1号店营销渠道管理及现状[精选5篇]

第一篇：1号店营销渠道管理及现状

企业营销渠道及应用现状

1号店，电子商务型网站，上线于2008年7月 11日，开创了中国电子商务行业 “网上超市”的先河。该公司独立研发出多套具有国际领先水平的电子商务管理系统并拥有多项专利和软件著作权，并在系统平台、采购、仓储、配送和客户关系管理等方面大力投入，打造自身的核心竞争力，以确保高质量的商品能以低成本、快速度、高效率的流通，让顾客充分享受全新的生活方式和实惠方便的购物。

1号店的渠道管理及运营

1号店为供应商提供营销服务，收取广告和推广费用。在部分重点城市，1号店在线上经营水电煤费缴纳、充值以及信用卡还款、银行转账等虚拟增值服务。这虽然不是1号店的主要赢利点，但是也确实给它带来了一定的收入。

于2011年5月，1号店推出了“店中店”平台模式，通过引入联营商，1号店打破了针对消费者的B2C模式，逐步向B2BB2C的纵深模式发展。1号店收取店铺租金，店铺可以与1号店共用仓储、配送等资源

1号店用科学的管理理念和运筹模型优化供应链；用创新的技术平台和运营管理系统直接连接优质的供应商和忠诚的消费群体，缩短供应链；1号店能够自动并有效的管理众多类型的产品、仓库、库存，和供应商，这一切全靠自动化，数字化，和优化的系统来计划，实施和监控。这使得1号店有能力去降低运营成本让顾客直接受惠。1号店从供应商认证到供应商管理，再到产品质量的严格管控，确保给客户提供最优质的商品。

店的第一个战略重点就是开发软件系统，除基本功能软件如财务软件外，所有系统软件都是其自主开发的。整个系统包括会员管理、仓库管理、配送管理、库存管理等十几个模块。1号店很注重技术的研发，1号店在武汉、南京设立了专门的研发中心，用于后台系统的优化和进一步研发。截止到2010年7月8号，1号店拥有124个软件著作权。

关于配送1号店则在北京、上海、广州、武汉、成都、西安、沈阳建有仓储中心，可辐射全国各城市。

而配送是电子商务企业惟一与客户直接接触的岗位，其服务品质对企业口碑和客户体验至关重要。为此，1号店建立了自有配送队伍，70%的送货服务由1号店直接管理。1号店在十个城市建有50多个配送站。

1号店一直坚持“全力满足顾客需求，追求最完美的顾客体验”的核心经营理念。在为顾客提供更多比实体店更实惠更丰富的产品同时，持续改进顾客体验，让顾客充分享受网上购物的乐趣。提升客户的购买体验，增强顾客忠诚度。1号店运用客户管理系统及时追踪顾客日常搜索和购买商品的信息，建立顾客行为分析模型，根据顾客的不同特点为其做商品推荐，为提供精准化营销和个性化服务提供支持。

时至今日，被京东收购的一号店现在是个越来越落后的网站了，原来的直营商品已经几乎没有了，大部分的产品也在网站上不见了踪影，甚至有时你在网上下的同一批次订单也不是一起送达了，原先一个大纸箱可以解决的货物现在非要分十几个包装发来，货到付款也被取消，付款方式中支付宝的方式也不见踪影。

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第二篇：营销渠道及供应链管理

第11章 营销渠道及供应链管理

多次熟读此章并结合对其他一些学习资料的学习，搜罗到1个比较有意思的话题与大家分享：

1，渠道经理的5个角色（渠道经理本是IT行业常用的，不过现在看来也许可以为我们所借鉴，当然以

下文章并不是我写的）

第一种角色： 销售管理

渠道经理对于一个IT公司来讲是很重要的角色之一，他不同于销售经理，也不是市场经理，但是又要与这些部门，甚至公司内部更多的部门有着密切的合作，所以渠道经理在面对渠道和公司的时候又承担着很多不同的角色，大致来讲有5种，即销售管理、业务管理、关系管理、市场营销管理，和供应链管理。首先，我们来看渠道经理的第一种角色：销售管理。

作为一名渠道经理，最首要的职责就是管理好手下众多的代理商，从某种意义上说，渠道经理就像一个销售管理，因为他管理着众多代理商的sales，这是一个虚拟团队。

角色战略

1． 在渠道部署的方针策略上，渠道经理同样要像销售经理那样制定全年发展计划，而且渠道的发展计划一定要配合公司的销售计划，要从渠道的角度考虑到市场、行业、人员和资金的种种计划和管理。

2． 要根据客户需求，平衡产品系列。根据代理商们不同的行业市场，不同的产品需要给予相应的支持。

3． 要适时审核。计划的制定一定要根据公司或渠道的实际情况，不能满纸空谈，耗费人力财力做出的计划，结果在开完总结会之后就抛在脑后，而且也不按照计划的内容定期对工作进行审核，这样的计划还不如不做。

角色战术

1． 订单的保护和跟踪。在订单尚未敲定的时候，厂商要帮助代理，为代理提供必要的支持，击败竞争对手，以保证自己公司的产品能够中标；另外，即便在竞标中自己的产品已经中标，渠道经理就能万事大吉了吗，不是！渠道经理一定还要对订单进行跟踪，防止飞单。例如虽然这家代理用了你的公司品牌产品，但却是走私的水货，利润当然没有你的份，所以渠道经理一定要小心。

