企业文化在安全领域的落地

第一篇：企业文化在安全领域的落地

企业文化在安全领域的落地

——塑造彭庄煤矿“卓越”安全文化体系 山东鲁能菏泽煤电开发有限公司彭庄煤矿

为贯彻落实山东省委、省政府“东西结合，突破菏泽”的战略部署，鲁能集团有限公司投资开发建设了山东鲁能菏泽煤电开发有限公司彭庄煤矿。彭庄煤矿于2004年4月18日开工建设，2007年4月投产，是山东省菏泽市第一对投产矿井。矿井田面积67平方公里，地质储量1.47亿吨，探明可采储量5700万吨，核定生产能力110万吨/年。工作主题

安全生产是企业文化建设的重要组成部分，只有充分发挥企业文化在工作生活中的引领和指导作用，并抓好各项工作落实，才能全面提升企业的安全管理水平，确保企业安全生产稳定局面，使企业经济效益获得最大化，实现企业稳定快速持续发展。自始至终，煤炭企业生产环境具有地质条件及环境复杂，环节多，突发事故偶然性大，人、机、环境、管理管控难，属于高危行业。各种事故频繁发生，造成重大人员伤亡和巨大财产损失的事故时有发生。怎样充分发挥企业文化在安全生产中的引领和指导作用，使人文和自然完美结合，消除安全隐患，防患于未然，实现持续和谐发展，一直是煤矿企业的研究课题和孜孜不倦的追求。国家 高度重视煤炭企业安全文化建设，先后下发了《国务院安委会办公室关于大力推进安全生产文化建设的指导意见》（安委办〔2012〕34号）等系列文件，深入开展安全文化示范企业创建活动，不断提升企业安全管理水平。实施过程与措施

鲁能菏泽煤电公司彭庄煤矿自建矿以来，以国家电网公司“努力超越，追求卓越”企业精神为引领，以“诚信、责任、创新、奉献”核心价值观为导向，以“自我加压的负责精神、精诚团结的团队精神、顽强拼搏的奉献精神、追求卓越的创新精神”鲁能精神为指导，秉持“安全至上、生命至尊”的安全价值观，以“打造本质安全型绿色矿山”为安全愿景，在安全管理、安全生产实践中，不断探索、完善企业安全文化体系。2008年以来，彭庄煤矿通过与高等院校合作、到先进企业取经等方式，形成了以 “追求安全素养持续提升、追求安全管理持续创新、追求安全科技持续进步、追求安全环境持续完善”为内涵的“卓越”安全文化体系，促进了企业的“安全发展、科学发展、和谐发展”。

多年来，通过不断建设和完善安全文化体系，彭庄煤矿得到了长足发展。先后获得山东省科技创新优秀矿井、安全生产“双基”建设先进单位、煤炭工业职工职业道德建设十佳单位、煤矿安全生产先进单位等荣誉称号，达到国家级安全质量标准化煤矿和行业一级安全高效矿井标准。2013年4月，彭庄煤矿被评为全 国安全文化建设示范企业。

安全价值观安全方针安全至上安全第一生命至尊预防为主综合治理零污染核心理念安全目标安全使命零违章零事故精诚团结零伤害共筑平安和谐矿山安全理念安全愿景安全管理理念安全责任理念打造本质安全型彩色矿山以人为本精细管理系统防范安全重于一切安全高于一切安全先于一切凡事有人负责凡事有章可循一举一动凡事有人监督凡事有据可查执行理念安全制度理念安全行为理念安全培训理念规章至尊员工必须持续不断接受安全培训

安全理念系统图

（一）追求“卓越”安全文化，持续提升安全素养 安全文化是企业实现本质安全的基石。多年来，彭庄煤矿一直把加强安全文化建设，作为提升企业核心竞争力、引领企业安全发展的根本，不断提升员工综合素质。

第一，安全理念引领。

安全理念是安全管理文化的内核，能培育优秀的安全品质。多年来，彭庄煤矿注重安全理念的培育和宣传，形成了包括安全愿景、安全使命、安全目标、安全管理理念、安全责任理念、安全培训理念、安全行为理念等符合企业安全生产实践的安全管理文化体系。编印《彭庄煤矿安全文化手册》，实现企业员工人手一册，通过多渠道、多层次的宣传、灌输和导入，固化为企业和员工的安全价值标准，成为企业实现安全文化管理、员工自觉安全行为的精神动力与行动指南。在此基础上，进一步引领员工安全 自律，逐渐实现员工由“要我安全”变为“我要安全”，真正使员工成为安全管理的主体。

第二，人本管理。

多年来，组织开展 “趣味安全知识擂台赛”、“严是爱、松是害”安全主题辩论赛、“安全在我心中”演讲比赛、“理念在我心中”有奖征文、“安全生产签名活动”、“安全漫画征集”、安全谜语竞猜活动、井下应急处置演练比赛等群体性安全活动，并经常组织员工自编自演安全小品、安全相声、安全快板等；安排专人定时发送安全理念和安全知识短信等。这些安全教育方式，员工乐于接受也便于接受。

