精益生产管理实战培训(赵继红老师)

第一篇：精益生产管理实战培训(赵继红老师)

《精益生产管理实战培训》课程课纲

――――――――――――――――――――――――――――――――――――――主讲讲师：赵继红 老师 课程安排：6天36课时

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课堂破冰：授课现场气氛调控

第一章：精益生产管理之JIT设备管理

一、TPM概论；

二、设备的6大LOSS；

三、自主保全概论；

四、自主保全活动工具之运用；

五、工厂体验；

六、自主保全工具实战。◇经典案例及分析

第二章：精益生产管理之JIT环境管理

一、5S概论；

二、如何推进5S活动；

三、目视化管理；

四、5S的活动工具及应用；

五、现场改善概论；

六、改善的工具及运用。◇经典案例及分析

第三章：精益生产管理之JIT安全管理

一、为什么要管理安全？

二、安全事故发生的原因？

三、班组长的安全管理职责？

四、班组长在安全防护上的作用？

五、班组长的安全管理技法？

六、例证：确保安全的防范措施？

七、班组长如何实施安全管理？

八、安全事故的处理方法？ ◇经典案例及分析

第四章：精益生产管理之JIT生产管理

一、班组生产管理目的及内容；

二、班组生产计划与控制；

三、班组生产统计的实施；

四、班组生产性管理； ◇相关案例分析、现场实战等。

第五章：精益生产管理之JIT成本管理

一、班组成本管理的目的；

二、班组成本管理的内容；

三、班组长应具备的成本观；

四、浪费的发现；

五、浪费的改善；

六、模拟实战：降低成本演练； ◇相关案例分析、现场实战等。

第六章：精益生产管理之JIT品质管理

一、品质管理概论；

二、丰田的品质管理；

三、班组品质管理；

◇相关案例分析、现场实战等。

第二篇：沟通技巧与表达艺术实战培训(赵继红老师)

