唐舒尔茨中国CEO年会演讲

第一篇：唐舒尔茨中国CEO年会演讲

2009中国CEO年会

时 间：2009年9月5日上午 地 点：中国大饭店 网络直播：新浪网

下面有请唐舒尔茨先生。唐舒尔茨： 大家好！

北京秋天的天气很不错，不管是蓝天晴空，还是其他的天气，今天没有，但我还是很荣幸能够回来。今天早上，我主要想和各位探讨一下刚才我们前面两位发言人已经讲过的一系列的问题。中国必须引导世界走出一条路来，中国有资源，中国有人力，中国有雄心，中国有能力。其实我要传递的一个信息就是绝对不要再跟着西方走了，因为你们已经看到在西方他们的错误管理最终会导致经济的崩溃，关键的问题就是过去我们经常考虑的那些要素，认为可行的要素，现在不再值得依靠了，而且对我们来说也已经不再管用了。我们当前的时代是一个非连续的变革，所谓的非连续变革就是我们可以看到事情的发生，我们可以理解部分的事情，但是突然他们就超出了我们的想象，突然爆发了。所谓的爆发，其实指的就是去年。去年爆发的这场金融危机振动了全世界，所有我们过去所依赖的那些要素，所了解的知识不再管用。当然，这些变革为有些人创造了机遇，比如说为中国的奥运会创造了机遇，为美国创造了机遇，比如说他们诞生了一个新的*，倡导变革的*，但同时业带来了挑战。也就意味着有一些组织、有一些机构在以前从来没有经历过，从来没有期待过，也不知道怎样解决这些挑战。所以今天我们要面临的问题，也是我要谈的一个话题，就是中国的企业如何在新的经济环境当中成长，实现繁荣。中国企业需要做什么，才能担任起全球领导者的地位。中国其实有各式各样自己的特色，有一些特色一会儿会谈到，我觉得中国的特色是独特的，而且能够帮助在座的各位企业家超越和其他国家和其他企业的竞争，并且能够成为全球的领导者。首先看看我们的经济挑战，而且我们要重新思考以前对市场的假设，全球化就意味着我们的利益更加融合，我们更加相互依赖，全球一个地方发生的事情很快的就会影响到另外的地区，这也意味着我们的竞争越来越激烈了。面临着不可预知的竞争者，而且我们的消费者购买能力增强。此外我们的消费者特别是顾客对于市场的了解和经验越来越多，这是增长的一个趋势。与此同时，我们还面临着人群越来越大的挑战，中国的机遇、中国的特色曾经是中国的企业，过去是一些成功的依据，但是如果继续靠过去走到今天的成就，明天未必可行。比如说我们过去的劳动力比较低廉，生产成本比较低，而且在加入世贸组织之前有一些规则和规范。而且还有大量增长的出口市场，还有政府保护下的金融市场以及大量农村人口转移进入城市，所有的这些机遇，未来未必存在。而且中国市场的特点也在改变，这对于在中国的营销和传播意味着什么？我想对于所有中国的企业来说，对于所有在座的各位有两个主要的挑战，第一个挑战是如何才能发展充分的营销技巧来抵御跨国公司进入中国的国内市场，因为所有在西方的人都看着中国说，他们想进入中国的市场，这是他们所有的人所关注的。他们会尽所有的努力和技能来进入中国的市场，那你们就面临着这样的挑战，这样的竞争。因为中国受到了全世界的关注，这是不可避免的。在这儿给大家举一个例子，美国的百盛餐饮集团已经购买了中国的火锅连锁店小肥羊20%的股份，他们之所以这样做是为了能够扩大中国存在的市场。第二，要开发怎样独特的营销和推广的技能，确保你们能够成功打入海外的市场。我在这里给大家举一个例子，这是我上周找出来的例子，百度现在已经开始聚焦手机网，我想也许百度在这方面可能会做到全球最好，不仅仅是因为我们在中国面临着巨大的机遇，而且这样的机遇在其它地方也许是不能复制的，我在这里给大家举三个情况，就是中国的高官面临的三大选择。大家也很普遍的能够想到的实现公司增长的一个办法，而且也是中国公司在过去30年当中大多数人都这么做的，也就是效仿国外跨国公司的做法，了解他们怎么做的，而且把他们那一套拿过来应用在自己的身上，使得他更加有效。而这样做，开销很高、时间更长，风险很高，使你的公司比较有竞争力，但是成不了市场的领跑者。更重要的一点，必须有一个预设的前提，也就是以前的这个模型在今天还能适用，而我觉得这很有可能在未来并不实用。如何才能利用中国特色，按照这样的模式利用中国特色是不可行的。而且此外我们要牢记的一点，现在有大量的证据存在证明，西方的管理理念、方法、手段正是制造今天金融危机的一个主要成因。如果没有这些管理的问题，也许就不会导致我们今天面临的危机。也就是说我们需要创造新的方法论，而且必须是适用于中国，而不是简单的学习西方的技巧和模型。

在这里给大家举一些例子，就是所谓的西方管理的结果，通用的破产、关闭，或者是导致业绩大量下滑，这就是西方管理方式问题的所在，也是大家需要尽量避免的。第二个解决方案，通过兼并来实现扩张，比如说我们买国外的品牌，买市场，购买资源，购买跨国企业的技术和技能，通过收购品牌，打入外国的市场。但问题就在于之所以这些价格现在看起来超低吸引人，就是因为这些品牌所陷入的困境当中，比如说IBM的个人电脑，以及沃尔沃、悍马，这种兼并扩张的手段问题在哪里，之所以这些品牌陷入了困境，就是因为他确实存在困境当中，之所以能够下手收买他，是因为他存在问题。而且这些买来的品牌没有人能够担保他确实有价值，现在这些品牌就像我所说的存在困境，而且还存在文化上的挑战。这些能不能为中国受众所接受？而且买来这些品牌之后，而且是否具有全球增长的潜力，是否具有出口的潜力。这些所谓的有名的品牌，不见得能够给各位带来机遇。一般人的假设，他只要是一个名牌，一般他都是有价值的，可有的时候这个价值可能是负面的，如何把存在困境当中的品牌让它翻身，这一点也是很不容易的。

在方案二当中，如果选择了这个模式，再利用中国特色的过程当中，我们面临着局限性，也有风险性，我想比较适合的位置就是联想的例子。当时联想买了IBM的个人电脑，希望能够利用中国低成本的制造基地来增加全球附加值在个人电脑方面的市场，但问题在于要整合很困难，你不可能一方面在中国用中国式的管理，在国外换一套管理方式，这样的方式是不可行的，所以结果就是中国公司的*被迫要整合所有的管理模式。而且他们提出一点，要实现企业的成功，必须从中国开始，我想这个思路他们是对的。你必须在本国的经济内，必须本身做的很好，才有可能在海外做的好。而要做到这一点，必须依赖中国经济很强劲，只有这样才能够成功拓展海外的市场。

第三个解决方案，通过创新、通过变革实现跨越式的发展。什么是变革，什么是创新？就是这个创新并不是大公司的强项，反而是中小企业在这方面更强，而且也更愿意冒一些风险，而且在创新方面走的更快。因为只有这样，他们才有未来，才能生存。对于中国特色，用好中国机遇，就是你们有敏捷度，有文化、有**政策、有创新，有勤奋努力的精神，而所有的这些都是在当今世界的经济当中的成功关键。现在全球经济与混乱当中，过去的模式不再用了，我们必须开发新的思路才能创造新的机遇。

我想几个月之前，大家还看到我们没有希望了，没有未来了，但是现在呢？我们必须要创造出一个21世纪的模型，而不是把20世纪西方的模型改换头面拿来用。而且要建设中国自己的内在的能力，也就是说，不再是利用20世纪老的模型，把他们改进以后拿来再用。我想你们是可以的，因为中国的市场之大，在中国的市场中有一些问题需要改进，但是总而言之中国的特色、中国的能力是能够很好应对这个问题的。我为什么要谈跨越式的发展，是因为在二战刚刚结束的时候，日本是要重建，他们当时决定要重建他们的工业，去模范西方的模式，去减少成本，他们把这样的思路投入了实践。结果日本制造在西方人看来就变成了破烂货的代名词。但是他们认为，他们引进了西方的技术，他们了解到世界希望高品质的产品，如果你的产品质量足够好的话，你能够获得足够大的市场份额，所以日本的工厂在他们的工艺流程过程中引入了统计数据，他们在有限的产品领域，试图生产出高品质的产品。这就是汽车、光学产品、电子产品，他不希望全面的扩张，而是专注于少数几个领域。20年后的今天，全世界所有的跨国公司都去模仿日本，以他们为基准，试图能够改善他们，但很多时候却做不到这一点。日本人造出了体积很小的汽车，美国人说世界上的消费者不会要这种很小的汽车。所以这种微型汽车的市场完全被日本人占领了，并且品质、质量很好。他们改变了市场竞争的规则和框架，我想向大家反复强调的一点，你必须改变行业的竞争格局，只有这样你才能成功。仅仅是和跨国公司去竞争，而同时跨国公司有很多的资源、经验，在这样的情况下你和他们竞争很难成功。所以你必须要改变竞争的场所和格局，要做到这一点必须专注于某几项技能，如果你是一个中小公司的话。前面的发言人的讲话是对的，必须找到新的竞争的方法，而不是试图去模仿固有的技术和模式。在中国的内外市场中，所谓的中国式的特征是非常明显的，中国所潜在的有哪些优势？有以下这些。

第一个优势，中国他有经济发展的势头，PPT显示，最上面的这条线是欧洲，中间是美国，红线是亚洲的发展中国家。1980年亚洲发展中国家占全球GDP只是7.1%，但是到2010年将上升到22.8%，与此同时欧美的份额都在下降。这些还会产生一些连带的效应，所以我想在亚洲，在中国有很大的机遇。

第二个优势，你们有机会去发展中国的软实力，包括联盟、投资，各种关系和世界各地搭建这种关系的网络。比如说中国向巴西石油公司，向俄罗斯最大的石油公司提供贷款，得到的是他们长期的供油。西班牙电信，正在向华为提供援助，帮助他们在南美抢占市场。中国在电信方面也很有优势，并且已经进入了非洲市场。这会为非洲带来巨大的发展机会。因为他们可以从中国移动这儿引进很多的技术，中国得到的就是原材料的供给。现在在财富500强中已经有了37家中国公司上榜。10年前只有8家公司排在全球500强的前列，我想这是这么多年来发生的很大的变化。比亚迪所生产的电动汽车，在市场上已经超过了美国、日本。中国人是会创新的，是有能力的，但你必须很好的用好你的这种优势。但是你必须要抛弃那些传统的、过时的管理模式，你必须要改变整个系统，改变你做事情的方式。

第三个优势，能够缓慢的扩张现有的品牌，有很多品牌大师到中国来跟你们说，你们应该去美国和他们竞争，把你们的品牌拿到美国去，但是你为什么要到世界上竞争力最强的市场。为什么不好好的在中国发展？这有这么多的机遇，所以我发现在联想、李宁，中国的邻国都在探索，他们开拓的是全球市场，而不是中国市场。你是要去打造你的品牌，但是需要在你最有把握的市场去做决定。所以在地区市场这么做，就能够帮助你打造很好的研发基地。你可以直接跟他们的研发人员交流，并且迅速的把握当地市场的变化。

第四个优势，中国的消费者的购买力日益增加，即使在经济危机中，中国的经济还是能保证6%、7%的增长。大家必须看到这样的机会，有一些奢侈品，过去中国人都在国外去买它们，过去日本人也是这样，但现在有60%的奢侈品都是在国内买的。换句话说，他们是在中国消费，他们花的钱也留在了中国。

所以我们所需要做的就是要很好的利用中国日益增长的中产阶级的市场，他很容易辨认，他不断的在扩大。另外还有一个事情很有意义，就是公司所开发出的产品可以说特别适合中国消费者需求，像食品、饮料、时装、鞋、医药等，这是中国市场上特别需要的。并且在国内开发市场，避免很多复杂的物流问题。你可以先在临近的少数国家开发市场，物流的压力也不是很大，然后再慢慢的扩张。所以对于中国的商业发展，最主要的挑战是这样的。绝对不能和已经错误的失灵的战略跟的太紧，美国的模式只适用于美国，在过去的几年当中我们已经发现，要把这种模式，在美国成功的模式转移到别的国家很难生根。因为有的时候，有一些公司是全球性的，跨国性的公司，他们在全球各地都要卖他们的产品，比如说PMG，他们在中国卖洗手液，卖日化产品，也很成功。但是他们必须认识到中国的市场和美国的市场是不一样的，我要提醒大家的是，千万不要盲目从事西方已经失败的策略，而是要从西方失败的经验上吸取教训。

我想对于我们在西方市场一个很大的问题就是这个模式，西方大多数的公司认为他们的营销市场，你是客户，我可以向你发出公示，我就可以从你身上拿到钱，这是单向的所谓的推动的模式，可以把自己的意见强加于消费者。从传统的角度来讲，在西方的客户身上，确实成功了。但是过去卖成功的产品不意味着今天也能做到这一点。西方的公司在媒体身上传递他们的信息，提供他们的激励机制，说他们的产品有多么的独特，他们能够提出很优惠的价格，可问题在于他们花太多的精力在大众传媒身上，可是他们忽略的是什么？就是客户个人的品牌体验。而且现在我们已经有了新的信息传播的方式，比如说网站、博客以及口碑相传等等。而所有的这些新的媒体传播方式，导致固有的媒体传播方式落后了，跟不上时代了，这就导致我们现在需要一种推和拉相结合的一个模式，所谓推和拉，就是要能在客户和你的公司之间形成双向的传播。这是以前我们在市场当中没有注意到的，中国和中国公司他们有什么特点？有什么优势？就是所谓的拉模式，他所产生的市场效应，他带来的市场机遇远远大于在西方的市场上，我认为在中国之所以发生这样的现象，有一个根本的原因。看看中国的手机市场，手机市场发展的多么快，在美国根本没有这么快，你们有3G的先进技术，我们在美国3G在我们的宽带上都没有实现，关键就在于如果你们能够认识到中国是一个独特的市场，能够认识到在这里的市场条件和其他地区都是不一样的，其他的国家都没有你们的经验，都不知道怎么应对这样的市场情况，那么你们就知道，你们是有优势的，是有独特优势的。

在一个推动和拉相结合的市场当中，中国的特色就比西方的特色更有优势。比如说中方的企业在**媒体，在网上，在及时通讯，在3G手机方面做的很强，这也许就是未来成功的经验。我认为，今天的市场已经今时不同往日，是西方人过去发现的市场往往不同了。我认为在这样一个新的时代，中国的企业可以走出一条新路，也可以在这个过程当中把中国的特色作为一个优势，而不是作为你们发展的障碍。而且我认为，在中国市场上，这种推动和拉升相结合的模型比在西方市场发展的要快得多。这是在其它地方都没有的一些市场机遇，比如说今天中国有近5亿的手机用户，有近2.5亿的因特网使用者。今天波斯顿咨询公司根据他们的统计，中国的消费者每天在网络上花的时间达到2.7个小时，这就意味着每一天在中国上网的总时数达到5.7亿小时。13亿中国人当中有一半的人要么有电脑，要么有手机，要么两者都有。中国在网络2.0技术上引领西方，在技术应用上都超越了西方，包括及时传讯，包括跨平台服务，在这方面西方都要向中国学习经验。我们做了很多的功课来研究中国的消费者，他们是使用什么样的媒体渠道、媒体平台，我们发现和西方是很不一样的，我们把所有的数据进行了比较，在2002和美国的媒体消费者使用进行了比较，很明显的一点，中国的消费者、中国的客户，他们的媒体消费方式和媒体使用渠道，和美国是很不一样的。大家可以先看一看PPT，上面的是中国，上面的是美国。在网络上我们都是旗鼓相当，在美国我们还很依赖电视、E-mail，但是在中国在博客，在电子杂志，在电台的使用方面都远远超过了美国。也就是说，可以看一下中国人在媒体平台上花的时间远远超过了西方人，这是未来发展的方向，我要告诉大家这是机遇所在。

这个新的推动和拉升的模式和市场条件对于中国企业意味着什么？首先你们要发展别的经济发展模型，而且要使你们的企业尽快适应这种推拉模式的市场模型。对于新型经济体他们适合什么样的模型，第一个是传统的工业化模型，英国被美国学习，在西方得到大量的应用，特别是西欧。这些国家消耗了大量的自然资源，把这些资源变成了品牌的产品和服务，通过这些品牌创造品牌价值，最后把品牌价值所产生的经济利益返还到母国。他们要实现这一点，要试图主导别国文化。但是在日本，没有人能够把别的西方理念强加给日本人，他们所做的还有一点，要保证他们的竞争优势，通过商标、版权以及其他的法律手段来保持自己的竞争优势。

在日韩所发生的情况，很值得我们研究。日本和韩国都是自然资源稀缺的国家，所以他们主要是靠进口，把他们变成工业国家制品的翻版。日本并不是很多手机、家电的发明者，可是他们的品牌优势在于更多的创新，在原来产品的更新换代上。而且更重要的一点是他们非常注重研发高素质的劳动力，他们应用于别的文化，并不是把自己的品牌强加于别的文化，从而实现了某些产品的供应商。比如说三星，也许他本来是一个韩国公司，可是现在这个公司总部是在韩国，但他所提供的是全球性的产品，他已经成为全球性的品牌。他们知道，如何提升自己的产品，如何保护自己的竞争力优势，他们不需要公司。如果你能够继续创新，你根本不需要打官司就能够赢得市场。

