吴江农村商业银行跨区域经营谋篇布局(宣传1)（合集5篇）

第一篇：吴江农村商业银行跨区域经营谋篇布局(宣传1)

跨区域发展重在谋篇布局

7月8日，我行宁国支行正式成立，这是我行在安徽省开设的首家异地支行。截至目前，我行已在江苏、湖北和安徽3省13个县市区设立2家村镇银行和11家异地支行。此外，广德和句容两家支行也正处于筹建之中，预计在11月底前均能开业。至今年末，异地机构总量将达到15家。同时不断加大对外股权投资规模，参股农村中小金融机构也是我行以多元化方式实施跨区域发展的重要手段之一。目前，我行已成功参股射阳农商行20％、启东农信社10％、如皋农商行10％的股份，目前正筹划投资东台农商行20％股权。跨区域发展的顺利进行为我行经营发展提供了新的业务增长点。

湖北破冰，蓄势而动

继2007年9月我行与射阳农商行签订第一份战略合作框架协议后，同年11月，我行控股51%，发起设立湖北嘉鱼吴江村镇银行，走出了跨区域经营实质性一步。2009年 9月26日，我行赤壁支行的开业，更是开创了全国县（市）级农村商业银行在省外设立异地支行的先河，至此我行成功实现异地支行经营零的突破。

异地机构秉承吴江农商行先进的经营理念和管理手法，因地制宜，在当地首发林权抵押贷款、动产浮动抵押贷款、大力开发下岗工人小额贷款，支持当地经济和社会发展。以客户为中心的理念、创新的产品、快捷的服务不仅赢得了口碑，更为其发展提供了源源动力。积累经验，积蓄力量，蓄势而动是这个时期我行跨区域发展工作的重要特征，也为跨区域发展的长期稳步进行奠定了坚实基础。

省内集聚，优化布局

在湖北取得突破后，我行在省委省政府 “南北金融对接”号召下，逐步谋求向省内的战略重心转移，积极到苏中苏北布局设点。自2009年11月泗阳支行开业以来，我行跨区域发展进入了前所未有的快速发展期，逐渐呈现零散分布、区域集聚的机构分布格局。截至目前，我行在江苏省内拥有10家异地机构，其中在泰州5家，徐州3家，形成区域集聚形势。目前泰州管理总部正在紧急建设之中，为下一步优化机构布局打好基础。至今年6月底，10家异地机构存贷款规模均超过25亿元，中小企业客户数400多家，并且以每月30～50家增长，帮助吴江十多家企业顺利完成跨区域发展，实现本地转型需要。可以说，从苏南连结苏中贯通苏北的“大动脉”已有序打通，以资金为纽带，搭建南北产业对接，深化区域经济联动的平台正在不断巩固中。跨区域发展取得了阶段性成果。

三省联动，初显战略蓝图

更加紧密地联接湖北、苏中和苏北的机构版块，形成更加稳固的“立足长三角，涉足中部”格局是2011年我行战略发展的工作重点。进军拥有经济高速发展、地缘相近、产业相似优势的安徽省成为了我行在新时期谋求“省际联动”蓝图的首站先锋。早在2010年底，我行在安徽宣城、合肥、巢湖等地设立六家异地支行的规划就获得了银监会书面批准。目前，在安徽宁国支行已经开业，在宣城的广德支行也计划于11月底前开业。在省内，位于镇江地区的句容支行也进入筹办阶段，预计今年底开业，作为进一步连结苏南苏中，联系南京地区的一大中心枢纽。

效率优先，持续经营

效率和可持续，永远都是跨区域发展能否取得实效的关键环节。我行领导层曾多次表示“要将异地机构做好做强做出特色”作为提升跨区域发展水平的着力点。一方面，要坚持市场定位，以当地需求为引导，因地制宜地走差异化特色发展路线；另一方面要在组织管理、业务审批、考核激励等方面权衡倾斜，促进异地机构发展速度和经营效率；同时，继续要加强本地队伍建设、抓好风险管控和服务提升工作，走可持续发展之路。

立足吴江、布局全省、辐射全国

根据未来三年的发展规划，我行将按照“立足吴江、布局全省、辐射全国”的战略目标，顺应国家和监管部门的政策号召，以规模经营和业务发展为基础，以风险控制和管理升级为手段，以服务提升和业绩增长为目标，在沿海发达地区和中部潜力城市开设分支机构，力争将我行打造成资本充足、运行安全、风险可控、效益良好、具有一定特色的区域性商业银行。

第二篇：吴江农村商业银行经营管理模式之组织结构篇

创新组织结构模式实现可持续发展

——吴江农村商业银行经营管理模式之组织结构篇

孟庆华

商业银行组织结构，对经营活动有着极其重要的影响。按照组织结构理论，在既定的商业银行产权制度和治理结构下，商业银行的组织结构是否合理有效决定了银行内部控制系统是否起作用，总行对分支机构的控制是否有效，整个体系的运作是否高效和有竞争力，成本和效益是否合理，等等。随着我行跨区域战略的稳步实施，组织结构管理模式的重新定位已经摆在了我们的面前。正所谓“机不可失，时不再来”，在我行新一轮三年发展规划和“两个转型”全面实施的关键时期，在我行跨区域发展战略稳步实施的关键时期，如果不对现有组织结构进行未雨绸缪的设计安排，今后就很难做出准确的抉择。

如何看待现代股份制商业银行的组织结构模式

目前，无论是国内银行还是国外银行，其组织结构大致有三类主流模式：直线职能制组织结构（U 型结构）；事业部制组织结构（M 型结构）和矩阵制组织结构。

直线职能制组织结构，实行的是集权的管理模式。这一模式特点是总行是最高决策层，总行机关按照职能的不同划分成若干个部门，而每一部门均由分管行长直接管理，形成职员—经理—部门总经理—行领导的报告路线；总行之下的各分行都是具有相对独立性的利润中心，分行及二级分行的各部门主要向分行行长报告，形成支行—分行—总行的报告路线。这种组织结构的优点是集中领导、规范性高，组织稳定性强，有利于控制风险；缺点是是管理层次多，部门分工过细，易导致低效率、慢流程、部门各自为政，一笔贷款的审批有时甚至需要半年。目前，我国的国有和多数股份制商业银行的总分支行制就属于这种组织结构。