《沟通技巧与表达艺术实战培训》课程课纲

――――――――――――――――――――――――――――――――――――――主讲讲师：赵继红 老师 课程安排：2天12课时

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课堂破冰：授课现场气氛调控 第一章：何谓沟通

（一）就方式而言：包括口语和非口语两部分

（二）就内容而言：包括“事”与“情”，即沟通的内容与感受

（三）就情境而言：包括自己，别人和二者之间的关系互动

（四）就过程而言：沟通是双方之间意思的传达和接收 包括四部分：

1、你的意思是什么？

2、你如何传达你的意思？

3、你的意思如何被接收？

4、当你的意思被接收后，你们之间的关系有什么影响？ 1.沟通的精神

（一）尊重

（二）关心

（三）了解

（四）公平

（五）互动 2.沟通的原则

（一）了解自己的感受，学习自我沟通

（二）查证别人的感受，注意讯息的互动与回馈

（三）不要强迫别人与你沟通，也不要太快放弃与对方沟通

（四）同理不是同意，接纳不是接受

（五）不同不是不好，不同只是双方不一样

（六）正面表达自己的意思，减少扭曲，伪装，防卫

（七）你认为对的，对方不一定认为是对的

（八）留个机会让别人说说他们的想法

（九）沟通要感性+理性

（十）不采敌对的态度

第二章：沟通技巧与表达艺术

（一）声音（1）退缩型

1、偶尔发抖

2、语气单调或唉声叹气

3、过于软弱

4、沉闷呆板

5、音量低，句尾常无疾而终（2）侵略型

1、极为坚定

2、语气带嘲讽有时冷淡

3、严厉不客气

4、声音尖锐常大吼大叫句尾音上扬（3）积极型

1、平稳而坚定

2、中庸热忱而富感情

3、清晰

4、大小适中

（二）、说话方式（1）退缩型

1、迟疑常断断续续

2、忽快忽慢

3、经常清喉咙（2）侵略型

1、流利少有辞穷的窘态

2、经常唐突发言，语音短促但清晰

3、加强责怪字眼

4、经常说得很快（3）积极型

1、流利少有辞穷的窘态

2、强调关键字眼

3、平稳，不疾不徐

（三）、面部表情（1）退缩型

1、愤怒型或遭到批评时故作微笑

2、因预感会受指责而扬起眉毛

3、表情变化快（2）侵略型

1、往往变微笑为嘲笑

2、生气而铁青着脸

3、惊讶或起疑时扬起眉毛

4、下巴收缩

5、脸夹朝上（3）积极型

1、因高兴而微笑

2、生气时皱眉

3、表情开朗

4、表情稳定不会阴晴不定

5、下巴放松但非松弛

（四）、肢体动作（1）退缩型

1、双手互扭

2、耸肩

3、脚步后退

4、以手遮口

5、出现降低说话效果的紧张动作（耸肩或踱步）

6、双臂抱胸保护自己（2）侵略型

1、手指对方

2、敲桌子

3、正襟危坐或上身前倾

4、昂首起立阔步来去（缺乏耐心）

5、双臂抱胸（难以亲近）(3)积极型

1、展开双臂（愿闻其祥）

2、适度的手势

3、正襟危坐或放松姿势（不垂头弯腰、、不畏缩）

4、站立抬头挺胸

第三章：沟通的要素实训

（一）WHY---沟通的目的为何？

1．说些什么？2．做些什么？3．什么事没被提及？4．什么事没做？5．写了什么？ 6．什么没被写下来？7．阅听的人反应如何？8．讯息给人的感觉是什么？

（二）WHO---沟通对象的特点

1．由听众的眼神反射2．由肢体语言得之3．人的四大类型 A推动型B表达型C分析型D温柔型 4.视其所以，观其所由，察其所安

（三）WHERE---情境为何？

1.办公室OR工厂2.打电话OR便条3.当面OR转达4.讲台OR座谈

（四）WHEN---时间？

1.早上OR下班前？2.餐前OR餐后？3.星期一OR周末？

第四章：圆满人际关系的要决

（一）仪容整洁---整体搭配的艺术美

（二）平易近人---不亢不卑，虚怀若谷，不耻下问

（三）关心，体贴---将心比心，不锦上添花

（四）彬彬有礼---经常使用，“请”，“谢谢”，“对不起”，“你幸苦了”

（五）自信，有智慧---充满自信，举止雍容华贵，气质不凡

（六）具幽默感---乐观的人生观，率直无伪的态度，加上炉火纯青的技巧再以轻松的方式，表达出你的意见，这就是幽默。

（七）真诚恭维---善用赞美的词句，诚恳地称赞他人

（八）说话有度---有深度及控制适当的声调

第五章：公司内部圆满的人际关系

（一）定位自己

（二）善于沟通---主动倾听

（三）承担风险

（四）适时说”不”

（五）适当回馈

（六）接受批评---理性处理

（七）公正评价---对待部属

（八）诊断需求---知道本身的要求

第六章：现场模拟及演练

第三篇：精益生产管理培训

精益生产管理培训

课程编号:25270 开课时间:2008年3月14日 地区:上海 培训费用:2200元

【精益生产管理培训简介】

制造现场才是利益的源泉，―利益的来源是在制造方法之中‖，―以人的智慧（man power）来改善的用无止境的‖。精益生产方式（即:丰田生产方式 TPS）从顾客的需求出发，把必要的产品，必要的量，在必要的时间生产出来。同时只生产―买得出去‖的产品，巧妙的消除了制造过剩的最大损失。也解决了因制造了不必要的制品，而无法制造必要制品的负荷问题。

谈到 TPS，通常大家会想到 JIT、（带人字边的）自动化、平准化、看版管理等，这些都是重要的工具，但是在这些工具的背后所隐含的想法，如 100% 全良品、彻底消除浪费、以降低成本来创造利益、以及全员参与改善等等，才是丰田生产方式精髓。此外，TPS 虽被称为丰田生产方式（精益生产方式），但以上的这些想法，丰田不仅将其用在制造现场，同时活用在开发、营销、服务的现场，而且产生了很大的效果。