第三，持续教育。

彭庄煤矿建立了矿、区队、班组三个层面的安全教育制度，对新员工、调岗人员、特种作业人员以及岗前教育、案例教育等逐级做了明确规定，不合格不上岗已成为严格的制度规范。同时，坚持以建立学习型、创造型、复合型员工队伍为目标，开展“人才培育工程”、“月月全员技能培训工程”建设；组织评选学习型员工、青年安全示范岗、岗位技术能手等活动。多层次、多渠道、多形式的安全教育，使全体员工安全意识、安全知识与安全技能不断增强。

第四，规范安全行为。

安全文化不能仅停留在语言上，“外化于形”更要“外化于行”。以践行“卓越安全行为公约”为准则，规范全员的安全行为。各职能部门按照职责抓好专业安全管理，定期开展专业方面的会议、安全检查和安全培训。在操作层中推行“上标准岗、干标准活、交标准班”的标准化作业活动，严格作业用语标准化、指挥动作标准化，规范员工的安全行为。

（二）追求“卓越”安全文化，持续创新安全管理 第一，完善安全管理组织与制度。

安全制度是安全管理工作的基石，是规范员工安全行为的重要基础。按照“谁主管谁负责”的原则，建立了“彭庄煤矿安委会、区队安全领导小组、班组安全骨干”三级联动的安全监管责任体系，明确安全管理主体，做到各司其职，各负其责。并按照“管理从细节入手，安全从细节抓起”的要求，结合安全生产实际，制定了内容涵盖领导干部带班下井制度、安全责任制度、安全责任制、安全办公会议、安全教育、安全检查、隐患治理、劳动保护、特种作业人员、事故管理等内容的安全管理办法。同时，还注重发挥专业部门的职能作用，进行专业安全管理、专业监督，做到群防群治。通过完善的安全管理制度，清晰安全管理职责，为安全文化的落地提供了制度保障。

第二，创新安全管理模式。

通过实施管理创新战略，构建了科学系统的安全管理模式。

1、“五位一体”齐抓共管管理模式 彭庄煤矿提出了党政工团家“五位一体”齐抓共管管理模式。充分发挥党员先锋模范作用，建立党员示范岗，使每位党员都是一面旗帜。充分发挥工会监督作用，设立群监员组织，选拔经验丰富、责任心强的员工作为群众监督员，及时发现和制止各类违章行为。充分调动广大团员青年参与安全管理的热情，创建青年文明号和青安岗，利用团课、团活动和“零点行动”检查安全。让家属共同参与安全管理，通过家属帮教等形式把安全工作抓实、抓牢。通过五位一体的安全管理模式，形成了纵到底、横到边，纵横交织的安全网络，实现了安全管理全覆盖。

2、“六零”机制管理模式

提出了“六零”机制管理模式，即执行制度零距离、系统运行零隐患、生产组织零违章、操作过程零失误、隐患排查零盲区、安全生产零事故。进一步将理念向管理环节、生产要素和行为规范等方面渗透、细化。

3、“一化双述”行为管理模式

推行“准军事化”管理，用军事化管理方式管理员工队伍，执行井口“岗前确认”、“岗前宣誓”制度，把好入井最后一道关。推行“手指口述”、“岗位描述”，规范员工的安全行为，使员工熟悉和掌握本岗位工种业务范围、应知应会及危险源辨识，达到人、机、环境的本质安全。

“岗前宣誓 岗前确认”宣传牌 井上口岗前宣誓

4、“三化”质量建设管理模式

“三化”即精细化、安全质量标准化、安全设备设施标识标准化。制定了涵盖全矿各系统、各专业、各岗位的《彭庄煤矿精细化管理实施细则》。大力推行矿井安全质量标准化建设，创建安全质量标准化“精品工程”和“亮点工程”，使之由采掘工作面扩展到采区，并逐步向全矿各岗点辐射。推行安全设备设施标识标准化。按照国家电网公司编制的煤矿安全设施标准要求，彭庄煤矿率先实施，成为国家电网示范化矿井。目前井下现场安全标志、设备标志、安全警示线、安全防护设施等齐全完善，为员工规范操作起到了引领作用。

5、“五好”“六好”双基建设管理模式

提出了“五好”“六好”双基建设管理模式。按照“学习型优秀班组、本安型优秀班组、效益型优秀班组、创新型优秀班组、和谐型优秀班组”五个标准，对班组进行评选考核。“六好”区队建设是将全矿划分为两个赛区，将“安全生产、精细化管理、工作质量、生产指标、成本管理、精神文明”作为“六好区队”评 7 比依据，按照采掘一线和辅助区队划分为两个赛区，每月评出四名“六好区队”。

6、“631”安全培训管理模式

“631”安全培训管理模式，即60%培训任务在区队、30%培训任务在培训中心、10%培训任务在外委。全矿各区队推行“每日一题、每周一案、每月一考”的学习方法；坚持开展每周“一三五”学习制度；组织全矿员工学习法律法规、三大作业规程和岗位作业指导书等内容。推行月度考试制度，考试成绩与工资绩效薪金挂钩。通过一系列培训措施，提高了员工整体综合素质。