2． 渠道冲突管理。这是渠道经理经常要面对的问题，渠道冲突主要分为3种，即渠道管理漏洞、折扣的分歧、支持力度问题。

渠道经理在代理竞标的分析中，也会出现漏洞，影响到销售。比如，某厂商旗下有两个方案供应商A和B，这个厂商又有两个关系很好的sales，a和b分别来支持他们，而这两个方案供应商又同时竞争一个单子。结果，为了保证B供应商能够在竞争中夺标，a这个sales就找到了A供应商，对他说：“只要你不投我们的产品，我就给你10万块钱，这样你就是白白赚了利润，何乐而不为呢？”于是A供应商答应了a的要求。原本以为这下B供应商就一定能中标的a、b两个sales万万没想到，最后的中标公司却是A供应商，而且人家用的是另外一家厂商的产品。Sales恼火之余找到A供应商质问，可是对方却说：“你不是说我只要不投你家的产品，就给我10万吗，我现在就是没投你家的产品啊，拿钱来吧！”……

渠道经理经常有支持错渠道的例子。例如，某省的一个交通部门要上信息系统，然后有几个集成商同时来争，其中一个集成商是该省高速公路负责部门的三产公司，另一个是交通部门的某信息化所，他们都说自己用户关系密切，可以影响该项目的负责人，或者资金来源。渠道经理听信其言，便放弃了其他，转而大力支持这两个渠道。可最后万万没想到却是另外一家集成商得了单子。因为，其实这个项目的钱和人都是由省政府提供和委派的，不是那些中央部委。所以和省政府关系最密切的，才是最可能得到单子的渠道。为了避免以上分析渠道错误而导致的损失，公司可以制订一套渠道分析法则，让渠道经理在做一次单子的时候，按照一步一步的条款进行，条款中从头到尾有很多问题，比如：“你见到这个项目的关键负责人了吗？”“你和关键人物进行沟通了吗？”等等，这样一来就使得渠道分析更有依据，避免了很多麻烦。

3．做销售预测，拜访合作伙伴，在必要时为合作伙伴提供大折扣交易。综合来说，就是少做盲目的举动，让任何行动都有的放矢。

第二种角色：业务管理

渠道经理对业务的管理应该不仅仅局限于对自己公司的管理上，因为只有渠道合作伙伴的共同发展才是整体前进的象征，所以，厂商或者分销商的渠道经理一定要对渠道合作伙伴进行合理的管理和筛选，提高合作伙伴的综合业绩。角色战略

1． 就行业的发展为合作伙伴提供建议。如果简单地说Sales Manager更关心的是单子的问题，是number的问题，那么对于渠道经理来讲，更重要的应该就是business，是行业的发展状况了。而就代理商来讲，无论是总代还是普通代理，他们最关心的问题无非就是价格，帐期，对行业和企业方向的发展，他们是没有很大把握和关注的。所以渠道经理应该把握这一点，为渠道合作伙伴指明方向，提供建议，使之能与自己的企业共同发展进步，而不是不予帮助，任意淘汰。

2． 向合作伙伴告知自己的方向和目标，产品业务目标和战略。在企业内部发生变化调整的时候，可能其他领域的Manager不必向外界说明什么，但是对于渠道经理来讲，就必须把变化告知渠道合作伙伴，特别是关于产品方面和企业发展方向方面的变化，这样才能得到合作伙伴的配合，变化才可以成为现实。比如EMC，原来他就是高端存储的代名词，无人不知无人不晓。但是后来EMC又开发了低端的产品，而如果他不告知，不宣传，这个产品就只能躲在原来的产品之下，没有出头之日。

3． 开发合作伙伴的业务模式。很多渠道合作伙伴都是有潜力发展的，可能一个单纯卖产品的代理会发展成一个系统集成商，又会发展成软件开发商……渠道经理要予以帮助，帮助合作伙伴就是帮助自己。

4． 推荐适当的整体产品系列。对于不同地域，不同级别的代理，渠道经理要根据他们不同的需要给予整体产品的推荐。

5． 保证你们拥有适当的合作伙伴，覆盖相应的区域。可以说产品不是厂商卖的，也不是代理卖的，而是各个地域的集成商卖出去的，所以，要适当发展各个地域的合作伙伴。

6． 通过与渠道伙伴的互动，降低服务成本。如果没有合作伙伴，没有各个地区的代理商的话，厂商就要成立很多的分公司，建立很多的办事处，公司每天都要派人各地出差，所以，与合作伙伴保持良好的互动，对降低成本有着很大的帮助。

角色战术

1． 与合作伙伴合作，在主要业务领域中实现最佳业绩，如价格，存货，利润等。毕竟，渠道商追求的都是利润，如果厂商不让合作伙伴有利可图，那么必将众叛亲离。

2． 鉴定并招募合格的渠道合作伙伴，提高市场覆盖范围。在招募合作伙伴的时候一定也要注意质量，有这样一家分销公司，老板指派渠道经理在一个区域内招募5家代理，很快渠道经理就对老板有了答复，并说明这5家代理如何如何好，老板当时没说什么，只是暗暗记下了这5家代理的名字。一个Q过去之后，老板重新找来渠道经理，并把自己对这5家代理做的并不突出的业绩调查拿出来，结果渠道经理只能承认自己的失职。