事业部制组织结构，实行的是分权的管理模式。所谓事业部制指的是商业银行内按照特定业务（包括特定产品或特定客户群体）划分的，作为相对独立的利润中心进行运作的组织，各事业部具备实现业务发展目标所必须的经营权、决策权和资源配置权，承担独立的损益责任。它的优势在于：一是金融服务更加专业化。各事业部是按照产品或区域划分的，有自己的产品或服务的生产经营管理全过程，便于提高产品或服务的专业化程度，能够实现专业人员对专业事物进行统一规划，优化资源配置；二是有利于提高快速反应的能力。各事业部都有自己的产品和市场，可以作为一个相对完整的个体独立经营，自主决策，能够规划其未来发展，并根据自身的经营业绩进行产品的优劣分析，及时调整战略，更好地适应市场情况的变化；三是有利于提高经营效率。通过对各事业部的授权，减少了管理层次和管理环节，有利于管理层摆脱日常事务，充分调动其经营管理的积极性和主动性；四是有利于绩效管理和评价。事业部作为利润中心，投入和产出都可以用财务指标来衡量，易于总行评价各类产品对利润的贡献，借以战略决策。缺点是：一是容易造成管理失控。由于人员变动频繁，人事关系、报告路线不稳定，会削弱组织的稳定性，容易造成管理失控，给银行带来不容小觑的破坏力。二是个体利益与全局利益之间的矛盾。由于各事业部都是相对独立的利益主体，它的行为取向不完全与全行整体利益保持一致，有时甚至背向而驰，同时由于各部门都代表自身利益，跨部门之间的协调难度较大。三是提高员工的心理成本。相对于金字塔型的直线职能制组织结构，事业部制会造成职位减少、个人发展难度增大的现象，容易使员工产生心理损失或失落，从而导致人才流失。目前，国外的一些大型商业银行如德国第二大国际化商业银行———德雷斯顿银行，其内部组织就属于典型的事业部制；我国的一些商业银行，如工商银行、农业银行、招商银行、中信银行、民生银行和上海浦东银行等，对一些业务板块如信用卡业务、三农业务、小企业信贷、个人银行业务等也采用事业部制组织形式。

矩阵制组织结构，兼顾了事业部制和直线职能制的特点，按客户的业务发展流程分类。这一模式主要特点是将按职能部门和按工作性质划分的小组结合起来，组成一个管理方阵，使同一名管理人员既同原职能部门保持组织上、业务上的联系，又参加完成某一小组的任务。在同一级组织结构中既有纵向职能部门，又有横向管理系统。这种组织结构的优点是能够使银行适应复杂环境的要求，使经营管理中的纵向联系和横向联系能很好地结合起来，加强了各职能部门之间的配合。缺点是或多或少存在事业部制的弊端。目前，国际上许多大银行如英国标准渣打银行和德意志商业银行等，均采用这种组织形式。

从以上分析可以得出，任何一种组织结构模式都有其优缺点。这就意味着从来就不存在适用于所有银行的最好的组织结构，银行应该根据市场环境和自身战略的变化不断调整和优化自己的组织结构。观察国内外银行的组织结构，我们会发现各家银行的组织结构都不尽相同，有的按照地区构建组织结构，有的按照产品、部门来构建，有的采取矩阵制，有的采取混合型等，但是不论何种模式要达到的目的是一致的，就是在有效控制风险的前提下，加强市场战略的执行力，高效率提高市场占有率和盈利能力。从西方现代股份制商业银行的实际来看，随着银行发展环境的变化，价值观也实现了由以“产品为中心”向以“客户为中心”的质的转变，矩阵制的组织结构形式正成为主流模式，并日趋成熟。我们既要学习借鉴其精华所在，又要克服其不利因素，制定出符合自身实际的组织结构模式。

我行现行的组织结构模式及其缺陷

作为一家从传统计划经济模式下农村信用合作社改制而成的股份制农村商业银行，尽管我行的组织结构改革取得了一定成效，但传统主流模式仍未有大的改变，实行的仍是直线职能制的总支行管理模式。这种结构不是按照经济、集约的原则进行设置，而是主要根据行政区域设置相应的分支机构，大致按照“总行—支行—分理处”的模式演变而来的，实行的是“一级法人、统一核算、分级管理、授权经营”的管理模式。该组织模式从纵向上看是以支行为利润中心的总支行制，从横向上看是以产品为导向的部门银行制。随着我行跨区域进程的加快，规模的日益壮大和产品的日益丰富，这种结构已逐渐不能适应多变的金融市场和激烈的竞争需要，其不足之处也日益显现。具体表现为：

1、忽视了成本和效益。按照行政区域进行分支机构设置不能有效体现“成本效益”原则和“以客户为中心”的服务理念，它把发达和不发达地区混为一谈，导致金融资源分散化和使用效率的低下。从本市来看，由于每个镇区经济发展水平不尽相同，不同地区对金融服务的需求从数量和质量都有很大差距，但是我行在每个镇和社区都设有支行，享有相同的级别和人员配置，由此造成落后地区机构数量过多，业务量不足，资源浪费。

2、无法为客户提供一体化金融服务。我行主要是按照贷款和产品种类来设置部门，无法满足客户对资金使用的多种需求，单个客户不同种类的资金需求，往往需要不同部门来解决，这是

典型的“部门银行”模式。部门银行造成的产品割裂，使得分管行长领导下的管理部门只需对上面负责，各自为营，彼此之间缺乏有效的信息沟通，缺乏有效呼应和整合，不能根据客户的需求制定出全方位的一体化金融服务和产品，而支行作为利润中心的运作也缺乏为大集团客户服务的能力，造成服务效率的低下。