7、“一一六”员工素质提升安全管理模式

在原有的安全文化基础上，创新提出“一一六”员工素质提升安全管理模式，即“一”班前一流程、“一”每班一抽考、“六”现场六管理。通过固化班前会流程，对照“每日一题、每周一案”学习内容，利用号码球随机现场抽签方式抽考，每班抽考一名员工，增加员工学习的趣味性。人人当一天带班领导“协管员”，每天由工区轮流产生一名“协管员”，协助带班领导对现场参与挂牌上岗、岗前排查、重点讲解、班中巡视、现场监管、填卡备案等六项管理。

（三）追求“卓越”安全文化，促进安全科技进步 多年来，彭庄煤矿坚持“科技强安”战略，加大科技投入，提升安全生产科学理论研究水平、安全技术现代化水平和安全装 备标准。

第一，注重科技创新

持续开展以小发明、小创造、小革新、小改造、小建议为内容的“五小”技术创新活动，总结出了“中深孔爆破技术”、“掘进工作面平行作业工作法”等新技术工艺。每年召开科技表彰大会，对在科技创新发面做出贡献的人员进行表彰奖励。几年来，先后完成了“高位承压水帷幕截流技术”、“单吊轨拖移电缆装置”等300多个技术革新项目，有效地降低了生产成本，改善了员工作业环境，提高了安全系数。

第二，提高安全装备技术水平

近年来，彭庄煤矿不断加大安全技措资金投入，加大新技术、新装备的推广应用力度，提高矿井安全技术装备水平。积极采用国际先进生产工艺和生产设备，实现矿井规模大型化、采掘作业机械化、巷道支护锚索化、胶带运输高速化、监测监控信息化。通过采用一次采全高和快速掘进法进行采掘作业，大大提高了煤炭回收率和生产效率。综采机械化和掘进装载机械化程度均达到了100%，高于全国大型煤炭企业平均水平15个百分点；采区回收率达到了93.6%，高于国家标准14个百分点。先进的安全技术装备提高了矿井安全生产水平及安全预控防范能力，保证了矿井安全高效生产。

第三，提高安全生产信息化管理水平建立矿井安全信息管理中心，实现集预警、预报、跟踪处理的交互式、全覆盖、全过程的闭环式安全管理。采用现代通讯、数据信息处理、现场监控等装备，借助现代通讯设备和电子计算机网络、生产工艺模拟显示、工业电视监视、多功能自动录音电话、图文传真等，建成了安全生产指挥中心，其功能与装备水平国内领先。

在成立调度信息中心基础上，专门成立辅助运输监控中心，目的就是把全矿井上下辅助运输系统的动态运行时时处于在线监控状态。做到了全过程、全方位监控，保证了矿井辅助运输系统安全。

第四，建设安全避险“六大系统”，提高应急水平2009年以来，先后投资2000多万元，率先建设完成井下安全避险“六大”系统，通过验收并投入使用，成为矿山安全生产保障，构建起覆盖全矿井的安

井下紧急避险硐室

全防护体系。

（四）追求“卓越”安全文化，持续改善安全环境 安全文化建设的内涵寓意，更见于环境、氛围的直观显现，实现合理、舒适、良好的安全生产环境。第一，改善员工作业环境

坚持“以人为本”的理念和“预防为主，防治结合”的方针，坚持标本兼治、重在治本，控制职业病危害源头。严格按照国家法律法规及相关文件要求，加大职业卫生防治投入力度,切实改善员工作业环境。对井上下的作业地点，每旬组织一次安全质量标准化和文明卫生专项检查，每月组织一次达标验收，定期评比“亮点工程”、“亮点硐室”、“亮点岗位”，消除了脏、乱、差现象，改善了作业环境和井上下矿容矿貌。对高温热害、噪声、粉尘等方面进行治理，改善了作业环境，减少了对人体的伤害源。

第三，培养员工安全防护意识

按照《中华人民共和国职业病防治法》要求，提高职工预防职业病的意识。制定《劳动防护用品管理办法》，对职工个人配备劳动防护用品的种类、发放标准、更换期限、质量要求、领取、现场监督等事项进行了明确规定，并建立健全劳动防护用品管理台帐。定期对职工现场佩戴情况进行检查，督促职工正确使用劳动防护用品。同时，定期组织员工体检，建立职业健康监护档案。

第四，加强安全文化宣传阵地建设

充分发挥安全文化宣传阵地作用，加大安全文化宣传力度，营造浓厚的安全文化氛围。在企业局域网络媒体、安全文化长廊、宣传栏等媒体的基础上，利用本矿安全动态、安全日报、安全稽查简报等内部刊物以及短信平台，让员工及时了解安全动态与安全知识。在区队会议室悬挂张贴安全宣传画、警示牌、亲情寄语等。在跨度、密度、幅度等方面形成立体交叉的安全文化传播渠道。同时，结合安全文化建设工作，对安全会议席签、安全文件汇编、安全制度汇编、安全汇报材料、PPT等进行了统一的设计和制作。结果成效

安全意识、安全责任普遍提高。多年来，企业文化在安全领域已落地生根，“安全至上、生命至尊”等安全理念已成为广大员工的共识并践于行。通过形式多样的安全管理文化建设，提高了员工对事业对家庭的责任感，增强了员工对企业的归属感。通过多层次、多渠道、多方式的安全教育，使全体员工安全意识、安全知识与安全技能不断提升，提高了员工的综合素质，实现了员工自觉安全行为，为安全生产奠定了人员安全基础。