3． 确定能够为区域需求提供售前、安装和支持整套方案的强势渠道合作伙伴。渠道合作伙伴良莠不齐是很常见的现象，比如，有的代理擅长打单搞关系，有的在技术上是强项，有的代理则有整套完整的解决方案，渠道经理要根据代理商不同特点给予不同支持，而且，发展一些全方位发展的强势渠道合作伙伴对厂商来说意义重大。

4． 与合作伙伴一起改进市场营销方案，提高销售能力。渠道经理对代理商的分析不能仅看一单的效果，也不能仅看一Q的成绩，应该从整体能力上综合进行评估。而且，还要从厂商角度，用厂商的资源来帮助代理商开拓市场，比如搭建展台，计划营销方案等等。

第三种角色： 关系管理

关系管理的角色对于渠道经理来讲很重要，因为渠道经理最重要的工作之一就是要保证公司和合作伙伴之间有坚固的合作关系，并保证各个层面上的信息流动畅通。

角色战略

1． 在业务上保持适当的信赖。信赖是合作的基础，厂商在保证自己信誉的同时也要对渠道信用做到了如指掌。可以通过调查、对比的方式来检测渠道信誉；也可以采用更人性化的“top 10代理商”俱乐部的形式，培养大家共同的兴趣爱好，共同的发展方向。

2． 管理公司和合作伙伴之间的沟通机制。沟通是关系管理的核心，没有沟通也就没有关系的建立。如果一个代理商很长时间都没有沟通，也许对方已经倒闭，或者换了产品，甚至换了厂商，渠道经理应该对这些变化及时掌握。

3． 以完整而简洁的方式提供重要信息。与渠道沟通的过程毕竟不同于客户，应该使得信息传递更简单明了。

角色战术

1． 召开日常管理会议，保持各级联系。

渠道经理对日常要召开的会议要有规划性，除了随机召开的渠道会议之外，还要定期和渠道有所沟通、了解。如图所示，渠道经理可以按照此图表的格式为自己制定会议计划。在每一个week，渠道经理最起码要和区域代理商保持一个电话会议的交流，时间最少15分钟，了解一下代理商的实际问题，和区域发展情况；每一个月，渠道经理可以采用拜访的形式和排名前20％的top代理商保持一次面对面的沟通，时间不用太长，可以是半个小时；每个季度，要召开一次比较重要的区域渠道大会，到场的人可能要有公司的销售总监、市场总监、渠道经理，会议时间要相对长一点，大家应该围坐在一起，仔细研究区域渠道销

售情况；而年终的渠道总结大会就更应该是最重要的渠道大会了，时间可能会是1天，甚至2天的时间，公司高层和渠道经理都要出席大会，总结成绩和经验，确定未来的发展方向。

2． 加强对合作伙伴信息的了解。

如果渠道经理做不到这一点，会给公司带来很大的隐性危险。比如有这样一家分销公司，在某地的一个电力系统投标中，由于该公司的支持，当地一家代理商终于得到了订单，公司也给代理商赊了很多的产品，可是万没想到，代理商刚刚签了合同之后就倒闭走人了，公司因此损失了1700万。对于这笔损失，公司老总对区域渠道经理很是不满，因为这家代理商就快不行的消息早就在留传了，可渠道经理根本不予理睬和调查，结果得到了这样惨痛的教训。

3． 更新描述合作伙伴的数据库。

表面上，大家都认为厂商很重视数据库的管理，其实事实并不是这样，对于渠道的多样的变化，厂商数据库的更新总是跟不上的，所以导致了很多的不便，最明显的就是召开渠道会议的时候，本来是针对技术的培训，结果来的却是做产品的渠道，风马牛不相及。

4． 通知合作伙伴你的变化，包括产品和组织结构图。

同样，自己的变化如果也没有及时通知合作伙伴，也会导致不必要的麻烦。比如，前一段时间有人告了一家电信运营商，因为该用户在使用手机的时候接到了该运营商服务人员的一个电话，说这款手机不能再交话费了，手机也没法再用了，因为相应的服务已经取消，用户只能再另外去买手机。该用户当然很是气愤，于是一纸诉状把该公司告上了法庭。为了避免这样的误会，渠道经理应该对公司产品和组织的变化及时告知渠道，以免造成不必要的误会和损失。

第四，五种角色： 市场营销管理和供应链管理

之所以渠道经理要扮演市场营销管理的角色，就是要通过市场确认你的产品已经被客户认可。而且一次市场活动的最终目的是赢得订单，所以在一次市场活动之前，计划是相当重要的一个环节（具体的计算方式请见前一章内容）。

角色战术

1． 交流产品开发状况和市场规划。促进各个代理之间的沟通，以便使得产品开发得以更快速进展，同时也要把握产品开发方向，做好市场规划。

2． 推荐相应的营销方案。渠道经理在带领代理商开发市场的时候不能盲目，单纯从宣传自己的产品出发，而是要根据代理商的特点逐一给予合理的规划。比如，不同行业的代理，不同产品的代理，他们的市场营销模式和方案应该是不同的。