【课程目标】

本课程将使学习者对精益生产体系进行全面的了解，充分掌握精益生产的理念、方法、工具，汲取先进企业经典案例的精髓，从而有效开展精益化项目的规划与实施工作。尤其是:帮助学习者打制 ―价值流图‖工具箱，为企业生产运营状况做一次―精益‖诊断适配―一个流‖的设备布局、快速换装、柔性人力配置，利用―看板‖来充当无声的―计划员‖、―度员‖、―库存控制员‖ 全面质量管理与防差错技术。

【培训内容】

丰田的现场管理---开篇

推荐书实例

自动化的目的自动化的实践要领

装配自动化的步骤

停线时机 呼叫

装配线定位置停止

让机器停下来

实例--FA 专用设备

第八节 彻底排除浪费方法

学会寻找浪费

2-8-1 排除浪费手法

2-8-2 U 字型配置

U 配置

2-8-3 愚巧法

愚巧法的技巧

防呆对策七大原则

2-8-4 目视化管理

用眼睛发现问题

实例--显现问题、暴露问题

目视化管理及作用

事例:改善前后

实施管理目视化 全面管理揭示 日生产实况揭示

管理实况综合揭示

2-8-5 管理好物品

做好标识 / 治工具

物品的 FIFO

管理现物仓储

2-8-6 少人化

少人化的推进顺序

作业再分配

2-8-7 多能工

多能工明示板

计划培育多能工

多能工实施效果

2-8-8 5W

第三章 丰田方式引入企业

第一节 推行要点

3-1-1 引进的四个必要步骤

组成推进组织

确立示范项目

3-1-2 引进的展开顺序

意识改革 / 方法导入

3-1-3 设定明确绩效目标

3-1-4 推行案例

1• 结束语

现场管理的金科玉律

加强改善欲望

每天进步一点点

【课程对象】

营运总监、生产总监、工厂经理、生产经理、采购与物流经理、成本控制经理、项目经理、IT经理、工业工程师、物流工程师、精益工程师、IT系统分析师

培训讲师: 周老师

具有系统的管理理论知识和丰富的企业管理实践经验。先后在深圳几家大型中外合资企业（集团）从事中、高层管理工作，服务过的行业涉及电子 / 塑胶 / 五金 / 电镀等制造业和服务业，熟知多种类型企业运作模式，能够指导企业有效地改善和提高管理绩效，尤其对企业系统规范化（标准化）管理、品质管理、生管物料管理等有系统、深刻地研究和成功地实践。

从事咨询、培训行业多年，累计咨询客户超过 300 家，培训课程时数 5000 小时以上，积累了丰富的实践经验，形成了自已独特的咨询、培训风格:关注顾客需求，为顾客提供有针对性的解决方案；注重与各层管理人员的沟通，为管理者提供全新的管理思维和模式；注重实效，以结果为原则；关注过程，以过程为实现绩效的手段。务实的管理作风及活跃的课堂气氛深受企业的欢迎。

培训特点: 1、管理基本功扎实，知识面宽广、深厚，教学方法灵活，沟通能力强； 2、理论与实际紧密结合，系统的理论 + 丰富的现场实战案例，全面贴近企业的实际运作； 3、授课风格幽默风趣，课堂气氛活跃，互动性强，注重引发学员独立思考能力、使学员在轻松地气氛中掌握相关知识、技能。

适合:本课程适用于制造型企业中与生产运作相关的管理及技术人员，如:营运总监、生产总监、工厂经理、生产经理、采购与物流经理、成本控制经理、项目经理、IT经理、工业工程师、物流工程师、精益工程师、IT系统分析师

第四篇：精益生产管理

精益生产管理 精益生产（Lean Production Management），简称“精益”，是衍生自丰田生产方式的一种管理哲学。

目录

1生产

2生产分类

3价值确定

4停滞

5过早过量

6价值流

7思想内涵

8管理原则

9主要企业

10管理现状

11特点

12推行步骤

1生产编辑

精益生产管理，是一种以客户需求为拉动，以消灭浪费和不断改善为核心，使企业以最少的投入获取成本和运作效益显著改善的一种全新的生产管理模式。它的特点是强调客户对时间和价值的要求，以科学合理的制造体系来组织为客户带来增值的生产活动，缩短生产周期，从而显著提高企业适应市场万变的能力。

