在培训中让企业文化落地[合集]

第一篇：在培训中让企业文化落地

在培训中让企业文化落地 企业文化建设不是空中楼阁，它最终需要实现落地。而落地的最终表现就是企业理念(愿景、使命、价值观)内化于心、外化于行。只有这样，企业制度、企业理念和企业员工行为才能高度匹配。要实现落地，就必须让以企业价值观为核心的精神理念深入员工心中，加强员工管理，让每一位员工都参与企业文化建设。要做到这一点，最直接的方法就是加强员工培训，在培训中落实企业文化。通过培训加深员工对企业文化建设的认识和理解，使员工在文化环境中受到熏陶和感染，让员工在提高自身能力的同时，自觉践行企业文化。

全员培训 持续培训

“木桶原理”告诉我们，一个企业好比一个大木桶，每一位员工都是组成这个木桶的不可缺少的一块木板。行业企业文化建设的不断深入，对员工素质提出了更高的要求。只对一线员工进行培训而忽视对中层干部的培训、只对新进员工进行培训而忽视对老员工的培训的做法都是不可取的。因为被忽视的个人或群体会在不知不觉中变成企业大木桶上最短的木板，从而制约企业整体竞争力的提高。企业文化建设是需要全体员工参与的一项活动，因此，企业文化培训工作必须打牢基础，定好位，必须使全体员工参与培训，要按职务、岗位、文化程度分层次、分类别地对员工进行持续培训。

方式多样化 内容多元化

企业文化培训的直接目的就是让员工更加深入地了解企业文化，从而达到用文化规范员工行为的目的。企业文化是最具生命力的事物，进行企业文化培训应该改变过去那种一成不变的做法，在方式和内容上进行创新。培训方式多样化。培训是一个双向交流的过程。企业要针对目前培训多以室内课堂为主、多是灌输式培训的实际，以及部分员工一听到培训就厌烦、一听到考试就头疼的现象，考虑从多角度开展培训，丰富培训方式。在培训方式上，可以采取室内与室外相结合的方式，多开展野外拓展训练、社会服务、实践体验等活动。还可以由过去请专家教授授课的方式，变为由本企业在践行企业文化中表现突出的先进员工来讲课。先进员工与大家分享在企业文化建设过程中的切身体验和经历过的典型案例，不仅能让其他员工明白自身岗位的重要性，增强荣誉感，也更能让他们从先进员工的实践经验中学到提高自身实际操作水平的方法，了解在岗位上践行企业文化的途径，更好地做好本职工作，真正树立起企业良好的社会形象。

培训内容多元化。在培训内容方面，传统培训的一个误区是纸上谈兵，工作实际中需要具备的常识常常被忽略。因此，企业文化培训的内容可根据员工综合素质发展的要求，在注重理论学习的同时，高度重视对员工进行礼仪礼节、服务规范等方面的行为培训。在培训时，要把企业的各种理念贯穿其中，作为一种标准，让员工在培训中了解企业文化的要求。把那些在社会生活中常见的行为规范作为培训内容，不仅易于员工接受，也更易于他们应用到社会活动中，从而有利于提升企业在社会上的形象，体现烟草行业的服务宗旨，切实践行“两个至上”。

注重学习文化氛围的营造

企业可以根据自身的条件创造良好的学习生活环境，如设立阅览室、教学室以及室内运动场，配备各类书报资料、现代化的教学工具以及用于休闲娱乐的运动器械，让员工有一个休闲、放松的学习和运动场所。还可以适时举办各种知识比赛、联谊活动等，营造员工团结向上的氛围，增进员工之间的友谊，积极培养团结奋进的团队意识。通过这些措施，使员工在学习文化氛围中得到潜移默化的教育，满足员工高层次的精神需求，从而达到让员工树立正确的价值观，增强企业凝聚力、向心力的目的。

在烟草行业企业文化建设过程中，企业应通过对员工进行经常性的教育与培训，在员工中逐步形成良好的文化氛围，逐渐丰富企业文化的内涵，使企业文化落地。

第二篇：让企业文化落地

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让企业文化落地

作者：

来源：《现代国企研究》2013年第08期

起飞容易，落地难。这是对当今企业文化在中国发展过程中最好的诠释。

不可否认，企业文化已经被企业家视作企业竞争的软实力、核心竞争力，越来越多的具备远见卓识的企业家们开始关注企业中人的主观能动性和情感因素。企业文化固然重要，但只有真正“落地”后才是有用的，才能给企业带来和谐的氛围、高效团结的团队、规范的行为、理想的业绩和良好的口碑。