实现安全生产长治久安稳定局面。通过推行各种管理模式，强化了安全管理，及时排查治理了安全隐患，实现了人、机、环境的本质安全。彭庄煤矿连续五年被山东煤矿安全监察局评为山 东煤矿安全程度评估A级矿井；截至2012年10月10日，实现连续安全生产3098天。

助推企业持续健康发展。彭庄煤矿自建矿以来，连年超额完成公司下达的煤炭产量、掘进进尺、煤质、生产经营等各项指标，实现了矿井持续健康稳定发展，达到了国家级安全质量标准化煤矿和一级安全高效矿井标准，先后获得了国家电网公司“示范化矿井”、“全省煤矿安全生产先进单位”等五十多个荣誉称号。启示与思考

企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展与进步的动力源泉。彭庄煤矿严格遵守国网公司“以人为本、科学发展、统筹兼顾、注重实效”的文化建设原则，使企业文化在安全领域落底生根，并引领和指导安全生产工作，在工作实践中得到进一步发扬和发展，形成独具特性的卓越安全文化体系。它以人为本，以文化为载体，通过文化的渗透提高人的安全价值观和规范人的行为，真正用文化筑牢安全防线，从而保证和推动企业安全生产的健康和谐发展。

安全文化建设是一个不断持续改进发展的过程，永无止境。彭庄煤矿“卓越”安全文化管理模式品牌已经深深根植于全体“彭庄人”的心中，在以后的安全管理推进中需要不断丰富“卓越安全文化”内涵、不断完善扩展“卓越安全文化”的外延，推动矿井更长周期的安全生产。

第二篇：企业文化落地

企业文化落地：从个人到组织的转变

很多成长型企业在由小至大发展过程中，都会面临这样的问题：创业期员工能够较好地理解并执行企业文化。但随着人员数量增长，企业文化传承难，凝聚力和员工离职率成为很大的问题„„这些问题是否可以规避、解决？本文将从企业文化落地的角度进行探讨。企业文化是指企业价值观在其指导思想、经营哲学、管理风格和行为方式上的反映。具体地说，它是指企业在一定的民族文化传统、地域文化特色中逐步形成的、具有本企业特色的价值观念、基本信念、管理制度、行为准则、工作作风、人文环境，以及与此相适应的思维方式和行为方式的总和。

对于很多成长型企业，他们面临的情况实际上是企业文化如何落地的问题，就是如何把企业愿景、使命、精神等价值观层面的文化理念，融入企业发展的战略、战术中去；把文化理念融入到企业的一切经营与管理活动和过程中，融入到员工的工作和任务中，从而引导并推动企业的健康、良性发展。

一般说来，初创期企业的企业文化更容易执行。这离不开企业的三个特征：

一是人员素质较为相近。所谓物以类聚、人以群分。这些人在价值观、奋斗目标、学历、经历、行为习惯等方面相似程度较高，个体间的文化趋同一致，否则也难以留在创业团队中。因此企业文化落地的人员基础较好。

二是初创期企业较为弱小，只有依靠团队整体力量才能度过生存难关、谋求发展。纵观各成功的企业，无不是有一支空前团结的队伍。因此强大的团队意识和凝聚力是企业文化形成的基础，也是落地的基本保障。

三是初创期企业人数少、交流沟通的机会也相对较多，容易互相影响、形成团队文化。值得注意的是，这时的企业文化大多是自发、不自觉中形成的，企业里并没有特定的规章制度、流程要求大家遵守这样的企业文化。这些文化基本上来自客户、来自生存的需要。比如海尔对服务质量的关注，在企业初创期就受到高度重视。因为没有服务质量，客户就不买账，就没有销量、就不能解决生存问题。这种生存的迫切性与团队每个成员息息相关，不这样做就不能存活，更不要谈发展。所以这种企业文化不需要倡导，执行起来也并没有那么困难。

而这些情况随着企业的发展壮大就逐渐开始发生变化。最明显的是人发生了变化。首先，人员数量快速膨胀，层级随之增多。其次，人员素质各异。这种素质，除了专业技能、学历、经验的不同外，更重要的价值观与人生观也趋于多样化。而这种隐性的个体特征从更深层次影响着个体对企业文化的理解与执行。再次，心态各不相同。初创期的员工与公司共同成长，持有一种创业的心态，把公司看作自己的家。企业壮大之后，逐渐向职业化发展，心态也更加职业化。

在“人”发生了变化之后，有些“事”却并没能随之而变或者难以随之而变。比如沟通的频度、范围、渠道没能有效跟上企业人员情况的变化，还保持着企业初创期的模式。但这种模式显然已不适应企业的现状。比如说，在初创期，企业总共十多个人，老总很容易与每个人进行交流，甚至一起喝酒、一起促膝长谈。企业壮大之后，老总就算是有这样的意愿去做，也没那么多时间与精力。这时就需要更有效的渠道、机制来替代或者补充。否则老总的沟通范围、频率变得相对越来越小。所以人变事不变，或者事变的不到位，就导致了企业文化后续难以传承等问题。

我们认为，要解决企业文化落地越来越难的问题，关键要通过机制（制度、流程等）这些“事”的调整，把企业文化的执行内化为组织能力，落实到组织中的每一个岗位上，而不仅仅是人的身上。实现企业文化从个体的文化转变为群体的组织的文化。企业文化落地的过程简单来说有三个步骤：