精益生产是多品种小批量条件下的最优生产方式，实施精益生产会给企业带来巨大的收益，因而被誉为第二次生产方式革命。

时至今日，随着制造和管理技术的不断提高，精益生产的含义已经超越了当初的TPS。美国在研究了包括精益生产在内的各种管理模式后，又提出了二十一世纪的制造企业战略–敏捷制造。可以认为，精益生产是通向敏捷制造的桥梁。敏捷企业是指那些能够充分利用网

络技术优势，迅速实现自我调整以适应不断变化的竞争环境，具有敏捷的快速反应能力的企业。因此，没有精益生产管理为基础，企业难以实现敏捷制造。

实现精益生产管理，最基本的一条就是消灭浪费。企业生产和经营活动中的浪费现象繁多，要消灭浪费，首先要判别企业活动中的两个基本构成：增值活动和非增值活动。2生产分类编辑

精益生产将企业生产活动按照是否增值划分为三类：增值活动、不增值尚难以消除的活动、不增值可立即消除的活动。精益生产将所有的非增值活动都视为浪费，并提出生产中的七种浪费（Muda），实施精益生产就必须着力消除此七种浪费。长期以来，人们重视增值活动的效率改善而忽视向非增值活动的挖潜。研究表明，物资从进厂到出厂，只有10%的时间是增值的，精益生产成功秘诀就在于将提高效率的着眼点转移到占90%时间的非增值活动上去。

3价值确定编辑

企业实现价值的源头是顾客，精益生产提出产品价值由顾客确定，要求从顾客角度审视企业的产品设计和生产经营过程，识别价值流中的增值活动和各种浪费。企业应消除顾客不需要的多余功能和多余的非增值活动，不将额外的花销转嫁给顾客，实现顾客需求的最有效满足。

4停滞编辑

精益生产将所有的停滞视为浪费，要求促进停滞物流转运行，跟不上进度的果断摒弃，各增值活动流动起来，强调的是不间断地价值流动。传统的职能分工和大批量生产方式，往往阻断了本应动起来的价值流，造成大量浪费，如大量在制品积压、生产资金占用、厂房利用率降低、管理成本增大、批次质量风险等等。

5过早过量编辑

精益生产认为过早生产、过量生产均是浪费，应以需求拉动原则准时生产。需求拉动就是按顾客（包括下游工序）的需求投入和产出，使顾客能精确的在需要的时间得到需要的产品，如同在超市的货架上选取所需要的东西，而不是把用户不太想要的东西强行推给用户。拉动原则由于生产和需求直接对接，消除了过早、过量的投入，而减少了大量的库存和在制品，大幅压缩了生产周期。

6价值流编辑

精益生产要求人们要识别价值流，采用JIT（准时化）、一件流等方法实现增值活动按需求连续流动，并应用5S、TPM、防错、快速转产等方法为价值流动提供支持和保障。精益生产的实施是永无止境的过程，其改进结果必然是浪费的不断消除以及价值的不断挖掘。

精益生产追求完美的持续改善，改善是以需求为基础的，要求工作人员并不只做会做的事，更要向应该做的事挑战，成为改善者而不是被改善者，对于被改善的事件彻底追究事件真相，改善设备之前先进行员工作业改善，保证其对改善的适应性，而在改善方案确定之后，首先确认安全和质量，否则改善也将成为一种浪费。

7思想内涵编辑

精益生产的思想内涵可概括为五点，分别是顾客确定价值、识别价值流、价值流动、需求拉动、尽善尽美。理解并应用好此五项精益思想原则，就掌握了精益生产的成功秘诀。8管理原则编辑