怎样才能做到企业文化落地？换句话说，如何做到使企业的每一个员工都能够把企业倡导的理念转化为一个个创新的行为和结果。这其实是一个如何实现言行一致、结果导向、执行到位的管理课题。这个课题没有标准答案，可谓是“横看成岭侧成峰，远近高低各不同”。本期《现代国企研究》聚焦栏目就企业文化如何落地这个话题进行深入探讨，希望能对为此而纠结的企业家们有所启发。

第三篇：让企业文化真正落地

让企业文化真正“落地”

“文化于根”———力克“水土不服”

根是什么？就存量而言，根是本企业长期发展中积淀下来的、被实践证明是优良的传统文化；就增量而言，根是本企业在市场经济条件下积极探索的、被新的实践证明是具有竞争力的先进文化。

但是，有的企业在企业文化构建中，却丢掉了根，忘掉了本，一味求新求洋，忽视了优良传统文化的传承；一味追求文字华丽，缺乏深层次、内涵性的东西；一味效仿照搬，失去了本企业的个性特色。这样“构建”出的文化，与企业员工难以产生心理契合，只能是“水中月、镜中花”。

“文化于根”，讲的是企业文化建设要突破“引进、移植、组装”的误区，按照代表中国先进文化的前进方向的要求进行建设。具体而言，就是要坚持“以我为主，适采众长，融合提炼，自成一家”的方针。构建企业文化，不是在一块空地上“塑造”，而是在原有文化基础上“提炼、提升和明晰”，因此，着力点要放在“固根强本”上。纵观近20年来中国企业文化建设的历程，应该承认，我们偏重于对西方企业文化理论的引进借鉴，而对中国传统文化、特别是本企业优秀文化挖掘、提炼不够。当然，“文化于根”并不排斥外来先进文化，但不可“生搬硬套”，要与本企业优秀文化相融合，适我所用，不能替代。北京同仁堂381年金字招牌不倒，靠的就是“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”的传统文化定力。

“内化于心”——力求“全员认同”

企业文化不是写在纸上、挂在墙上的装饰品，在企业主流文化层面：企业目标、企业价值观、企业精神、企业经营理念等经广泛征求意见并初步成形后，当务之急是使之“内化于心”。“内化于心”需要经历一个认识、认知到认同的过程。只有认同，才会信奉。为促进全员认同，应着力做好以下几项工作：

组织推进 明确各级“一把手”是企业文化的第一宣传者、第一推动者、第一责任人，把企业文化作为“一把手工程”来推进；明确各级管理人员是企业文化建设的主要承担者、宣传员，紧密结合业务经营管理工作，大力宣传企业文化价值观和经营理念。

强化培训 把员工塑造成“企业人”是企业文化建设的根本目的。要把一个自然人、社会人塑造成一个“企业人”，必须把优秀的文化内化为员工的思维模式，这一过程的主要载体就是培训。要让每一个员工都明白企业文化是什么，为什么要构建这样的企业文化，个人与企业文化的关系，如何体现企业文化等。只有企业全体员工都从内心认识、认知、认同了本企业的文化，才能使之内化为员工的价值追求和自觉行动，形成企业的文化力。

实例引导 企业的观念文化比较抽象，如何生动形象地进行宣传教育呢？我认为，一是把“精神人格化”。大庆石油人把大庆精神人格化，持续深入地开展“学铁人，立新功”的主题教育，强化了全体员工对企业精神的理解。二是把“理念故事化”。蒙牛集团通过非洲大草原“狮子与羚羊”的故事，生动地阐释了“物竞天择、适者生存”的竞争理念。三是把“规范案例化”。运用正反案例的“震撼效应”，加深行为规范的指引力度，使之入脑入心。

营造氛围 根据心理学研究，一个人长期处于一种观念的熏陶下，潜移默化，内心深处就会认同这种观念。因此，要充分利用各种载体、各种渠道、各种形式大力宣传企业文化，营造一种浓厚的企业文化氛围。在这种氛围里，不求立竿见影之效，但求滴水穿石之功，久而久之，就会使员工产生自觉认同并形成习惯。

“固化于制”——力举“制度约束”