3． 审查计划并监控进展情况。比如，在举办一次市场活动的时候，渠道经理不但要计划活动内容，邀请人物，还要做好监督工作，比如电话邀请，广告宣传。

供应链管理

供应链仅仅是物流，这是对供应链的理解误区，在广义上，供应链还包括钱流、信息流等等因素。渠道经理扮演供应链管理的角色，主要是为了保证与客户之间的产品、资金、支持、发票等流通顺畅，因为渠道经理是直接向代理商供货的人，所以，对供应链的了解相当重要。

角色战略

1． 调整供求之间的供应链关系。供求的合理、平稳是渠道经理最应该把握的问题。就好像现在市场上最热的汽车一样，前一阶段由于太多人排队买车，导致经销商成了气候，本来是有产品的，可经销商却偏偏就不发货，导致汽车价格日益飞涨。而现在，当消费者开始理性购买的时候，供过于求，汽车的价格又开始回落。这就是典型的供求和库存的管理问题，渠道经理要善于平衡供求之间的关系。

2． 每月预测和季度审核，解决供应链问题。企业供应链是一个很大的问题，分析供应链的时候要考虑的问题也很多，范围也很大。渠道经理要保证自己对渠道商的供货，就要每月做好预测，每个季度做好审核。角色战术

解决/提出与供应链有关的问题。解决问题和提出问题同样重要，而且，往往真正能提出问题和想到解决办法的人并不是企业老板，而是真正和客户在一起的Sales、真正和渠道商在一起的渠道经理。所以，不要把问题推交给老板和上司，应该以个人观点把问题列出来，再想出解决办法，这时候再让你的老板定夺方向，或者给予资源和帮助。

介绍完渠道经理的5个角色，可能有些人会迷惑，这么多的职责怎么可能担当得了，不过，要知道这5方面的角色不是每样都要投入完全的精力的。如图所示，在以往的工作中，可能一个渠道经理在销售管理中投入了65％的精力，在沟通管理中投入35％。而了解到渠道经理的5个角色之后，可能他按照自己的公司、产品、行业性质，会划分不同的精力分配比例，比如销售管理投入40％的精力，营销管理5％，业务管理15％，沟通管理20％，供应链管理20％。

第三篇：营销渠道管理

营销渠道管理

一、营销渠道的建立

一、设计渠道

营销渠道设计是营销渠道建设中重要一环。营销渠道设计（marketing channel design）是指为实现营销目标、对企业的营销渠道结构进行评估和选择，从而改进原有的营销渠道（营销渠道再造）或开发出新型的营销渠道（营销渠道创新）。

好的渠道应该符合经济的标准、控制的标准、适用可能性的标准。一般说来，消费品市场的营销渠道较长，工业品市场的营销渠道较短，当地市场的渠道较短，外地市场的渠道较长。在市场距离、商品、顾客相同的条件下，短营销渠道比长营销渠道更有效、更有利。日用消费品的营销渠道多为宽渠道，消费品中的选购品和特殊品、工业品中的零配件等多为中宽度渠道，机械产品、耐用消费品、特殊商品等多为窄渠道。

二、选择中间商

设计好渠道后，建立营销渠道最重要的是选择中间商。中间商的质量决定渠道整体的质量，影响渠道效率。在选择中间商时，中小企业必须首先评价中间商，选择适合自己的中间商，选择渠道成员应该有一定的标准：如经营历史，经营产品，经营规模、管理水平、偿付能力、信誉、合作精神、对顾客的服务水平、其下游客户的数量以及发展潜力，最好选用实力与自己相当且全力以赴的中间商，因为大中间商实力雄厚，势必讨价还价引发中小企业渠道控制权方面的威胁；小中间商则实力太弱难以担当开拓市场的重任，此外，中间商也在选择厂家，中间商是否经营一种产品主要考虑期望利润的大小，而期望利润又由以下因素决定：短期利润、预期利润、风险，厂家只有给中间商优惠条件开拓市场，并把风险降到最低，中间商往往才会接受。

三、制定渠道协议

签订经销合同的期限不宜过长，最好以1年为宜，否则，中间商可能会利用长期合同及中小企业的弱势地位，从事投机活动。签订短期合同，合同条款也会给中间商施加随时可能被替代的压力，如果它真希望继续做企业的产品，会更加努力。签订经销合同时不要轻易承诺总经销权。即使市场上只有一个经销商在做，也只承诺特约经销权。很少有经销商能覆盖区域市场的所有二级批发和零售商，承诺总经销权就等于放弃了中间商无法覆盖的网点。另外，承诺总经销权，也不利于厂家对市场的控制，也许初期中间商会有意见，但是只要厂家坚持“网点建设谁开发，谁管理到位，谁所有”的原则，对于中间商已开发并管理良好的网点，企业保证决不插手，最终厂商是可以很好地合作的。

二、中间商管理

1、建立中间商市场准入制度

中间商的市场准入是营销渠道管理事前控制的一项重要内容。企业首先要确立中间商进入渠道的相关标准：如中间商的资质评价，市场覆盖范围，渠道评价，经营状况，销售规模，诚信度等内容。其次要建立档案库，将各中间商的相关信息归纳建档。第三，相关部门根据标准及各中间商的相关信息对中间商进行审核评价，最终确定其是否能够进入市场，将优秀中间商纳入企业销售渠道。