第一步：在领导者的带领下明晰企业文化的内涵与外延，提炼成精神概念、形成文化战略。企业文化其实一直蕴藏在企业之中，但会存在两种情况：一是没有形成明确的概念；二是内涵与外延随着企业的发展也发生了改变。因此在推行企业文化落地前，首当其冲需要明确本企业的文化具体是什么。

第二步：对当前企业文化的状况做出评估。就如同医生先号脉，了解现状才能更好地发现问题，进而解决问题。这一步中较为重要的是结合企业情况建立合理评价指标，这也是今后评估改进企业文化落地的重要依据。

第三步：确立行为规范，进行形象宣导。这其实是制定落地改进办法的过程。好比是医生号完脉，给病人开的药方。这一步是整个过程中最艰巨的一步。我们认为，行为规范的确立、文化的宣导要落实到企业的制度层面，通过流程、规章制度来规范个体行为。通过组织管理的能力，企业文化建设才能持续落实。当然，文化的宣贯不仅仅是制度的事，也要依靠企业领导者、管理者身体力行的表率去推动，二者缺一不可。

在执行过程中，我们认为需要注意以下几个方面：

重视制度的建立。

企业管理不能仅仅依靠“人”。人是可变、多变、不确定的。同样是推行同一种企业文化，同样是总经理的角色，头三年张三用空路落实企业文化，后三年李四又用海路来落实，再五年王五用陆路来落实企业文化。在这个过程中，企业文化的落实路径没有持续性，效果难以保证。所以单靠“人”来管理是不靠谱的，必须依托于管理制度，把落地工作流程化，那么无论担任总经理的是张

三、李四还是王五，都能按同一路径推行下去，并且能够不断优化流程，臻于至善。这样，企业的发展才是可积累的。

在建立制度的时候，建议考虑如下原则：

制度与企业文化理念相匹配。就是要考察制度与企业文化所倡导的价值观、理念、行为规范是否一致。不一致的，要及时修正和调整。比如规范企业语言，使其符合企业文化精神。例如很多外企在内部称谓上倡导直呼其名而不是某某总、某某经理，这种对称谓的规范，就与其倡导平等、开放的企业文化一致。

保证权责利对等。明确相关部门和岗位的工作职责与权限是制度有效执行的基础。在此基础之上形成集责任、权限、考核、奖惩于一体的管理机制。例如公司提倡共享的文化，那么就要设置相应的岗位长期负责共享的监督、考评，最后落实到具体的奖惩上。如果只是监督，没有考评、没有奖惩，那文化就难以落地。

保证各制度的一致性。要有全局观，系统思考整个制度之间的相容性与配套性，避免出现相互冲突、重叠或存在盲点的情况。建立长效的理念宣贯机制。凝结企业传统的故事、企业之歌、文化手册、企业网站、宣传文章等都是活泼有效的宣传方式。但是如果不是长期、定期开展，“三天打鱼两天晒网”，那么落地效果也很难保证。

重视领导的示范效应。

我们常看到这样的现象：公司花费了大量精力提炼出企业文化，但却仅仅挂在墙上、写在手册里，即使是大会小会上讲，对员工进行专门培训，也只是“雷声大雨点小”，员工只是应付了事。为什么企业文化浮于表面？其中很大的原因就在于高层领导没能起到带头作用。

很多领导，尤其是公司老板没有意识到自己就是企业文化的“形象代言人”。事实上，作为企业的核心人物，其行为对员工有潜移默化的作用。他的一言一行对员工的言传身教，本身就是企业文化的传承和执行过程。因此，只有企业领导身体力行，大力倡导与执行企业的文化理念，发挥楷模作用，才能激发员工自觉执行企业的文化理念。否则上梁不正下梁歪，企业文化无从落地。

最容易破坏企业文化的就是高层领导。因为比起企业文化写的是什么来说，领导做的是什么，奖励的是什么，反对的是什么，才让员工感受最深、受到影响最大。因此企业高层正向的示范力量和反向的示范力量影响都非常大。领导带头是企业文化落地的一个必要条件。

人才甄别与培训。

随着企业的发展壮大，人员数量、素质和结构都会发生变化。企业通过人才甄别和培养可以减小这种差异的影响，从而更容易实现企业文化的落地。

通常来说，企业在招聘的时候，通过笔试、面试、小组讨论等形式有针对性地筛选人才。但是真正决定这些人才是否适合企业、符合企业价值观的，很大程度上取决于人才的价值观、人生观。而这些特质是难以在短时间内通过谈话、观察被准确挖掘的，所以测评工具在这一环节非常有帮助。测评工具可以针对企业文化认可的价值观、人生观设计考题，企业可以根据测评结果来加深对候选人的了解。另外，对候选人的背景调查也非常必要，通过以往的行为事实能够帮助判断其内在特质。