“固化于制”，就是用制度、机制来反映文化理念，将已取得的文化建设成果用规章、制度固定下来，对员工既是价值观的导向，又是制度化的规范。员工对企业文化由认知认同到自觉践行，有一个从不自觉到自觉、从不习惯到习惯的过程。在这个过程中，制度文化的刚性约束与观念文化的柔性疏导相辅相成，以此克服人的“惰性”，使企业文化的贯彻变得流畅而坚实。现代行为科学认为，一套合理有效的制度，能够塑造人、改造人。

“固化于制”，更艰巨的任务是建立公司治理与现代企业制度。建立公司治理与现代企业制度，一个实质性的步骤是实行股份制改造。明晰产权结构、完善法人治理结构，使企业的权力机构、决策机构、监督机构、经营管理层规范有效地运作与制衡；建立公司治理与现代企业制度，一个关键性的改革是建立有效的人事与激励约束机制，变“相马”为“赛马”，建立公平、公正、透明的人才“赛道”和“以业绩论英雄”的效绩考核体系，使能者上、平者让、庸者下。建立公司治理与现代企业制度，一个重要的举措是建立内控与风险管理机制，对企业的战略风险、信用风险、市场风险、流动性风险、操作风险、法律风险等进行全面管理。制度是物化了的理念，制度是观念、行为、习惯产生的土壤，从这个意义上说，制度就是文化力。

第四篇：企业文化落地(9)--让文化落地

让文化“落地”

企业文化对于企业的重要性已被广泛承认。多数管理者都知道企业文化与组织业绩之间的关系，并且认同要达到组织的新目标，文化应该首先做出变革。但在没有现成模式可循的情况下，企业推行的文化改革实践，却很可能蜕变成为与公司业绩毫无关系、不着边际的“演出”活动。

比如在不少企业中，所谓的公司文化不过只是老板带领员工呼喊一些听上去慷慨激昂的口号。

企业到底该如何将难以把握的文化从虚的、可有可无的企业附属物，变为可通过绩效考评、人事惯例、组织结构等塑造文化的工具，来强烈影响人们的行为和决策，继而影响公司最终业绩的实在事物？

要改变企业的行为，实现新的战略目标，除了单刀直入宣扬企业的信念和行为规范外，企业还应该学会通过影响文化的因素来改变文化的特征，做到“以迂为直”，让文化真正“落地”。在这一问题上，南方李锦记公司的做法足以提供一些借鉴。

“思利及人”

从2002年开始，南方李锦记公司开始大力推崇“思利及人”的文化价值观，在整个公司范围内掀起了一场“文化革命”。

“思利及人”是一个极富中国传统文化色彩的概念。事实上，南方李锦记的母公司，以酱料生产闻名于华人世界的李锦记集团，一直以来以传播中国传统饮食文化和养生文化为宗旨，本身就带有强烈的传统文化烙印。李锦记几代以来一直坚守家族企业的定位，其100多年的经营过程中，渗透着一些看似与冷酷的现代商业文明格格不入的中国式温情。一个典型的例子是，李锦记有一个供应商，已经与之合作了一百多年，历经整整三代人。对一个像李锦记这种规模的大公司来说，与一个供应商维持了如此长久的合作关系，即便他们以往的合作再成功，也是很难想象的，而李锦记一直没有改弦易辙，除了用华人基于私人关系的商业文化来解释，显然也缺少其他更充分的理由。

这种深层的传统气质，是“思利及人”在李锦记成为核心价值观的土壤。李惠森在谈到思利及人的渊源时说，自己小时候，有人将珍藏多年的一幅字画送给了父亲李文达，其中一句“修身岂为名传世，作事惟思利及人”引发了李文达的共鸣，尤其是“作事惟思利及人”，李文达认为这句话与家族多年来的处世经商之道非常契合，因此便将“思利及人”四个字单独装裱起来挂在办公室。从此之后，这句话便成为李锦记家族为人做事的基本原则。当李惠森成为南方李锦记的主事者之后，便对之作了前所未有的阐发与传播，使这句话几乎成为南方李锦记的标志。

何谓“思利及人”？抛开复杂的语义解释，南方李锦记以一个简单的小细节让人感受到这个口号的内在意义。出门在外，接到上司的电话是公司职员们都习以为常的事，更习惯的是上司一般都会直入主题，“你现在在哪里？”“事情进展如何”等等。但这不是南方李锦记的员工们所习惯的方式，不管是来自上司还是其他同事的电话，一般都会首先问：“你现在方不方便？”“打扰你吗？”等等。