原则1:消除八大浪费

企业中普遍存在的八大浪费涉及：过量生产、等待时间、运输、库存、过程（工序）、动作、产品缺陷以及忽视员工创造力。

原则2:关注流程，提高总体效益

管理大师戴明说过：“员工只须对15%的问题负责，另外85%归咎于制度流程”.什么样的流程就产生什么样的绩效。改进流程要注意目标是提高总体效益，而不是提高局部的部门的效益，为了企业的总体效益即使牺牲局部的部门的效益也在所不惜。

原则3:建立无间断流程以快速应变

建立无间断流程，将流程中不增值的无效时间尽可能压缩以缩短整个流程的时间，从而快速应变顾客的需要。

原则4:降低库存

需指出的是，降低库存只是精益生产的其中一个手段，目的是为了解决问题和降低成本，而且低库存需要高效的流程、稳定可靠的品质来保证。很多企业在实施精益生产时，以为精益生产就是零库存，不先去改造流程、提高品质，就一味要求下面降低库存，结果可想而知，成本不但没降低反而急剧上升，于是就得出结论，精益生产不适合我的行业、我的企业。这种误解是需要极力避免的。

原则5:全过程的高质量，一次做对

质量是制造出来的，而不是检验出来的。检验只是一种事后补救，不但成本高而且无法保证不出差错。因此，应将品质内建于设计、流程和制造当中去，建立一个不会出错的品质保证系统，一次做对。精益生产要求做到低库存、无间断流程，试想如果哪个环节出了问题，后面的将全部停止，所以精益生产必须以全过程的高质量为基础，否则，精益生产只能是一句空话。

原则6:基于顾客需求的拉动生产

JIT的本意是：在需要的时候，仅按所需要的数量生产，生产与销售是同步的。也就是说，按照销售的速度来进行生产，这样就可以保持物流的平衡，任何过早或过晚的生产都会造成损失。过去丰田使用“看板”系统来拉动，辅以ERP或MRP信息系统则更容易达成企业外部的物资拉动。

原则7:标准化与工作创新

标准化的作用是不言而喻的，但标准化并不是一种限制和束缚，而是将企业中最优秀的做法固定下来，使得不同的人来做都可以做得最好，发挥最大成效和效率。而且，标准化也不是僵化、一成不变的，标准需要不断地创新和改进。

原则8:尊重员工，给员工授权

尊重员工就是要尊重其智慧和能力，给他们提供充分发挥聪明才智的舞台，为企业也为自己做得更好。在丰田公司，员工实行自主管理，在组织的职责范围内自行其是，不必担心因工作上的失误而受到惩罚，出错一定有其内在的原因，只要找到原因施以对策，下次就不会出现了。所以说，精益的企业雇佣的是“一整个人”，不精益的企业只雇佣了员工的“一双手”.原则9:团队工作

在精益企业中，灵活的团队工作已经变成了一种最常见的组织形式，有时候同一个人同时分属于不同的团队，负责完成不同的任务。最典型的团队工作莫过于丰田的新产品发展计划，该计划由一个庞大的团队负责推动，团队成员来自各个不同的部门，有营销、设计、工程、制造、采购等，他们在同一个团队中协同作战，大大缩短了新产品推出的时间，而且质量更高、成本更低，因为从一开始很多问题就得到了充分的考虑，在问题带来麻烦之前就已经被专业人员所解决。

原则10:满足顾客需要

满足顾客需要就是要持续地提高顾客满意度，为了一点眼前的利益而不惜牺牲顾客的满意度是相当短视的行为。丰田从不把这句话挂在嘴上，总是以实际行动来实践，尽管产品供不应求，丰田在一切准备工作就绪以前，从不盲目扩大规模，保持稳健务实的作风，以赢得顾客的尊敬。丰田的财务数据显示其每年的利润增长率几乎是销售增长率的两倍，而且每年的增长率相当稳定。