2、建立市场预警机制

预警机制是事中控制的一项重要工作。对于已进入企业销售渠道的中间商，要进行销售过程监控。包括煤炭产品的发运、商务处理、货款回收以及通过对中间商的定期调查走访所了解的相关情况等内容，以便及时发现问题，果断调整企业的销售行为。如发现中间商有拖欠货款情况，企业应该高度警觉，立即查明拖欠原因，并采取妥善措施，及时回笼货款，减

少不必要的损失。同时对问题严重的客户要重点监控，必要时终止与其合作，及时规避市场风险。

3、建立对中间商的考核机制

考核机制是事后控制的重要手段。对中间商的资金实力，现有经营规模，社会资信实力，公共关系实力，市场价格，销售品种，区域控制能力，为消费者提供服务的程度与能力，销售业绩等方面建立相关考核机制，及时掌握中间商的经营变化。根据中间商的相关业绩及各项指标评定结果，进行综合评价，作为今后营销策略、渠道调整及价格制定的重要依据。

三、营销渠道冲突管理

Thomas和Schmidt（1979）通过调查后认为，冲突管理与计划、沟通、激励和决策同等重要，甚至比它们更重要。

渠道冲突最直接的表现是渠道成员相互之间的价格竞争和跨区争夺客户。渠道冲突既有其有利的一面，也有其不利一面，其有利面在于渠道冲突，可以制约中间商的不努力行为；其不利面在于不同渠道之间相互争夺同一目标顾客，引起无序竞争，造成渠道成员对企业的报复或经营竞争对手的产品。企业实施多级渠道营销，如果在同一地区只有一个分销渠道，渠道以统一的形象代表企业开展销售，虽然不存在渠道冲突，不会造成渠道浪费和营销策略的不统一，但有可能使该分销渠道由于缺乏必要的约束和竞争压力而使渠道成员的积极性降低；如果同一地区设立多个分销渠道，在解决了积极性的同时，又带来营销策略不统一、资源浪费和恶性竞争等问题。面临这种渠道冲突和渠道活力的二难选择，采用区域操作和专业指导相结合的模式是企业的有效选择。

所谓“区域操作”就是在区域目标市场内，由一个分销机构在所在地区独家、全权、全力以赴地开拓当地市场。各个分销机构应严格按照区域分区负责，垄断地经营所在区域；同时，在企业的统筹安排下，企业可允许分销机构适当地“越区销售”，有限制地引入竞争机

制，保持企业营销渠道的活力。所谓“专业指导”是指企业在总部设立专业指导人员，这些人员不参与具体营销业务操作，负责按行业、按产品进行宏观的、全面的指导、监督、协调和服务，包括制定产品资源的区域配置方案、价格策略、宏观形势分析，产品专门技术的支持、各区域市场业绩的分析比较，对分销体制的维护协调、接受用户对分销机构的投诉等。企业必须清楚认识到不管是区域操作、专业指导都不可能完全解决渠道的冲突和活力问题，企业应根据实际和营销环境的变化，严格地执行制度、及时地调整企业的制约、激励机制。

第四篇：营销渠道管理

营销渠道管理

第一章 营销渠道概述

营销与推销的区别

1、包含的内容不同：营销是一个系统，而推销是营销的一种手段，属于营销的一部分。

2、思考的角度不同：推销是企业以固有产品或服务来吸引客户，是一种由内向外的思维方式；营销则是以客户需求为导向，并把如何有效创造客户作为首要任务，是一种由外向内的思维方式。

3、结果的诉求不同：推销是把产品卖好；营销是让产品好卖。

营销渠道的概念

基于建立各种交换关系而完成产品或服务从生产者转移至消费者的过程中所经过的、由各个中间环节连接而成的通道。

营销渠道的功能

1、便利功能

2、调节功能

3、服务功能

常见的渠道大致分为松散型营销渠道和紧密型营销渠道两类（图见书P5）松散型营销渠道：即渠道成员彼此之间是独立的所有者。紧密型营销渠道：即营销渠道中的分销机构、网点等大部分由制造商全资或合资建成。

营销渠道运动中，通常存在多种形态的“流”，包括所有权流、实体流、信息流、促销流和货币流等。(各个流是什么样子，见书P7)

营销渠道组织形式

1、纵向一体化渠道组织

2、垂直渠道组织

3、混合型渠道组织等。

营销渠道的演变（看一下，P9）

营销渠道管理的岗位职责

渠道部经理：直接向营销总监报告并接受其指导。主要职责是对企业的营销渠道进行设计，组织渠道的开发、管理等工作。

包括：负责特殊渠道销售策划、分解任务目标，协同组织区域经理及第三方渠道销售人员完成全年各区域销售任务目标；

渠道大区经理：直接向渠道经理报告并接受其指导。主要职责包括：组织团队销售活动，负责区域销售业务管理，重大项目组织实施及决策工作等。

渠道主管：是在渠道经理的领导下，开展渠道开发及渠道成员的管理工作。

渠道专员：是在渠道主管的领导下，具体执行渠道开发与管理工作，配合渠道经理完成渠道管理任务。

渠道部督导：直接向渠道大区经理报告并接受其指导。主要职责包括：合理分解销售指标，培训代理商，接受代理商反馈并予以指导和支持，处理应急事件等。

营销战略的含义

营销战略是企业市场营销部门根据企业战略规划，在综合考虑外部市场机会及内部资源状况等因素的基础上，确定目标市场及市场定位，选择相应的市场营销组合策略，作为指导企业将既定企业战略向市场转化的方向和准则。