3、总行业务部门与各支行利益冲突影响决策效率。我行的业务部门，如市场营销部、信贷资产管理部、财务会计部、电子银行部，只是管理中心，更多地是强调下达目标任务和风险控制，行政化倾向明显，缺乏开拓进取的动力和压力，造成机构运行效率低下。而各支行作为利润中心，其有很大的经营利润压力，面对众多部门的管制，需要花费巨大的人力和时间来办理相关的审批手续，造成银行经营成本增加，人力资源浪费，同时由于部门设置过多，层层授权，导致管理缺乏针对性和决策滞后。

4、限制了人才的培养。在国外商业银行和国内的大多数股份制商业银行中，人才的晋升可以按行政和业务两条线推进，从而使大量业务拓展和产品开发人才能够脱颖而出。而在我行现有的组织结构模式下，人才是按行政级别升迁，但是有行政级别的上层职位数量有限，从而使得大批人才受到压制，专业人才的培养渠道不畅。同时随着我行各项新业务的开辟，迫切需要更多专业性人才，这就形成了我行业务发展和人才激励之间的矛盾。

农村商业银行矩阵制模式改革尚未成熟

从目前国内银行引进的组织结构看，主要是矩阵制管理模式和产品事业部制，而且一般是二者结合。不论是哪种银行、哪种方式，都存在一个共同的特征和引发一个共同的问题，就是引进的都是跨国性大银行的模式，都存在多少“水土不服”的问题。比如有的银行引进矩阵制组织模式，希望通过职能部门和产品部门的有效结合，克服传统直线职能制模式下管理层级多、部门各自为战、信息衰减和决策效率低下的问题，提高决策效率和对市场的反应速度，但是事与愿违，新的模式在运行中非但没有发挥出优势，反而效率更低、成本更高、部门之间各自为战更加严重。由于业务条线实行分权垂直管理，出现了只管条线，不顾全局的问题。处在市场前端的分支行在发展业务中出现需要跨条线解决的问题时，在总行竟然多次协调不果。而且分行功能定位过于单一，业务条线各自为政，分行开拓市场的合力不足，积极性不高。最终出现了一切围绕流程转，但是流程不是围绕客户转的尴尬局面。

结合我国中小银行的实际情况，笔者认为农村商业银行尚不适合这两种模式，原因主要有两点：

1、农村商业银行不适合分权管理。农村商业银行目前来说，资产和业务规模都比较小，业务种类不是很多，需要集中资源，明确目标，步调一致，在市场细分的基础上搞好专业化服务，树立起自己的品牌，在激烈的市场竞争中争得自己的生存空间。尤其要发挥支行（有些已经设立分行）熟悉各地市场的优势，提高支行对各地市场的灵活适应性、积极性和主动性。如果搞分权管理，过分强化业务条线功能，削弱支行资源整合力度，会导致目标模糊，条块分割，互相牵制，内耗严重，发展动力不足，难以发挥后发优势，不利于加大支行的市场开拓力度和银行战略目标的实现。

2、实行矩阵制模式的支持条件不具备。一是员工要具备较高的素质。矩阵制管理模式要求员

工对自己在全行背景下应该承担的职责以及自己所在的业务单元和所参与的流程有深刻的理解，并具备相关能力来完成分配给自身的各项任务和职责，使个体行为和部门行为都符合整个流程的最大利益。而农村商业银行的员工大多只熟悉过去金字塔模式下的运行流程，行为的主动性较差，本位意识较强，要适应矩阵模式需要观念和行为的调整。二是要有制度化的管理流程。农村商业银行还不熟悉矩阵制模式，很难制定出适合其组织架构的覆盖管理各环节的标准化的操作流程和管理制度，尤其是与岗位相适应的责权利统一的绩效考核制度。激励考核跟不上，势必产生推诿扯皮、懈怠等传统模式中存在的问题。三是需要建立起一个统一的数据库，配备一个完备、先进的包括客户管理系统在内的信息管理系统，使全行各部门能够充分共享各种资源，第一时间得到所需要的各类业务信息。四是要有一套科学的核算系统，能够准确地记录、计算和分析成本，资源的占有、收入的创造都要合理计算、贡献要准确度量。五是不适应当前的监管政策。矩阵管理模式下一般采取前、中、后台分离，大后台、大集中的运营模式，这种模式如果不适当改造，在现金管理、监管报表报送等业务上就与人民币结算方式的特殊性和监管机构属地化管理相矛盾，尤其是在处理异地分行业务时表现得更为明显。

准确定位我行的组织结构模式

矩阵制组织结构模式虽然还存在不少缺陷，但它代表了银行的管理新理念，历经多年演变，并在不同市场环境中加以实践，已日趋成熟，应该说是我行组织结构改革的发展方向。但我行在设计优化组织结构时，必须要结合自身实际，更多地把握矩阵模式的精髓，而不是简单套用其框架。笔者认为，鉴于目前我行的总体管理水平和经营环境还不成熟，全面引入矩阵制组织结构还有一定困难，直线职能制管理模式运作已有相当长的时间，且也有不少可取之处，同时考虑到我行跨区域发展的特征，可以本着循序渐进、分步实施的原则，在改革前中期，在部分业务板块率先实施事业部制改革，强化分行的地区事业部功能，同时加大配套基础工作的改革力度，为全面实施矩阵制组织结构做好充足准备，这项工作笔者认为至少需要花3-5年时间。具体应该做好以下几项工作：