新兴的市场一共有几个模型？比如说在俄罗斯，在非洲、在中东他们的做法，就是卖没有品牌的半成品或者部件，俄罗斯卖的是石油，中东卖的也是油，非洲呢？卖的是农产品。第二种模型就是收购这些自然资源，然后替发达国家制造一些品牌的产品，在我看来，好像中国的公司用的就是这种模型，购买自然资源，比如说从澳大利亚买，然后进行生产，然后又卖回去。第三种模型就是印度模型，印度是开发发展自己的内部资源，生产一些原产地认同的品牌。印度强调的是文化，强调的是服务，强调能力建设，他们如何才能使自己的工人提高素质。

问题是中国应该遵循哪一种模式？中国应该成为一个生产的工厂，成为生产机器还是说中国应该开发自己的资源？也就是说不再关注像西方这样的资源，而关注人身上的资源，走出一条新的发展道路。我认为中印之间不是竞争，而是一种非常天生的合作伙伴关系，中国有生产方面的设备，而印度呢？则有服务的优势，产品需要服务，这两个是相辅相成的。大家可能听说过，Gupta和王海燕联合写的书《如何国明白中、印》，其实写到了我们如何利用中印之间的优势，因为中国有制造能力，印度则有高科技，这两个国家需要相互了解，需要通过精简设计来了解另外的市场，因为两个国家都有巨大的市场和潜力，如果看看西方的市场，他们主要关注的是高阶级的人群。因为高阶级的人群需要高级的产品，需要高级的服务，等等。中国和印度是否能通过精简设计，通过和印度的合作发挥全世界的领导力。

使你的商业模式适应当今的局势，要与时俱进。在我过去几年的研究当中，我发现了三个主要基本的模型。第一个是生产商，第二个是分销商，第三个是顾客和服务。我认为，对于中国企业的主要挑战，你不能选择其中的单独一个，而是要把三个都抓起来。你即要生产，又要分销，而且要了解消费者想什么、要什么，对于中国来说，挑战还是很清楚的。这就是信息技术和能力，正从生产者，由对角线到右端的顾客需要多长时间能实现，在中国对角线上的迁移和变革发生的非常快，换句话说，公司必须非常擅于分销，非常了解顾客的需求。历史上的国家总得关注三个领域中的一个，我建议大家在未来，把三者都掌握，这是对于管理者的一个挑战。因为我们都记得，在历史上我们的管理系统，要么哪一点做的特别好，要么在别的国家也做这一点。但是我想说作为中国的管理者，你们必须要有更宏大的事业，看在这三个方面都能做的好，而不仅仅是在一个方面做的好。有两种基本的商业模式，一个是供应链，一个是需求链。如果是供应链的话，你就是做一个，然后把产品卖掉，如果是需求链呢？你就更关注消费者他们想要什么，有一个传统的4P的供应链模式，这是西方开发出来的。他的模式主要是由供应者主导，他们为产品创造附加值，并且他们认为消费者是会需要他们所创造的附加值。是由生产加工者，他们先生产产品，他们不知道消费者是不是要这个产品，只有把产品投放市场以后才能确认消费者是否需要。在这样的情况下，他的价值在是内部创造的，顾客去购买产品或服务，以及他所含的附加值，竞争是基于如何提供创造特殊的价值，比你的竞争对手做的更好。所有的这些供应链的模式，都是西方企业所遵循的。美国人他们希望做大，能够抢占更多的市场份额。但说实话，真正重要的不是你多大，或者说你有多少市场份额，西方现在所面临的最大挑战，就是他们的国内市场处于停顿状态，所以他们改进的唯一办法就是削减成本。

所以，他们希望能够增加利润率，他们希望在整个生产过程中能够出现创新。跨越式发展是另外一种办法，我认为他很有意思，那就是我们应该试图去了解消费者想要什么，他们要我们提供什么。中国有很多的消费者，正因为消费者他们需要产品，他们有购买力，你如何满足他们的消费需求？中国的中产阶级日益扩大，随着他们财富的增加，他们到底是会选择更多的买西方产品，还是中国的产品。再一个，客户主导的供应链里边，生产者需要知道消费者的需求，并且对生产过程进行相应的挑战。换句话说，就是把消费链整个掉了头，由顾客来确定并且创造价值，要更明确消费者要什么，而不是你能做什么。你必须了解并且满足顾客的要求，他不仅能够给顾客提供他想要的产品，并且能够为你的公司创造利润。所以，你需要动作非常快，非常的激动、灵活。而大企业，他们要挑战的话，需要很长的时间。相反，小公司在发现问题、解决问题的时候更加的灵活。这意味着什么？那就是你需要重新的考虑你的机构的构成，没有必要继续按照西方公司的组建方式去组建你的公司。那些竖井仍然会存在，但大家需要有一个全面的视角，要知道西方更多注重的是个人，而东方更注重的是整体，更注重的是集体的运作，而不是每一个个体。所以，你必须要迅速的挑战，要激励你的员工。这些都是管理的技能、管理的技巧。很明显，中国人有很多的管理技能，只有中国人知道，中国人了解。因为中国人是不出口管理技能的，我认为在这个方面有很多的机会。你如何去了解那些成功的中国公司，他们是怎么做的。在你的公司、机构和国家内，甚至在全球范围内去分享这些成功的经验。很明显，在今天西方的世界已经不太成功了，中国的模式是不是会比他们更好一些？

这就是我们目前面临的系统，管理者永远不会放弃这些竖井，因为这是他们管理最好的，但关键是要如何树立横向的系统，如何重新思考管理体系，那就是我不会把我的组织变成每一级往下都变成越来越小的机构，而是如何使得整个整体能够获得成功，这是管理者的挑战，西方没有解决这个问题，西方不认为这个问题能够被解决，但没准在中国能够被解决。所以我想，这就需要一个整合的营销、沟通的能力。我们开发出了这样一种五步的营销沟通的过程。它是一个循环，不断的在改进自己。开始的时候，就是我的顾客是谁，我想卖给他什么东西，这是你关注的，而不是说我生产什么，要卖什么。他要求你在这个过程开始的时候，就要知道，你能创造多少利润，以此来决定你的预算。

我在我的这本书里边，就介绍了了怎么做的，我在这儿不是推销我的书，而是介绍这个过程是怎么做的，如何实现整合营销传播。这个理念很早就传销到了中国，90年代早期就来了，他的基本理念非常简单，就是如何实现成功的营销。当时互联网的时代还没有到来，但之后我们向这个时代做了调整。现在这本书里边已经包括了所有新的媒体，以及营销的方式。我想任何成功、任何的想法，要想真正成功，就要不断的适应市场的变革。

看生产者和消费者在推拉的过程中如何实现利益的结合。这种IMC五可以帮助企业实现跨越式的发展。他可以跨越目前我们看到的那些失败了的营销和传播的理念，所以我希望大家去尝试它，需要去认识到我们现在和90年代的世界已经不一样了。

所以谢谢大家听我的演讲，很高兴参加CEO年会（http://www.xiexiebang.com/）！

第二篇：霍华德舒尔茨的故事

导语：霍华德舒尔茨是星巴克的创始人，在他背后有着怎样的故事呢？下面是小编为你整理的霍华德舒尔茨的故事，希望对你有帮助！

舒尔茨简介

星巴克创始人，咖啡大王，1954年，霍华德·舒尔茨出生在纽约的布鲁克林区。美国北密歇根大学毕业。1975年进入施乐公司工作;1982年，成为星巴克的市场部和零售部经理。

星巴克的创业故事

1961年的冬天，对小小的舒尔茨来说，是那么寒冷。当卡车司机的父亲出了事故，从此失去了半条腿，终身与拐杖为伴。因为工伤，父亲失去了工作，这意味着家里失去了经济来源。而父亲得到的工伤赔偿也少的可怜，因为此前老板拒绝签署足够的保障协议。就像那个年代的其他工人一样，父亲的工作环境一直很糟糕。此时母亲怀孕七个月，如此一来，舒尔茨一家原本一贫如洗的生活更是雪上加霜。每天的餐桌上，只有少的可怜的面包和苦涩的难以下咽的咖啡。母亲尽全力从市场上淘来的剩下的茶叶和打折处理的最便宜的咖啡粉。父亲原本是个老实本分的男人，一生落魄潦倒，没有自己的房子，一家人住在纽约布鲁克林区的一套由联邦政府资助的廉租房里。他任劳任怨忍受着雇主的剥削当卡车司机，只是为了让全家能吃饱。但是一场事故夺取了他的全部信心和勇气，他每日借酒浇愁，变成一个酒鬼。舒尔茨简直成了他的出气筒，一不听话就会遭到一顿打骂。舒尔茨还必须担当父亲的情报员，不时从母亲藏起来的生活费中偷些钱拿给父亲买酒喝。

舒尔茨12岁那年的圣诞节前，外面家家灯火璀璨，唯有他的父母依然在为如何借到钱而愁眉不展。父亲暴跳如雷，大骂几个孩子是吸血鬼，让他们滚，不要再让他看着心烦。母亲忍着眼里的泪花，让舒尔茨将两个弟妹带到街上去玩。满街的流光溢彩，一点也吸引不了肚子饿的咕咕直叫的三个孩子。这时，舒尔茨发现一家便利店门口摆放的促销品琳琅满目，一罐包装精美的咖啡牢牢吸引住了他的目光。一瞬间，一个大胆的念头从舒尔茨的脑海中一闪而过。他让弟弟妹妹们先自己回家，随后迅速走了过去，将那罐咖啡拿起来塞进了自己的棉衣里。不幸的是，店主正好走了出来。像电影中的镜头一样，那个体型强壮的男人大叫着抓小偷，朝舒尔茨冲了过来。舒尔茨拼命地朝家里跑去，那一刻这个男孩的想法很单纯，他不想听到父亲永远在饭桌上抱怨咖啡太难喝，他希望能将这罐咖啡当作圣诞礼物送给父亲。

当舒尔茨兴高采烈地跑进家门，将咖啡交到父亲的手上时，父亲疑惑的看了他一眼，然后问他是什么。男孩的心脏因为紧张而跳得很快，他结结巴巴地说是在路口捡的，想送给父亲当圣诞礼物。那个整日醉醺醺的男人没有再追问下去，还轻轻摸了下儿子的脑袋说：“谢谢你，儿子!”

舒尔茨想，虽然没有火鸡，没有圣诞树，但这罐咖啡可以让全家过个愉快的圣诞节了。可他高兴的太早了。圣诞前夕，都能过一家人正喝着舒尔茨“捡”来的咖啡，喜笑颜开地赞叹着这从没品尝过的浓香时，便利店老板找来了，他索要那罐昂贵的咖啡的钱。舒尔茨干的事曝光了，他站在墙角抖个不停，他趁着店老板还在家里嚷嚷，偷偷逃跑了。平安夜，舒尔茨在街上流浪着，又冷又饿的他边走边哭，最后累得倒在地下通道里睡着了。后来母亲找到了他，带他回家，当然他还是没能躲过父亲的暴揍。

这个刻骨铭心的平安夜留给舒尔茨的不是咖啡的浓香，而是痛苦的滋味，他发誓努力奋斗，有一天买得起最香的咖啡。从此以后，他对父亲的惧怕变成了憎恶，他们之间很少说话。为了让母亲不再那么辛苦，舒尔茨每天一大早骑着自行车去送报，放学后再去小快餐店打工。那些微薄的收入里，有一部分会被父亲搜去买酒喝。舒尔茨对父亲身上的酒精气味是那么绝望而害怕，只有喝着母亲用廉价咖啡粉冲泡的咖啡时，舒尔茨才从灰色的生活里嗅出一丝芳香。

此后的日子里，舒尔茨在寒冬为皮衣生产商拉拽过动物皮，在炎夏为运动鞋店的蒸汽房处理过纱线。他打过的零工永远在变，唯独与父亲的矛盾没有停息。这样磕磕绊绊地，舒尔茨以优异的成绩考上了大学。

但是家里穷的揭不开锅了，父亲甚至不可理喻地对舒尔茨的未来判定了死刑。他不屑一顾地对舒尔茨说：“你已经高中毕业了，就应该去挣钱养家，还上什么狗屁大学，不要白白浪费时间。”舒尔茨万分难过和愤怒，他声嘶力竭地冲父亲吼：“你无权决定我的人生，我决不甘心像你一样做个卡车司机，连梦想都没有，过着朝不保夕、毫无希望的日子，我真为你是我的父亲而感到悲哀和耻辱!”

就在舒尔茨为大学筹备入学金而四处想办法时，北密歇根大学的野猫球队看中了他的橄榄球技，他因此获得了北密歇根大学的奖学金。舒尔茨在一个清晨整理了行李，独自坐上了前往北密歇根大学的列车。为了节省路费，上学期间他几乎没有回过家，而是利用每个假期外出打工。每个月他都会给母亲写信和打电话，却从来没有问过父亲一个字。

大学期间舒尔茨意识到橄榄球并不是自己未来的方向，于是将全部的精力放在了学习上。在获得商学学士学位后，他进入了著名的施乐驻纽约分公司，成为了一名出色的销售员。他在6个月的时间里每天打50多个推销电话，在曼哈顿城从第42街跑到第48街，从东河跑到第50大道，登上每幢写字楼，敲开每间办公室的门。他努力去竞争和比拼，只是为了向父亲证明自己选择的人生没错，他绝不会虚度年华。但这些话，他从来没有对父亲说过，因为他觉得和父亲无法交流。

三年后，舒尔茨挣到了可观的佣金。他不仅给母亲寄了钱，还破例地为父亲挑选了一份别有意味的礼物，那是一箱产自巴西的上等黑咖啡豆。年少时那场因咖啡引起的事件，对他来说是一生无法忘却的耻辱。他打了电话回家，第一次和父亲聊了几句。父亲只是淡淡的回应了几声，甚至语带讥诮地说：“你拼了命去读大学就是为了能买的起咖啡?”舒尔茨毫不客气地说：“是的，我用努力证明了自己买得起咖啡，也买得起想要的人生。而你，最好用这些巴西咖啡豆为自己冲泡一杯真正的黑咖啡，品尝一下苦涩的滋味是怎样的。”就这样，两人的交谈再次不欢而散。

为了不被父亲看扁，舒尔茨决定做出更大成就来刺激他。此后他跳槽进入瑞典厨房塑料用品公司驻美国分公司。仅仅干了10个月，瑞典公司就委任他为美国分公司的总经理，年薪7.5万美元。到28岁时，他所取得的业绩已经远远超出了自己原来的人生计划。在此期间，他与聪明漂亮的雪莉坠入爱河。

直到谈婚论嫁，舒尔茨也不曾在雪莉面前提起过自己的父亲。雪莉每次听他说起家人，都只是提起母亲和弟弟妹妹，似乎父亲并不存在。有一次，她好奇地问舒尔茨：“你的父亲呢，他是做什么的?”舒尔茨愣住了，父亲就像罩在他心底的一片阴影，他嗫嚅着对雪莉说：“我的父亲很早就去世了。”他不愿在心爱的女友面前承认，自己有个酒鬼父亲。

1981年初的一天，舒尔茨接到母亲打来的电话，她说他父亲很想念他，希望他能回去看看。舒尔茨从来没有想过父亲有一天还会说出想念自己的话，加上正好有一个大客户需要他去谈判，他拒绝了母亲的请求。

一周之后，在外地奔波归来的舒尔茨匆匆回到布鲁克林区的老房子，却没有见到自己的父亲，他在一周之前去世了。就在母亲给他打电话的第二天，父亲因脑溢血去世了，或许是死前一种莫名的预感和牵挂，父亲去世前一天突然对母亲说很想见儿子舒尔茨，然而这最后的心愿没有实现。

舒尔茨的心被巨大的悲哀占据了，他希望他们还能像十年前那样打上一架，他更痛恨自己曾诅咒过父亲，如果时光能重来，他多么希望能和父亲在一起。可如今，连父亲的打骂也变成了永不再来的珍贵回忆。

此后几天，舒尔茨帮母亲整理父亲的遗物，不经意间看到了父亲留下的一个木箱，里面竟藏着一个锈迹斑斑的咖啡桶。即使它已经面目全非，舒尔茨还是一眼认了出来，那正是他十二岁时为父亲偷来的圣诞礼物。往事涌上心头，他唏嘘不已。这时他突然发现在盖子上刻着一行字，那是父亲的手迹：儿子送的礼物，1964年圣诞节。舒尔茨的鼻子酸了酸，他没有想到父亲如此珍视这件东西。他发现咖啡桶里还装着什么，打开一看，居然是一封已经揉得皱巴巴的信纸，看日期应该是他坚持上大学那年父亲写下的。父亲在信中写道：“亲爱的儿子，作为一个父亲我确实失败，既没有给你一个好的生活环境，也没有办法供你去上大学，我的确如你所说是个粗人。但是孩子，我也有自己的梦想，我最大的愿望是能够拥有一家咖啡屋，能够穿上干净的衣服，悠闲地为你们研磨和冲泡一杯浓香的咖啡，然而，这个愿望我无法实现了，我希望儿子你能拥有这样的幸福。可是我不知道怎么让你明白我的心事，似乎只有打骂才能让你注意到我这个父亲……

父亲去了，舒尔茨感到生命的一部分也被抽空了。这时，雪莉鼓励他说：“既然你父亲的心愿是拥有一家咖啡店，那我们就替他完成未竟的心愿吧。”舒尔茨心中一动，是啊，如品咖啡一样去生活，不正是他们父子苦苦追求的么?