营销渠道战略的含义

营销渠道战略是指制造商或其他渠道成员为实现自己的营销任务和目标，针对各种变化的市场机会和自身资源而制定的带有长期性、全局性、方向性的营销渠道规划。

营销渠道战略的特征

1、指导性

2、全局性

3、长远性

4、竞争性

5、风险性

制订营销渠道战略的意义

1、有助于提高分销效率和效益

2、有助于增强企业的应变能力

3、有助于企业总体目标的实现

4、有助于营销渠道网络系统的形成

营销渠道战略规划含义

企业营销渠道战略规划是指对企业生存与发展的基本营销渠道模式、目标与管理原则的决策。

其基本要求是：适应市场变化的环境，以最低成本实现产品的价值，达成最大程度的顾客满意。原则是：

1、顾客导向的原则

2、畅通高效的原则

3、发挥企业优势的原则

4、合理分配利益的原则

5、协调及合作的原则

6、覆盖适度的原则

7、稳定可控的原则

营销渠道战略规划的的过程

可供选择的营销渠道战略方案



一、单一营销渠道战略与多种营销渠道战略

 单一营销渠道战略是指用一种渠道销售同一产品或不同产品。 多种营销渠道战略是指用多种渠道销售同一产品或不同产品。

二、长渠道战略与短渠道战略 

三、宽渠道战略与窄渠道战略



四、垂直营销渠道系统战略与水平营销渠道系统战略

 垂直营销渠道系统是指由生产者、批发商和零售商所组成的、实行专业化管理和集中计划的一种统一的联合体。主要类型包括公司型、合约型和管理型。

 水平营销系统是指同一层次的两个或两个以上制造商之间、批发商之间或零售商之间自愿横向联合而形成的渠道系统。

五、传统渠道战略与网络营销渠道战略

营销渠道战略实施的具体内容（步骤）包括：

1．根据渠道战略目标规划具体的战略行动计划。

2．根据渠道战略目标规划市场发展的先后次序和层次。3．根据渠道战略目标确定各战略目标的执行人及负责人。

4．根据渠道战略目标确定各战略项目实施的方法、所需资源、所需时间等。5．根据渠道战略目标对渠道战略项目进行评价和控制。

营销渠道战略的控制

1、利益控制

2、品牌控制

3、服务控制

4、助销控制

5、权力控制

企业营销渠道调整方式

1．删除或增加渠道成员

2．删除或增加营销渠道

3．改进整个营销渠道

营销渠道设计的含义

营销渠道设计是指在市场调研的基础上，根据企业外部环境和企业的战略目标、自身的优劣势，对各种备选渠道结构进行评价和选择，从而开发出全新的营销渠道或改进现有营销渠道的过程。

营销渠道设计要解决的核心问题是：什么样的营销渠道结构能够在成本最低、效率最高的基础上满足消费者的需求，即要以成本与效率为导向。

广义的营销渠道设计包括：在企业创立之时设计全新的渠道，以及改变或再设计已经存在的渠道。

营销渠道设计的相关理论

1、渠道总成本理论

2、交易成本理论

影响渠道交易成本的因素：

1、专用资产

2、外部不确定性

3、内部不确定性

4、“搭便车”投机

3、进入市场的战略行为理论

“进入壁垒“主要表现为两大类型：成本劣势和报复威胁

消费者服务需求的主要内容

1、购买批量

2、等候时间

3、空间便利性

4、产品品种

5、服务支持。

营销渠道设计的10项目标

营销渠道目标的协调

寻找消费者服务需求水平满足和长期利润两个目标的结合点。确保营销渠道目标一致性

不论是制定全新的营销渠道目标，还是修改现有的营销渠道目标，很重要的一点是对营销渠道目标进行检验，看它是否与公司其他营销组合的战略目标相一致，以及是否与公司的整体目标和策略相一致。