9主要企业编辑

中国企业习惯的管理方法是：只重结果，不重过程。长期关注的主题是品质的提高、成本的降低、交期的缩短和生产效率的提升。

10管理现状编辑

基础“5S”管理方面

整理、整顿尚有欠缺，现场存在很多问题点，定置管理混乱。

几乎没有目视管理，目视管理不明确，缺乏标识，物品寻找浪费时间。有问题时不能及时发现。

标准规范化管理做得不够，生产工作缺少标准化，作业标准不完善，标准制定不合理。设备维护保养机制不健全，故障较多，故障停机次数比较频繁。

生产运营与生产现场

部分人员生产理念落后，没有形成以定单为中心的生产运作理念。

生产统计与分析系统不完善，难以有效评估公司生产系统的状况。

生产模式造成中间在制品较大，占用了较大的资金和生产空间。

色浆配置和样品试制操作不规范，导致浪费了大量生产时间。

对交货期不断调整，掩盖了制造过程中的许多问题，生产中的问题不能及时暴露解决，造成系统反应速度缓慢。

现场缺乏作业标准，员工作业不规范，随意性强，造成品质不良。

现场无标准作业管理的目视工具，管理混乱，现场物流管理缺乏标准，造成物流混乱。

品质管理方面

品质保证体系不够健全，部品检查、制造检查、QC检查、自主检查等检查体系要加强。质量的过程控制能力较弱，造成大量的质量成本损失。

品质的目视管理、事先品质工程诊断、预防管理、事后品质对策改善做得不够。质量数据分析不彻底，无法进行作业行为改善。

管理气氛及人员能力方面：

基层管理者的素养和管理能力有待提高，管理技术需强化掌握，特别是发现问题、解决问题、独自处理能力。同时需要先进管理理念的培训。

需要进一步营造改善的气候氛围，进行环境渲染，如：员工培训、标语口号、现况板等方法来改善环境，从员工素养提升入手，开展改善提案活动，从而使公司整体水平提升。11特点编辑

拉动式准时化生产

以最终用户的需求为生产起点.强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件立即可以进入下一道工序。

组织生产线依靠一种称为看板（Kanban）的形式。即由看板传递下道向上道需求的信息（看板的形式不限，关键在于能够传递信息）。生产中的节拍可由人工于预、控制，但重在保证生产中的韧流平衡（对于每一道工序来说，即为保证对后道工序供应的准时化）。由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元自己完成，在形式上不采用集中计划，但操作过程中生产单元之间的协调则极为必要。

全面质量管理

强调质量是生产出来而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证最终质量.生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行。重在培养每位员工的质量意识，在每一道工序进行时注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题.如果在生产过程中发现质量问题，根据情况，可以立即停止生产，直至解决问题，从而保证不出现重大质量事故和对不合格品的无效加工。

对于出现的质量问题，一般是组织相关的技术与生产人员作为一个小组，一起协作，尽快解决。

团队工作法

团队工作法（Team work）。每位员工在工作中不仅是执行上级的命令。更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用.组织团队的原则并不完全按行政组织来划分，而主要根据业务的关系来划分。团队成员强调一专多能，要求能够比较熟悉团队内其他工作人员的工作，保证工作协调的顺利进行。团队人员工作业绩的评定受团队内部的评价的影响。（这与日本独特的人事制度关系较大）团队工作的基本氛围是信任，以一种长期的监督控制为主，而避免对每一步工作的稽核，提高工作效率。团队的组织是变动的，针对不同的事物，建立不同的团队，同一个人可能属于不同的团队。

并行工程

并行工程（Concurrent Engineering）。在产品的设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最快的速度按要求的质量完成。各项工作由与

此相关的项目小组完成。进程中小组成员各自安排自身的工作，但可以定期或随时反馈信息并对出现的问题协调解决。依据适当的信息系统工具，反馈与协调整个项目的进行。利用现代CIM技术，在产品的研制与开发期间，辅助项目进程的并行化。

12推行步骤编辑

1、选择要改进的关键流程

精益生产方式不是一蹴而就的，它强调持续的改进。首先应该先选择关键的流程，力争把它建立成一条样板线。

2、画出价值流程图

价值流程图是一种用来描述物流和信息流的方法。在绘制完目前状态的价值流程图后，可以描绘出一个精益远景图(Future Lean Vision)。在这个过程中，更多的图标用来表示连续的流程，各种类型的拉动系统，均衡生产以及缩短工装更换时间，生产周期被细分为增值时间和非增值时间。

