在创先争优中促进优秀企业文化落地（5篇）

第一篇：在创先争优中促进优秀企业文化落地

在创先争优中促进优秀企业文化落地

http://www.xiexiebang.com 2011-04-12 11:52

在党的基层组织和党员中开展创先争优活动，是加强党的自身建设，推动基层党组织和党员立足本职发挥先锋模范作用的经常性工作。在公司深入开展创先争优活动，是深化“两个转变”、加快建设“一强三优”现代公司的客观需要，是公司加强“三个建设”、把党的政治优势转化为企业核心竞争力的重要契机。全面开展创先争优活动是推动公司各项工作的重要载体，它必将成为团结、引领、激励、调动和保护好广大党员和干部员工工作积极性的有效载体。

企业文化是在一定的社会历史条件下,企业生产经营和管理活动中所创造的具有本企业特色的精神财富和物质形态。它包括文化观念、经营理念、价值观念、企业精神、道德规范、文化环境等。企业文化是企业提高管理水平、增强凝聚力、打造核心竞争力的重要保证，是建设高素质职工队伍、促进人的全面发展的必然选择。

全面开展创先争优活动和培育先进的企业文化是企业持续发展的精神支柱和动力源泉，它始终坚持“以人为本”的原则，始终把塑造人、陶冶人、关心人、促进人的全面发展放在首位，实现企业和员工的共同发展。全面开展创先争优活动可以把员工的行为与企业文化紧密地联系在一起，实现员工行为和企业价值观的真正统一，实现在创先争优活动中促进企业文化落地。

一、在创先争优中落实好企业发展战略

开展创先争优活动的主要内容是创建先进基层党组织、争当优秀共产党员。而人是思想观念的载体，人的一切行为都是在一定的思想、文化的支配之下所表现出来的。企业已成为真正的市场主体，这就要求企业和全体员工从被动管理转为自主性管理，要制定出切合实际的企业发展战略。国家电网公司的科学发展战略由战略目标、战略途径、战略重点和战略保障构成，明确了以“三个建设”为保证，全面推进“两个转变”，建设“一强三优”现代公司的总战略。面对这样的形势，在创先争优活动中，我们一方面要让员工明白和理解企业愿景、战略目标、战略保障等内容、要求和措施，以提高员工的认识，统一员工的思想。另一方面，要积极引导员工从自身需要设计本岗位的工作，要善于把员工的设想与集体的目标联系起来，发挥其主观能动性。这样，在实施企业战略时给了员工一个想象空间、一个领域，使员工感到自己不是一个被随意摆布的“小棋子”，认识到自己在企业的价值。从而使员工认识到在企业发展战略的实施和创先争优活动中，个人的物质需求和精神需求会得到更大的满足，员工就会从内心调整责、权、利的关系，使员工的积极性最大限度地发挥出来。因此，一个被广大员工认可的企业发展战略就会促使员工对其产生浓厚兴趣，创先争优活动的开展就会使党员和干部员工变被动为主动，“当人们在做他们自己十分感兴趣的事时，那种投入和效益才是真正统一的”。

二、在创先争优中凸显企业精神

企业精神是企业员工在长期的生产经营中形成的一种信念和追求，是企业基于自身的性质、任务、宗旨、时代要求和发展方向的总和。通过创先争优活动把良好的企业精神渗透到企业管理、生产、安全、技术、经营活动的方方面面，给人以动力、以荣誉、以约束，它像一条无形的线把企业管理人员和职工紧密联系在一起，把企业各方面的关系理顺，在人与人的关系上形成一种团结友爱、互帮互助的感情关系，在组织与个人之间、干部(管理者)与员工之间、员工与员工之间建立起亲密友好的关系，使广大干部和员工彼此以信任的方式投入工作，使企业广大员工充分发挥自己的聪明才智和创造力。企业精神一旦被广大员工从内心接受，就会变成强大的能量，转化为现实的生产力。国家电网公司提出的企业精神——“努力超越、追求卓越”是电网员工勇于超越过去、超越自我、超越他人，追求企业价值实现的高度概括。它表明在追求卓越的艰难历程中，凝聚着电网员工和谐一致、勇于创新、勤奋务实的优良传统，这种传统是电网员工风范的体现，是电网员工不断追求的理想，“国家电网人”用自己的双手为经济社会发展传递光明，奉献爱心，同时，又创造着自身和家庭的幸福生活。把这种精神的提倡融入到创先争优活动中，会促使广大党员和干部员工以党和国家利益为重，以公司整体利益为重，以强烈的事业心和责任感，不断向更高标准看齐、向更高目标迈进。在工作中会自觉自愿地讲质量、讲形象、创效益，时刻想到公司的安全发展和健康发展是自身利益得到不断满足的保证，广大党员和干部员工就会从内心深处自觉产生为企业拼搏的奉献精神。从这个意义上说，创先争优活动的全面开展是实现企业精神落地的有效载体。