营销渠道设计的影响因素

1、产品因素

2、市场因素

3、企业因素

4、中间商因素

5、竞争者因素

6、环境因素

企业营销渠道设计包括

一、营销渠道的长度设计

营销渠道长度包括零层渠道、一层渠道和多层渠道三个类别。

二、营销渠道宽度的设计

类型：

1、密集分销渠道

2、选择分销渠道

3、独家分销渠道

三、多渠道组合设计

多渠道组合是指企业将其用来分销产品或者服务的多种营销渠道进行的组合。其中每一种渠道独立地承担分销的功能，以增加产品销售量和提高市场份额。

多渠道组合类型：集中型组合方式、选择性组合方式、混合型组合方式。

营销渠道方案的评价标准

经济性：可以通过费用收益比（C/R）来考虑

可控性：可以从控制内容、控制程度、控制方式三方面来考虑 适应性：可以从地区适应性、时间适应性、中间商适应性来考虑

营销渠道环境的含义

狭义的渠道环境是指对渠道系统产生现实或潜在影响的渠道外部要素的集合，是与渠道系统构成依存、制约、影响关系的相关系统。

中国企业究竟面对怎样的营销渠道环境? 渠道环境一：商业资本的崛起。

渠道环境二：民营资本的快速发展。渠道环境三：超级终端时代的来临。渠道环境四：连锁渠道的扩张。渠道环境五：电子商务的崛起。

渠道环境六：粗放管理时代的终结。

竞争环境的概念

竞争环境是指其它企业对某分销渠道及其成员施加的经济压力，也就是使该渠道的成员面临被夺去市场的压力。

营销环境对渠道行为的影响

1、环境因素中的消费需求变化因素和社会行为变化因素是直接影响渠道行为的因素。

2、环境形成的社会价值观念是时时刻刻影响渠道行为的重要因素。

3、渠道成员的业务行为符合社会价值观念，就会取得信誉，从而也就会赢得市场。

综合以上影响因素，企业可以进行以下分析，以寻求合适的渠道（注意书上的图P78）

营销渠道布局的含义

营销渠道布局就是指产品或服务在空间上的销售布局。

营销渠道布局的决策内容

1、空间决策（对消费品，渠道空间布局要宽；对产业用品，布局要窄）

2、网点分布决策

3、网点类别决策

营销渠道布局的基本参数包括：点、线、面和层级等四个方面。

营销渠道布局的基本要求

1、循序渐进

2、与目标市场一致

3、要注重渠道的战略价值

4、要注重企业能力

营销渠道成员选择的原则

1、达成共识原则

2、各尽其职原则

3、形象匹配原则

4、同舟共济原则

营销渠道成员寻找的主要途径

1、媒体广告或工具书

2、广告公司咨询

3、举办或参加产品展示会、订货会

4、网上查询

5、同行、朋友介绍（最为可靠）

6、去销售现场或专业性的批发市场调查

营销渠道成员的评价标准 1.中间商综合实力

2.中间商的预期合作程度 3.中间商的市场及产品覆盖面 4.中间商的信誉

营销渠道成员的评价方法

（一）加权评分法

加权评分法就是对拟选择作为合作伙伴的每位渠道成员，根据其经营能力和条件进行打分，然后按照分数高低做出选择。加权评分法的步骤：

（1）制造商列出营销渠道成员选择中所需考虑的全部因素；

（2）将对渠道功能有影响的各个因素根据不同的重要程度赋予一定的权重；（3）制造商根据渠道成员在不同因素中的表现分别打分；

（4）将每个成员在每一个因素上的得分与该因素的权重相乘，得出每个成员在每一因素上的加权分；

（5）将每个成员在每一因素上的加权分数相加，得出该渠道成员的总分；（6）将各渠道成员的总分进行排序，为渠道成员的选择提供标准。

（二）销售量评价法

（三）销售费用评价法

1、总销售费用比较法。

2、单位产品销售费用比较法。

3、费用率比较法。

营销渠道成员任务的分配一般包括价格政策、交易条件、地区划分等。

制造商稳定渠道成员的策略

（一）明确渠道成员的权利和义务

（二）提高渠道管理人员素质

（三）督促与鼓励中间商

（四）实施渠道权力

（五）前向和后向一体化策略

（六）集中采购策略

（七）销售细节选择

中间商稳定渠道成员的策略看一下（P100）

制造商稳定渠道成员应注意的问题

（一）慎签合同

（二）灵活的供货价

（三）选好进场品种

（四）做好公关

电子网络渠道的含义

电子网络渠道是指通过互联网提供某些可实现的产品和服务，方便目标市场的消费者利用计算机或其他电子技术手段进行和实现交易活动的营销渠道模式。

电子网络渠道的构成要素

1、网络前台系统 ｛会员注册、购物区（网上出售商品的核心区域）、收银台、下订单和送货方式｝

2、网络后台系统

3、外部接口系统

电子网络渠道的功能

1、订货功能

2、结算功能

3、配送功能

无店铺零售渠道的含义

无店铺零售渠道的诞生被称为“第四次零售业革命”。无店铺零售是与有店铺式零售相对的概念，指经销商不通过店铺而直接向消费者销售商品和提供服务的营销方式。

无店铺零售与传统店铺零售的比

无店铺销售可以划分为三种基本类型：直复营销、直接销售和自动售货机销售。

直复营销的特征及典型方式

1、互动性

2、可衡量性

3、空间上的广泛性

4、个性化

电视购物类型 一种是欧美方式，也就是电视直销,95%商品在商 店买不到;一种是亚洲模式，商品具有百货商品的性质，在商店里也可以买到。

目录销售的优势

直销和直复营销的区别

直销是销售人员以个人方式面向消费者；而直复营销是以非个人方式（如通过电话、目录等）向消费者销售商品，买者和卖着之间没有销售人员的介入。

直接销售的形式

按直销计酬方法的不同，将直销分为 ： ①单层次直销

②多层次直销两种形式

