

5、为了推行这种生产均衡化，必须缩短生产过程时间。这要通过小批量生产和“一个流”的生产和搬运来实现。其中：小批量生产可以通过缩短作业转换时间来实现，而“一个流”生产可以通过在多工序生产线上作业的多工序作业人员来实现。

6、通过标准作业的组合和“自动化”，保证一个单位产品的加工中所有必要的作业在循环时间内完成、保证百分之百是合格品。

7、通过改善活动，修正标准作业、适当地纠正不正常现象，并提高作业人员的工作士气。

精益生产概念体系同样体现出“拉动”思维方式，目标（需要）拉动（解决方案），将解决方案作为第二层次的目标（需要）拉动该目标的解决方案，如此层层拉动，即形成了一整套环环相扣的围绕最终目标的系统解决方案。因此，精益生产的实质是管理过程，包括牢固树立和严格执行“在需要的时间、按需要的数量生产需要的产品”的准时生产经营理念，消灭制造的过剩；推行生产均衡化、同步化，实现零库存与柔性生产；推行全生产过程（包括整个供应链）的质量保证体系，精简整个生产系统中一切不产生附加值的工作与岗位，旨在以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求做出最迅速的响应。

由于“精益生产方式是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求的不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果。”因而，其在企业生产、成本管理中具有极其重要的意义。

三、精益生产方式对我们公司成本管理的启示

主要表现在：

首先，精益生产方式以消除一切浪费、降低成本、提高效益为基本目标，是制造企业解决成本问题、提高企业竞争能力的一套系统解决方案，其理念和方法在全球制造业中具有广泛的适应性；且与大量生产方式相比，实施精益生产方式不需要在硬件上做大的投入，即可大大降低成本、提高效率与效益。在公司经营陷入困境的状况下，如何通过采用精益生产方式大幅降低成本、提高品质、提高企业的快速反应能力而迅速扭转了被动局面，我们公司可以借鉴和引进精益生产方式的理念，从系统观念出发解决目前剪不断、理还乱的成本问题。

其次，作为一个成立40年的国有企业公司引进精益生产方式，必须首先解决全体员工的观念问题，明确精益生产方式的最终目的是通过降低成本提高效益，在企业及全体员工中树立系统化成本概念，采用这种目标导向（以降低成本提高效益为目标）、市场导向（市场决定产品的价值、市场决定企业的价值链上每一项作业的价值）的成本观念，即将成本领先作为一种市场竞争的总体策略，将眼光面向整个价值流，从顾客的角度确定价值，从产品研发、采购、生产、分销、组织机构与基础管理等环节运用精益生产方式，以“消除浪费、追求卓越”为全体员工共同的价值观和行为准则，在此基础上重塑企业价值链，最大限度地消除不增值的作业或资源占用。

此外，在引进程序上既要讲究系统性，又要注意根据企业实际由点到面循序渐进；在具体方法的引进上，必须本公司生产经营特点，结合企业实际加以引进。

引进精益生产方式要把握以下关键点：

（1）精益生产是生产管理上的一次革命，必须有来自公司高层的破釜沉舟的决心和坚定不移的信念。

（2）在公司统一的部署下组成项目队伍推进变革是公司引进精益生产方式的组织保障；

（3）引进精益生产方式必须循序渐进，即首先必须寻找切入点，进行试验性的项目。

切入点的选择可以考虑以下三个原则：

选择管理上最重要但又最薄弱的环节（如设备工艺布局调整），在矛盾最集中地方，问题最容易暴露，改革的阻力最小，团队意识最强，改革的效果也会最明显；

选择最基础、最容易见效的环节（如改善现场管理），逐步树立和培养员工的精益思维方式； 借助生产制造系统ERP 项目在公司的推广实施为切入点，推行精益生产管理理念。

四、结论与建议

他山之石，可以攻玉。追随巨人的足迹，我们深深地感受到：成本是一个系统性的概念，只有立足企业全局、立足效益与效率、立足企业发展来研究成本，成本控制才成为可能。精益生产方式将以顾客需要与欲望为导向的市场观念深深扎根于成本管理之中，同时又将成本管理根植于成本发生的现场（广义的生产系统），以消灭一切浪费、追求精益求精和不断改善为目标，立足于企业整个生产系统的优化。

相信： 若能因地制宜、因时适宜地通过在成本、质量、快速反应等综合方面引进精益生产方式，将极大地提高公司管理水平和竞争力。

论精益生产的思想和方法

川仪电气成套分公司 胡平

企业经营的目的是向社会提供产品和服务，同时为企业创造利润。为达到这一目的，企业必须投入人员、材料、设备、资金等资源，并通过对它们的有效使用和优化组合制造出社会所需要的产品。而利润的高低取决于投入和有效产出的比例，即生产效率。