三、在创先争优中彰显企业的价值理念

企业的价值观是企业文化的核心，是企业在追求经营成功的过程中所推崇的基本信念及奉行的行为准则，也是企业为获取成功而对其作出的价值取向。员工作为企业的细胞，其行为表现为两个方面，一是群体行为，一是个体行为。员工的行为是在内外诱引的刺激下，并结合个人价值和企业价值体系，在同一目标的引导下发生，一旦员工意识到他所进行的活动的价值和意义时，就会自觉自愿地去工作，行为的方向、程度、方式等就会进一步确定并强化，从而达到预定的目标。已达到的目的会刺激员工进一步向新的目标前进，没有达到目的的则会刺激员工进一步努力或修正目标，使其成为自觉的行为，这也正是创先争优活动继续深入开展的要义。国家电网公司把企业愿景、企业宗旨、企业精神、企业使命和核心价值观作为基本价值理念，明确宣示国家电网公司对国家、对电力客户、对合作伙伴、对员工、对社会所遵循的价值取向和价值判断，也给员工的日常行为提供了一个导向方针，并对员工发生潜移默化的作用，使员工将这一价值取向纳入到自己的行为中。在创先争优活动中通过领导点评、公开承诺、群众评议、选树先进典型等活动，使广大党员、干部员工一方面为企业的发展而努力，另一方面也在为自己的理想、价值观的实现而奋斗，从而产生一种成就感、充实感，这将极大地调动广大员工的劳动积极性。同时，当个别员工违背企业价值观时，其他的党员、干部和员工也会出来教育帮助，从而最广泛地调动企业全体成员的积极性创造性。员工个人对不符合企业价值观的价值取向进行约束，形成一种强烈的使命感，持久的驱动力。

四、在创先争优中提升“国家电网”品牌

品牌是文化的凝结。打造“国家电网”品牌是国家电网公司内质外形的集中体现，要以创先争优活动为载体全方位提升“国家电网”品牌的知名度、认知度和美誉度。把创先争优活动有效融入公司各项中心工作，引导党组织、党员和干部职工立足地域特色和工作特点，在完成具体工作任务和岗位实践中创先进、争优秀。如果洛供电公司以创先争优活动为契机，让广大党员和干部员工明白“每一位员工都是国家电网人、每一位员工都是企业文化的一个符号、每一位员工都是国家电网品牌的形象使者”。教育广大党员和干部员工努力弘扬“纵向超越求进步、横向追赶谋进位”的创先争优精神，以“缺氧不缺斗志、艰苦更要进取”的意志品质，调整好员工积极向上的心态，认真细致的推行“忠诚靠业绩来体现，业绩靠能力来证明”的理念，让广大员工立志成为公司最有用和最有价值的人。在加强宣传教育，提出要求的同时，及时搭建了党组织和党员、干部员工发挥作用的平台，及时开展了以“两不三无四优”(“两不”即理想信念不动摇、困难面前不低头，“三无”即无事故、无违章、无违纪，“四优”即政治素质优、岗位技能优、工作业绩优、群众评价优)为主要内容的系列活动。以创建“电网先锋党支部”为载体，将活动开展与“抓执行、抓过程、建机制”安全风险管控活动、“抓基础、控风险、防事故”基建安全主题活动、“塑文化、强队伍、铸品质”供电服务提升工程等有机结合起来，围绕重要岗位、重要工作、重点工程项目和“急、难、险、重”任务，把活动拓展为“党旗在重点工程飘扬”、党员“三亮三带”(亮身份、亮工作、亮承诺，带思想、带技术、带作风)和党员“两岗两区”(党员安全示范岗、党员服务示范岗，党员标准化作业示范区、党员安全文明施工示范区)等具体活动措施，引导广大党员和干部员工切实履行职责，立足本职岗位争创一流业绩。在创先争优活动扎实有效开展的过程中，还要广泛开展典型选树工作，努力培育具有鲜明行业特色、体现时代精神、富有感召力和影响力的先进典型群体，把做好宣传工作与品牌推广有机的结合起来。这样，对企业内部来讲是达到了企业文化落地的目的，对企业外部来讲则达到了“国家电网”品牌推广的目的。

创先争优活动为企业文化落地搭建了平台，而企业文化又促使企业广大党员和干部员工从内心产生一种高昂情绪和发愤进取的精神参加创先争优活动，从而使每个职工从内心自觉产生为企业的健康发展尽心尽力的奉献精神。

作者：韩廷海

工作单位:青海省电力公司果洛供电公司

地址：青海省果洛州玛沁县大武镇黄河路

邮编：814000

联系电话：***或***

第二篇：在培训中让企业文化落地

在培训中让企业文化落地 企业文化建设不是空中楼阁，它最终需要实现落地。而落地的最终表现就是企业理念(愿景、使命、价值观)内化于心、外化于行。只有这样，企业制度、企业理念和企业员工行为才能高度匹配。要实现落地，就必须让以企业价值观为核心的精神理念深入员工心中，加强员工管理，让每一位员工都参与企业文化建设。要做到这一点，最直接的方法就是加强员工培训，在培训中落实企业文化。通过培训加深员工对企业文化建设的认识和理解，使员工在文化环境中受到熏陶和感染，让员工在提高自身能力的同时，自觉践行企业文化。