凑巧的是，这时他看到一则广告，西雅图有一个小咖啡零售商准备转让店面。于是，舒尔茨毅然辞去年薪7.5万美元的职位，接下了那家小公司，将它变成了一间墨绿色的咖啡馆，并向西雅图的餐馆和其他咖啡店销售咖啡豆，日后驰名全球的星巴克就这么诞生了。

第三篇：唐骏中国CEO年会演讲主题：简单式管理

《经理人》杂志主办的2009中国CEO年会9月5日在北京隆重举行。整合营销之父唐﹒舒尔茨教授、唐骏、徐少春等共同探寻“中国企业的核心动力”。主持人：

谢谢樊纲教授精彩的演讲！

接下来的嘉宾他是微软中国，有请中国最耀眼的职业经理人新华都集团总裁唐俊先生。唐骏：

刚才听了唐舒尔茨大师的演讲，他讲的很好，他作为一个国际的管理学家结合了中国的很多实际情况，更好的是他还起了一个中国的名字叫做舒尔茨，前面还加了一个唐舒尔茨，这就更加中国化，这个名字起的很好。

在我过去人生的经历当中，我经历过三次大的浪潮，70年代初期，那个时候我还是一个小朋友，但是在所有的地方上我看到了什么，在伟大领袖毛主席的号召下，中国掀起了上山下乡的运动，那个时候大家议论的话题是到农村去，到祖国最需要的地方去，那个时候的年轻人是一颗红心两手准备，要么上山、要么下乡。十个年轻人中有九个都想上山、下乡的做准备，还有一个还是小朋友。过一段时间是出国热，受西方思想影响的年轻人都想出国，想看一下西方是什么样，那个时候出现了出国热。一样是一颗红心两手准备，要么出国要么不出国。十个朋友都等待出国，还有一个在等待陪读。在过去九年中，我们又看到一个浪潮，是创业人。到处都看到农民工也在创业，下岗工人也在创业，大学生也在创业，全中国一片上下都在创业。可以说所有的创业者，也都是抱着一颗红手两手准备，要么成功、要么不成功的心态。十个人当中有九个下海创业，还有一个是在做风投的。但是今天我又看到一种全新的热潮，这是什么热？是管理热。因为我们知道，在当今**中，中国的企业最缺乏的是什么？也就是我今天的话题，最缺乏的就是管理。所以我现在看到的很多人，大家都非常热衷于，这是非常好的现象。因为我们说管理可以提升企业，管理是我们企业当中最重要的核心竞争力。所以我们看到热衷于管理的一些人也是一颗红心两手准备，要么管理别人，要么被别人管理。更重要的一点是，所有人投身到管理的热浪当中去，十个人当中有九个人在学管理，还有一个人在做管理培训。

为什么在当今**当中，管理受到如此的推崇？因为我们看到过去改革的三十年，让中国成就了一大批的企业。我们也在看，中国的企业如果要做到基业常青，需要什么？我们看美国基业常青的企业，靠两个法宝，一个是创新，一个是管理。所以美国企业不断创新，所有世界上新的东西全是靠他们创新出来的，互联网、IT，跟我们没有关系的，靠他们的创新加上管理带动整个全球的进步。当然他们也做了很多不应该的创新，像所谓的金融创新造成了我们这次金融危机最重要的因素，但这就是美国的企业文化，他通过这样的创新来带动整个经济。日本同样是世界第二大经济大国，我们不能不轻视日本这么一个世界经济第二大国，日本靠什么？我在日本生活15年，看不到一点点创新，但是看到整个经济的架构，企业的架构，包括整体的百姓国民素质，他靠的是什么？靠的也是两条，一个是勤奋，一个是管理。而中国企业靠的是什么？中国企业在过去30年，大多数企业靠的是胆大加关系，这是我们企业过去在30年当中成功的一点点小的秘诀。要想维持我们中国企业的发展，光靠这两点，肯定是不够的。现在**的体系，开始变的完善起来，变的更加有法制化的**在里边，你这种灰色地带慢慢的越来越少，暴利的行业也越来越少。所以我们面临一个新的挑战是什么？中国企业如何变成一个具有核心竞争力的企业。这个时候我们希望对中国企业的未来三十年，我们应该排除过去三十年所走的路，应该在中国这么大的环境中怎么样才能走到企业的基业常青，也是靠四个字“市场加管理”，市场上没有一个像中国未开发的这么大的市场，美国、日本、欧洲他们的市场相对趋于成熟，而其他的第三世界不足以形成庞大的市场，在当今世界只有中国等待或者走向成熟开发的市场，这个机遇给我们中国所有的企业带来无比的机遇，每一个行业、每一个产业都有重大的机遇。但是光有市场是不够的，需要什么？一个企业的成功永远离不开这一点，就是我们企业的管理，如果没有这样的管理，我相信我们中国的企业是很难成功的的。管理的最高境界是什么？管理的最高境界就是激发每一个员工的潜能，这是我们做管理者自己应该意识到的最高成就。当然做到这样的最高境界，是很困难很复杂的事情，但并不是说不能做到。我在这里提出一个我所谓的，在过去十几年当中我所经历过的，感悟到的一些我对待管理的基本理念，我推崇的管理理念是简单化管理。

我们很多的管理理念、管理方式中，其实作为管理者要把管理做的越简单越好，这就是管理的最高境界，能够把你的企业管理做到最简单、最有效。其实简单就是有效，简单就是提升效益。今天讲到简单或管理的三个方面，我们中国向西方国家学习，是不是应该学习，应该学习他。我们知道，管理是一门科学，科学的东西不需要自创。这不是武林，你不需要，任何一个科学的东西，争议只有一条，管理同样是一门科学，所以我们在讲，为什么大家都在学习西方的管理学，因为西方在过去的五十年、八十年，他们已经积累了一整套科学的管理体系、管理价值，这就是为什么要请西方的管理学家到我们中国来讲管理体系，这种管理体系已经得到了科学的验证，这样的管理体系是有效的，我们不需要找到自身的所谓某某流派的管理。我们讲到管理的过程中，最需要的是什么？最需要的就是规范。而当今中国的企业，过分的强调自己流派的管理模式，到每一个企业，都会告诉你他怎么做管理，他的企业文化是什么。其实这些企业文化不叫企业文化，这些企业文化只是老本的个性而已，这样的老板个性也许一个阶段可以带领你的企业走向一个阶段。为什么？当你的企业取得高增长的时期，我们的企业是不需要管理的。当年的企业只有很少的一部分人，三十个人、五十个人的时候，你的企业根本不需要来听这样的管理课程，完全可以通过你个人的魅力，个人得影响力管理你三十、五十个员工，当你的企业处在高增长时期，你的企业暂时不需要管理，在高增长期，员工看到了未来，看到高增长的上升空间，看到了他的回报。但是我们的企业永远不是三十、五十个人，也一直不是存在高增长的时期，当一个企业需要进入一个稳定的发展期时，这个时候的管理变的无比重要。我们讲到，一个企业要做强、做大，一定是在管理上最重要的核心所在。每一个企业离开了他，不可能持续、长久的发展。

我们讲到，在学习西方管理学当中今天注重讲到的是规范，规范是我们当今企业最缺乏的，中国企业不缺乏文化。今天首先讲西方的管理，西方的管理更不是国际化的管理，我们讲到的国际化的管理是先进的管理理念加上本土的文化传统，这叫国际化的管理。

西方管理，西方管理强调的是规范。什么是一个好的规范？规范无非讲到管理架构。今天主要讲，一个是管理架构，一个是激励机制，还有一个是提升的机制。首先讲到管理架构，这是我们中国企业当中面临最大的问题。可以问一下在场的每一位听众，你的企业是一个好的管理架构吗？问一个最简单的问题问你的员工或者你可以看到，在你的公司里边问一下你的员工，你有几个老板？这是最简单的问题。我相信中国99%的企业，都会告诉你，他有N个老板，部门经理是他的老板，部门经理的副经理也是老板，总监也是老板，副总裁也是老板，总裁也是老板，董事长也是老板，董事长的妹妹、老婆、姐姐也是他的老板，这是中国的现状。一个员工在企业里边，有N多个老板。如果你是员工，你会面临十个老板，你的工作效率是什么，你的判断力是什么，你到底听谁的。所以说无畏是最简单的，不要去得罪任何人，因为我的老板太多了，我要对谁负责？我要对十个老板都负责，结果就是对十个老板都不负责。这就是中国管理最大的缺陷所在。我提出的简单式的管理是什么？任何一个企业、任何一个员工只有你一个老板，就是你的顶头上市。就像我在微软一样，我是一个普普通通的软件工程师，但盖茨不是我的老板，他是我的老板的老板的老板的老板，跟我没有关系，我只对一个人负责任，当你只对一个人负责任的时候，你的方向非常明确，你的职责也非常的明确。但是看到我们很多的企业，一个出差报销需要几个人签字？七个人、十个人，这样的企业有效率吗？你觉得这七个人有用吗？我可以告诉你这七个人怎么签字的。这七个人的签字，第一个人签字最简单，因为他知道后边还有六个人签字，所以我这个签字不重要。第二个人也简单，因为第一个人都签了，我签更不重要了，因为前面有人签，后边还有人签，随便就签一个字。到了第七个人，一看前面六个人，每个人都是副总裁、总监、部门经理签了，这个单子应该没有问题，所以我也就签一下吧！这就是中国的现状，这样有效果吗？七个人、一百个人一点用都没有，这就是我们的管理架构所造成的。如果我们来换一种管理，简单式的管理，你只对一个人负责任，这个人对你未来的提升，你的奖金，你的评估，等等所有的都在这一个人当中。作为一个部门经理，作为一个总监你会负起100%的责任，你要知道签一个小小的单子你都会知道是在为公司签字。这种荣誉感，这种权力不集中在这里的话，会激发每一个人的责任所在。这是我提的第一个点，所谓的简单化的管理。简单化管理的第一点就是简单化的管理架构，如果你的企业想成为一个高效的，具有西方管理架构理念的管理模式，我希望你们去推崇一下所谓的一对一的管理模式。一个企业，完全实现一对一的管理体系以后，我相信这个企业的效率、机制一定会得到很大的提升。没有人提出来，万一这个人，我的某一个部门经理，或者我的某一个部门总监不能履行职责的话怎么办。所有的问题都是归结到用人的问题，千万不要用机制。

第二，激励机制，我也说一个最简单的激励机制，中国的很多企业看到一个良好的激励机制，只要问一句话，什么话？特别是刚刚开始要做的企业，你的每一个员工是否都拥有公司的股权，这就是最基本的问题。如果你能实现说，每一个员工都是我们公司的一个群体，我相信你的激励机制就是最简单、最有效的激励机制。因为每一个人都是公司的股东，每一个员工都是公司股东的时候，当你公司做强做大的时候，每一个员工都是受益者，这就是最简单的激励机制。

第三，员工的提升机制，员工为了一份薪水很重要，但最重要的是为了在公司里有一个发展的空间，如果没有发展空间，你在公司做什么。因为我们每一个人都是有追求的，当你有这么一个发展空间，希望给员工提供一个良好的发展空间，这个空间是什么？公司里边提升的机制是不是公平的机制？看一个公司的公平机制看的是什么？只看公司的总裁，他和员工是什么关系？这也是我所谓的简单管理理念的方式。如果这个总裁对我们所有的员工都是一视同仁，那么可以告诉你，这个公司的提升机制就完善了。为什么？因为我们看到中国的很多公司里边，都有各式各样的小圈子，这个人是领导的人，这个人不是*。如果出现小圈、外圈，这样的体制、机制能激励员工吗，所以最简单、最简单的方法，曾经提出一个理论叫做圆心原理。你作为公司的总裁、董事长，把自己定位成什么？定位成一个圆，你在圆当中是一个圆心。你跟任何一个员工都是等距离，不可能跟某一个走的太近，不可能形成自己的小圈子，当你形成自己的小圈子以后，这样的管理体系是失效的。确实有一批人，有人为你卖命，但圈子外面的人不可能给你卖命。

当然我们讲到在学习西方的管理理念、管理模式，因为他是一种科学，我们不得不承认，管理是一门科学，在科学体系之下，是不是我们完全照搬到中国来？并不一定。因为我们毕竟讲到，中西方文化是有差异的，这种差异有多大？就像西方人爱喝咖啡，小口小口的品味咖啡豆的香，而中国人喝咖啡是大口大口的喝，作为一种饮料来喝，这没有对与错，但就是差异。我们看到西方所谓的管理学者来给我们讲，讲的非常好，但不要忘掉一点，还有很多人并不是对我们中国非常了解，像唐舒尔茨这种又懂中国、又懂管理的人确实很少，我们不能盲目的把西方的东西照搬过来。曾经给大家讲一个故事，最近一个阶段，几个月前成功收购了美国、英国公司持有了青岛啤酒公司的股份，我们和美国、英国公司的谈判可以看出来，是中西方文化的巨大差异所在，美国、英国公司派出他们的首席谈判官来和我们谈判，新华都也派出了一个叫唐骏的人来谈判，当然新华都只有个人能去谈判，为了跟国际接轨，我也把它叫做首席谈判官。美国人的谈判上来就是说价值观，告诉你说我们不会轻易的把我们手中的股票卖给跟我们价值观不相关的公司，他们的价值观就是以人为本，创新等等，讲述英国、美国的价值观。他讲到这里问你们公司的价值是什么？我说我们公司的价值很简单，叫做科学发展观。他说，什么叫科学发展观。所谓科学的发展观，就是用科学的方法去发展。他说，我还是听不懂。那我告诉你，所谓的科学发展观是一种价值观，比你们的价值观高两个层次，因为我也没法解释，到底什么是科学发展观，我也不知道。唯一我知道的，比他的价值观高两个层次，我是可以说的。他问，你们新华都是做什么产业的？我说我们新华都除了不做的产业我们什么都做。你们居然做这么多的产业，我怎么从来就没有听说过你们新华都？我知道美国人对中国人的了解实在是太少了。

我提一个小插曲，在美国生活不多年，买了一个房子锁在那儿，夏天草长的很长，邻居人看着就开着自己的车来割草，为了整个社区的美观。中国人比较实在，回去请他们吃饭，带中国的土特产，但是人很多，我没有办法每个人都给，所以选择**的方式，让他们美国人写出你熟悉的三个城市，我们的社区是比较中高档的社区，他们还是很有文化的，他们写的也很有文化，第一是新加坡、第二是香港，第三是北京。去年我又回到美国的家，中国做了历史性的震撼事件就是奥运会在北京开，我相信这一次以后所有的人都知道奥运会是在北京召开的，所以我问出同样的问题，写出你熟悉的三个城市，这个时候感觉到奥运会的影响力，第一名北京、第二名上海、第三名鸟巢，所以你知道美国人是多么有文化的文化在里边。回到刚才的谈判，我知道他不可能对新华都有太大的了解，我说你知道中国有哪些公司？他说有三个公司，一个是中国石油、一个是中国移动，还有一个是中国青岛啤酒。我说难怪，我们正好在中国排名第四，所以你不知道。那你们是拥有青岛啤酒的股份，你们的投资价值观是什么？我们的投资价值观很简单，好的公司长期持有，很好的公司继续长期持有，第三是第一和第二的总结。你们的投资这么的高明，中国人的投资都这么高明吗？我说我们中国的高明人都是通过内部消息在做投资的。我说那不是违法吗？违什么法，连内部人都知道的消息，那还叫消息吗？中西文化差异很大。

最后在我所谓的中西方文化的对冲下，不得不认同，原来我们的价值观比他们高尚一些，我们的投资理念既然是美国巴菲特所总结出来的结论在我们这儿应用的游刃有余的方式，这个谈判就变的简单了，就变的更加显示了。当然结果，我们看到美国的（英都）公司也不得不把他手上所持有的水黄晶的股份转让给我们。我们看到中西方文化是有差异的，西方文化的管理科学，这个科学毕竟是一个人文科学，我们讲到人文科学和普通意义上的自然科学是有这么一点点差异。人文科学中人文是非常重要的，你这个科学应用到什么地方去？应用到中国，这么有文化的背景下，你需要做一些挑战，所以我们讲到中国的管理体系，我们讲中国企业国际化的管理体系，必须是在西方人文科学的前提下，他是通过研究、通过历史总结出来的管理架构、管理模式，再应用到中国的实际企业当中来。我们在中国首先强调的是什么？中国老百姓当中情、理、法，情永远放在第一位，而西方人永远是把法律放在第一位。讲一个故事，徐总在这儿，当年我在做微软，微软南方区总裁的时候的一个赵峰，赵峰给我打电话说，唐总我给你提出离职，他做的很好，我很舍不得离开。我问他，为什么？你不是做的很好吗！他说我不是因为不喜欢微软，因为我找到了更好的发展空间，你想我们做职业经理人（http://www.xiexiebang.com/），谁不想成为更好的职业经理。所以今天很高兴，能通过半个小时的时间跟大家一起分享一些过去对管理的感悟，我也相信在座的每一位，你们将来一定可以成为管理中的管理者。谢谢大家！

第四篇：1 1 霍华德·舒尔茨 星巴克CEO：企业的成功秘诀 演讲稿(全文) 20090912

星巴克总裁霍华德-舒尔茨：小企业的百年之路 2009-9-12 14:59:54 艾瑞网

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【艾瑞网消息】9月12日，由中国国际贸易促进委员会、新加坡工商联合总会、杭州市人民政府、阿里巴巴集团主办的2009 年APEC中小企业峰会。峰会的主题为“小企业大梦想”，大会围绕“技术、教育、融资、社会责任”四大主线进行探讨。以下是星巴克咖啡公司主席、总裁兼首席执行官霍华德·舒尔茨演讲