这就是李锦记“思利及人”的内涵：做事要从对方的立场出发，首先考虑到对方的利益，才能建立良好的合作关系。这也就是孔子所说的“己欲立而立人，己欲达而达人”，简言之，为己为人，为人为己。李惠森对此作出的进一步解释是：人活着总是希望为自己争取利益，但是非常现实的是，这个利益不会自己走来，它的获得是有条件的，比如商人要赚钱，就必须先满足顾客的需求，让顾客获得好处；教师要成功，就要让学生学有所获和学有所用；而在生活中，只有当你给别人带来好处的时候，你自己才能“得利”。

这种思维方式其实就是客户价值的逻辑。在现代商业世界，人与人、组织与组织之间的合作越来越频繁，合作已经成为最常见的行为方式，而要保证合作顺利，每个人、每个组织如果都能抛弃自身私利优先的做法，先考虑别人的利益，才可能促成双赢的合作关系。因此，“只有让别人当冠军，自己才能当冠军”，是李惠森向南方李锦记公司上下注入的核心理念。

然而，提一个口号也就是张一张嘴的事，如何保证它不成为一张空头支票？尤其是像“只有让别人当冠军，自己才能当冠军”这样的话，在利字为先的商业社会，看上去简直有悖人性常理。在公司中力求表现，力争上游，是每个职场人士的本能反应，你如何在一个公司中建立起这种“反人性”的公司文化？

化繁为简：简单标准的价值观传递

南方李锦记刚开始价值观传递的工作时，主要方式就是由李惠森和其它几位主要管理人员，利用会议或其它机会和其它同事分享，但后来他们发现，这样做的效果有限。领导人如果不讲，就根本没人提起这个话题，而且由于没有标准说法，听过的人也各有各的理解。这样一来，企业文化就变成了少数几个领导人口中的专业名词，与公司日常机制基本不发生联系。

之后，李惠森决定建立一个企业文化的传播系统，李惠森认为最重要的就是，文化应该简单而容易传播。在这种认知基础上，李惠森与管理层最后达成了共识，那就是将“思利及人”的核心归纳为几个要素，而且一定要用简单、通俗、直白的语言形式表达出来，要做到“三年级学生都能看懂”。经过多次讨论，他们提出了“思利及人”的三要素：换位思考、关注对方感受和直升机思维（意即站在高处看问题，有全局观）。

这个以“简单、标准”为基本特征的传播系统的建立，大大增强了“思利及人”价值观的传播有效性。事实上，几乎所有得到了成功传递的价值观和理念，其传播所遵循的都是这种原则：简单易懂，直达人心。2007年，李惠森甚至以“思利及人”为主题出版了一本著作《思利及人的力量》，这本书不仅仅对思利及人的内涵做了最为系统的阐释，其最大的特色就是，将思利及人包含的那些“空中”原则，放在极其日常和生活化的环境中来解读，使员工和读者能够借助最浅显的表达形式来得到对价值观的透彻了解，对价值观的有效传递起到了极大的促进作用。据说，一些从南方李锦记离职后自创咨询公司的员工，都会将这本书当作自己授课的教材。

就像其他重视企业文化构建的企业一样，南方李锦记也将向新进员工传达企业文化视为重要事务。在新员工培训期间，关于这家公司的文化，领导人一般会花整整五个小时来讲理论，然后才是通过团队建设和拓展活动等将文化变成行动。在南方李锦记，传播企业文化不是某个部门独有的职责，而是整个公司所有部门的使命。专业的HR部门只负责搭建一个平台，做一些基础的工具性工作，真正的人力资源管理工作是各个部门经理都去做的，可以说，虽然有全职的HR，但每个部门经理都是兼职的HR经理。

每个部门都有一个“文化大使”，这是部门中的一个虚拟职务，专门关注企业文化的实施情况。他们主要负责定期组织部门聚会与其他分享活动，在这种聚会上，员工的困惑在会前以匿名的方式释放出来，然后在会上由大家集思广益提出解决方案。每个季度，公司都会有文化大使的培训会议，由HR部门负责组织。文化大使都由部门中的员工自己推选，就像学生时代选一个班长或生活委员那样。这份工作没有额外的物质好处，但很多员工都很乐意在工余时间做，他们都认为，这份工作等于一门实践课程，给员工提供了一个展示自己多种才能、为公司做贡献的机制，可以令公司看到自己在专业之外的组织能力，得到更多的事业机会。