（一）组织架构的逐步健全和重新定位。

1、以利润为导向，根据职责的分工不同设置相应的部门和分支机构。按事业部制模式设立相应的营销部门，如公司银行部、零售银行部、电子银行（银行卡）部和金融市场部，每个部门由一名总行副行长分管，现有的国际业务和投资业务等部门作为二级部门分别并入四大部门。控制部门有增有减，合规风险管理部、财务会计部、审计稽核部保留，合规风险管理部可以下设授信审批部、风险监控部、资产保全部、法律与合规部等二级部门，新设资金计划部，下设信息统计二级部门，撤销市场营销部和信贷资产管理部，其相应职能分摊到其他部门（业务的前台是营销部门，中台是合规风险管理部、财务会计部，后台是审计稽核部）。作业部门中的清算中心、对账中心、客户服务中心继续保留，条件成熟时可以考虑合并设立后台业务处理中心。保障部门中设置战略发展部、产品开发部、人力资源部、科技信息部、办公室，纪检宣传安保部、组织人事劳动部的党建工作等职能并入办公室或作为二级部门设置。在主要经济中心城市设立分行，分行不再进行分级，都直接归总行管理。分行下设支行，分行和支行都作为销售中心和利润中心发挥作用。支行不设管理部门，仅发挥营销作用，全力贴近市场。分行根据经营需要，设立公司银行、零售银行、中间业务、风险管理、人力资源等必要部门。

2、在相对独立业务板块率先推行事业部制。事业部制是矩阵制组织结构的重要组成，也是银行强化对分支机构的控制、加快各项业务发展的关键。在尚不具备矩阵制组织结构实施条件之前，我行可以选择营销部门中一些业务相对独立的部门设置相应的事业部，实行独立核算，如公司银行部、零售银行部、电子银行部等。各事业部自上而下实行垂直化的条线管理和运作，各业务板块直接受总行条线上级的领导，条线负责人的任命、业务权限的大小和费用的分配主要由总行条线上级决定，利润考核也是以条线为主。正确处理好分行行长与事业部之间的关系，分行行长要对分行的经营管理负责，收入与所辖内事业部条线的业绩相挂钩，这样的目的是尽可能地突出分行经营职能，弱化管理职能，使得分行有较大自主权，充分发挥分支行的营销中心作用。

3、在风险控制上逐步推行内部派驻制。在这种模式下，风险控制主要由总行来抓，是一种全面的风险管理，分行主要负责业务经营，逐步弱化其管理职能，总行风险控制人员实行行业分工，努力培养成行业专家。根据业务需要，审计、风险管理、财务等控制部门向事业部门及条线派驻工作人员，其派出人员由派出部门负责，与所在事业部一起工作，对所在事业部进行“贴身”支持、服务、监督。各分行可以设立相应的审贷和风险控制部门，协助总行派出人员共同进行风险控制，这些部门既受上级部门的垂直管理，又对分行行长负责。派驻的目的是为分支行业务拓展服务的，保证业务部门更好地对外进行营销，提升内部管理质量。

（二）加快矩阵制组织结构的基础条件建设。

一是优化各项业务流程。以流程银行建设为契机，按照以客户为中心，以利润为导向，对产品的业务流程和相对应的管理流程进行梳理和规范，明确流程各个环节的操作要求和岗位职责。在此基础上，根据“高风险长流程、低风险短流程”的原则，通过合并、分解和简化，对业务流程和管理流程实施常态化的持续优化改进，逐步形成最佳的实践流程，以达到矩阵制组织结构实施的最基本条件。

二是要加强信息管理系统的构建和完善。建立全行统一的数据仓库和完备、先进的管理信息系统，全行的各种资源能够充分地共享，任何管理人员、客户经理，只要打开电脑，对其主管的业务信息，包括客户资料最新信息、与银行往来记录都能完整、准确地反映出来；建立科学的核算系统，对各地区、各业务、各小组、各个人的成本、利润和收入都能准确核算和管理。

三是制定科学的考核评价制度。要侧重对营销人员的绩效考核，准确评价客户经理的业绩，探索以利润为核心的个人考核奖励模式，并与条线挂钩，有效调动营销队伍的积极性。通过风险和绩效考核在全行树立起以“客户为中心”、以市场为导向的经营理念，为矩阵制结构的有效运作创造良好的环境。

四是加强专业人才的储备。首先是不拘一格地引进各类专业人才，特别是业务营销条线的人才、产品和系统开发方面的人才；其次是开展专业的培训教育，帮助更多有抱负和有潜力的员工成为各方面的专业人才；再次是实行有效的激励机制，通过帮助员工制定个人发展规划、为员工提供满意的工作环境、引入技术职级等措施，给更多专业人才提供晋升的通道。争取用3-5年的时间，储备好一批能够胜任矩阵制管理模式、具有较强作战能力的人才队伍。

总的来说，通过实行这样一种渐进模式，总行的经营职能和业务管理职能逐步弱化。在这个阶段，总行更应注重战略管理和统揽全局的能力，除了对事业部进行有效控制和管理之外，职能

重心应该逐步转向战略决策、人力资源管理、风险管理、财务控制、产品开发和系统建设。通过重点业务试点，在基础条件成熟、管理水平提高、试点取得经验的基础上再全面迈向矩阵制组织结构，为全行各项业务的健康快速发展作出贡献。

第三篇：好视通视频会议-江苏吴江农村商业银行股份有限公司

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江苏吴江农村商业银行股份有限公司

吴江农村商业银行，全称江苏吴江农村商业银行股份有限公司，于2004年8月由吴江市农村信用合作联社改制成立，是中国银监会成立以来全国第一家改制组建的股份制农村商业银行。

经营宗旨：恪守信用，合法经营，积极参与金融市场竞争，为农民、农业和农村经济发展提供优质、高效的金融服务，促进城乡经济协调发展，使全体股东得到最大经济利益。

市场定位：作为股份制商业银行，以服务经济为己任，立足本地市场，强化辐射功能，拓展服务领域，努力促进区域经济的协调发展。

截至2013年底，全行下辖40个支行、26个分理处、1个总行营业部，内设董事会办公室、监事会办公室、行政管理部、人力资源部、监察保卫部、风险管理部、法律合规部、信贷资产管理部、授信审批部、计划财务部、运营管理部、审计稽核部、科技信息部、国际业务部、电子银行部、公司银行部、零售银行部、金融市场部18个总行职能部门，并设有1个区域管理总部。www.xiexiebang.com