霍华德-舒尔茨：我代表星巴克公司来到这里，我非常高兴，非常荣幸。

我今天没有特意准备什么去演讲，我想从内心深处跟大家谈一谈，对我来说非常重要的东西就是人性。前面一个讨论上面，大家在讨论资金方面一些难题，我想在我的讲话里，我也会谈一下，我曾经遇到在融资方面的巨大的挑战，我们当时很小，可能比在座的还要小。一个月之前，我在非洲大陆、我在卢旺达，我是第三次去过，在过去的五年间去过三次，卢旺达发生很多的事情，他们出现过种族屠杀，但是由于他们的总统的领导力，他们终于克服了度过了这个难关。星巴克我们是开了第二个支持农民的办事处，专门让他们获得可持续的发展，在未来可以赚更多的钱，我们当时去一个咖啡的种植园，我们做一个政府的直升机，我们准备降落之前，我们从窗户看出去，可能有五千人等在那里迎接我们，他们非常欢迎我们到来。可能很多人一生之中没有见过一个白人，我下了飞机，一下子被巨大的热情所淹没了，虽然说他们很穷，所有无己。我当时跟政府官员说，能不能让我跟这些农夫单独相处五到十分钟，跟他们有一个推心置腹的交流，不希望有任何人插足，只要有翻译就可以，我想让他们用自己的语言告诉他们，他们在卢旺达的生活是怎么样，我又可以帮助他们做些什么，一开始这个对话进展非常缓慢，后来让我感觉惊讶的是，一个女的农民站了起来，在翻译的过程当中，这个翻译也停顿了，他好象因为这个女农民说的话感到镇静，然后他说，舒尔茨先生，你问她你可以帮助她做什么？她的回答是什么？她的回答是能不能帮我买一头奶牛。我就在想为什么买一头奶牛，然后她就开始说她的故事了，她说她需要新鲜的牛奶给她的孩子喝。我们公司在51个国家有17000多家的咖啡店，我的销售额超过100亿美元，而这位女士只要一位奶牛，我感觉非常的震惊，感觉很反差，用这件事情有一个比喻，我们到底作为一个人，作为一个公民，有什么样的责任？作为我来说我是商业的领袖我有什么责任？为了更好的回答这个问题，得再回到我们的开头，因为我们开头不是一家大公司，我出身纽约的布鲁克林，我不知道，有没有翻译叫做公屋，其实我在公屋出生，我的父亲一年工资从来没有超过10万人民币，我也从来不知道，很多其他人他们有很多的东西，我从来都没有。在我七岁的时候发生一件事最终改变了我的世界观，我对其他人对整个世界对责任感的理解完全改变了，在七岁的时候放学回家，我走进我们那个小小的屋子，我的父亲躺在沙发上，他盖了一条毯子，他是蓝领、就是卡车司机，没有受过教育，他生活很不容易，他在生活场所、工作场所没有得到尊敬，很多人也不尊敬他，因为他没有受过教育，没有文化，而那一天，1960年左右，如果你出现这个工伤，他其实是摔了跤，摔伤了他的臀部，其实在那个年代，60年代的时候你出了工伤，你没有医保，也没有工伤的赔偿，你的生涯就终结了，但是在那一刻，我看到所谓美国梦的真谛，七岁的时候我不知道我有这么一天会承担这么大的责任，但是那一天让我学着怎么去看这个世界。

如果快进一下，来看看星巴克的成就，其实并不是一开始这么大，马云刚才讨论的时候，他说你干吗不跟他们说，你当时的融资有多难，确实很难，在1984、85年的时候，你们能想到吗，我们要为一个咖啡店的概念，要去融资。因为我们跟传统的咖啡店不一样，速度比他们快，而且我们还要给每一位员工给他们医保，给他们关怀，其实很多人并不相信，我花的整整超过了一年的时间才融到了380万美元，这个事情我心里记得很清楚，我想通过我的经历，给那些目前融资有困难的一些经历。当时我们的妻子怀孕了，怀了我第一个孩子，当时我的工作要为星巴克融资，没有工资，他的父亲要去跟我去散散步，我们坐下来，他说，霍华德我知道你有一个梦想，但是你没有工作，你得有一份实际的工作。但是我那时候跟他说的和我现在要对大家说的是，有时候在胜和败之间是非常微妙的差异，可能只是一步之差，而这一步就是激情，就是承诺，有时候可能是一点点运气。但是肯定有人跟你说，做点别的事情，做点安全的事情，做点保险的事情。有很多的人跟我说过。我也说我有许许多多很好的想法，但是我没有追寻我的梦想，所以我要对大家说，不要让任何人，不管是你的父母，你的朋友，你的同事，不要听他们说你的梦想是不能相信的，不要相信这一点。

中国是世界瞩目的焦点，我们在美国看到中国发生的这些，我每年来中国，无法相信中国大地上所发生快速的发展，释放出的这种激情和创新，这是个多么令人不可思议的地方，大家坚决不要放弃。

我还想跟大家再讲一下，我在我的职业生涯中一些经验和教训，我也会犯很傻的错误，星巴克不是一个完美的公司，我们每天都在犯错误。但是我们的商业模式可能不比人家好，可是却是与众不同的，这跟我的背景有关系，我们的商业模式从第一天开始是要在赚钱和社会责任之间取得平衡，我们既要赚钱也要回馈，我现在回头看看到星巴克的成长和成功，我觉得我们为什么能成功？首要的原因不是说房地产方面做得好，不是说我们咖啡做得好，当然我们的咖啡都质量是最好的，我们做的方法也是非常的精细，但都不是因为这些而是因为我们这样一个公司，我们这样一个消费者的品牌他充满了信任。

今天你成立一个公司，创建一个公司，你肩负的责任，你接触的每一个人都要建立信任感，要负责公开负有道德感做事情，我知道在座的大多数都是网商，今天的网络其实已经完全消除了距离的差异。同时它也可以帮助我们看到产生真理，看到真正的价值观，正确的价值观。

再回到信任这个话题上来说。如果你不能超越你客户的期望，你无法打造一个好的公司，但是为了要达到甚至超越他们的期望，你必须首先超越你员工的期望，不管是小公司，可能1个人，2个人，可能是100个人，无论多少小的公司，其实跟你孩子一样，你不断照顾你的公司，对这个公司有记忆，现在你每一件事情，每一个行动都会在历史上留下记忆，我对你的建议不要抄捷径，尽你最大的努力投资你这个公司的成长，而最重要的是吸引那些与你有相同价值观的人。

这个具体谈一下是什么意思？我不知道这个东西翻译过来是不是可以理解，在美国如果你去大学，你要考试，然后你通常有一个IQ值，有一个智商值，很不幸，你入学的时候大家被打下这样的烙印，对我来说这不是很好的办法，在我看来在星巴克，我招人，我不关心他们的智商有多高，他们有多么聪明，我更关心的是其他两个品质，我觉得更希望有这样的品质，我叫它CQ和EQ，CQ对我来说非常重要，就是好奇心，我希望人们对这个世界有一种好奇心，我希望他们能够去探究未来会发生什么事情，我希望他们不满足现状而去不断的推陈出新，并且不断的改善自己。第二个品质是EQ那就是情商，在这样复杂的世界里，你需要有情商，对我来说，我希望招的人他要有很高的CQ和EQ，而不是传统我们所关注的智商。如果三者都有，那就是科比。布莱恩特这样的人了。但是毕竟这样的人是少数。

还有一个问题你把人招进来，接下来呢？在我看来，尽管说你成就一个公司需要有不同的部门，不同的能力及IT市场部，制造部等等，所有的人都需要，但是最重要一个部门，但是很多时候最被忽视就是人力资源部门。你要打造一个伟大的公司，没有伟大的人是不行的，没有一个好的环境，他们不能够同心协作，那也是不行的，我们公司的建立是非传统式，没有做广告，没有市场营销，我们在大陆大概250家店，这个对我们来说是我们公司的未来，现在也是我们北美之外第二大的市场，我们在这里不做广告，所以你问问自己，大家怎么知道星巴克，大家怎么知道星巴克是哪里来的？

在1996年的时候，我们在一个北美之外国际的市场，在东京开了我们第一家店面，当时我们的员工没有任何国际的经验，我们不知道怎么做，那我们怎么办？我们雇佣第三方的咨询师，当然我也不是建议大家都去雇佣第三方的咨询师，他会写一份很厚的报告，然后交给你，当时1996年，他说如果你到日本去，星巴克一定会失败，为什么呢？因为你付不起房费，因为在日本他们的房价非常高，而且也没有喝咖啡的文化，那我们怎么办？是不是要进军日本市场呢？当时我们就不在雇佣这个咨询师，我们不管怎么样还是进军日本市场，让我告诉你这个故事，事实上当时日本的气温非常高，就像现在的会场那里，当时的温度都非常高，那一天晚上和我们的伙伴说，如果你们温度这么高，我们期望可能的情况并不是那么好，事实上我的翻译不敢跟我的日本合作伙伴说，但是我这个翻译说，事实上在日本将会取得很大的成功，当时我在美国同事告诉我，我们的广播电台CNN也会为我们在日本开这个店铺将会直播，这个是好消息，我们早上六点开到日本的店面，我们开的非常快我们看到在店门口前看到这些长长的队伍，我就很吃惊的问，你们是不是雇了这些人过来开店，他们怎么知道我在这里开张，他们之所以知道？并不是美国人、日本人和中国人有什么区别，而是真正人之间共同的通性，这是全球所有的人都有一种感情，也就是说他们会尊敬某一些价值观，他们希望被联系起来，他们希望达成一个社区，能够在这个社区里面进行感情的交流和维系，这其实也是一种营销，我们看到营销不仅仅是传统的方式进行，会一种新的观念，对我来说，我自己也是感同身受，我觉得现在这个时代，信任来说是非常脆弱的一件事情，在很多私有企业，很多的机构里面，一些传统的沟通的渠道和沟通的方法绝对没有办法在未来继续实施下去，我们也看到这样一种变化的趋势。那么怎么样获得信息？你是通过朋友和伙伴得到的信息，你不去非常依赖于广告的信息，所以说一个公司的诚信是口口相传，而且要和人道联系在一起，我们可以看到，每一个公司在市场里都有许许多多的竞争对手，有很多公司可以看到在各个行业里各种各样的竞争对手，他们做广告和网络宣传，但关键是什么，如果是做同一样产品，客户在网站搜索各种各样的信息，他会看到公司的价值观是什么？愿景是什么？作为消费者比较两个公司，我想告诉你，一个可以成功的公司，能够真正表现出诚信，而且从收入当中去回报消费者这个公司，这个公司才是竞争当中的胜出者。

事实上我们在51个国家里面，都创建了我们的公司分部，事实这些分部里面我我们所有的员工都是我们最重要的资产，每个不同国家对于文化融合的经验对我们来说是至今最重要的经验，而且不管在哪个国家，都是以人为本，非常致力于为当地的人群提供服务，为他们提供咖啡的服务，如果要展望未来，我觉得在这个世界不会以美国为中心，当然也不会以中国为中心，我们要去建立一个成功的，可持续的行业，一个公司的话，这个标准事实上已经变化，而且是永远会变化了，事实上我们刚才也谈到融资难的问题，这个问题不仅仅是在中国产生的问题，在美国也有这样的问题，美国也会讨论这些问题最重要的一点我们取得诚信，我们获得消费者和客户的诚信，我们看到美国的金融危机到现在还没有停止，美国的经济现在仍然处于一种箫条的状态，而且我们现在所使用的商业模式不在是传统，我们要不断随着今天变化的环境调整自己，改变自己。我想对我来说重要一点就是创新、创业，而且要勇于突破条条框框，勇于突破传统的原则和规律，具有创新的创业者才更加有可能成功，另外从身边的小事做起，因为小事可以为社区得到反馈，如果这样做，你这样一种承诺和努力一定会收到回报，因为客户也会非常希望看到公司这方面的责任。

我很想回到卢旺达，再去和那个女农民交谈一下，她想向我要一头母牛，但是让我谈谈另外一个有趣的故事，我走进一家奶酪店，当时是在伦敦，奶酪店和我刚才所谈的话题有什么关系呢？我走进了这家店铺，事实上它是在一条非常繁华的路面上，而且旁边有很多时装店，突然之间我转到一家小店门口，上面写着“奶酪”，然后我想这个格调和周围的店不太一样，我就走进去，我看到柜台后面有一个男士站着穿着一件破破烂烂的衬衫，还有破洞，他也不太体面，他站在柜台里面跟我交谈，我就谈了，当时非常好奇，我很尊敬跟他交谈了五到十分钟，我觉得太吃惊，你在这样的店铺里，真的能卖那么多奶酪来支付你的成本，你是怎么做的，他转过来告诉我，年轻人你是对的，我事实上支付不起这个成本，我是这家房子的主人。然后他就陈述他的故事，我想在座的背后都有自己的故事，是你所拥有的故事，而这些故事都要有陈述的机会。向人讲述，因为每个人都有一种情感上进行交流的需求，当时这个男士的故事事实上店铺已经开了100多年，而我为什么每天到这里来上班，事实上就是一个词。那什么词呢？就是诚信，这个词在当今社会上已经不备注重，什么叫诚信？就是我的父亲、我的祖父，我的曾祖父都是从事奶酪事业的，我今天能够站到这里，就是为了延承他们的事业，对他们表示一种尊重，另外我的儿子还有也是一个农场里，当时祖父经营的一个农场里，现在在生产这些奶酪，所以我们这个事业是家庭的事业，我们希望对家庭事业的历史表示尊重，我们希望把这个传统延承下去，对他来说，经营这个奶酪店不是为钱，而他让把品尝每一块奶酪非常精确的描述一个奶酪的来源等等，当时在这个店里花了30美金购买他的奶酪，我在这里讲这个故事，因为你在这个社会里真正为了钱去创业，那是很肤浅的目标而往往这些创业者事实上不会取得成功，一个创业的背后一定要有他的理念和价值观，最大的成功是可以分享你的这种理念和价值观。所以今天我们也是朝着这个目标进行奋斗。我去拜访卢旺达也是处于这种目标，我希望今天世界各地的每个人，你们所听到的、所看到的和决定的，都要承担一种责任。当我听到卢旺达的女士提到想要一头奶牛的话，我们已经不是旁观者了，我们置身其中，是我们一种责任，作为公司来说，希望善待我们的员工，能够朝着这个目标前进，能够为卢旺达的家庭个人提供财务的支持，以至于有更多的这样的女士有这样的奶牛。所以我真正的相信一个公司的可持续成功的发展，他们一定要找到一个权衡，也就是在利益追求和社会的责任方面找到权衡，事实上在演讲者讨论里面，我听的很清晰，当时我回想起我创业初期要找到资金的难处，但是我每一天不断的梦想，所以我想如果你每天做梦想的话，你的梦想会变得越来越大。

主持人：再次感谢霍华德。舒尔茨先生，相信你们再次捧起星巴克咖啡的时候，你一定会品尝不一样的咖啡，在这祭天马云的身份不停的改变，在晚会上怎么在美丽代课的老师下去学英语的时候，周四晚上大家看到他是怎么摇身一变变长发漂飘拉着一个碧塔魁梧不少金发女子的手唱情歌的摇滚天王，这两天坐带台下的太中央，非常认真的聆听者听着别人的演讲，每一个企业家的心声，这几天他心里想什么，有请马云先生来跟我们分享他的心里话。有请马云先生。

马云：谢谢。我想这两天大家跟我一样，听了很多，学习了很多，思考了很多，今天早上我一直在记，我在想，所有很多人的问题为什么在2009APEC中小企业峰会请了这么多可能听起来一点关系都没有人，请了大企业家，大家听了星巴克，今天请了尤努斯的做社会公益，昨天请科比打篮球，又请郭广昌说大房地产，好像在这儿几乎听了没有一个小企业的人。今天跟大家分享小企业该怎么样，我想真正的目的所有真正的目的昨天跟今天在台上讲的人，跟在台下一样，从第一天起他们都是从零开始，从第一天起都没有别人的支持，都是点点滴滴的起来，我觉得这个世界上做银行的很多，太多的银行家，但像我尤努斯朋友这样的银行家非常之少，他想到的是别人，他想到是帮助更多的贫穷如何的富裕，帮他们很好的生活，帮他们梦想，帮他们在社会生存下去，很好的活下去，他获得诺贝尔奖。

这个世界上卖咖啡的很多，但是卖成像星巴克这样，不多。今年年初，金融风暴最沮丧的到了美国，沿着美国的西岸到东岸，走访美国七家公司，一路过去充满寒冷，充满恐惧，充满了失望，但是到了一家公司，让我们感觉星巴克的激情和敬业，星巴克的梦想依旧存在，我们回来以之后，整个阿里人觉得，我们知道霍华德非常之忙，但是他希望到这样的峰会上来。我学到一句话：这世界最轻松的一天只有一天。你一辈子最轻松的的一天只有一天，而这一天就是昨天，昨天是最轻松，没有一天是容易的。包括像昨天我想科比，科比讲的一切，他讲的一切在心里感觉到，他讲的就是我，我就是没有去打篮球，除了打篮球就跟他一模一样，昨天晚上跟科比两点钟才分手，所有讲的一切，在晚上的交流和思想我觉得是农类的人，无论是郭广昌也好，昨天的冯仑也好，我们的俞敏洪也好，所有每一个人我们发现几乎是同类，大家问问题的时候，我看到自己十年以前的自己，一模一样，没有斑点区别，我们都是平常的人，非常平凡的人，我们有一点点的梦想，我们如何把这些梦想点点滴滴变成现实。