合适的人才进入企业后，还需要加强培训，帮助人才尽快融入企业文化。培训可大体分为线上和线下两种方法。

线上培训简单来说就是通过IT平台，将企业文化相关信息制作成电子课件，放在网上供员工学习，并进行在线考核。这种方法可以让培训不受时间和空间的限制，提高培训效率。

线下包括培训课程、企业文化专题讨论、企业文化竞赛等，这是比较常用的方法。线下的培训中，我们建议要采用生动、易于记忆的方式来进行宣贯。比如曾国藩带军，就将各种军纪、营规编成通俗易懂的“顺口溜”，亲自教授士兵识字、解义。这种生动有趣的方式让士兵很容易就理

第三篇：浅谈企业文化落地

浅谈企业文化落地

企业文化建设是一项长期系统的工程，每一步骤都需紧密相连、有序推进。文化理念体系的构建相对较易，而文化落地则相对较难。由于种种原因，往往造成企业文化与经营管理脱节，文化建设流于形式，达不到以文化引领企业健康发展的目的。而如何有效地解决文化落地问题，笔者认为应着重做好以下四点：

坚持企业文化的全员性是文化落地的前提

优秀的企业文化就要让员工切实感受到文化就在自己身边，与自己的工作息息相关，就要让广大员工积极参与进来，成为文化建设的主体。因为在员工中蕴藏着极为丰富的企业文化建设的素材，从某种意义上讲，只有在员工的共同价值观中抽象出基本理念，经过整理、加工、提炼，上升为企业的价值理念，这样的文化才容易被员工所接受。因此，在企业文化建设的每一个阶段，都要通过各种形式让员工亲身参与进来，让员工感觉到自己的工作能力、业绩受到认可、重视，员工才会自觉为企业着想，进而形成凝聚力、向心力和战斗力，增强企业的核心竞争力。因此，必须充分发挥全体员工的积极性和创造力，使企业的目标、理念等深深扎根于每一位员工的心中，使企业文化所倡导的价值取向和员工

1的利益保持和谐统一，变成共同的信仰，这样才会使员工产生强烈的使命感、荣誉感和责任感，从而自觉地把自身利益、工作职责和企业的整体利益联结在一起，自觉地践行企业文化所要倡导的理念。

领导者率先垂范、知行合一是文化落地的关键

从企业管理学的角度看，企业文化是居于企业支配地位的领导者的文化，企业领导者是企业文化落地的第一责任人。“伟大的机构不是管理出来的，而是领导出来的。”这是IBM前总裁郭士纳在《谁说大象不能跳舞》中说的一句话。这句话切实揭示了企业文化的真谛：优秀文化不是“管理”之功，而是“领导”之功。企业领导者不但是企业文化的倡导者，也是企业文化的精心培育者，更是企业文化的身体力行者。企业领导者作为员工思想的引领者，其大力倡导的企业文化，首先自己必须在企业管理实践中切实践行，时时处处以企业文化所要求的行为规范约束自己，做到知行合一，成为标杆、表率，才能让普通员工发自内心地信服、服从。北有同仁堂，南有庆余堂。胡庆余堂的创建者胡雪岩，为了调制出含有砒霜的“龙虎斗”药丸，身为巨富，与药工一起接连十天十夜搅拌调制，切实躬行了“修合虽无人见，诚信自有天知。”从而也成就了庆余堂这一中华老字号。因此，企业文化的落地，一定要在企业领导者率先垂范、做到知行合一这个关键环节执行到位。

企业文化理念的具象化是文化落地的有效途径

文化本身是无形的，文化理念本身是理性归纳抽象的产物，要想使其落地生根，必须找到合适的“器物”作为载体，让员工看得见、摸得着。这些“器物”不仅仅是开展培训、召开会议或贴标语、喊口号等等，更重要是让抽象的文化理念具象化，也就是感性化、人格化、故事化。中国传统文化思维方式从主流上来讲，是发散型的、感性的，即使是形而上的理性提炼也多数要回融到感性的层面来进行阐释。这种以感性寓理性的文化传播方式，因其易于与现实生活相连接、比对，从而更易于理解，更符合中国人的心理接受习惯。员工对于企业文化接受也不例外，同时，这种文化传播方式也符合现代人工作节奏快、管理“简单化”的大趋势。文化理念人格化、故事化，企业应有意识地在不同岗位、不同层面的员工中发现苗子，有意识进行培养和塑造。最重要的是，挖掘和树立与企业文化理念相吻合的先进典型，并通过颁奖大会、经验推广、会议座谈、现场观摩等形式，大张旗鼓地宣传他们的先进事迹，用榜样的力量鼓舞人，用员工身边的人和事激励员工、引导员工。“近朱者赤”，相互影响、感染，彰显出文化的感召力，从而使文化有效的落地。

企业文化的制度化是文化落地的保证

企业文化建设是企业管理的一种最新的模式。大量的企业文化成功案例证明，企业文化的建设过程，就是企业制度

建立健全的过程；企业制度落实的过程，就是企业文化建设深化的过程。要使员工既有价值的导向，又有制度化的规范，管理是最好的结合点。要让经过提炼定格的文化模式落到实处，切实发挥作用，必须建立起必要的制度保障，建立奖优罚劣的企业文化考核制度，才能使企业文化有形化和具有可操性。在企业文化的推行落实过程中，倡导和引领是主导性的推行方式，但仅依靠这类思想教育式的“语言行动”是不够的，因为员工素质参差不齐，部分员工对此并不“感冒”，会造成文化落地不实，形不成整体氛围。这就需要“情法相济”，以制度考核来辅助推行，以有形保无形，变柔性为刚性，形成规范化的约束机制。