提高生产效率有以下三种途径： 1.投入不变，产出增加； 2.产出不变，投入减少； 3.投入减少，产出增加。

第一种途径适用于产品的成长期，即市场对该产品的需求呈上升趋势的阶段；第二种途径适用于产品的成熟期或衰退期，即市场对该产品的需求渐趋稳定或下降的阶段；第三种途径显然是最理想的，因而难度也是最大的。但是, 市场竞争的结果最终将导致第一和第二种途径的失效,从而使企业的经营状况步入低谷。要避免这种状况,就必须采用第三种途径。精益生产的成功有力地证明了这一途径的优越性和有效性。

与单件生产方式和大量生产方式相比，精益生产方式既综合了单件生产方式品种多和大量生产方式成本低的优点，又避免了单件生产方式生产效率低和大量生产方式僵化的缺点，是生产方式的又一次革命性飞跃。精益生产方式在生产制造系统中的主要思想体现在以下四个方面： 1.人本位主义

精益生产强调人力资源的重要性，把员工的智慧和创造力视为企业的宝贵财富和未来发展的原动力。其具体特点表现为： 1)彼此尊重 精益生产方式要求把企业的每一位职工放在平等的地位；将雇员看作企业的合伙人，而不是可以随意替换的零件；鼓励职工参与决策，为员工发挥才能创造机会；尊重员工的建议和意见，注重上下级的交流和沟通；领导人员和操作人员彼此尊重，信任。员工在这样的企业中能充分发挥自己的智慧和能力，并能以主人翁的态度完成和改善工作。2)重视培训

企业的经营能力依赖于组织体的活力，而这种活力来自于员工的努力。只有不断提高员工的素质，并为他们提供良好的工作环境和富于挑战性的工作，才能充分发挥他们各自的能力。精益生产的成功同样依赖于高素质的技术人才和管理人才。它要求员工不仅掌握操作技能，而且具备分析问题和解决问题的能力，从而使生产过程中的问题得到及时的发现和解决。因此，精益生产重视对职工的培训,以挖掘他们的潜力。3)共同协作

传统的管理思想认为，效率来自于明确的分工和严格按标准方法工作。这种思想的确为大量生产方式带来了许多好处，但同时也束缚了员工的智慧和创造力，使操作人员如同机器一样地工作，缺乏合作意识和灵活应变能力；使组织体和个人的能力不能完全发挥，从而使企业僵化、保守，丧失创新的动力。精益生产则要求职工在明确企业发展目标的前提下加强相互间的协作，而具体的工作内容和划分是相对模糊的.2.库存是“祸根”

高库存是大量生产方式的特征之一。由于设备运行的不稳定、工序安排的不合理、较高的废品率和生产的不均衡等原因，常常出现供货不及时的现象，库存被看作是必不可少的“缓冲剂”。但精益生产则认为库存是企业的“祸害”，其主要理由是： 1)库存提高了经营的成本

库存是积压的资金,并以物的形式存在,因而是无息资金。它不仅没有增加产出,反而造成许多费用,并损失了货币资金的利息收入，从而使企业的经营成本上升.2)库存掩盖了企业的问题

传统的管理思想把库存看作是生产顺利进行的保障，当生产发生问题时，总可以用库存来缓解，库存越高，问题越容易得到解决。因此，高库存成为大批量生产方式的重要特征，超量超前生产被看作是高效率的表现。精益生产的思想认为，恰恰是因为库存的存在，掩盖了企业中的问题，使企业意识不到改进的需要，阻碍了经营成果的改善。3)库存阻碍了改进的动力

解决上述各种问题需要一定的时间，在这段时间内生产无法继续进行，为了避免因此而带来的损失，大量生产方式采取高库存的方法使问题得以“解决”，事实上这些问题还是存在，并将反复出现。精益生产则采用逆向的思维方式，从产生库存的原因出发，通过降低库存的方法使问题暴露出来，从而促使企业及时采取解决问题的有效措施，使问题得到根本解决，不再重复出现。如此反复的从暴露问题到解决问题的过程使生产流程不断完善，从而改进了企业的管理水平和经营能力。3.永不满足

大量生产厂家为自己制定了许多生产指标，如废品率、库存量、时间作业率、成本、零件品种数等，对于这些指标的改进也通过预先给定的百分比来进行。员工有明确的改进目标，并会努力去达到这些指标，但很少人会去超越这些指标，因为今年做得越好意味着明年的改进越难。所以，员工仅满足于完成各项指标，从而阻碍了经营潜力的发挥。

精益生产方式则把“无止境地追求完美”作为经营目标，追求在产品质量、成本和服务方面的不断完善。这一思想是区别于大量生产方式的重要特征，也是精益生产走向成功的精神动力。