所以心里感触非常之多，本来有一个大大的题目要讲，今天就讲这两天我的敢想，我觉得很到人知道阿里巴巴，我花了6分钟说服了孙正义融到了钱，但很少人知道，在这6分钟之前到硅谷去，带着我们的CFO蔡崇信，我们到了旧金山，七天以内我们见了40几个风险投资者，所有人都说NO，甚至说这是最愚蠢的商业计划，昨天晚上餐桌上还交流这个话题，在硅谷七天以内，见了40几个风险投资，没有一个人给我们风险考虑，有的人说很好，有的人会说，你想清楚再来，到底硅谷最后一天，礼拜六礼拜天，看到硅谷灯光通明，十点十一点，整个硅谷到旧金山的路上整个是车水马龙，我们看到周末都是员工，我们看到了美国梦想，所以我们回来的时候没有拿到钱，但我们带回来什么是梦想，什么是激情，我们相信十年以后的中国，我们可以把中国的很多地方也可以变成硅谷，这就是我们带回来的梦想。

今天也是一样，企业要有规模，要有梦想，把他变成理想，把他现实，企业大了，我们需要小梦想，这两天提出小企业，大梦想，大企业要有小企业如何做一个人，如何帮助别人成长，区市县社会的平衡，我们看到一个公司小小的梦想变成大大的梦想，但是还是越来越小，今天我们也问？阿里巴巴的梦想到底干什么？十年来，阿里巴巴得到所有会员的支持，员工的支持，所有人的支持，所以我们也是大，前几天阿里巴巴是大公司，1700名员工，你怎么把继续称为是小公司，对昨天梦想来说，我们是大，对明天的梦想来说，我们是小公司，我们需要帮助阿里巴巴这样的企业起来，帮助更多的像马云一样这样的年轻人，来这么多城市，这么多地方来到这里来听听学习，我们希望所有的人，在大厅以外的人，有一天跟阿里巴巴一样，星巴克一样，像冯仑和郭广昌一样，把自己的梦想越来越大，越做越强，所以我想告诉大家拿钱谁都不容易，刚才在这讲是金融贷款，阿里巴巴到今天为止没有得到过一分钱的银行贷款，没有拿过政府一分钱，不想吗？我当然想，但是我告诉自己我不能想，我们没有做过大企业，那时候说，阿里巴巴你们想法技术可以想办法说服孩儿，搞一个大的，在1995恩年我在中央人民电视台被人采访的时候，我家家敲门，一家家被拒绝，从此以后我说，我希望大企业来找我，点点滴滴做起，今天不是我去敲银行的门口，而是银行敲我的门，因为今天我有钱，今天听下来的东西感触很深入，银行的总经理讲，银行做事最怕做信息不对称的事情，恕我直言，不是信息不对称，是利益不对称，是信任不对称、是责任不对称，如果我们银行真想做这样对称的事情难道还做不起来，我相信中小企业的峰会我们的大行长不回来，但是500强的峰会他们可能就会去。刚有银行来的嘉宾讲银行提供了这么多的服务，在座的中小企业你知道这些服务吗？为什么国企、房地产得到贷款，而中小企业没有，同样的问题我已经听了6年，我还想听多少年？顺便有一个问题，王利芬老师问的非常好，但是回答的问题我有一个非常好的现象，国企是0.1%，民企还高一点，我在这里听出一点，国企的坏账率比民企低一点，国企是做垄断行行业，国家保证项目而我们只是靠市场。我相信，假如给我们机会，我们做得更好，在座的小企业，如果给你钱，你会还，我说我会，我第一个公司1992年公司，杭州海博翻译社，当时我们有3000块钱投资这个翻译社，因为我是学英语，很多人找我做翻译，退休的老师他们希望你工作，我们成立一个翻译社，这些老师英文很好，做一个中间的服务，非常的艰难，但是公司运作下去，我记得我们的房租一年是24000元，第一个月营业额是700块钱，这700块钱还是靠朋友帮忙介绍生意，这700块钱怎么让公司持续下去，我们就贷款，最后贷了三万块，这三个月几乎没有睡着觉过，哪借钱，也要把钱还过，到今天为止，我们成为浙江最大的翻译社之一，我有诚信，只要给我们有机会，我们都是从小开始。我非常肯定，世界上发生很大的变化，刚才霍华德也讲，前两天在阿里巴巴的员工大会讲到，世界由于互联由于全球化，由于金融危机，由于二十一世纪，很多企业是在二十一世纪的公司但是在二十世纪的思想在运营，我们希望阿里巴巴的未来能够打造一个真正的平台，这个平台帮助小企业的成长，像尤努斯一样，他不是考虑我能挣多少钱，而是帮助多少人幸福，如果帮助人多少人幸福，像今天的星巴克一样，卖的不是咖啡，卖的精神，卖的是理想，卖的文化，因为有一天这种东西是持久的，是猛烈的，在这里所有阿里巴巴的朋友，所有中小企业的朋友，我跟大家分享，从99年创立阿里巴巴的时候，阿里巴巴18个创始人，我就说过，我们会有钱，真正有钱的人，把钱看轻，如果脑子是金钱这个眼睛是美元，这个眼睛是港币，讲话却是人民币，没有人能把生意做大，你想的是如何帮助别人做大，如何帮助别人制造钱，你这样才做的久。我最恨的一句话，最讨厌这句话，商人就是这个样子，中国讲的商人唯利是图，无商不奸，我不知道，今天讲星巴克的霍华德。舒尔茨，在他的眼睛里面，你看到他是奸商的样子吗，你看到尤努斯你看到是奸商的样子，我想阿里巴巴17000名员工，为什么这么团结，这么激情，我可能有很多很多的问题，但是我相信员工在我眼神里面没有看到唯利是图的眼神，我在的思想和行为里从来没有说为钱去做什么做，而是为闷响去做，因为这间是对去做，而是因为因为这件事情是对的我必须去做，未来年，阿里巴巴希望建立一个平台，通过技术、通过规则，通过文明，通过新的商业游戏规则，能够帮助所有小的小企业不创造者创立起来，希望看到十年以后，没有外资和内资的去区别，没有小企和小企业的区别，只有诚信与不诚信的企业区别，更不想看到国有企业和民营企业的企业，只有企业的，这才是一个真正的标准，在座的我们一起努力。

我们可以一万种理由又说自己，我不成功我没有钱，我不成功别人不理解我，我不成功是别人不支持我，绝大部分的人为失败找借口，很少为成功找方向，我们创业者学会为成功找方向，蒙一天的生存非常之难，昨天周其仁教授讲的，真正解决啊小企业的钱，还是你自己的金钱真正解决的钱还是你亲戚的钱，要学会用自己的钱，学会用好，等你有一天钱的时候，记住一点，用别人的钱比用自己的钱更为小心，你会走的越来越远，我们今天做事情不是为今天做，为明天做，为三年五年以后，所以一个小企业的梦想，必须付出三年五年努力，不仅为自己，为我们的孩子，为我们的同时，我们来到这个公司，我们相信他走的更远，我们小公司，也有一天，你也可以像马云，我们至今为止我们没有像银行贷过一分钱，我们向政府要一分钱，我们照样站在这分享精神，你会做得到，从今天开始。

所以感谢所有的创业者，未来创业者的地位不是政府给的，创业者的地位不是媒体给的，创业者的地位不更不是银行金融机构给的，顺便我讲，我发现很多的银行不是自称金融服务，而自称为金融机构，我不需要机构来给我们证明我们是成功的，我们要用自己的行动，自己用社会创造价值，自己为自己完善自社会行为，来证明商人企业家是社会发展主要动力之一，我们每个人凭自己的思想智慧和勇气可以为自己为家人，为社会为后代创造财富，这就是我希望看到十年以后，中国的中小企业能够给全世界给自己心里一点点的证明。感谢大家。

主持人：感谢马云先生，确实所有的大使从十年前一点的小事做起，我相信在下一个十年历一定有很多的中小企业实现自己的梦想，我们的中小企业交峰会告一段落，但是我们的网商大会没有结束，第六届网商大会，第二届网货交易会正在举行。今天下午两点我们会在这里举行首届电子商务与快递物流大会。相信大家如果亲自参与，一定有所收获的，在过过去的1天半时间里，台上的嘉宾们跟我们分享了他们多年来对人道和商道的体验，这就是我们中小企业峰会和G20峰会、达沃斯峰会的峰会之道，如果你喜欢我们的峰会之道，我们期望明年与你再相逢，谢谢大家。

第五篇：2008中国CEO年会

2008中国CEO年会

2008年，国际顶级管理大师与中国顶级CEO们将再次演绎巅峰对话。汇集前沿思想，展示大师理念，博采众家之长，凝聚智慧精华，共享成功经验，推助中国企业的赢动力！

2008中国CEO年会 主持人：

尊敬的各位CEO，媒体朋友，女士们、先生们，大家下午好！

进入论坛演讲环节，大家都知道这两天有一个新闻，具有158年历史的美国雷曼公司哄然倒塌，IDG公司也陷入了破产的危机。这些公司为什么忽然就陷入破产，我想大家会非常关注他们的商业模式、他们的创新。今天非常有幸的邀请到了佩斯领导力研究院创始人，泰德·普林斯，他的演讲题目是盈利性的开放式创新，他以前写了一本书是《卓越领导力的三大财富中国》，现在他对中国资金链已经陷入困境的情况下，他能给我们带来什么样，接下来有请泰德·普林斯。泰德·普林斯：

大家好！非常高兴我能来到这里，我的英文名字叫泰德·普林斯。接下来我们开始我们的演讲，对不起，我的中文不太好，我们先说英文。

我相信我们今天会议的主题就是关于创新的，当然我们知道创新是非常重要的。但是我今天需要和大家探讨的信息是和大家在一般情况下所了解到的信息是不一样的。大家知道我们都想去创新，但很多时候创新只是在浪费金钱。所以说在我们谈论到创新的时候，大家会经常问一个错误的问题，就是我们有没有创新。正确的问题应该是我们如何有高效，具有盈利性的创新。有95%的创新活动是没有什么生产力的，也没有什么盈利。所以说在中国企业领导人在进行创新的时候，我们一定要注意不要再重复其他创新计划所重复过的问题。

所以说今天我给大家探讨的主题是盈利性的开放式的创新，虽然这是一个完全不同的问题，我们希望有创新人士或者说创新者。而在没有创新人员的时候，又要尝试创新，这又是另外一个不同的问题。不管是在美国的公司，还是说海外公司，还是在中国的一些企业，如果没有创新人员，就很难实现创新。大家可以阅读一下世界各地的相关文章，包括像哈佛商业评论上的文章，都会谈到如果没有创新人员的话，就难以实现创新。

今天我想跟大家探讨的，首先来探讨一些主要的问题，我相信在新产业的话有很多创新模式比较分散、比较破碎的。首先来看看当前创新方法的主要问题；第二个方面需要探讨的是，如何把商业的智慧和创新结合起来。第三个方面会谈论如何发现创新者，特别是具有商业智慧的创新者。

首先我会来谈论一下如何开始一项创新的计划，而且也是以创新者为核心的这样一个创新计划。首先我想强调的一点就是创新和创造性是完全不同的东西。实际上很多关于创新的文献都会认为创新和创造性是同一码事，比如说以比尔盖茨为例，他本身具有创新性、创造性，因为他的操作系统并不是他自己开发的，而是从别家拿过来的。比如说苹果公司刚开始的时候，他的图形截面也是来自于另外一家公司。虽然我想强调的是，有许多创造者本身并不是创新者。虽然说在你去寻找、发展创新人员的时候，不见得需要他是创造者，不一定需要他具有很高的学历，比如说博士学位，你所需要的是他具有个人的技能，他的毅力和坚韧性。现在我所强调的第二个问题，我想很多人包括很多中国企业也会认为，在研发上投很多钱就会获得创新。研究显示，在研发上有很多的开支，并不见得会带来创新，而且有时候研发的投入更多的时候反而会压抑创新。演讲者显示，从一小部分创新能力非常高的公司，实际上他们在研发方面的开支比大多数其他公司是要低的。所以说，大部分的研发资金都是被浪费掉了，你在研发上投入的钱越多，你就浪费的越多。所以说，这就是为什么很多大型的美国公司，特别是一些制药企业，他们在研发上花了很多的资金，但并没有获得什么创新。研究显示，创新并不是来自很多的开支，而是来自有很多具有非常强的创新能力的个人，他们能够迎着压力来开展创新工作。这些创新人士他们具有非常高的商业智慧，这一群人的数量是非常的少。我们把他们称为高杠杆效应的创新者，如果你想要进行创新的话，那你就必须有这样高杠杆效应的创新者，或者说具有很高商业智慧的创新者。

刚才提到了大多数的创新都是不盈利的，这有一点儿像动物净化的情况，根据净化论，大自然界经过数万次的实验，实际上这些实验大多数都归于失败。就创新方面来说也是这样，我们很自然的进行很多很多的实验，只有其中的一小部分成功了，这有点儿像抽奖或者说赌场里边进行赌博。所以说，创新的工作和创新努力，就像赌场里进行赌博一样，有99%的创新都是失败。虽然说如果你具有很高商业智慧的创新者，那你就需要避免99%有可能失败的创新的工作，而集中于那些最终会带来成功的创新项目。当前的一些创新办法，或者说创新模型，他的主要问题就是说，这些模型会假设你在没有创新者的情况下，你就会获得创新的成功。

最近，我给一家美国的大型公司做了一个创新的方案，我和其中的很多高级经理一起合作，实际上很多人在投钱当中就有创新，比如说高级创新经理。实际上他们当中没有任何事是具有创新力的。所以说如果某人他本身没有这种创新力的话，你很难让他变的具有创新力。所以说很多该外公司所做的，他们想要获得创新，这样投入了很多钱，包括给这些人挂上带有创新的头衔，最终他们在创新的工作上，花费了很多的资金，却没获得成功的结果。如果中国企业想要获得创新的话，就一定要避免那些发达国家所犯的错误。我在这里想向大家传达的信息就是如果说，你没有创新人员的话，就很难实现，或者说获得创新。这里边会有一个小小的问题，因为创新人员他们是非常与众不同的，实际上他们都不太喜欢创新的人。实际上，公司有一些时候不小心放了一个错误，雇佣了这些创新的人士，或者说，最后会把创新的人员剔出去，或者说这些创新的人员会自杀，所以说这是一个很大的错误。大型的公司从整个体系上来说，是比较拒绝接纳这些创新的人士。公司越大，他就会形成一种文化，从整个公司的体系上来说，会拒绝这种创新的人士。所以说，当大家说起来想找一些创新人士的时候比较容易，但真正发现了这些具有创新力的人员之后，有很多时候想把这些人给杀掉。所以说，当你真正渴求创新人员，和最终发现以后，你就需要改变公司的结构和文化来提供相应的支持。对于多数公司来说，这是非常艰难或者说不可能的。所以说为什么很多的公司本身并不是很具有创新性。从创新人员方面来说，他们也比较痛恨在正常的公司里边工作。因为他们和正常人想的不一样，一般来说，管理越规范可能越不太喜欢创新的人员。虽然说未来吸引创新人员可能吸收改变公司的习惯而去接纳这些创新人员。这对于一些大型的企业来说是非常困难的，特别是企业做的越大的时候，让他们去改变行为，来接纳这些创新人员的话，就变的更为困难。

所以说，我想给大家传递的一个信息就是，你的企业想进行创新，那就一定要有创新人员。还有另外一个错误，多数的创新人员都是错误的创新人员，或者说不太合适的创新人员。实际上在所有的创新人员当中，大概只有10%左右具有盈利性的创新人员，所以说当你发现到创新人员之后，也有很多时候创新人员最后还是归于失败。如果你觉得创新非常困难的话，他的确是非常困难的，这也就是为什么很多企业本身并不是很具有创新性的原因。

下面我想跟大家谈一下商业智慧，看看大家如何对待创新以及盈利性。我们可以把所有的经理人都划分为大家目前所看到的示意图上的情况，在这张图上我们看到领导者的行为倾向和实现的商业价值。大家可以看到横轴上是这些经理人喜欢资源的倾向性或者说是习惯，等于大家看到左上角的市场主导者，他们使用的资源比较少，而且获得的附加值比较大，比如说比尔盖茨。右上角也可以获得很大的附加值，由于他们消耗了很多的资源，所以最后页没有什么盈利。左下角的附加值比较小，投入的资源比较小，开支也比较小，也是没有什么盈利性，比如像沃尔玛。右下角就是他们获得的附加值比较小，又交了很多的资源，比如说在成熟市场，这样的话他们就会亏损很多。大多数人都会在右下角的那一部分在亏损，而左上角的那一部分人就属于创新人员。所以说差不多有10%左右的职业经理人属于左上角的区域。在所有的经理人当中，只有15%左右的人士，就是刚才所指的这三块他们在盈利。所以说要真正实现盈利性的创新是非常困难的，一个是很多企业本身并没有什么创新力，即便是有很多企业，他具有创新力的话，也是亏损了很多钱在里边。可以看到圆圈里边，这四种经理人的财务特征，会消耗掉他们的财务核市场的价值。唯一可以获得很高的价值怎样，就是最左上角的市场主导者，这在员工当中只占了2%。大多数的企业在刚开始的时候，都会很具有创新性，最后一路走到右下角的地方，即便是公司具有创新性，他们也具有创新的人员，随着市场变的成熟，创新人员就会离开这个企业，同时这个企业也会变的不再具有创新力。