对于企业而言，建立企业文化不是目的而是手段，是为了借其对企业的正向作用，提升企业的管理水平和核心竞争力。企业文化的落地至关重要，落地不成，企业文化本身就失去了存在的价值。

第四篇：浅谈企业文化落地

浅谈企业文化落地

铁路车间：倪文平

文化是一个民族的凝聚力，同时具有丰富的创造力。对于企业也是如此，一个企业的管理离不开企业文化建设，只有卓越的企业文化才能在无形中为企业赢得竞争优势。呼石化正面临500万工程建设大好时机，呼石化只有将企业文化落实到企业前沿，才能不断的创新 发展，才能有质的飞跃。下面我就简单的谈谈企业文化落地。

呼石化经历了企业文化的持续年和企业文化的推进年，今年公司把企业文化定为落地生根年，我们大家都感同身受，企业无论是在管理、人文、民生、社区和谐处处都流露出企业文化气息，我们的带头人处处都体现民生、管理到细节，言必行行必果，基层员工更是感受博深，这一届领导是带着500万真心来带领我们创业致富的。具体表现为以下几个方面：

1、单从一个简简单单的上班带胸牌、穿统一的工服工鞋、到现场戴安全帽，细化到穿戴每一个细节都有制度规范，并做到一如既往，每一行为无不都孕育有文化；

2、领导处处身先士卒，奖罚分明，让辛勤耕耘在一线岗位上的员工收入让人羡慕，备受领导青睐；让好逸恶劳、违章违纪的员工受到应有的处罚。甚至亲临一线操作岗位的次数都不许打折扣，去熟悉岗位，听取民生。在对外方面大力宣传中石油文化如在外参观学习都要穿戴呼石化中石油的标志、班车上“奉献能源创造和谐”尤为醒目、利用公司简介片对外宣传等等；

3、社区民生在逐一改善，收入稳中有升，工作生活环境都体现人文，管理到每一位员工，人们最关心的住房建设已接近尾声等，一系列的民生工程逐一兑现承诺；

4、领导的观念不断更新影响着我们每一位员工，更多的表现是员工思想转变和一份勇于承担责任的行为，500万二次创业给我们带来不仅仅机遇，更是挑战。责任成就员工事业，文化推进企业发展。

正所谓“以文化人，以文兴企”，企业文化在呼石化逐渐根生地固，对呼石化人言行发生了质变。同时文化对企业的影响是多方面的，也存在间接的影响，所以企业要进行文化的培训，下面谈谈自己的一点见解：

1、企业文化与核心竞争力。企业文化和企业核心竞争力二者有着密切的联系。企业文化的本质之一就是提升整体素质，提升核心竞争力，实现企业长寿。企业文化对企业核心竞争力有着重要影响。企业创新的内在力量也都是企业文化。企业核心竞争力的形成、维持和提升也都离不开企业文化。

2、企业文化与企业员工忠诚和顾客忠诚。现在我们有优秀的引领者带领大家发展企业成就员工，所以我们要对企业忠诚、员工忠诚思维从客户满意发展到形成客户忠诚，今后可能会出现更先进的理念。无论怎样变化，对于企业来说，顾客至上永远是一个硬道理。我们也不难理解，员工忠诚是企业利益的源泉，也是企业生存、发展的关键因素之一。

3、随着竞争的日益激烈，今后企业单靠某个因素或者政府给予的特权、资质，这种靠机会主义办企业的思维肯定是更不现实的。企业文化是企业可持续发展的基本驱动力，企业要想实现可持续发展，必须依靠文化的支撑。

要想把企业文化落地，必须将其渗透到制度建设以及员工的行为规范中。将文化变为行为规范，强化制度建设。受到内外不同因素的影响，企业都有各自对行为规范的要求。制度和文化应该并存，通过适当的制度加以规范，有助于把文化理念植根于员工头脑中 ：（1）、我们要充分理解培训是机遇、培训是待遇、培训是福利，企业也要进行文化素质的培训。在文化作为一种资本看待的今天，培训也是企业的知识资本投资。值得一提的是，企业应该培训、灌输一种学习型组织文化。知识管理是知识经济时代的全新模式，必将成为未来的发展趋势，而知识管理需要企业形成自身的学习型文化;(2)、文化要发挥出自身的管理作用，还要依靠文化沟通。无缝沟通是最理想的状态。有效的沟通方式有多种多样，切误将沟通形式化，为了将企业文化内化到员工的一切行为当中，要建立企业内部沟通网络将企业文化落地生根;(3)、创造环境，依靠企业的文化氛围。文化氛围是企业百年不败的机制，和谐、积极的企业文化氛围，有利于培养员工的忠诚。星巴克咖啡公司就创建了良好的文化土壤和氛围，这种氛围深深地影响了员工，也让客户融入了文化;(4)、进行必要的企业文化测评和反馈非常必要，公司不仅要识势、借势、也要造势。