自动售货的优缺点（看一下）

国际营销渠道的参与者（看一下）

（一）国内中间商（包括出口经销商、出口代理商）（二）制造商自营出口机构

（三）国外经销商（包括进口中间商、进口代理商、兼营井口中间商）

国际营销渠道的特点

1、商品跨国界流动

2、渠道成员来自不同的国家

3、分销过程中存在文化差异

4、成本高，风险大

国际营销渠道的模式（看一下）

常见的消费品国际营销渠道模式（看一下）

常见的工业品国际营销渠道具体模式（看一下）

第五篇：营销渠道管理

1.营销渠道的服务功能主要是通过现。

2.所有权流是指产品所有权从一个渠道成员手中转移到另外一个渠道成员手中的过程。

3.营销渠道设计的影响因素素、环境因素。

4.多渠道组合类型：

5.营销渠道布局的参数：

6.营销渠道的评价方法

7.订单处理：由批发商来完成订单处理功能可大大降低渠道成本，因为批发商同时销售很

多制造商商品，订单成本分摊到大批量商品中。

8.营销渠道冲突类型：9.营销渠道冲突表现。

10.营销渠道调整变革主要趋势络化。

11.多层次直销：在我国又称为多层次传销，是指通过

12.电子商务物流配送特征。

13.营销渠道结构：。

14.营销渠道组织包括：

15.交易成本理论：组织与协调商品交换会产生一系列交易费用，这些费用主要是来自于三

项经济活动一是买卖双方相互寻找、比较产品质量、制造商信誉等过程引发的调研活动费用；二是买卖双方商定供货条件的谈判签约活动的管理费用；三是协议执行费用。

16.营销渠道宽度的主要类型：。

17.营销渠道方案评价标准：

18.营销渠道布局的决策内容：道的网店类别决策。

19.主要的零售业态：利店、购物中心。

20.连锁经营特征：

21.无店铺销售：它是与有店铺零售相对的概念，它是指经销商不通过店铺直接向消费者销

售商品和提供服务的营销方式。

22.直接销售的形式：

23.营销渠道：基于建立各种关系而完成产品或服务从生产者转移至消费者的过程所经过的由各个中间环节连接而成的通道。

24.窜货行为：窜货又称为跑货、冲货、跳货，是指在分销网络中的分公司、经销商、业务

员进行跨区销售的一种营销现象。现在我国市场上大量窜货已经发展成为恶性窜货，是指不少经销商为了获取不正当的利益，蓄意向自己辖区以外的市场倾销商品。

25.营销渠道战略规划是指制造商或其他渠道成员为实现自己的营销任务和目标，针对不断

变化的市场机会和自身资源而制定的带有长期性、全局性、方向性的营销渠道规划。

26.营销渠道设计：是在市场调研的基础上，根据企业外部环境和企业的战略目标、自身优

势，对各种备选渠道进行评价和选择，从而开发出全新的营销渠道和改进现有营销渠道的过程。

27.特许经营：是指特许授权人（特许人）和特许被授权人（受许人）通过签订协议受许人

允许使用特许人已经开发出的品牌、商品、经营技术、经营规模的权利。

28.直复营销是一种不受空间限制，利用一种或多种媒体手段在任意地点得到消费者可测定

29.30.31.32.33.34.35.的反应并达成交易的一种互动式营销体系。营销渠道战略目标实施的主要步骤：  根据营销渠道战略目标规划确定具体的行动计划。 根据营销渠道战略目标规划市场发展的先后次序和层次。 根据营销渠道战略目标确定各个战略目标市场的执行人和负责人。 根据营销渠道战略目标确定战略目标市场实施的方法、所需资源、所需时间等。 根据营销渠道战略目标进行营销渠道战略项目评价与控制。营销渠道布局的基本要求：  循序渐进、逐步扩张。 与目标市场一致，深入目标市场中心，最大限度增加顾客的让渡价值。 注重渠道的战略价值。 注重企业能力。寻找营销渠道成员的主要途径：  媒体广告或工具书。 广告咨询公司  举办或参加商品展示会、订货会。 网上查询  同行朋友介绍。 去销售现场或专业性批发市场调查。营销渠道和供应链管理的关系。 供应链管理是一种跨企业的营销渠道整合。 供应链管理的核心是营销渠道上形成企业的战略协作关系。 供应链中的成员合作一般只涉及商品流转方面只能。新型营销渠道的表现形式：  合资。它是指制造商和分销商通过共同出资组建新的组织形式来完成相应分销职能的一种关系形式。 战略联盟。制造商与分销商的战略联盟是指同一分销渠道中的两方或两方以上的成员通过签订协议的方式，形成风险与收益战略联盟，根据共同商定的营销策略和游戏规则，共同开发市场，共同承担市场责任和风险，共同管理规范销售行为，共同分享销售利润。 少量股份控制：少量股份控制是指制造商拥有分销商的股份或者分销商拥有制造商的股份。 命运相连。它是指制造商与分销商由于业务、运作以及其他方面的强烈相关性二是双方的命运联系在一起。营销渠道成员的评价标准:  中间商的综合实力（基础因素） 中间商的预期合作度。主要是企业的自身价值以及对中间商的认同程度。 中间商的产品及市场覆盖面（地理位置，经营范围，产品结构，专业知识） 中间商的美誉度。（资金的信用度、业界美誉度）营销渠道成员的选择流程。

 综合考虑，确定出营销渠道成员的选择标准体系。

 列举出备选渠道成员的名单。（名称、位置、电话、负责人、业务联系人、企业性

质、经营范围）

 实地走访考察。（资金状况、经营状况、人员状况、物流状况、销售网络）

 中间商的等级划分。按A、B、C三等进行划分，明确淘汰一些不合格的中间商，同时也明确几家较优先选择的中间商。

 中间商的评估。用营销渠道成员评价方法对中间商进行评估。

 直接与确定的备选中间商进行沟通、谈判，达成双方合作协议。