在这种情况下，公司的价值本身就会下滑，他的价值也会脱轨。如果你的企业想实现创新，需要获得的是最上面的三个人，一种是市场的创造者，一种是获利者，一种是创投资本家，或者说是风投资本家。具有下边六种特征的人员差不多占到员工队伍的90%。我想我们在今天大厅里坐着的有两三百人，我们根据统计来看大概只有二十个人具有创新性人员，而这二十个人当中只有一个人具备优胜创造力者的位置。所以说大部分的高管和经理们，本身都不具有创新性。即便是你给他分配了创新工作的任务，他最终也不会具有创新性，因为他本身不会具有创新能力。我们可以看到这边所倡导的三种创新，一个是市场创造者，他可以给你带来非常好的盈利。再有一种是利润创造者，他能够给你们带来比较优良的盈利。风投的人员或者说创投人员，他本身具有很好的创新性，但是无法给你带来利润。我们可以看到在所有的人群当中，本身具有创新力的只占到了九种特征里边的三种人群，而其中只有两种才会给你带来利益的。

大家可以看到一个分布的情况，可以创造利润者是11%，看到创投人员，他们经常会给你带来亏损，这边也占到了17%-18%。所以说即便是你能够找到创新人员，很大程度找到创新人员，他本身是不盈利的。很有可能，他们会做出非常感兴趣的工作，最后实际上会让你损失掉很多的钱。真正的话想要寻求创新，那就是要关注市场的创造者，那会占到经理人人群的3%。多数公司都会雇佣错误的创新人员，他们经常是创投人员，他们会为公司带来损失。通常的情况下还会雇佣一些高学者，具有博士学位的人员，他们通常也不是好的创新人员。还有一部分，他们来自于业余人士，本身没有专业的或者说背景或者说是交叉的方式。基本上来说，创新的人基本上不会来自于企业的总部，因为企业的总部经常会拒绝这种创新人员。通常，创新人员来自于比较边缘小办公室的创新人员，他们具有很好的创新性，也是比较难应对的，比如说约翰麦肯恩。所以说当你的企业计划进行创新的时候，不仅仅是要找到创新的人员，实际上需要具有很高的商业智慧的创业人员，而在很多时候，你真正找到这些创新人员之后，你很有可能把他们扼杀在摇篮之中。所以说，你要寻找一个创新人员的时候，要进行测试，需要了解他们的性格特征，如果你只是把这些工作交给所在的专业人士，很有可能会让你丢掉很多的钱。你需要做的工作就是找到具有高杠杆效应的创新人员，或者说具有很高的商业智慧的创新人员，这一群人士非常稀少，你需要找这样的人，才能为你做创新的工作。当你找到这些人的时候，需要给他们一些特殊的待遇，这样的话不会吧他们枪毙掉，或者把他们杀掉。

这边我想给大家谈一下，首先是从创新来说，一般来说企业发展会基于两种创新模型，一种是创新模型，另外一种是领导力的模型。这里给大家讲的是美国汽车产业的情况，其实很多表现的也不怎么好。右上角是欧洲的汽车制造商，左上角是亚洲的汽车制造商，包括韩国、日本和中国的。一般企业的创新，从创投人员开始，或者说从市场创造者开始，然后获得产品原形之后，会产生创新人员，最后达标结果就会成为下面的情况。当企业的发展达到中间这一块的时候，他们的开支就会增加，因为他们会用在销售和市场的方面很多，所以说开支会增加，同时他增长的空间会放缓。最终就会成为右下角的情况，通用汽车或者说雷诺兄弟这种情况。

这边是一个成本领先的模型，或者说成本领导力模型，那是从左下角的这一块比较低的附加值，然后一直往上走，走到上边又会回落，最后又降回到比较低的水平。这里大家看到的还是展示着包括美国的汽车生产商，还有欧洲汽车生产商和亚洲汽车生产商。我们可以看一看汽车业创新的情况，比如说美国的汽车业在开始一百多年以前，从上面的创投人员开始，然后慢慢往下一路走来，最后走到下边终结的情况。这是欧洲创新力的发展状况，亚洲汽车业的发展和创新力来看，上面有日本、韩国的企业，中国会稍微偏下一点儿的位置。从亚洲汽车市场来看，我们看到日本的企业目前的汽车下滑，比如说丰田、尼桑，目前都在走下坡的路。

我们可以看一看中国企业的状况，中国企业可以分为三种，首先是左下角的折扣商，基本上就是一些民营企业和家族企业，中间的话是一些跨国企业，右边是中国的国有企业。所以说中国的民营企业会往上发展，中间的跨国公司、国有企业基本上会维持在现在的水平上。如果中国想要增强他的创新力，在发达市场进行竞争的话，就需要推动中国的民营企业往上走，再从创投性企业这边提升一些新兴的企业。我想给大家说的，不只是创新，本身要真正获得创新，开始创新很艰难，而在真正获得创新之后，他又很可能很快的下滑走下坡路。如果你只是具有这种创新人员的创新模型，那不可避免的很快就会走这种下坡路。如果是一个成本领先的模型，也是会像这样走下坡路。除非来说，你引入一些组织发展模型来防止这些情况的发生。

看看对于高杠杆创新的方案有什么建议，首先来说，你需要一个具有高杠杆效应的创新方案，然后需要提供这种制度或者说体制上的支持给创新人员。而对于中国的很多企业来说，从企业文化方面来说是非常困难的。实际上这对于西方的企业，包括像美国的企业，在很多情况下也是非常艰难的，不只是对中国的企业来说如此。你所需要做的就是防止犯一个比较大的错误，就是注入太多的资金。实际上很多很小的企业会期待很多研发资金来进行创新，而对于一些大型的企业，他反而会在这方面做一些限制的创新。而同时对于创新人当中的创投人员，他实际上占到了你的创新人员相当大的比例，也需要对他们进行特殊的支持和培训，以便防止他们会损失掉你公司的钱。

如果你想要获得很好的创新，你需要关注的不只是创新的流程或者说过程，你更需要关心的是创新人员本身。而你必须雇佣并发展创新人当中的那一小部分，小部分真正可以为你带来利润的那一些创新人员。非常感谢！主持人：

感谢泰德·普林斯先生精彩的演讲，他的演讲让我明白了一个道理，为什么我们浙江民营企业家能够做一个企业上百亿，就是因为他们没有博士学位，赶于创新，有市场的眼光。让我们再一次以热烈的掌声感谢泰德·普林斯先生精彩的演讲。

接下来要请出一位重量级的演讲嘉宾，他在经理人杂志开的CEO专栏，他的文章成为每期上百万CEO读者必看的文章，他就是著名管理学家，经理人商学院院长，经理人杂志CEO专栏作家王育琨先生，大家欢迎！王育琨：

谢谢主持人，很荣幸有机会跟这么多国际性的专家一起交流。我们都是企业人，咱们在谈企业的问题。今天下午听了泰德·普林斯教授做了很好的报告，至少弄清楚了一些概念，知道创新是什么事，99%的创新是失败的。泰德·普林斯教授给出一个概念，你要有创新，要有一个正确的创新者，但是他走了，没有给出一个答案，谁去判断正确的创新，这正好是我今天下午要探讨的问题。泰德·普林斯教授实际上还没有说清楚，就是主持人刚开始的话题，现在了不得了，美国华尔街金融中心发生的一系列危机，说明这些传递出一个信息，一个信息就是美国公司病了，美国的管理病了，这一块儿上对我们从1979年开始跟美国建交，就一直在引进美国精英的中国式管理人，这是非常警惕的概念。我的概念是什么？中国精英也病了。所以说今天的演讲会放在现状，通过企业案例来说明，中国企业病了，什么地方病了。第二个要开出一个小的药方，药方就是我看到的京瓷公司和日本的丰田公司。第三个是举两到三个案例。第四个是给出问题与挑战、攻击。

中国企业第一个病的企业就是三鹿集团，而且不仅仅是三鹿，所有的奶制品企业都不能幸免。第一个是三鹿，这两天大家都清楚，在这样的状况下我们都不安全。这说明什么？我今天发表了一个博客，我说无力感，全国人民都感觉到没有能力，我们不知道该怎么办，就处在这样的一种状况。三鹿集团的毒奶粉事件给我们传递出两个信息，他们这些人，这些做企业的怎么就这么黑心呢？黑心必遭报应，做企业的不可以没有背理心。记得法国一个著名学家说过，你们这些人，如果只专注于创造物质财富，只把物质财富作为最根本的东西，经过一段时间你们会散失创造物质的能力，并且不止如此，你们还会失去享受财富的一种品位，更失去发展财富的能力。托克威尔170年前说的这句话，放在中国企业上来说非常适合。中国企业病了，病在黑心，没有背理心出发。企业在开始做生意的时候，我们是为我们的邻居生产商品，为我们的家庭提供商品，在这个时候我们提供的产品一定是健康的。当提供的产品超出了一定的界限，是为全中国人，为你不知道所提供的时候，这个时候出现了一些偏差。所以，本来做生意的本真，就是要为你的家里人，为你的街坊邻居提供服务，在这个范围内是没有问题的，但是一超过了界限，我们有一些企业家就守不作自己了，就丢掉了做企业的本真。华尔街危机是美国精英管理的危机，是脱离实体经济的一连串的金融危机，所以说美国管理病了。罪恶在现场，三聚氰氨在现场一勾兑就进去了，罪恶在人心，黑心必遭报应，这就不继续说了。我想说说托克威尔这句话，假如有人只以追求物质财富为目的，则我们可以相信，他将逐渐丧失生产物质财富的能力，最后总有一天跟兽类一样，对物质财富既无鉴别能力，更失去发展财富的能力。

第二个例子，浙江飞跃集团，在5月份报出资金危机，被（中介）股份收购。邱继宝当时是现场能力足足的，可是后来又了规模，规模到了多少？据邱继宝自己说是30亿的规模，但是据海关统计的数据是每年都有8000万、9000万的出口额，飞跃集团是80%的出口，在这样的情况下，他的总产值应该是8亿多人民币。如果按他自己说是四六开，六成是出口的，四成是国内的。他的产值应该是接近10亿，但他自己说是30亿。所以说数据是能够说明问题的。飞跃的生产现在不是为订单生产，不是有需求生产，而是一种盲目的生产，生产出来以后又跟他的整个营销系统、内部系统没有一个系统的信息交流，这典型的表现出了中国企业的问题。我们小时候不会出现这些问题，但是后来做大了，富贵了，忘本了，忘了本真。邱继宝自己在总结的时候也在反思：我太相信规模经济、园区建设、先进装备、新兴工业化、国际化万岁和出口万岁等等。飞跃集团先后建了五个工业园区，最大的有3000米，一条一条的生产线在引进。做企业进入这么一种盲目的扩张规模，这到底是为什么？我发现有一些企业有名了，地方政府一捧，媒体一捧，他就要支起这个架子，根本没有必要抬高规模，而拼命抬高规模，虚报自己的收入。所以说名声和规模害苦了中国的企业。所以邱继宝提示：一不小心把企业做大了，盲目模仿大企业的活法，忘记了起家时深入客户和一线的那种艰苦的现场力量。

第二个案例是可口可乐196亿元购买汇源果枝，朱新礼一下子拿到了60年利润的现金，通过一个交易到手，然后还有上游，借机会加入可口可乐全球顶级的供应链中去，有什么不好？但是网上骂的人不少，我说这是狭隘的民族主义情怀。对于这个案例来讲，加入全球顶级的供应链。朱新礼说我只是两年不卖果汁，我可以随时研发果汁，果汁的产品并不是技术含量很高的，因为奶粉事件的发生，可口可乐也不是太积极。所以说这件事情看出企业家的氛围，现在是全球化的时代，不能再用冷战的眼光，用过去的眼光来看现在的企业。现金为王，我们的企业家拿到现金，我们有什么可批判地。

第三个案例是王石，王石在5月15日说，万科捐200万就够了，普通员工的捐款不超过10块，企业捐款活动应该可持续，而不成为负担。这个案例表征出中国一大批的企业家是处在这么一种状况。万科是知名企业，实际上他是一个影响力最强的机构。万科的王石说一句话不下于中央的某个部长，因为他的影响力到了这个份上，这就是现代的知名企业，你是一个公共管理机构，你公共管理机构不能在任何环节作为利润作为最重要的环节。第二，王石不太熟悉商业生态，我们的商业生态是互联网的生态。第三个是不理解一个企业家的担当，企业家现在很富，你走的时候能在走吗？人人如此。人跟树叶一样，有生有灭，尘土来、尘土去。企业家不管你有上千亿、上万亿的财富都是一个道理，只是在一定的时间，社会委托你管理。王石感觉到他作为中国的顶级企业家，他有点不太理解现代企业的价值构造。什么是现代企业的价值构造，实际上现代企业是从最低的的层次生存意识，第二个层次是关系依赖，第三个是在关系比较稳定的情况下要自尊发展，第四个层次是变革、提升；第五个层次是企业内部要有和谐的意识；第六个层次就是总体意识，世界是一个整体，我们同一个世界、同一个梦想，实际上表征出这种理念，最高层次是服务意识，是爱心。

刚才说的三鹿集团，王文化他只是在第一个层次上，生存意识，邱继宝是被人忽悠的，他自己成为了一个明星，根据不错，就要就忘掉了生存意识，忘掉了利润。王石是忘掉了总体意识服务意识。企业并不是说掌握越高层次越好，而是要全面掌握这七个层次。

说了这么多的案例，我提出我的一个诊断：在客户和员工是直接的生产者的时代，互联网造成的一种把世界都变平了，出现了这么一种背景。中国公司的头号问题是丢掉了做企业的本真、权力、层级挡住了客户与员工，忽视了现场能力，管理不转型就是死亡。一切的创新我倒认为首先是管理转型，怎么转型，从集权层级，官僚的架构，能不能转移到把公司变成到现场管理能力的基础上。中国最大挑战就是转变经营者的观念，正是因为意识到这个问题，所以今年我写了两本书《解放心灵》、《发现一流企业的本真》，解放心灵、发现本真，我又给于社长建议，解放心灵最好的人，可能是就是写大趋势的作者，明天要过来演讲。发现一流企业的本真，我感觉到丰田掌握了现代企业的本真，我也给于社长建议，能不能邀请研究丰田模式的河田信专家，正好于社长都邀请到了。在现代的企业体制下，我一直在思考，日本、韩国，一个资源贫乏的经济大国，他面对中国，他的制造业过的很好，没有我们这么大的危机，这是为什么？我得出一个初步的概念，习惯的借鉴美国精英管理，忽视了现场的本真管理。中国企业界把日本给忘了，中国的企业界跟着日本一起走，也把日本给忘了，怎么发现你老是在写文章，在挖掘日本公司故事，你说为什么？我说我的感觉过程中，日本企业抓住了现代生产方式，我们中国人应该少学点美国的，多学点日本的。下面简单介绍一下京瓷公司有什么了不起。京瓷企业做企业的本真，敬天爱人。稻盛和夫发现了企业转型的本真，他现在做了两家世界五百强，为什么？因为他发现了企业的本真，企业的本真可以概括为一句话，现场有神灵，所有的答案都在现场，离开现场各种议论、争论都有。当企业的老板都知道，要是离开现场，不同部门的人都过来跟你讲他有道理。回到现场很简单，稻盛和夫本来是小学、中学、大学一直考试不及格，也差点找不到工作，结果找到了一个快倒闭的公司，他能够发明出当时GE创新不出来的产品，他本来是学艺的，他能够发明出陶瓷化学的产品，他就发现现场有神灵。他不是简单的把他作为一种理念，作为技术员的想法，他后来建设企业，他已经是两个世界五百强公司的老总，他有一千多个变形虫的组织。一个订单来了，马上组成五人、十人、十人，最多不超过一百人组成一个小组，从设计订单到最终，定单结束了，这个组织自然就结束了。所以说这些东西是非常棒的，他解决了大公司的优势和小公司的灵动，把他们结合在了一起。稻盛和夫把他这一整套的做法，他自己反思，他归结出一个公式：不管是个人还是企业，他的成长实际上是有三个元素组成：心智乘热情乘能力。一般讲的能力，什么是能力，你今天成为你的所有的东西，你今天和后天学到的东西，你手上掌握的工具，也就是说企业现有的生产能力，就是这个能力，他在能力的权重只占20%，热情，企业想不想做这个事情到什么程度给了30%，心智给的是50%。热情和能力可以说是领导一百中解决，心志和思维是在正一百负一白种解决。稻盛和夫的经验，最核心的就是把公司建在现场能力的基础上。他这一千多个变形虫组织都可以重新组织的，那在这个组里边当组员，在那个组里边当组长。

奉天公司也发现了做企业的本真，在这期的经理人杂志上，我写了一篇文章，叫做中国管理错了，要说的就是这个事。应该说最近6月底，我跟20位企业和高管组成的团队去日本学习TPS，中国人真了不起花钱到这么远日本学习，学一个礼拜，结果到哪儿发现我们错了。人家的三星电子是亚洲最强的公司，可以说现在的创新能力最强。三星电子在丰田的一个小的郊区培训了两万多名高管，我们去了同时还有五个班，五个班是韩国的，一个班是中国的。五个班里边三个班是三星电子的班，就是说他们是这么重视。看他们的老师，晚上也在做作业，中国去的人就在聊天。发现意识到这些聊天的老总去聊天也是一种生产力。浙江九力集团的老总，他们公司的收入也有40多亿，叫周志江，他问（高莫）老师，日本丰田现场工人的收入是多少？告诉他是五六百万日元。又问你们工厂管理者的收入是多少？又告诉他说是两倍。又问总公司级别的CEO收入是多少？又告诉他说是三倍。周志江说，怎么我们中国公司都是几十倍的差距。当时日本老师说了一句话，那是你们从美国学习的管理方式，那是美国的问题，那也是你们中国的问题。我回来一查，美国上市公司高管跟一般人平均的收入差距是400倍，当然中国六千万的平安保险可能是极个别的情况，两千倍、三千倍都有，美国是四百倍。日本老师一说，我就得出一个概念，当然这个概念不是我这么得出的，因为在学习过程中剩下大部分的时间就在聊天，跟丰田方方面面进行比对发现，真的像日本老师说的，中国管理错了。工作八年以上的员工是700万元年薪，社长CEO是5000万日元，大概相差七倍。明显的中国有一点儿学美国，当然学美国也不见得完全错误。