以迂为直：“及人”才能“得利”

文化的顺利传播尚不能保证文化的健康“落地”。要令一种价值观真正渗入企业的血管之中，制度和流程的架构是不可少的保障。

考核一个管理者，对其业务成绩的考核固然重要，但在南方李锦记，还有一个衡量指标也在考核之列，那就是“点将分”??比如李惠森要考核一个副总裁，就不会单纯看他本人的业绩，还要看他所管辖的部门总监的业绩：如果这个副总裁自己的业绩做到了90分，下属却只有50分，那他的“点将分”就很低；如果他自己的业绩做到80分，下属却高达90分，那他的“点将分”就很高，也证明他在这个职位上表现得极为出色。由上而下，每一级的管理者对下属做考核时都要打出“点将分”，在这个循环中，作为总裁的李惠森本人也是被考核的对象，李锦记集团的家族委员会每年也会根据其下属的表现对其做出考评。

除了“点将分”之外，还有一个“教练指数”也是管理层绩效考核的特殊工具。如果说前者是上司对下属的考核工具，后者就是下属对上司的评分。李惠森常说，管理人员必须掌握体育教练的心态和技巧，比如提前做好战略部署、从容迎战、激发团队力量等等。每个员工都应该将自己看成一个教练，教练是通过运动员的胜利来实现自己的职业生涯的胜利，只有运动员赢，教练才能赢。下属对上司“教练指数”的打分，事实上就是对其团队组织管理能力的评价。

“点将分”和“教练指数”的考核机制，最终目的都是为了激发管理者发挥出自己的团队的潜能，通过“及人”而“得利”。考核分数体现了一个管理者对所辖组织的真正管理能力，只有组织的整体表现好，才能最终证明其管理的成功。南方李锦记非常重视企业文化在管理层中的“落地”情况，每个经理人每年的年头报告中，都要包括“思利及人”的分数目标，从中层到高层，每年的考评指标里面有20%与企业文化相关。那些只重视自己的个人表现，习惯于命令式领导方式的高管，往往在南方李锦记感觉格格不入，如果不做调整，最后都会挂冠而去。

此外，“轮流做主持”也是贯彻“让别人当冠军”理念的一种有效做法。在公司的很多会议中，无论是部门内的例会，针对某一项目而成立的跨部门虚拟小组会议，还是公司内部的“汇集会”（一种跨部门人员进行定期的信息交流沟通的会议），都会让与会人员“轮流做主持”。这种形式最早来源于李锦记集团的家族会议，最近两年在南方李锦记公司也得到贯彻。每次会议由不同的人来做主持，对员工来说，意味着多了一个成长平台，从会议参加者到会议主持人，期间的角色转变，引发换位思考，将会对建立更有效的协作机制、培养和巩固合作文化发挥深远的影响。

除了相对硬性的制度和流程架构，一些极为人性化的管理方式也体现和巩固了其“思利及人”的核心价值观。比如“爽指数”管理方式就是南方李锦记用来关注员工心理感受的一个温度计，一个工具。如果指数分低，就表示员工的状况需要引起公司的关注，指数分高，则意味着员工的工作状态比较愉悦。尽管这种指数在很大程度上可能只是代表了员工在某一时段内的主观判断，从横向指标上有时可能并不具备太大意义，但是如果放到纵向指标上来看，则较真实和动态地反映了员工的心理状况，公司能否及时将员工由“不爽”变成“爽”，对整体工作绩效影响很大。

精神指数、健康指数和压力指数也是公司关注的指标之一，比如每个季度公司都要召开一些常规会议，有些会议持续好几天，议程很满，与会者都很疲劳，往往会还没开到一半，效率就大打折扣。在这种情况下，领导人会让大家报一下精神指数，如果比较低，就考虑调整会议议程，在会议中安排一些游戏、体育等活动，释放大家的精神压力，保证再次开会时都能有一个好的吸收状态。