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第四篇：跨区域农村新型社区管理模式实践探索

跨区域农村新型社区管理模式实践探索

——对三郎镇天国新村的调查与思考

冯龙庆 苏茂林 武素迁

“5.12”汶川特大地震后，农村受灾群众的安置工作是我市灾后重建的重点工程。在这个重大的系统工程中，如何结合我市实际，科学合理的建设受灾群众安置区和安置区的有效管理是亟需解决的理论和实践问题。通过干部群众三年来的不懈努力，三郎镇天国新村在震后满目疮痍的大地上，建成了村容整洁、楼房林立、管理有序、灾民满意的新型农村安置区，成为我市农村灾后重建的一颗耀眼的新星。安置区建设突破了原有自然形成的农民住居格局和村社管理模式，现存的农村行政管理理论范式和实践经验都将失去现实性，新的农民安置区呼唤着新的村社管理理论和实践的探索。对天国新村的治理模式进行调查研究，以总结鲜活的经验、探索问题的根源、思考继续前进的路径，将有益于我市新农村建设和统筹城乡工作的现实需求，对今后我市新农村发展有很大的启示意义。一、三郎镇天国新村概况

崇州市三郎镇天国新村坐落于原三郎镇天国村，是我市灾后重建的农民永久性集中安置点。占地面积约460亩、306682m2，建筑面积约200亩、133455m2，道路公共设施沟渠占地约110亩、73177m2，绿化面积约150亩，人均绿化面积约24m2。该新村共安置三郎镇七个村和一个社区部分农户，共计1200多户、4300多人。新村现有居住户行政分属于全镇七村一社区，其中原天国村农民只有74户（共计274人）入住。农民以户为单位，按人口数入住相应户型的房屋，形成邻居不同村、隔壁不同社，集中居住、行政分属的“杂居”新村社区。同时当地青壮年农民多外出务工，留守本地的是“386199部队”（38指代妇女，61指代儿童，99指代老人），人力资源严重匮乏，基本上没有能力参与新村社区自主管理。如何让这个大社区有效运行，管理好、维护好受灾农民新居，如何让受灾农民在此安居乐业是三郎镇党委、政府所面临的新挑战。自去年入住后，广大干部群众从实际出发，集思广益，勇于创新，在实践中逐渐摸索出一套行之有效的新型农村社区管理模式，在实践中取得不菲的成绩。

二、天国新村模式的主要做法

社会管理模式和管理对象之间必须同向运动和发展。三郎镇受灾农民入住天国新村安置点后，打破了原有行政村固定的行政区划和范围，形成类似城市社区的农村新型社区。从散居到聚居，原有乡亲邻里社会关系、生产生活方式发生了巨大变化。新实践、新对象促使原有村社治理模式必须有新的突破和发展，天国新村在实践中逐步探索出一条行之有效的新路。

（一）成立机构，组建天国新村安置点管委会

机构设置是有效管理的前提，由于新村安置农民分属不同的村社，行政隶属一时难以重组，原有村级行政机构分散于各村原址，为保证有一个统一的机构具体负责天国新村社区管理，在正式入住之前，三郎镇党委、政府出资，组建“天国新村安置点管委会”专职负责社区管理。管委会由主任、副主任，物业管理员、治保巡逻员、保洁员组成，成员大多数是原天国村灾民临时安置点的管理人员，有一定的群众基础和管理经验。主任、副主任统筹协调社区主要事宜。物业管理员三人，一名内勤负责接待群众的来人来访和意见反馈，及时将群众的意见和建议向上级汇报，及时安排处置住户遇到的生活问题和安全隐患；一名水电工，负责解决社区内居民水电问题；一名外勤人员，主要协助其他两名工作人员做好物业方面的其他工作。另外，保洁员11人，主要负责社区内坏境卫生工作；治保巡逻队员6人负责社区内治安和公共秩序的维护工作。

（二）化整为零，实施分区组团管理

天国新村是一个开放式的灾民安置点，入住农户多，人员复杂，仅管委会的力量还无力实现全覆盖管理。为了营造一个“整洁、安全、乐活”的小区生产生活环境，管委会充分征求住户意见，在现居住地实行“分区组团”管理。以区内干道为界划将整个社区分为A、B、C、D四个区，每个区以“组团”的方式进行管理。每个组团区选举产生一名负责人（区长），负责协助管委会引导住户积极参与组团内和社区公共区域的安全、卫生事宜；每个组团区内以相对集中的楼栋组成小院，选举产生一名负责人（院长），负责协助区长引导住户积极参与组团内和社区公共区域的安全、卫生事宜。管委会依托区组团，形成层级合理、责任明确的全覆盖统筹管理机制，实现整个新村有序管理。

（三）多种形式，激发社区居民主动参与社区管理服务工作

管理会成立以来，采取多种形式对小区住户进行宣传教育，树立社区共建共享的意识。利用巡逻员、保洁员与群众频繁接触、相互比较熟悉的优势，在茶余饭后、红白喜事、健身娱乐等非正式场合，加强对农民社区管理意识的宣传和引导，让他们积极支持、配合并参与社区管理和服务；通过组织文艺活动方式加强社区成员之间的联系，加强社区服务人员（管委会成员）与居民之间的联系，进而改善居民与管委会成员之间的关系，宣传社区管理的政策和条例规范；充分调动妇女力量，以“三新”活动为契机，“门前五包”为载体，通过评选“清洁之家”、“文明之家”、“清洁小区（院）”、“文明小区（院）”等活动，营造住户居室整洁、社区环境优雅的小区。发动老年人组成老年巡调队，发挥其威望高、闲暇时间比较多的优势，巡视督查小区环境卫生秩序、治安隐患，调解邻里纠纷，形成社区管理的有效力量；发动具有一定技术专长、具备服务能力的热心人组成志愿者服务队，义务协助管委会做好社区基础设施维护工作，并为居民提供义务服务。通过评优奖优，对社区管理和服务工作较为突出的保洁员、巡逻员、组团和居民个人进行奖励，激励和提高居民参与社区管理的积极性和创造性。