其实丰田公司，在50年公司快倒闭的情况下，在快倒闭的情况下，他们新的领导人去美国学习，结果一看，美国弄了半天有这么多的库存，生产出来的成品、半成品也在库存里压着，他们说日本企业我们没法学，我们没法学这种流水线大规模生产。50年回来他们要开发自己的生产模式，厂房是破厂房，他们的设备是末流设备，末流设备生产一流产品。凭什么这么做？我回来以后对丰田生产方式，也对国内的企业进行研究，研究处50个心智结构。实际上我们学美国学偏了，盲目的学工具，光有工具没有用，用工具的是人，管理层，他们的思维变化没有变化，为什么我们国内99%的企业实现ERP都是不成功的，这就是心智还不在那个地方。心智可以分四个层次：管理的若干公里是企业的基础，我归纳成十个心智，如何把公司归置在若干能力之下，第二个是流程与自动化，我给开发出二十个心智，还有造人是十五个心智，挑战是五个心智。所有的管理创新最重要的是管理转型，最重要的是管理若干公里的转变。

心智1：答案永远在现场，这是稻盛和夫的语言，我把他用在丰田生产方式。丰田生产方式有一个前提，员工是最重要的财富。我们现在都说企业软实力，要发现正确的创新者，正确的创新者在哪里？泰德·普林斯教授没有指出来，我想应该是现场员工、掌握现场能力的人。什么是现场能力？现在能力是一定时间、一定地点上瞬间解决问题的能力。这并不陌生，所以现场员工、投资员工、分众员工。

心智2：重一手信息，重现场瞬间反映。我们去参观一个配件厂，一个社长给我们介绍，他说现场员工最喜欢领导给他指令，给他指令出问题他不用负责任。交给他自己就需要承担责任。有一个人拿把刀过来刺我，正好这位先生在这儿拍了照，这就是现场，因为有他拍照之后，这个事件发生破案会非常容易，知道什么人来刺我，如果没有这个人，这个案子就复杂了，要组织一大堆的侦探组织一个小组，首先排除在9月19日下午好苑建国酒店有多少人进来，因为没有人看见我在这儿被刺，那就太复杂了，最好有这位先生在，把这个照片拍下来。但是这只是二手信息，最重要的是刀过来的一瞬间，我是把刀拿过来，赶紧躲开，这种瞬间的反映是最重要的。

心智3：赋予一线员工独立思考和追求最佳的权力。心智4：企业构造三要件：志向、俯瞰、深耕。心智5：拉动式生产模式VS推动式生产模式。

小结：开发现场力量；现在的做法是最坏的做法；好公司构造的五要件。

转型实战案例有很多，像史玉柱，惠普等等，这些人都是能够抓住现场力量的。我对此做了一个小结：管理创新的框架，管理创新最重要的是涉及到我刚开始说的十个公里，在现场能力的基础上建构有活力的组织和那些若干的层面，其次才是战略上的创新，战略上的创新也不是像学者说的这么复杂，而是我是谁；再是运营上的创新，以及产品技术上整体体现的创新。要实现这种管理转型，面临六个问题：

第一，从群众中来到群众中去，现在只是个说法，真正能做到这一条吗？这是我们共产党人非常优良的传统。而实际上，正是现代企业最缺乏的。第二，群众是愚蠢的，不能使知之。第三，资源配置与一线员工无关。

第四，决策者的偏见和保守常常使决策无法最优。第五，执行者的心智和能力比权力折旧更快。第六，太多“应该”和“正确”限制了创造性。如何应付六个问题，实际上有六个挑战性： 第一，高管是否具有现场解决问题的能力； 第二，是否敢于鼓励员工向上质疑权威； 第三，让每个创意都能被听到和恰当的评估。第四，现在的做法是最差的做法。第五，成见是最难战胜的敌人。第六，让每个人都有机会选择和参与。

小结：中国管理错了！我们应该从美式的数字处理的精英管理向现场能力基础的草根管理转变！因为我们的客户、我们的员工，我们掌握现场能力的高管，实际上他们让企业创新。由谁发动这一场深层的变革呢？我认为是今天在座的所有人，是你、是你，所有在场的人。为什么？人是过客，转眼百年，企业不朽。你今天看到了，今天是对的，你就要实行，你今天不采取行动，明天就永远没有了。所以说抓住今天，人是过客，企业不朽，在企业的过程中留下你的一笔。主持人：

谢谢王育琨老师。接下来邀请长白山酒业集团副总裁金炜，做商业模型再设计的演讲。金炜：

前面听了王院长和泰德·普林斯教授的发言，我很受启发。院长就是院长，很多内容还没有听够，还想买他的书，我也在读。我的内容比较简单，三个体会，三个观点。

题目比较大，实际上也比较实在，因为我天天都在想，我是搞企业的。题目是“中国品牌，商业模型的创新与创赢”。

小时候看岳飞看多了，所以很想做民族英雄，所以说我基本上为民族品牌，很少为老外效劳。在北京差不多数的上名的老字号我差不多当过十几家顾问，我现在做的企业都是中**子。所以说中国品牌怎么弄？我有一句话叫做性格决定命令，差不多是算命的，算命是假的，如果你的性格有了，你的走势基本上定。第三个是模型决定输赢。

1、品牌创新与创赢的关键是产业链整合。

2、品牌创新与创赢的话语权在于意见领袖的认同。

3、品牌创新与创赢的跃升加速器是国际行业资本所携带的软资本。比较简单的来说一下中国的品牌，中国品牌挺有意识，差不多两类，一类属于老少品牌，就是长年累月代代相传而成为的老字号品牌，在北京最长的有六百多年，百年老字号不稀奇了。第二种是短缺经济年代所培育出的中国品牌，雅戈尔、杉杉、长虹，基本上属于短期经济年代特殊的机会所给予的。老字号品牌就不说了，但是要注意一般商业品牌很有模式性，北京的老字号除了全聚德，我想全聚德是代表性的，除了全聚德很少能够在北京以外深根开花。我们中国现在所谓的新品牌，首先是名牌，名牌又成为了中国最牛的品牌。突然有一天发现有钱买电视机了，大家在短时间体会要凭票，突然有一天买电视机了，中国13亿人都要买，好几个电视机品牌就起来了，所谓中国一代的名牌。

这些都是中国改革开放三十年已经走过的路，在现在的情况下，我们要关心一个非常重要的问题。我们设置商业模型的时候，往往一个企业，我怎么去胜过人家，一个企业和一个企业单体竞争的时代已经快要过去了，现在的竞争其实是一个产业链和产业链的竞争。而我们现在很多企业是从生产上出生的，我们曾经对我们是中国最大的世界龙塔，是很自豪的。我在广东发过好几次谬论，广东经济早晚有一天会有麻烦，为什么？因为广东是我们引以为自豪的一个生产基地，现在我说的是马后炮，不稀奇了。但是回想一下，十年来广东培养了几个品牌？有几个品牌是中国名牌，是世界名牌？有吗？有，很少。现在我们如果处于产业链最低端的制造业，你能保证你一定胜出吗？如果停留在简单的制造业企业，要想成功确实很难，于是我们就要考虑整个产业链的整合。整合你出钱还是整力，现在财大气粗的掏钱买，这种整合属于大鱼吃小鱼，属于美国式的。问题是很多企业没的挑。

我举个实例，近期我由顾问变成顾问，又弄了一个CEO当当的企业，叫做华夏五千年，是专门做葡萄酒的，我入股的这个企业是一个小盘股，我跟大股东说，我们这么一个盘子我们怎么弄？我们就设置了商业模型。因为很多企业的葡萄酒行业就不展开了，总之我们很小。我们通过一个产业链整合以后，我们现在迅速的进入了中国品牌的前十强，是中国六个成功商标之一，在行业当中确实是这样。我作为一个股东、一个CEO也很自豪。我们是一个小型的生产企业，其中一个厂就在北京平谷，首先你得有能力，我们没有这个精力做这个地，而且这个地不是你随便就可以种的，这个地得在苦寒地带。有钱买是整合，还有一种整合叫柔和性整合，光有钱不行，我们没有这么多钱怎么办？我就跟他谈，我找的是亚洲第二大原料生产基地，是一流的，你的原料非常好，我相中了、看中了，他说你看上了，你是谁？你跟我合伙吧，要不合伙的话，你未来很可怕。因为原料的东西你没有本事生产酒，你也没有本事卖酒，万一有一天，人家不要的话，我是你最可靠的保障。因为我们是融通的产业链的融合对象，我们是融通的，血脉相连的。上游有了，下游呢？企业最悲哀的就是没有人跟你分红，做大了谁都巴结你，做小了谁搭理你。我们说兄弟，兄弟才是血脉相通的。昨天我还在说一个朋友继续融通，你忙活了半天有你的份吗？我们兄弟几个在一起，虽然复杂，但是里边有你的一份。产业的整合是我们竞争的关键，当然我们还有一些手段，有一些手段是比较独特的，我们已经在媒体上公布了，很多企业不敢做。这念头流行上市，我们正中承诺，我们四到五年上市。人家说那是你的事，凡是跟我融通的企业上市分享作为原创股东，人家说这是好事，如果你上不了怎么办？上不了市我们按照你销售额的比例，给予一个很大额度赔偿，我们有法律条文的签约。这样的话，我们从上游到下游的产业，有了一个完整的融通性整合，于是给我们提供了一个非常好的机会。

而现在，基本上在产业当中是驳议环节，上下每一个环节是驳议，虽然叫对接但是驳议的。如果不驳议，是融通的，那可能是我们竞争中国品牌的企业，在商业模型设计当中的一个重要的创新的做法，我有了一点点实践，最后怎么样我们要走下去看。

以资本等元素为纽带强化和优化产业，品牌创新与创赢的话语权在于意见领袖的认同。小布什到北京买了绸缎，绸缎谁最好？绸缎肯定是瑞福相最好，而他们买的时候当成是廉价物品买，所以有一个媒体报道的题目叫做北京奥运火了秀水街。我在法国准备给妻子买一条丝巾，是爱马仕的，我想在杭州肯定也就二十块钱，而在法国我想也就三千块钱，而他标价是五千块钱。爱马仕不做丝巾、也不做包，他是做马鞍子上的产品。

我们回过头来，我们长长白山用独特的葡萄原料做出了非常好的葡萄酒叫冰酒，冰酒应该说在我们的贵宾室会收到一支，外面卖2000块钱一支，这价格谁定的？我定的，为什么？得要有意见领袖去领，包括大家熟悉的罗格夫人。

品牌创新与创赢的跃升加速器是国际行业资本所携带的软资本。投机性的资本和投资性的国际资本是不一样的。现在最热门的是汇源的事件，我们应该要用北京欢迎您的心态，至少代表了中国阶段性的成功，以前能卖吗？现在能卖170亿是好事。对果汁产业会不会有摧毁性的打击？我觉得不会。我觉得应该是叫有梦想谁都了不起，有勇气就会有奇迹。谢谢大家！主持人：

感谢金总的精彩演讲，我想他对中国品牌的这种自信、勇气，还有开放的心态，也是值得大家借鉴的。接下来进行下一个环节，论坛对话环节。论坛之前我想给金总提个问题，金总你们酒业怎么保证你们的产品到最后上超市是安全的？ 金炜：

因为做食品我们都比较受关注，可以这么说，这两天中国的名牌也不靠铺，以最好的办法是了解这个企业原料的基本来源地，葡萄是水果，自然会生虫，自然会打农药。长白山葡萄他选择的是在东北一种非常特有的，是东亚品系的，所有的葡萄酒绝大多数97%以上都是欧路品系，甚至是法国葡萄酒的后裔，只有中国长白山葡萄是东北的东亚品系，他能耐寒到几度？法国葡萄一旦到了零度就不行，凡是到零下就要拿土给他盖被子，而长白山可以达到零下二十度，到这个温度的时候，虫害都已经死亡了。所以说我们的冰酒，这个葡萄为什么这么值钱？在这样的环境下成长，是完全可以放心的。主持人：

刚才我们几位专家对很多的案例都做出了很多的阐释。接下来对话的主题就是协作创新的路径。下面有请经理人商学院，王育琨院长，长白山酒业集团副总裁，金炜；北大纵横管理咨询公司总裁，王璞；空中网总裁，杨宁。主持人：

我们的嘉宾搭配的非常合理，有企业家、有咨询公司，是二比二，看看两家从不同的角度有什么不同的观点。

说到创新很重要，中国企业现在碰到基本的问题就是成本很高，人才又缺，资源又不足，刚才泰德·普林斯先生所讲，99%的创新都是失败的，都是浪费钱的。在这样的情况下，很作企业想协作创新，要合作创新，在全球范围内寻找合作伙伴。我们注意到很多行业、很多企业，协作创新说起来容易、做起来难。怎么难？最基本的心态，我和你是行业的上下游，或者说是对手，我跟你合作，我想拿你优势的东西，又怕我的东西被你拿走，我想占有最大化的利益，又怕被你拿走。面对这种困境，我不知道各位的企业家有什么评价？ 王璞：

经理人举办这样的CEO年会非常盛大，而且来的嘉宾都是高手，坐在台下很享受、和学习。这个题还没有完全吃透，但我总是感觉创新不是完全单纯只是技术的创新。创新包括很多，模式的创新、管理的创新，当然也有技术的创新。刚才主持人问到问题，技术的创新可能不容易让几个企业联合创新，会有专利、商标或者说会有利益的冲突。但是我觉得管理的创新、模式的创新，完全是有可能大家一起投入互相学习的。比如说刚才经理人商学院的王总讲到了去丰田的学习，丰田的创新中国企业家去学习了，他可以通过转移支付的方式，收取教学费的方式把管理的创新跟众多企业家分享了。后期三星中国企业进行了交了这部分后置创新的费用，思路打开以后也是一种联合创新的方式。商业模式的创新更是如此，一定是整合了上下游，整合双方利益者权衡考虑的。

举个例子，原来有一个杭州的企业家，他做牛肉干生产，很难在产品上创新、技术上创新。但是他想出了什么？想出的是模式创新。他把自己的推广模式和营销模式巧妙的和网络游戏开发商结合起来了。游戏开发商在他的主人公和环节中植入他的产品，吃着他的游戏干打游戏，主人公就身体力壮，打游戏就赢。游戏开发商很难做一个大幅的市场推广，那他怎么办？在他卖牛肉干的商铺中和小食品的包装上都宣传网络游戏的开发商。他们一起整合，这种整合很巧妙的对企业生死来说是很重要的创新，商业模式的创新，或者说是营销手段的创新。这种创新实际上是降低了成本，提升了企业的利润，这种创新非常之伟大。如果把创新展开讲，有营销模式创新、商业模式创新、管理创新，当然也有技术创新，思路开阔以后，创新的余地很大，创新无处不在，创新完全可以打破同行的壁垒，完全可以打破上下游的壁垒，完全可以打破相关利益者的壁垒。谢谢！杨宁：

刚才主持人讲了，协作创新在中国是蛮困难的一件事情，因为创新每家公司都在创新，不创新就没有活路。刚才讲到了三鹿牛奶的案例，中国的投机老板也是一种创新，想出各种各样的歪门邪道，想办法多赚一些钱，这是没有办法的，因为中国的商业环境是全世界最残酷的，中国所有人都想赚钱，就这么一点儿生意，你不创新就被别人抢了饭碗。尤其是中国企业想跟国外的企业进行合作，中国的企业在全世界有一个非常不好的名声，跟国外企业合作就是要偷别人技术，跟你合作把技术偷过来，我自己再改一改就说是自己的东西，完全不顾名声。这样的企业非常多，并不是所有的企业都完全遵纪守法，按照非常良性的方式做事情。

像我们做IT的行业，很多都是跟日本、韩国的企业进行合作，如果去日本、韩国他们都会说，中国企业是最没办法合作，跟他合作把你东西偷了，把你甩了，市场没占着，什么都没了。中国人会说，日本、韩国好，偷技术是天然的，我们偷一点儿问题都没有。在其他行业还好，汽车行业等等还不这么的严重。但是在IT领域，确实是跟国际的公司合作，在目前来说是比较困难的。企业和企业之间的创新合作，也是比较困难的。为什么？因为在中国的现状，很多企业大家都想着说，我们几家一起谈一谈，大家都别做的太过分，这样大家都有更多的钱来赚，但是由于这个行业的企业参与者非常多，竞争非常激烈，总有先挑起，不管是价格战，还是说其他恶性商业行为，最终把整个行业搞垮了。举个例子，大家都在挖矿，一开始拿铁棍挖，最后用挖土机挖，最后是用炸弹来把矿给炸飞了，大家都没的挖了。所以说中国企业如果做事情这么恶劣，有的时候替他们说一句话，有的时候也没有办法，他们的竞争对手都是怎么来操作的，如果你不这么操作，因为市场的法律法规还不是这么完善，如果按照非常良性、非常正规的方式操作，你市场上是处于劣势的。这也是中国企业市场环境非常残酷的地方。创新的话，未来中国变的越来越强大，这是必经之路。如果每个企业都以自身的创新作为经营理念，这个企业永远做不大，这个国家、整个产业都永远做不大。来看看我们的邻居韩国和日本，发现他们的企业之间的合作和创新非常非常得多，而且非常成功，他们是一种非常良性的产业，我们可以说他们的民族精神或者说抱团的精神，但反过来不管是在欧美市场还是北美市场，韩国公司自己互相之间也会竞争，但是对外都会抱在一起，进行市场合作还是在创新上的合作。中国企业我很少见到大家一同开展海外市场的。如果你的企业做的非常好，他的竞争对手不是说非常的愤，会想方设法让你难受。我认为大家的合作意识实在是太差了。中国要变强大，2008年是中国非常好的一个起点，中国前二十年、三十年的改革开放，大家得到了非常多的成果，在未来得三十年，中国的机遇可能是三十年，如果不加强企业之间的合作，而不把中国行业内的企业凝结成一股绳的话，那这个行业就这么大了。谢谢！金炜：