3、开展持续改进研讨会

精益远景图必须付诸实施，否则规划得再巧妙的图表也只是废纸一张。实施计划中包括什么(What)，什么时候（When）和谁来负责（Who），并且在实施过程中设立评审节点。这样，全体员工都参与到全员生产性维护系统中。在价值流程图、精益远景图的指导下，流程上的各个独立的改善项目被赋予了新的意义，使员工十分明确实施该项目的意义。持续改进生产流程的方法主要有以下几种：消除质量检测环节和返工现象；消除零件不必要的移动；消灭库存；合理安排生产计划；减少生产准备时间；消除停机时间；提高劳动利用率。

4、营造企业文化

虽然在车间现场发生的显著改进，能引发随后一系列企业文化变革，但是如果想当然地认为由于车间平面布置和生产操作方式上的改进，就能自动建立和推进积极的文化改变，这显然是不现实的。文化的变革要比生产现场的改进难度更大，两者都是必须完成并且是相辅相成的。许多项目的实施经验证明，项目成功的关键是公司领导要身体力行地把生产方式的改善和企业文化的演变结合起来。

传统企业向精益化生产方向转变，不是单纯地采用相应的“看板”工具及先进的生产管理技术就可以完成，而必须使全体员工的理念发生改变。精益化生产之所以产生于日本，而不是诞生在美国，其原因也正因为两国的企业文化有相当大的不同。

5、推广到整个企业

精益生产利用各种工业工程技术来消除浪费，着眼于整个生产流程，而不只是个别或几个工序。所以，样板线的成功要推广到整个企业，使操作工序缩短，推动式生产系统被以顾客为导向的拉动式生产系统所替代。

第五篇：精益生产管理

精益生产管理

精益生产是多品种小批量条件下的最优生产方式，实施精益生产会给企业带来巨大的收益，因而被誉为第二次生产方式革命。

精益生产将企业生产活动按照是否增值划分为三类：增值活动、不增值尚难以消除的活动、不增值可立即消除的活动。精益生产将所有的非增值活动都视为浪费，并提出生产中的七种浪费（Muda），实施精益生产就必须着力消除此七种浪费。长期以来，人们重视增值活动的效率改善而忽视向非增值活动的挖潜。研究表明，物资从进厂到出厂，只有10%的时间是增值的，精益生产成功秘诀就在于将提高效率的着眼点转移到占90%时间的非增值活动上去。

企业实现价值的源头是顾客，精益生产提出产品价值由顾客确定，要求从顾客角度审视企业的产品设计和生产经营过程，识别价值流中的增值活动和各种浪费。企业应消除顾客不需要的多余功能和多余的非增值活动，不将额外的花销转嫁给顾客，实现顾客需求的最有效满足。

精益生产将所有的停滞视为浪费，要求各增值活动流动起来，强调的是不间断地价值流动。传统的职能分工和大批量生产方式，往往阻断了本应动起来的价值流，造成大量浪费，如大量在制品积压、生产资金占用、厂房利用率降低、管理成本增大、批次质量风险等等。

精益生产认为过早生产、过量生产均是浪费，应以需求拉动原则准时生产。需求拉动就是按顾客（包括下游工序）的需求投入和产出，使顾客能精确的在需要的时间得到需要的产品，如同在超市的货架上选取所需要的东西，而不是把用户不太想要的东西强行推给用户。拉动原则由于生产和需求直接对接，消除了过早、过量的投入，而减少了大量的库存和在制品，大幅压缩了生产周期。

精益生产要求人们要识别价值流，采用JIT（准时化）、一件流等方法实现增值活动按需求连续流动，并应用5S、TPM、防错、快速转产等方法为价值流动提供支持和保障。精益生产的实施是永无止境的过程，其改进结果必然是浪费的不断消除、价值的不断挖掘，以及企业活力的不断增强。精益生产的思想内涵可概括为五点，分别是顾客确定价值、识别价值流、价值流动、需求拉动、尽善尽美。理解并应用好此五项精益思想原则，就掌握了精益生产的成功秘诀。