三、天国新村模式目前存在的问题

（一）管委会与村（社区）责、权、利难以协调统一

天国新村是由三郎镇七个行政村和一个社区的部分灾民，只按户型、打乱原籍集中安置形成的。灾民的行政区划归属未改变，土地也没有随着村民的搬迁而随之流转，新村居民在行政、经济上仍隶属原行政村，心理归属也倾向于原行政村。管委会和原有行政村行政机构的职能没有进行有效整合，两套班子分别服务于同一对象，同一对象居、籍不同辖区，管理服务主体与客体之间不能有效对应，管理服务工作无法有效指向其对象。管委会与原有行政村两委职责交错、分工不明确，责、权、利难以协调统一，导致管委会缺乏有力的管理权限、社会管理服务境地窘迫尴尬。

（二）社区自治管理短期内难以实现

天国新村内的入住居民都是5.12地震的灾民，由于经济条件差，才选择统规统建住房，享受国家补贴安置，承担意识薄弱、能力不足，短期内难以适应物业自主管理、自主服务；社区内稍有文化、技能的青壮劳力又外出务工，留守人员多为年龄较大或年龄较小的老人或儿童，大多数文化程度较低，而难以承担起现代社区的管理重担；此外，社区机制尚未建立理顺，农村公共服务资源未能得到有效、合理地配置，真正意义上的社区自主管理在短时期内难以实现，只能由政府临时成立的管委会作为社区自治管理的过渡模式来实现社区暂时管理。

（三）管理成本较高，政府负担过重

目前，天国新村管委会成员共21人，按每人每月1000元的劳务补助计算，仅此一项支出，每年就将近30万；公共设施维护、办公经费支出和管理费用，亦是一笔不小的开支，一年至少需要10多万元。这对一个自身没有集体经济资产、缺乏“造血”功能，不成建制、没有长期保障资金投入的社区来说，给当地政府带来了巨大的负担，更不利于社区管理的持续发展。

四、对天国新村发展的几点建议

（一）调整村社区建制，按属地管理原则建立新村社区管理组织，健全社区自治管理机制。要实现天国新村的顺畅、统一管理，宜将新村1200多户居民按照产改后自由迁徙原则，从原有行政村中剥离出来，政经分离、人户统一，实行属地管理，建立新的社区行政区划，由社区组织进行管理服务。

（二）建立社区管理服务机制，培育社区自治能力

社区自治是社区管理的必然趋势，建立相关机构和制度是实现高效、有序、科学、可持续社区管理服务的必要条件。天国新村管委会在临时过渡管理基础上，要尽快做好“渡”的基础准备，学习总结先进管理经验，建立健全社区管理体制机制，理顺关系，引导居民实现自主管理。建立新型农村社区党组织、管理委员会联席会议制度等，党组织、居民委员会、议事会、经济组织、小区管理委员会、综合服务中心及各类社会组织，各施其职、各行其事；对涉及新型农村社区发展和居民切身利益的各项事务，必须按照“四议两公开”工作法执行；建立健全民意表达机制，引导居民以理性、合法的方式表达意愿，畅通民意表达的渠道；建立健全监督评价机制，完善新型农村社区事务公示制度，公开办事制度和办事程序，保障居民群众的知情权、参与权、选择权、监督权；建立健全表彰激励机制，对在新型农村社区建设工作中做出显著成绩的单位和个人给予表彰奖励。

（三）合理配置社会公共服务投入，化解新村管理运行困难。要实现天国新村管理服务的可持续运行，需要社会公共服务资金的必要投入作为基础保障。在新社区未成建制、没有专项公共服务资金投入前，可与居民原属村社协商，按一定比例合理转移部分村级公共服务资金，投入新村管理基金，贴补新村运行，减轻政府负担。

（四）加快培育新村集体经济，增强新村造血功能，解决社区管理的后顾之忧。新村管理服务的可持续，除了政府的投入输血作为启动基础，关键在于自身要具有一定的造血功能。因此，社区管理组织要充分利用社区资源进行产业发展，增强管理和服务能力。协调并移交部分蜀兴公司所属的社区公共服务配套设施（主要为预留商铺）经营权给社区，由管委会按市场机制招引社会资金建立公共服务机构，盘活社区资源；利用自身的150余亩绿化地，联合绿化企业进行苗木地经营，既免费解决了小区的绿化、省去了管理费用，同时还可从土地出租中获得一定收益补充小区建设管理资金；兴办新型农村社区经营实体，为新型农村社区居民提供超市、农贸、家政、配送等方面全方位的服务，满足社区居民多样化、个性化消费需求；结合山区实际，引导社区居民发展旅游、经济作物种植产业，鼓励农民外出务工等多种形式增加农户收入，改善生产生活方式，为实现社区自治管理打下坚实基础。

（五）市场化运作，完善社区公共服务体系。社区管理要按照“谁受益、谁负担”的市场化运作模式进行，由政府投入转变为业主自主管理，减轻政府负担。通过宣传引导新村居民加强主人翁意识，强化责任感，树立“自治共管”理念，形成“共建共享”氛围，自觉参与并承担物业管理服务工作及其费用；建立公共服务体系，创新基本公共服务提供方式，推动与居民基本生活保障密切相关的社会公共事业，建立包括劳动就业、计划生育、法律服务、就业服务、外来人口服务管理等服务机构的新型农村社区综合服务中心；完善党员服务体系，不断拓宽党员联系和服务群众的渠道，丰富党员服务群众的内容；加强公共文化教育服务，倡导崇尚科学、尊老爱幼、勤劳致富、邻里和睦、扶贫济困的社会风尚。