关于协作、协同创新的问题，在我刚才的汇报中也谈到了，非常重要的是法人治理架构的问题。如果说，一个产业链融通的整合是一个商业模式的创新，说起来容易，做起来很难。这里边存在了太多的利益主体。利益主体一多，矛盾就出来。中国人为什么合不了伙？包括刚才提到的海外问题，攻打还是国内合伙做生意，经常不欢而散，关键问题是利益主体，利益主体的剥分，价值取向的问题，这个时候不闹矛盾才奇怪。我参与的两个企业，我们涉及的商业模型基本上都是有上百个股东，有高层次、低层次，有钱多、钱少的。这里边有太多的利益主体，钱多的丢点无所谓，钱少的过的日子很紧张。所以说我们要建立一个法人制度，法人制度才可以使大家的价值取向一致。

我们在整合一两年当中，整个上下游企业达到几十个，现在准确来说超过20个，今年超过30个。在下游体系，经销商最愿意跟你驳议，我们正好相反，因为我们经过了一个整合以后，融合性整合以后的企业系统，在这样的情况下，我们都非常的感动和激动，完全可以分配他的钱，他不拿，共同继续的向市场上进行品牌方面的，包括广告方面的投放。我自己的一个体会是说，当一个法人治理架构完善之后，当多个利益主体的价格趋向一致的情况下，我觉得这种协同性的整合，他的合理就会产生了。这就是我想讲的问题，法人治理以及他有效的问题。比如说这几天开股东大会，要进行选举，这种事情非常严格。我们不只是走这个过程，而是为了我们能够整合、协同更多的上游资源和下游资源。谢谢！王育琨： 这是一个合作创新，不是想搞和不想搞的问题，是在全球化背景下的一种企业生产方式。比如说中国全球化公司走的最好的是华为，华为在02年的时候第一次进入美国，就做大量的广告，说他们跟我们不同的只是价格。当时他的目标就直接对这思科去，说华为有好的价格。但是通过思科的系统反弹和诉讼，诉讼完了之后任正非就体会到了，我的上游、下游都认为是敌人的话，我的日子很难过，我只能跟他们去合作。他说我永远不仅如通讯运营商，他把通讯运营商提供整体解决方案，成为了下游网络，成为了他一种耕田种地的一种方式。这一提出来说的是什么话题？就是我刚才说的问题。现代是一个合作的时代，这次奥运会是一个很好的机会，尤其提出一个口号是同一个世界、同一个梦想。中国人自己在说自己，想让自己的企业更好。但是国外怎么看待我们？现代中国经济在崛起，奥运会办的这么好，整个是比较正面的形象。有一点儿类似于什么？就让我们想起美国，19世纪早期，他当时是列强分割世界已经完毕，分割完毕以后他打出的旗帜是利益门户开放，利益共享，用这个机会去挤近西方已经建好的市场。中国不是空白，而是被西方的列强已经统摄了，利益已经在那个地方了。这个时候我们要提出同一个世界、同一个梦想，中国人要有这份志气。商业归商业、政治归政治，这虽然不是现在的现实，但是我们晚来了，人家已经占好位置了，我们不这么说说什么？合作创新，等于说是中国企业的一种生存方式。主持人：

王总的意思是说，技术好像不能合作，其他的领域可能可以。杨总的意思是说，到国外去，合作信誉太差，把市场都弄丢了。金总是要说搞合作机制更重要。王老师是说，还是有可能合作的，特别是跟国外巨头合作。

但我还是想问，刚才王总说牛肉干企业和网游合作的事件，我本人也访问过这家企业，后来他们已经不合作了，需要选择另外一家企业，我想可能是因为合作机制的问题，这就是金总所讲的机制的问题。我想关键是首先要有意识，第二是要有合作的机制，但是怎么样建立这种合作机制，建立这种合作机制的障碍在哪里？ 王育琨：

很多东西都是被生活逼出来的。比如说深圳的一家企业是浙江老板，他的企业有一年活不下去了，亏损2000万，这对于一个小型的织衣服的企业来说是很难承担的。后来找了一个大师，大师问这个企业是谁的？大师问真是你的吗？他一想是我，是我用这个企业赚钱，同时我的员工也为这个企业赚工资吃饭。因此他想明白，召集员工说，这个企业做不下去，我现在有8000万，一家三口过的日子会非常滋润，但是我考虑你们怎么办？我要关门可以，你们这么多员工你们怎么出去找工作，找工作找到什么工资待遇？跟其他企业相比我给了1.6倍的收入，你们都是好的。但是他说我顾不了你们了，现在怠工衣服的企业是合工价，原来有五六十个高管专门做这个管理，后来他说我这个企业管关了。员工说，先别，我们把这个事讨论讨论，员工一讨论在生死边缘上讨论出来了，说你这个企业不要这么多的高官，我们工人自己组织五个委员会，我们五个委员会所有人不拿工资，还是拿原来的工资，如何让自己实现老板赚800万的利润。本来一般的企业管理，非正式组织是很糟糕的，但是这个老板恰恰利用了这个东西。你一个重庆妹，招了你身边所有的重庆人过来，如果任何一个人出了问题，造成的损失那十个人二十个人沿做着，而这十几二十个人就自己建立一套机制，反而使企业活了下来。企业会恐惧，从恐惧到转变成爱心做企业，他跟员工都坦白了，这是非常鲜活的例子。金炜： 障碍关键在两个地方：一个问题是利益主体，本身的利益主体，你求我的利益、我求我的利益，是不同的利益主体。第二，现代商业对接无论上下游还是合作，往往心态比较浮躁，都是搞“一夜情”。比如说我们的分销体制，大家了解到经销商通常一言今年选择我、明年选择你。这就使上下有了所谓的产业链焊接在一起，通常来讲焊不好的，过两年连裂缝就出现了。所以说要融合性整合，融合性整合就碰到一个根本问题，融合把不同利益主体的利益趋向，最后在融合组合当中变成一致。变成一致的只有说，每个人的利益在你的大盘子里能够得到精准计算。大家一起做，一起算，做到最后什么是我的，得有一个非常明显科学的计算。大家的价值观、思想认知必须一致。今年所有的融合人员整整培训了七八天，七八天从早到晚的起脑子沟通，没有一个价值观的统一，没有一个计算方法，没有一个机制就无法使大家走到一起，是利益主体的利益，最后融合。当然你很有钱，全买断，那是另外一个事情。杨宁：

大家合作最大的障碍是什么？中国目前商业环境中的处事主角，刚才大家都谈到了利益，都要以利益为纽带，利益的平衡。而利益是平衡不了的，比如说我拿70%，你拿30%，这样是比较公平的，但是过两天你会发现不公平的，我出很大的利拿30%，而他出力小还拿70%，那么很快就又崩了，永远是处于不信任摆利益的时候。当我们发展到一个非常坚固的环境产业的时候，大家必须不能把利益放在第一位，而是长期大家共同成功、共同繁荣放在第一位，只有大家的哲学改变之后，我们的合作才会成功。王璞：

我看了一下美国金融行业的崩盘现象非常严重，由于次贷危机造成的，后来到了重型贷款的二手房，由于二手房的影响影响到了雷曼兄弟的投行，为什么他们这么不容易被打击？原来这些公司是一个合伙人机制，合伙人机制当然合作伙伴的心态比较好，大家看长线。后来逐渐的被一般追求利益的精英控制和进盘的时候，更多的考虑短线的利益，因此他们所有的事情都是围绕这么做的。他是一种稳定的赚去服务费的。当然这是大家的一种解读，理念很重要，合作的观念很重要。

我还想表达一下自己的观点，合作的创新永远不要把他当做一种固定的稳态，因为合作既然是一个主体，或者说组织，既然是差异化，我们每个企业不可能一个模式，或者说一个合作一直到死，一直到永远永恒，这是不可能的。肯定是合作一个阶段，或者说互相帮助，是一个阶段的合作，我们没有永远的合作伙伴，这句话好象不太好听，我们是在一个阶段上合作，只要他没有害你，理解你，只要在合同之内进行了一个合作就可以了，不要期望长期的，这也是一种理念。这种理念导致什么？实际上我们这种的合作有一句话中国合作创新，什么是创新？创新是率先的模仿，你有一个东西，我跟你有一个短期的合作，我率先模仿达成了，那我以后就不跟你合作了，这是允许的。其实，这也是一种理念，两个关键词，协作创新，又要协作又要创新，共同赢得未来。在这样两个关键词中，最重要的一个关键理念，比如说王育琨院长讲的例子，北大纵横我们是几百年来的MBA特别难管理，公司作为股东不盈利了，没有盈利了，甚至我们一分钱都不要了，完全是合伙人的分享。其实你讲了一个农民工的产业里，老板规定约束，说就要一百万，其他都是大家的，这就是一种理念的改变。这样的模式、这样的理念改变，可以导致更多的人群再合作。比如说50万合伙人，否则不可能只有几个合伙人，为什么大家能够合作创新，就在于一个机制的变化。为什么老板和员工能够合作共赢？就是机制的变化，只要理念一变，尤其是刚才说合作是可能的，我说的是合作是必然的，这是我们两个人不同的解读。合作也可能是临时的，这也存在。那么，我觉得肯定是大有前景的，关键是理念，你老希望跟我一生的合作，那可能合作不下去。主持人： 我们都知道现在是全球化时代，我们请的会议都是国际的大师，也是全球化的会议。现在中国的企业都希望利用中国的大好形势跟国外的企业合作。刚才王育琨老师讲到，华为和思科的合作不是天然合成的，是两家先打架最后达成的合作。我想请问各位，当前中国企业要想走向全球，跟全球企业合作，怎么才能达成，在合作的过程中应该遵循哪些规则？ 杨宁：

其实在IT领域，过去的十来年，也有很多的跨国合作，首先是外国公司进入中国，想来占领中国市场，会通过一些合作伙伴的模式，或者说合资公司，或者说收购模式，在中国来开发。但可以说都不是特别的成功，合作伙伴经常是合作各做各的，最后失败了。合资公司是互相之间打的不亦乐乎，要么关门，要么是外资公司把中方全买了，外方管理中方公司，把中方管理层全不拿掉，这也不太成功。

中国人出国，可以说很多公司都尝试过了，成功的非常少，绝大部分也失败了。中国企业最成功的可能也是华为了，海尔还好一点，除了这两家之外，联想也算一个，也很不容易，很多其他的企业，包括像西门子以及大型TCL的收购，很多都不是非常的成功。我觉得很关键的一点，在IT里必须是一个心态上的变化。为什么外国公司不愿意跟中国人做生意，或者说做生意的时候总是要反一手。那是因为我们自己本身就没有合作的诚意，大家总是说这次合作是带着诚意来的，经常说这种话的人，我想他自己都不相信自己有诚意。

要成功的话，尤其是中国企业出国到海外做，首先第一点，是要真正的有诚意。其实很多外国企业，你对他们有诚意的话，这些人会有回报的，双方充分信任会有更多的成果。在这方面空中网跟很多的外国企业，比如说一些游戏公司，发现那些公司的管理层，人都挺好，我是真心愿意跟他们合作，最后发现合作非常成功。当你付出诚意的时候，你得到的回报也是非常巨大的。金炜：

在全球经济一体化的背景下，和国外各种方案的合作，那是自然的、也是必然的。从我自己做的葡萄酒产业来讲，好像没有太多的障碍和很大的问题。因为就我觉得，像您刚才所讲的，需要一个诚意、需要一个心态。因为世界的好东西在中国，中国的好东西也成为是世界的。大家知道葡萄酒法国最优秀，但一样我们的葡萄酒在巴黎街头卖的很好。因为我们知道巴黎有很多的中国餐馆，吃中国餐馆点一个中国葡萄酒，所以说一样可以把中国葡萄酒在巴黎做的很好。谁做？我们不懂法语，当然是法国人做。法国人说，中国人葡萄酒做好，向他学习很好，所以我们请了法国人当厂长，一直当到现在。前一段时间他还在厂里，他还娶了一个中国的老婆。这样的合作和融通是很必然的，没有什么太多的奇怪，尽管中国的葡萄酒在世界上还不是一个主流，法国等等更多的会给我们更多的感受和新鲜。我们一样可以放开胸怀，比如说我是一个生产商，生产自己的葡萄酒，可以再告诉你们，我又投资了一个项目，我又是CEO、又是董事，投资国际酒廊，为什么我们不能卖全球的酒，我们可以进口酒来卖，这种合作当中我们也在相互交流、相互学习，最后我觉得是一个总体的提升，你会融入到一个产业的全球经济一体化的氛围当中去。主持人：

王老师您讲到，华为和思科的合作，您认为他们合作成功的关键在哪里？ 王育琨： 我感觉其他三位嘉宾的关键词，尤其是王总，一开始一直讲到心态，诚意，我倒感觉到这是很关键的。我们一般会对中国人的合作精神发成质疑。但是当汶川大地震来了之后，会发现不管是小孩、少年、老头、老太太、街上讨饭的，亿万富翁、企业家都会在两小时之内开着六台的起动机就去了，这是我们一般人想不到的。哪怕街上无家可归者，都想到要为灾区做点贡献。这说明在中国合作的诚意是存在的。比如说国际大师梁漱溟，美国记者问，世界会好吗？他说世界会好的，为什么？你看全世界里人，不光是中国人，中国人跟美国人、欧洲人，实际上都是痛痒相关、好恶相与，处在这么一种心态和心智，不管是管理公司还是跟合作商的合作，还是跟上下游的合作，还有什么问题，最真切的问题是回归到你内心深处最简单的东西。也就是说解放你的心灵、发现你的根。王璞：

中国企业走出去，其实从年初的时候林义夫教授去世行之前，他就组织了很多的经济学家一年一度的经济展望，其中有十几个专题，一个专题是中国走出去战略，那一场我也有参与，最重要的我觉得是要尝试，要包容，有和文化，这是中国人不缺乏的，中国为什么现在大家感受到，比如说感觉到竞争残酷，委员中国穷，底子薄，刚搞市场经济，以为这就是真谛，其实这不是真谛，真谛还是中国的和文化。过去三十年可能会出现不负责任的事件，但是我想未来三十年，恰恰是把我们在市场经济稍微明白一点儿其中的奥妙之后，利用中国传统的和文化，这种儒家思想，恰恰能够更大发展、更上一台阶的千载难逢的未来三十年，所以说要尝试，跟别人合作，跟别人合作过程中明确一个事件，明确体制机制的问题，机制如何分配，我们要尝试不要害怕失败、不要害怕摔倒。我觉得合作就是这么走过来的，中国有一个合作文化的基础。主持人：

由于时间关系，对话就先告一段落。

各位企业家讨论了很多的问题，我想因为时间的关系肯定是意犹未尽。不过没有关系，王育琨老师在经理CEO专栏的，他没有讲完的，会在经理人杂志上讲，希望大家关注。包括王璞老师在经理人杂志上发表的“蒙牛的火箭速度还能撑多久”，结果没过一个月蒙牛就出事了，所以希望大家多多关注经理人杂志，未讲完的会在经理人杂志上刊登，希望大家关注。

接下来到了我们最期待的一个环节，2008中国最具创新力公司评选揭晓的环节，我们知道评选从3月份起动，到现在历史近半年，有近一百位媒体的总监，商学院的院长，咨询公司和CEO联合组成的评审团来打分，今天就是30家企业的获奖名单，已经揭晓。

他们是：华为技术有限公司、百度、联想集团有限公司、中星微电子有限公司、海尔集团、中兴通讯股份有限公司、宝山钢铁股份有限公司、比亚迪股份有限公司、无锡尚德太阳能电力有限公司、潍柴动力股份有限公司、浪潮集团有限公司、皇明太阳能集团有限公司、广州广船国际股份有限公司、深圳迈瑞生物医疗电子有限公司、上海振华港口机械（集团）股份有限公司、三一集团有限公司、万向集团、北京华旗资讯数码科技有限公司、美的集团、内蒙古伊利实业集团股份有限公司、正泰集团股份有限公司、烟台万华集团有限公司、李宁有限公司、中国国际海运集装箱（集团）股份有限公司、江西赛维ldk太阳能高科技有限公司、好孩子集团公司、奥康集团有限公司、山东太阳纸业股份有限公司、福耀玻璃工业集团股份有限公司、青岛啤酒啤酒股份有限公司。想了解更多获奖企业，请看大屏幕，有请获奖企业代表上台领奖。

大家再一次以热烈的掌声对中国最具创新力的获奖代表表示鼓励！感谢所有嘉宾和获奖企业代表的热情参与，我们也期待2009年下一届的TOP30的创新力公司的颁奖。同时，明天上午在这里举行的中国CEO年会，将会有中国顶级的经济管理大师，还会有中国顶级的企业CEO出席，共论创新与转型。