市场需求越来越趋向于多品种，而且人们对个性的追求使产品的批量越来越小，因此，多品种小批量生产是企业必将面临的挑战。灵活的生产系统是精益生产实现多品种小批量生产的前提条件，而现代高科技技术的发展为建立灵活生产系统提供了可能。

4.企业内外环境的和谐统一

精益生产方式成功的关键是把企业的内部活动和外部的市场(顾客)需求和谐地统一于企业的发展目标。

随着科学技术的不断发展,人们的生活条件得到了明显的改善,消费者的价值观念也发生了根本性的变化,消费需求多样化。产品设计个性化的要求使产品的生命周期缩短、更新换代加快，市场由卖方市场走向买方市场。这种变化促使企业必须改变原来的经营方式,并向五、六十年代盛行的少品种大批量生产方式提出了严峻的挑战，精益生产方式的诞生是适应这种变化的结果。

精益生产方式是目前灵活适应市场变化的最佳手段，其根本思想是把顾客需求放在企业经营的出发点，崇尚“用户第一”的理念，把用户的抱怨看作改善产品设计和生产的推动力，从而使产品的质量、成本和服务得到不断的改善，并最终提高了企业的竞争力和经营业绩。

由此可见，精益生产成功的一个秘诀是：通过满足顾客需求提高企业经营利润，把顾客利益和企业利益统一于企业目标。精益生产成功的另一个秘诀是：和供货厂商保持紧密协作关系，通过适时供货和系统供货的方式使双方的利益共同增长。

1、适时供货

是指企业通过多种管理手段，对“人、财、物、时间、空间”进行优化组合，做到以必要的劳动确保在适当的时间内按适当的数量提供必要的材料和零部件，以期达到杜绝超量、超时供货，消除无效劳动和浪费、降低成本，提高效率和质量，用最少的投入实现最大产出的供货方式。由于配套厂的任何延迟交货或者零部件的质量问题都将影响到主机厂生产的顺利进行，所以这种供货方式需要主机厂和配套厂的良好合作。

2、系统供货 是指直接以部件或总成系统的形式实现供货的方式，从而改变传统的以单个零件分散供应的方式。系统供货有利于主机厂减少配套管理的幅度和库存量，同时有利于提高配套厂的技术含量，提高经济效益。与大量生产方式的配套情况相比，精益生产方式的配套只与八分之一到三分之一的协作单位直接发生关系，从而使主机厂和这些配套厂的协作更显重要。这种协作关系不仅停留在买卖关系上，也表现在共同提高产品质量、降低零部件成本、保障交货期等方面。

综上所述，精益生产是一种全新管理思想和方法体系，并在实践中得到了充分的认证。它的成功并不是运用一、二种新管理方法的结果，而是一系列的精益生产方法。但企业在推行和应用这些方法之前，必须对本企业的内外环境、企业文化、产品属性和市场状况等作深入的分析和研究，努力为引入精益生产方式创造前提。

第五篇：精益学习心得

天津培训心得（2014年8月9-11日）

第一次参加这样的外训，虽然只有短短三天，但收益颇多。本次培训让我对精益、5S、现场浪费等有了全新的认识，在道场实践中给我更多启发。

精益是什么？精益研究的是什么？如何去做精益？精益不是简单的工具（如5SPDCATPMW F分析法），也不是把员工当成机器进行SOP化训练。精益是一种文化，是一种思维。精益（利润最大化、成本最低化的）

对于5S之前自认为很熟悉，每次听到或看到时，便想到了卫生，整齐、干净。进入君乐宝后又知道了，5S是现场管理。我们为什么要推行5S，推行5S的目的是什么？自己也从没去思考这样的问题。培训时老师讲解让我恍然大悟，5S不是说把现场摆的整齐些、擦得干净点，这是一种误区。做5S的目的是降低成本、提高质量。他是可以广泛应用到任一领域的基础的管理方法，是管理的基石！

在学习中对5S有了更多的了解：

整理：分离必需品及不需品，关键在于坚决不生产不必要的产品，并制定统一的标准。其要点：

一、管理者是关键；

二、丢掉过去的；三不设禁忌和例外。

整顿：目视化管理和创造能够发现问题的环境。整顿优先从高级别做起，树立典型；标识的符合要人人都看懂，以颜色和图示为主，尽量避免纯文字出现；整顿后要更加便利化。

清洁：维持整理、整顿，同样含有安全生产的概念，清洁是为了创造更安全、健康的作业环境。安全第一最为关键，不因品质及成本而判断或改变作业环境，以员工安全、健康的工作环境作为基本。

清扫：美化环境，创造一个清洁的工作环境。清扫标准要分类，看不见的地方也要清扫，垃圾处理要及时不要堆积，清扫即检查，清扫即保全。

素养：标准化及训练，制定基准，以基准制定标准化，通过训练达到标准化。管理者要率先执行标准化，身先垂范。要让员工充分理解规则，设法做到快乐、轻松的遵守规则，信息公开，进行对比 交流。取消不彻底的做法。禁止例外！