作者单位:中共崇州市委党校 课题组

第五篇：城商行跨区域经营对城商行风险和收益的影响研究

城商行跨区域经营对城商行风险和收益的影响研究

【摘要】：城市商业银行(以下简称城商行)作为金融监管部门化解地方金融风险的产物,在城市信用社的基础上改制而来,经过18年的快速发展,已经成为我国银行业体系中不可或缺的一部分。伴随着近些年我国经济金融的快速发展,银行业体系发生了巨大的变化,逐步形成了三层梯队的银行业市场结构：第一层梯队是由包括中农工建交五家大型商业银行组成；第二层梯队包括中国民生银行、中信银行、浦东发展银行、恒丰银行,中国光大银行等12家全国性股份制商业银行。由于股份制商业银行的商业性资金来源和先进的经营管理方式,发展迅速,经营业绩相对较为突出机构和业务不断拓展,整体实力不断增强,成为我国银行体系的重要组成部分。我国城商行是在城市信用社的基础上产生并形成的,也是化解地方,区域金融风险的产物,以其灵活的机制和独特的地域性优势,在地方政府的大力支持和政策推动下,不断改革与转型,快速发展成为我国银行业的活跃力量,与农村银行业金融机构一起成为我国银行业体系中的“第三梯队”。银监会统计资料显示：截至2012年第二季度末,全国城市商业银行的总资产已经到达了115134亿元,占银行业金融机构总资产的比例为9.2%,相比去年同期增长31.5%,增幅超过了同期的几家大型商业银行、股份制商业银行和其他类金融机构。

城商行之所以会出现,近些年在国家的很多优惠政策下快速发展,是由于当时出于“服务地方、服务中小企业、服务城市市民”的初衷,从其开始成立发展至今,监管部门一直遵循其设立城市商业银行最开始的原则,并依托其地方性经营特色和对当地中小企业累积的专有信息优势,成为贴近当地市场、专门为地方经济和本地市民提供金融服务的社区银行。然而,自从2004年10月,银监会批复了哈尔滨市商业银行按市场原则收购双鸭山市建设城市信用合作社的申请,以此作为开头,城商行拉开了跨区域经营的序幕。再后来,城商行的发展出现了一种较为普遍的现象,诸多城商行跨越了地域的限制,在新的地区开疆辟土,迅速扩张,这主要是由于银监会逐步放宽中小商业银行分支机构的市场准入政策,这不仅在一定程度上有利于城商行之间较好的经营模式的推广,而且有利于银行业务的创新,服务水平的提高,进一步拓宽了其发展空间,但与此同时,一些问题也凸显出来,诸如我国城市商业银行的经营发展与初始定位的偏离,城商行市场定位的针对性,鲜明性和特色化被严重的扭曲,在一定程度上与城商行的可持续发展战略相违背,不仅使得我国部分市场的金融服务出现断层,也不利于城商行的可持续发展。作为盈利性金融机构,城商行经营的目标无非是在一定的风险水平下提高其收益水平,抑或在一定的收益水平上降低风险,那么跨区域发展是否能够解决城市商业银行面临的问题,实现其规模扩张的初衷,获得收益,降低风险?监管部门应该采取哪些措施来引导城市商业银行走特色化和差异化的道路?本文提出这样的问题,试图通过研究城商行跨区域经营对其收益和风险的影响,找出城商行热衷于跨区域经营的根本原因,并为监管部门合理引导城商行向着“立足于本地发展,立足于特色经营,立足于服务实体经济,立足于支持小微企业”的方向发展提出政策建议。

本文分为五部分,第一部分中在介绍选题背景和意义的基础之上综述国外有关商业银行在地域限制方面以及国内城市商业银行相关问题的研究现状,争取在先前学者研究基础上有所创新；因此要做到更好的研究,深入的了解城商行的跨区域发展,以及城商行的概念,产生与发展历程是前提。第二部分简述了城商行的产生的特殊背景,分别将城市商业银行与银行业其他两大类银行作比较,其中一类是大型商业银行、包括中农工建交,另一类是全国性股份制商业银行,对城市商业银行的行业内部的横向.比较以及纵向比较来进一步分析城商行的发展现状,还有发展到目前为止所面临的一系列的问题。随着我国监管部门对于城商行跨区域发展态度的转变,从一开始的限制单一城市经营,之后逐步放松,再到2011年的审慎监管,我国城商行的跨区域发展进程也随着政策的变动时快时慢,选择跨区域经营的方式也各不相同。在城商行这一跨区域发展的过程中,城商行内部的经营模式出现了很大的分化,一部分向着全国性商业银行发展,一部分趋向于发展成为区域性的商业银行,也仍有一部分城商行尚未开始跨区域经营的步伐。在已经开始跨区域经营的城商行中,很多城商行偏离了原始的定位,在经济发展速度快,金融发达程度高的城市设立分支机构,造成当地激烈的市场竞争,扰乱了当地的金融秩序,也不利于自身的发展。本文第三部分简述了监管部门对于城商行跨区域经营的政策变动以及城商行目前实现跨区域经营所采取的主流模式,并重点对城商行跨区域经营的现状和出现的问题进行了进一步的分析。第四部分是本文的核心,将2007—2011年40家城市商业银行作为样本,选取资产收益率(ROA)和不良贷款率(NPL)分别作为衡量城商行收益和风险的指标,在控制资产规模、公司治理、贷款集中度、城商行经营所在地GDP等变量的基础上,研究城商行跨区域发展程度对于其收益和风险的影响,实证结果发现,城商行的收益和风险水平均与其跨区域程度负相关,也就是说跨区域经营在降低城商行不良贷款率的同时,也降低了其收益水平。因此,我们不能只笼统地说城商行是否应当跨区域经营,也不能分辨究竟哪些城商行应该跨区域经营,哪些不应该,更好的方法应该是在外界提供公平合理的经营环境中,各个城商行找准自身定位,选择发展成社区银行、精品银行,或者继续跨区域经营。本文第五部分综合前面几部分的内容,建议监管层完善制度,分类监管,为城商行的可持续发展提供公平合理的环境,鼓励城商行做“小而精”的银行,合理选择目标城市,正确规划未来发展方向,有条件的城商行在做深做透本地市场后,可以根据自身的战略规划进行跨区域发展。城商行进行跨区域发展,其目标市场的选择是决定成败的重要因素,特别是对于依靠直接设立分支机构来实现跨区域经营的城商行,目标城市的经济水平、金融市场竞争程度,与城商行自身特色的适应性都影响着城商行的收益、风险水平和品牌建设。并且做到地域扩张与业务拓展相结合,开展特色经营,并对有条件跨区域经营的城商行在风险管理、绩效考核、目标城市选择和跨区域经营模式等方面提出建议