第五篇：心得体会：如何让企业文化实效落地？

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企业文化作为未来企业的核心竞争力，已经得到企业的广泛共识，并在实践中得到验证。值得欣慰的是，一些企业开始大力倡导和积极推动企业文化建设，积极开展争先创优，并取得了一定成果。然而，不少企业的文化建设还只是停留在初级阶段，面对内涵丰富和沉甸甸的企业文化成果，下一步该怎么落地，如何与企业管理实现完好对接，生根发芽，便成为企业最为头疼的问题。针对企业文化落地难的问题，一些学者和企业人士提出了各种各样的途径、方法和手段，虽都有可取之处，但由于不符合企业实际，实行起来并不顺手，反而最后落了空。

我们依据多年的企业文化管理咨询实战经验，凭借大量的实证研究，以及总结多家企业的企业文化落地案例，研制和开发了企业文化落地的“6W”模式。即让什么落地（what）、由谁来实施落地（who）、落到何处（where）、通过什么渠道（which channel）、用什么策略方法（which strategy）、达到什么效果？（what effect）。这是企业文化建设系统性的问题，也是企业文化落地最有效的模式。解决好这些问题，利用好这个模式，将大大有助于企业文化的落地生根，实现企业的基业长青。

一、让什么落地？

这是企业文化落地的内涵问题，不明白这个问题，企业文化落地也就无从谈起。而实际上，当前为数不少的企业并不完全清楚企业文化落地是什么？

目前，不少企业文化学者认为，企业文化落地就是企业的价值观或理念转化为员工的行为和结果。这样说，固然不错，但却只是企业文化体系的核心层面，并不全面。如果企业按照这样的理解去进行企业文化落地，就肯定得不到企业文化建设带来的效果，企业文化也不能发挥其整体的全部效能。我们认为，所谓企业文化落地，是指基于企业实际和企业发展战略，所形成的企业价值观或理念、企业行为规范、企业相关匹配制度以及企业VI体系等，通过一定的工具、渠道或方法，植入人心和运用到企业经营管理中，并切实转化为广大员工和企业的行为，改善企业环境，提升企业形象，促进企业愿景目标实现的过程。

由此，企业文化落地要做好四项内容的工作：一是企业价值观落地，要内化人心；二是行为规范落地，要外化于行；三是相关匹配制度落地，要固化于制；四是物质文化落地，要显化于物。企业文化落地是一个系统性工程，要稳步推进，有层次、有步

骤，循序渐进，狠抓落实。因此，企业文化建设者要切实落实好每一项，切不可以偏概全，只识其一，操之过急。

二、由谁来实施落地？

这是企业文化落地的主体问题，解决好这个问题，企业文化落地就有了组织保障，工作就能有序推进。责任明确了，任务清晰了，实施起来才更有成效。

我们给企业做文化建设咨询项目时发现，企业没有专门的部门来做企业文化建设工作，也缺乏明确的职责。一般企业人士认为，企业文化应该是宣传部门或党工部门的工作，与其他部门无关。这就造成一种错误的观念，致使企业文化工作责任都落在党政工部门，其他部门只是配合，无需承担绩效责任。如此这般，不同部门的员工只看自己部门的领导行事，只做形式上的工作，以至于企业文化无法与企业管理工作有效结合，企业价值观或理念不能深入员工心中，更不能转化为自觉地行为。

企业文化落地应该全员参与，各部门要明确岗位职责。结合企业组织结构实际，我们提出四层保障：第一，要专门组建企业文化落地小组。该小组的组长应有企业的“一把手”担任，直接对小组成员负责，主要职责是引领、监督、控制和协调；成员应包括企业文化建设委员会的成员、企管部门的中层管理者、人力资源部门的管理者以及市场销售部门的管理者等，直接对落地工作负责，主要职责是执行、组织实施、管理对接、考核等。第二，每个部门都要有一名企业文化落地工作负责人。该负责人是本部门的CCO，即“首席文化官”，负责本部门成员的理念宣贯、培训及引领示范等工作。第三，要让每个员工都参与进来，明确自己的职责。他们既是企业文化的接受者，也是传播者，还是企业文化的践行者和卫道士，要对自己负责，切实履行职责。第四，考核部门要及时考核，责任追究直接到人。只有这样，企业文化落地工作才有保障，组织效能才能最大化。

三、落到何处？

这是企业文化成果的应用问题，解决好这个问题，企业文化落地工作就有了针对性，任务就更加明确。有不少企业，提炼了一套内涵很丰富、价值很高的理念，编制

了完善的企业文化手册，制定了合理的具有约束力的行为规范，以及设计了企业视觉识别（VI）系统，但却不清楚具体该应用在何处，结果成了摆设和到处宣扬的材料。而有的企业，应用了却没有产生期望中的效果。