在5S中前面三个整理、整顿、清扫是管理基础，后面的清扫和素养是执行。这些在很多人看来可能是很简单的概念，对我来说都是第一次接触。

5S学习后在以后的工作中如何推行？

一、首先要进行5S培训的，大部分员工都知道5S 的内容，但是理解不够透彻，更不懂实际运用（自己的切身体会）。

二、对员工进行引导让他们的思想进行转变，5S是工作的以部门分，自己必须要完成的，不是额外的，做好5S能够让员工安全、快速、高效的完成其他工作。

三、建立标准：标准的建立是以能够更好的提供安全、快速、高效的工作环境为目标，而不是流于形式。

四、对标准进行培训、解读，让每个员工对标准都能够正确的认知，没有疑问和歧义，很多时候不仅要知道方法，更要知道原理，这样既不会忘也能牢固掌握。

五、不断重复的去训练，不断的完善现有的标准，制度，决定的事情，坚决执行，建议管理层明确改善、改善方法、首先要亲自在实践中验证。识别真正的浪费

如何确认什么是浪费？ 浪费是增加成本却不增加价值的任何东西。丰田公司对消除浪费的永恒追求。

增值：任何改变材料形状、形式或者功能以满足客户需求的活动，被称为增值活动。

非增值：任何增加成本，但是不增加顾客确定的产品价值的活动，都被称做非增值活动。

附属：必须要做但不直接增加产品价值的工作，被称为附属的活动。

我们要追求实质性劳动，所谓的实质性劳动，就是指具有产品价值和客户价值，并为公司创造利润的劳动。除此之外其它一切都是浪费。

现场的七大浪费：人、物、质三个方面

1.动作的浪费：取消不增加产品和服务价值的动作。2.等待的浪费：多岗位作业配置不均衡，物料短缺、设备故障操作方法导致作业人员停滞不动。如何消除等待的浪费：均衡化生产、实施目视化管理、加强设备保全、明确分工、作业标准、以生产为中心的物料供应。采用后拉式物料配送。3.过剩生产的浪费-掩盖其他浪费，影响改善：过剩生产是罪魁祸首，（除了日常所说的，现金流减少，材料的消耗，搬运费用额增加等，更因为过剩生产 无法判断问题发生的时间及地点。所谓生产快并不代表效率高！如何消除过量生产内，正确的认识稼动率与可动率，认识何为实质生产能力，理解节拍的概念。

4.不合格品质造成的浪费：出现不合格产品需要在生产或补休造成的浪费，明确一下事项，品质是设计出来、制造出来，而不是检验出来的。

5、搬运的浪费：搬运本身不产生附加值，所有的搬运都是浪费，尽量避免坐式作业，培养多能工

6、库存的浪费：商品只有销售后才能产生利润，库存期间都是浪费。库存被称为“万恶之源”，从TPS的思维角度出发，库存掩盖的是，不稳定的生产过程，生产能力不均衡，按时交货能力差，是一种怕出问题的心态。

7.加工存在的浪费：加工质量或精度超过了客户的要求，而造成的国度加工资源浪费。在这现场的七大浪费中，其中动作的浪费、等待的浪费、搬运的浪费、库存的浪费、加工存在的浪费这些都是改善的关键。

作为一名非生产人员，之前看到很多现象当时觉得理所当然，或者又觉得很奇怪的地方，如今学习到了这里也就明白了，那是一种浪费，以前没有去用心的思考过，自己不懂如何去除思考，也没有这样的意识，更多认为是存在就是合理的。

学习回来后自己认识到以前的不足和一些错误的观念，生产是我们大家共同去服务的对象，生产是直接产生效益的部门，我们每个人都应该去支持、去服务于生产，让生产部门产生更多的效益。道场实操感悟：

一个团队领导者的个人魅力很重要，一个团队的管理与团队的协作，是胜负的决定性因素之一。善于发现问题，善于总结问题，一个高效有序的现场作业环境，是企业生存的关键。在我们实际工作中TPS的推行，如何能够成功的导入取决于领导者的顽强意志。亲力亲为，率先垂范的精神以及现地、现物、现认的精神。因为对于TPS的导入，一定要和经营管理系统直接联系，不仅是在现场执行，而要整个企业一起来推行。

我想我们的领导愿意付出如此多的代价让我们去培训 去学习，让老师到现场指导，已经表明了立场。一种学习方法和思维意识应该融入到工作和生活的每一点、每一处，只有这样自己才能更好的成长。我相信通过以后不断完善和自己学习一定能够做好自己的本质工作，当好领导的好参谋。