本文力求突破前人只用定性方法对城商行是否应当跨区域经营进行研究的现状,利用城市商业银行的财务报告数据,通过回归分析研究城商行跨区域经营程度对其收益和风险水平的影响,试图为城商行跨区域经营的实践提供充分的数据支持,结果表明,城商行跨区域发展在降低了其总资产收益率的同时也降低了不良贷款率,能够分散其单一城市经营的风险。但是,不良贷款率并不能涵盖城商行的全部风险,特别是跨区域经营之后,城商行面临的经营风险和操作风险会增加,这些都很难通过指标来量化,可能会对本文结论的有效性产生一定影响,有待于进一步研究。

在国外,研究商业银行的跨区域经营发展这个课题的文献著作不在少数,但由于中国城市商业银行的产生背景,面临的经营环境与国外大不相同,因此国外有关商业银行跨区域经营发展的研究方法可以借鉴,但研究结果并不适合我国城商行这一特殊群体。而我国到目前为止有关城商行的研究多集中于规范分析,分析城商行跨区域经营发展的优势与劣势,探讨其是否应该跨区域经营,研究其跨区域经营中面临的问题并试图提出有用的对策,真正关注城商行跨区域发展之后经营绩效的研究则很少。2011年以来,有几篇研究城商行跨区域经营效率的文章,但都止于研究跨区域经营对其收益水平的影响,并未涉及风险。本文同时考虑城商行的风险与收益,研究跨区域经营对这两方面的影响。【关键词】：城市商业银行 跨区域发展 收益 风险 【学位级别】：硕士 【学位授予年份】：2013 【分类号】：F832.33 【目录】：

      摘要4-8 ABSTRACT8-14 1.前言14-23 1.1 研究背景与选题意义14-15 1.2 文献综述15-20 1.2.1 国外研究文献15-17                                             1.2.2 国内研究文献17-20 1.3 研究思路和研究方法20-21 1.4 创新点和不足之处21-23 1.4.1 创新点21-22 1.4.2 不足之处22-23 2.城商行发展现状与问题分析23-33 2.1 城市商业银行概述23-24 2.2 城市商业银行发展现状24-31 2.2.1 城商行数量不断增加,但开始出现下降趋势24-25 2.2.2 资产规模稳定增长,占比逐年上升25-28 2.2.3 不良贷款率逐年降低,资产质量逐步提高28-29 2.2.4 利润水平逐年上升,盈利能力不断增强29-30 2.2.5 贷款集中度水平逐年下降,多数达标30-31 2.3 城商行发展面临的普遍问题31-33 3.城商行跨区域发展的现状及问题分析33-47 3.1 城商行跨区域经营界定33-34 3.2 城商行跨区域发展的政策演变34-35 3.2.1 政策限制期(1995年—2003年)34 3.2.2 政策松动期(2004年—2005年)34-35 3.2.3 政策开放期(2006年—2010年)35 3.2.4 审慎推进期(2011年至今)35 3.3 城商行跨区域经营主要模式35-39 3.3.1 直接设立异地分支机构35-36 3.3.2 合并重组36-37 3.3.3 收购城市信用社或农村信用社37 3.3.4 直接参股控股异地城商行或农商行37-38 3.3.5 业务联合合作38-39 3.4 城商行跨区域经营现状39-44 3.4.1 过半数已跨区域经营,且以省内为主39-41 3.4.2 城商行跨区域程度和方式各不相同41 3.4.3 经济发达地区的城商行跨区域步伐明显较快41-42 3.4.4 目标城市选择偏向东部地区,但逐渐向西部转移42-43 3.4.5 城商行网点布局各异,体现不同的战略方向43-44 3.5 城商行跨区域经营面临的问题44-47 3.5.1 传统优势逐渐丧失,管控风险增大44 3.5.2 跨区域发展顾此失彼,本地市场份额有下降趋势44-45 3.5.3 发展路径同质化,金融资源分布不平衡加剧45-46 3.5.4 盲目跨区域发展,偏离原有市场定位46-47 4.城商行跨区域经营收益与风险实证分析47-58 4.1 理论基础47-48 4.2 变量选取及模型构建48-52 4.2.1 绩效指标的选取48-49 4.2.2 影响因素指标的选取和模型建立49-52 4.3 样本选取及数据来源52-53                    4.4 模型选择和回归53-54 4.4.1 模型选择53 4.4.2 模型回归53-54 4.5 回归结果分析与结论54-58 5.对我国城商行跨区域发展的建议58-64 5.1 对监管部门的政策建议59-60 5.1.1 建立存款保险制度,完善银行业运行环境59 5.1.2 分类监管,鼓励城商行向特色化方向发展59-60 5.2 对城商行的建议60-64 5.2.1 渗透当地市场,做“小而精”的银行60-61 5.2.2 合理选择目标城市,规划未来方向61 5.2.3 战略合作,实现共赢61-62 5.2.4 地域扩张与业务拓展相结合,开展特色经营62 5.2.5 完善绩效考核制度,促进城商行可持续发展62-63 5.2.6 完善风险管理体系63-64 参考文献64-67 后记67-68 致谢68-70 在读期间科研成果目录70