我们在给企业做咨询项目时，经常遇到这样的问题。归根究底，在于企业不清楚或不会应用，应用的不到位，不科学、不合理。针对这样的问题，我们提出了企业文化落地的五个应用：一要让企业价值观植入员工心中，即内化于心。二要让理念转化为员工的自觉行为，即外化于行。三要让企业文化与企业管理对接，运用在企业各项管理中，即文化管理。四要让理念和行为影响工作环境和生活环境，视觉识别系统应用到企业整体环境中，即美化于物。五要让企业文化应用到企业形象提升、品牌的培育和营销管理中，即入化于形。

企业文化落地小组不但要明确职责，还要明确方向，找准路子，有针对性地开展工作。切勿不落、错落、盲落、急落，要结合企业实际，让企业文化落在刃上，恰到好处，起到效果。

四、通过什么渠道？

这是企业文化落地的路径问题，不解决这个问题，企业文化落地就不知道如何下手。了解和掌握企业文化落地渠道，是企业文化落地的重要前提和决定性影响因素。咨询中发现，很多企业不会利用渠道，盲目实施企业文化落地，致使效果不明显，还费钱、费时、费事、费力。

我们依据多年的企业文化管理咨询实战经验，总结出了可利用的、最有效的五大渠道：一是企业培训体系。完善的企业培训体系，有利于企业文化的传播和应用。首先做好员工入职培训，将非常有利于新员工对企业文化的认知，增强对企业的归属感。比如联想集团新员工入职后先要“入模子”，即是宣贯企业文化，使其融入联想的企业文化中。其次开设各种知识技能培训，有利于企业文化的灌输和学习型组织的创建。比如海尔大学的立体人才培训体系，摩托罗拉大学以及太平人寿的八大培训体系等。二是内部传播渠道。企业内部要搭建传播平台，比如企业内刊、企业网站、宣传栏、企业文化墙、宣传标语条幅、场地建筑物的规划设计、办公或生产物品的规范应用以及各种大型会议等等。三是对外传播渠道。借助外力，整合营销。比如邀请权威

媒体、行业或地方媒体进行采访报道；承担国家或省级研究课题；组织员工发表论文和编写书籍出版；参与各种公益活动；开展对外交流；投放企业广告等等。四是品牌管理渠道。之所以把品牌管理作为独立的渠道，是因为品牌管理是一个系统性的工程，企业要有专门的部门负责。品牌从培育到形成都有企业文化的缩影，也是最能彰显企业文化的部分之一。不仅要培育产品品牌还要培育企业品牌。比如海尔就是多种品牌的集合体。五是团队主题活动。设定主题开展比如团队旅游、专题竞赛、文艺活动、体育竞技、舞会、习俗仪式等等活动。这不同于内部传播的其他渠道，不仅能使员工感悟企业文化，而且能更好地体验企业文化。

利用好五大渠道，企业文化就能逐渐浸润到企业员工的心中和行为中，融入到企业运营管理的各个环节中，推广到企业外部的消费者和相关合作伙伴中。在五大渠道的基础上，只要企业用心实施，还可以开发出更多的有效途径。

五、用什么策略方法？

这是企业文化落地的技巧问题，这对于企业人士来说是最关切和最头疼的事情，也是目前企业文化落地亟需解决的一大难题。咨询服务中发现，80%的企业不知道采用什么具体有效的方法进行企业文化落地，90%的企业采用的策略方法不符合企业实际，达不到应有的效果。

我们为着力解决企业困惑，创新性地提出了最为有效的十二种方法，并在企业实践中得到验证。一是做示范。充分认识下属对领导的钦佩与效仿，领导要带好头，身体力行，使员工信服，着力引领员工。二是树典型。不但要合理利用企业英雄模范人物，还要树立或培育子单位作为示范点，以此树立标杆，引导激励员工。三是点带面。实施优质工程，及时评选各岗位优秀员工，评选优秀部门，形成对比反差，以点带面，营造全员参与热情。四是暖人心。注重经营人心，实施人性化管理，保持沟通渠道。实施员工安心工程，比如举办员工生日聚会、送生日礼物、圣诞等节日聚会、家庭困难帮扶、心理辅导等活动。同时注意一些理念标语的应用，不要出现生硬化和有伤员工心理感情的语言。如复星集团给跳槽者系上“黄手绢”，海底捞“把员工当成家人”等。五是重体验。开展企业文化训练营、拓展训练等活动，改变思维定势，拓展心智模式，激发个人潜能；常规性地举办比如技能竞赛、文艺表演、体育竞技、公益慈善等主题活动，以此感染员工身心，体验团队合作力量。如兖矿集团“企业文化训练营”，大大激发和凝聚了团队力量。六是会引导。挖掘企业发展中的经典故