要灵活运用各种传媒手段，公关活动（如公司简介宣传片等）社会责任，加强文化的外部传播，当然公司在这方面已经做得很好了。员工之间要相互监督相互传播企业文化的精髓，为了掌握文化落实的情况，及时发现、分析问题并及时解决，进行必要的测评，以便为下一个阶段打基础。企业文化落实和推进是一个循序渐进的过程，每经过一个阶段，企业都需要对文化实施效果进行必要的测评、反馈。

随着公司500万的开工临近，我们深知肩负的重担，大家要充分意识到文化是一种资源，如何将“企业文化落地生根”，让文化感染员工成就企业，真正将“文化落地”在呼石化发挥出它应有的巨大力量和实用价值。我们基层员工只有将领导的先进理念责无旁贷付诸实施，把先进的企业文化理念落实到岗位最前沿。我们面临500万如此创业大好时机，让我们呼石化人携手共进为“建好500万超越500万，打造受人尊重的一流炼厂”而努力奋斗。

2011年10月29日

第五篇：企业文化如何落地

企业文化如何落地

企业文化落地的“二十四字”方针，即：“搭班子、编手册、推案例、讲故事、办内刊、做培训、做示范、做目视”。具体措施如下：

1、搭班子——组建文化推广队伍 人民军队中，负责思想政治工作的团以上有政委，营有教导员，连有指导员；从上到下，纵横贯通，使文化的影响无处不在。企业也应如此，建立一套企业文化内部传播的队伍、使企业文化理念和责任落实到每一个部门、每一个终端。为此，A公司成立了企业文化宣传小组，由总经理任组长，每个部门至少有选派一人参加企业文化宣传小组。

2、编手册——用行为纲领规范行为。

企业文化手册是企业文化理念的载体，它承载和体现了企业的经营思想，是企业员工的行为纲领，是统领各项工作的基本准则。为此，企业文化宣传小组的第一件事就是编写《企业文化手册》，A公司将企业简介、企业荣誉、企业发展史、企业宗旨、企业使命、企业核心价值观、企业精神、企业经营方针、人才观、员工行为准则等都浓缩在一本小册子中，并在员工进公司的第一天发给员工学习。

3、推案例——在战斗中学习战斗。以史为镜，可以明得失。案例就是企业之“史”，通过案例，我们可以学习经验，反思教训，传播理念。案例学习的优点是切合实际、真实可信、通俗易懂、形象直观。案例是真实发生过的，所以可信度高、说服力强、容易被人理解，并给人以震撼，让人反思和借鉴。要使企业文化深入人心，不能仅限于宣传一些空洞的理论，而要借助一些具体的案例，让员工参与讨论学习，以此惩前毖后，帮助员工转变观念、强化意识。公司将每次挖掘出的案例在宣传窗、内刊、内部邮件中进行大力宣传，对好人好事等正面案例大力提倡，对不好的人和事等负面案例，大力反对。

4、讲故事——用故事传播理念。《圣经》中很少有长篇大论，几乎都是一个个的小故事——小故事通俗易懂易传播，这或许是《圣经》发行量大并长盛不衰的原因之一。以讲故事的方法推销观点，在听故事的过程中汲取营养，这种方式是最受人喜欢并容易被人接纳的。因为故事形象生动，许多深奥的道理会通过它对人们起到潜移默化且历久弥深的影响，其效果往往优于干巴巴的说道理。生动的故事能打动人，真实的故事能说服人。为此，A公司企业文化宣传小组，花了近半年时间，把曾经发生在企业发展过程中发生的典型故事整理出来，撰写装订成册，发给每个员工。

5、办内刊——用文字润育员工的心田。企业内刊是企业内部的一面旗帜、外部的一扇窗口。内刊中的每一个理念和案例，都将潜移默化中影响员工的行为，润育员工的心田。企业内刊绝不是锦上添花的点缀，而是促进企业发展的无形资产。为此，公司创办了《A视窗》电子期刊，版面有：人物专访、公司新闻、员工天地等栏目。

6、做培训——反复讲、反复学。孔子为传播他的儒家思想，广收门徒，开坛布道，使得儒家思想名满天下。同样，企业文化理念要全员认知，也要反复讲，反复学。要让企业培训成为与生产、安全等工作同样的常态行为，打造真正的学习型团队。在A公司内部，新员工入职后的第一天就要接受为期一天的企业文化培训，并要接受考试，考试不及格者需要重新接受企业文化培训。

7、做示范——重视领导干部的言传身教。

身教胜于言传，领导者的一言一行都将成为员工思考和行动的标准。其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。正所谓“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，领导者的一言一行都将成为员工思考和行动的标准，在很多时候，领导者的行为将比其语言对员工的思维和行为造成更大的影响。为此，A公司高层领导以身作则，在严格要求自己、注重身教的同时，对干部的要求也非常严格，并制定了“优秀干部的十条行为标准”。

8、做目视——营造企业文化氛围的好方法。

除掉杂草的最好方法是在上面种上庄稼——庄稼遍野，便没有了杂草的生存的空间。“种庄稼”就是造氛围，做目视也是在造氛围——通过目视文化建设，营造良好的企业文化氛围，使员工在耳濡目染中感悟企业的价值观。为此，A公司重新设计了公司LOGO，并从古今中外的文化遗产中撷取出了上百条到理名言，并揉进自己的创新，形成独具特色的企业文化理念，然后又将这些理念制成标语牌，挂在公司的各个角落。