事，以案例的形式编辑成书籍或手册，加强宣传引导，使员工更容易理解和践行。七是搞培训。比如新员工入职培训、个人职涯规划培训、企业文化培训、专业技能培训、领导力培训等，提高员工素质技能的同时，强化企业文化的认知认同。八是建网络。创建企业文化对内传播与对外传播网络，比如创办企业内刊、建设网站、开通广播电视、加强与权威媒体或区域媒体之间的关系等等，形成多维网络，传播企业文化，提升企业形象。九是用机制。审查已有的企业管理制度，更新或建立与企业文化落地相匹配的制度、流程，比如考核激励制度，学习制度、例会制度、评比制度、合理化建议制度等，以此形成长效机制，确保企业文化落地生根。十是美环境。注重厂区或办公区的目视文化建设，比如标语条幅的悬挂、理念词条的安放、文化宣传栏的设置、环境视觉识别系统的规划等，要规范化、精细化管理企业的一切物品，应用统一标识或规范模版。以此形成强烈的文化落地氛围。十一是育品牌。品牌是企业文化的凝聚，要加大宣传力度，做好质量管理，整合营销模式，提升品牌价值，以此带动企业文化的落地生根、促进企业文化的开花结果。十二是借外脑。企业不但要组建自己的企业文化落地团队，还需要借助外脑，尤其是具有实战经验的管理咨询机构，可以为企业文化落地提供强大的智力支持和经验借鉴，合理利用内外资源，齐心协力做好企业文化落地工作。

这里提出的策略方法适合所有企业，至于怎么运用，运用的效果如何，还要看企业的投入度。

六、达到什么效果？

这是企业文化落地的目的问题，也是企业文化落地的愿景。明确了以上企业文化落地的“5W”还不够，还必须要有目标和愿景，明白企业文化落地能达到什么效果。这样再配合其它“5W”，才能形成一个完整的落地模式。企业建设企业文化，实施企业文化落地，都想达到一定的效果，可具体说起到企业文化落地能达到什么效果，企业人士却依然茫然。

我们凭借深厚的实证研究和丰富的实战经验，总结出了企业文化落地需要达到的八大效果：一是理念高度认同。企业文化落地首要的目标就是让价值观或理念内化于心，得到全体员工的高度认同。二是人力资源优化。实现理念的转化，切实体现在员工的工作中、生活中，自觉践行理念要求，自觉提高自我素养，自觉发挥岗位价值，自觉维护企业形象。三是管理制度提升。企业文化落地要使与企业文化管理相匹配的制度固定化、长效化，企业管理制度能得到有效运用，不再作为摆设，以有力保障企业文化管理。四是物质环境美化。让一切能看到的物质载体符合企业人的审美要求，有利于企业的健康发展，实现企业工作环境、生活环境的美化，创建成健康优美和谐的大环境。五是推进战略实施。理念的指导、行为的养成、制度的保障、物质的激励都有助于推动企业战略的实施。六是品牌价值提升。企业的品牌价值要在企业文化落地之后实现全方面的提升，使其认知度更佳、品位更高、优势更强。七是实现文化管理。企业文化落地的最终目的是实现企业文化管理，促进企业健康持续发展。八是核心竞争力增强。企业文化落地要能使企业内部形成凝聚力、生产力，并最终转化为企业核心竞争力。

清楚企业文化落地能达到的八大效果，就懂得了企业文化建设的重大现实意义。它能使企业文化建设更有动力，促使企业上下一致，同心聚力，共同促进企业愿景的实现。

合理有效运用“6W”模式，将大大促进企业文化的落地。文章来自MBA巴巴商学网，转载文章容易出现文章误删，段落打乱等情况，建议到MBA巴巴去浏览权威的第一手信息.