全员培训 持续培训

“木桶原理”告诉我们，一个企业好比一个大木桶，每一位员工都是组成这个木桶的不可缺少的一块木板。行业企业文化建设的不断深入，对员工素质提出了更高的要求。只对一线员工进行培训而忽视对中层干部的培训、只对新进员工进行培训而忽视对老员工的培训的做法都是不可取的。因为被忽视的个人或群体会在不知不觉中变成企业大木桶上最短的木板，从而制约企业整体竞争力的提高。企业文化建设是需要全体员工参与的一项活动，因此，企业文化培训工作必须打牢基础，定好位，必须使全体员工参与培训，要按职务、岗位、文化程度分层次、分类别地对员工进行持续培训。

方式多样化 内容多元化

企业文化培训的直接目的就是让员工更加深入地了解企业文化，从而达到用文化规范员工行为的目的。企业文化是最具生命力的事物，进行企业文化培训应该改变过去那种一成不变的做法，在方式和内容上进行创新。培训方式多样化。培训是一个双向交流的过程。企业要针对目前培训多以室内课堂为主、多是灌输式培训的实际，以及部分员工一听到培训就厌烦、一听到考试就头疼的现象，考虑从多角度开展培训，丰富培训方式。在培训方式上，可以采取室内与室外相结合的方式，多开展野外拓展训练、社会服务、实践体验等活动。还可以由过去请专家教授授课的方式，变为由本企业在践行企业文化中表现突出的先进员工来讲课。先进员工与大家分享在企业文化建设过程中的切身体验和经历过的典型案例，不仅能让其他员工明白自身岗位的重要性，增强荣誉感，也更能让他们从先进员工的实践经验中学到提高自身实际操作水平的方法，了解在岗位上践行企业文化的途径，更好地做好本职工作，真正树立起企业良好的社会形象。

培训内容多元化。在培训内容方面，传统培训的一个误区是纸上谈兵，工作实际中需要具备的常识常常被忽略。因此，企业文化培训的内容可根据员工综合素质发展的要求，在注重理论学习的同时，高度重视对员工进行礼仪礼节、服务规范等方面的行为培训。在培训时，要把企业的各种理念贯穿其中，作为一种标准，让员工在培训中了解企业文化的要求。把那些在社会生活中常见的行为规范作为培训内容，不仅易于员工接受，也更易于他们应用到社会活动中，从而有利于提升企业在社会上的形象，体现烟草行业的服务宗旨，切实践行“两个至上”。

注重学习文化氛围的营造

企业可以根据自身的条件创造良好的学习生活环境，如设立阅览室、教学室以及室内运动场，配备各类书报资料、现代化的教学工具以及用于休闲娱乐的运动器械，让员工有一个休闲、放松的学习和运动场所。还可以适时举办各种知识比赛、联谊活动等，营造员工团结向上的氛围，增进员工之间的友谊，积极培养团结奋进的团队意识。通过这些措施，使员工在学习文化氛围中得到潜移默化的教育，满足员工高层次的精神需求，从而达到让员工树立正确的价值观，增强企业凝聚力、向心力的目的。

在烟草行业企业文化建设过程中，企业应通过对员工进行经常性的教育与培训，在员工中逐步形成良好的文化氛围，逐渐丰富企业文化的内涵，使企业文化落地。

第三篇：加强班组文化建设 促进企业文化落地

宁夏公司：加强班组文化建设促进企业文化落地

发布时间：2011-01-26

2010年，宁夏公司全面落实国家电网公司党组关于建设统一的优秀企业文化的各项决策部署，按照公司政工部的安排和要求,利用承担《国家电网公司班组文化建设管理标准》编制任务的契机，着力建设员工看得见、感受到、用得上的班组文化，促进统一的优秀企业文化落地。

一、加强培训，给力班组文化建设

一是开展了调研式学习培训。年初，宁夏公司政工部率调研小组，赴安徽、福建、陕西等电力公司调研学习了6个营业厅、5个95598供电服务中心、4个变电站、1个农村供电所的班组文化建设工作。调研组每个成员形成调研报告，在宁夏公司企业文化培训班上进行汇报交流，图文并茂地向大家展示兄弟单位的经验做法。

二是开展了班组长强化培训。举办三期班组文化建设培训班，培训班组长200多名。通过培训，使班组长进一步提升了对建设班组文化重要性的认识，强化了必须坚持“四统一”要求和融入班组中心工作建设班组文化的认识，初步掌握了班组文化建设的重点难点和方法途径。

三是开展了实操式学习培训。结合公司征集企业文化案例成果和企业文化小故事的工作要求，专门举办了企业文化案例写作和企业文化小故事写作培训班，吸收班组长参加，使班组长同样认识到了企业文化建设经验总结和成果申报的重要性，初步掌握了总结提炼亮点经验的方法。在今年中电联企业文化案例成果申报评选工作中，宁夏公司撰写的案例成果获得一等奖，来自基层班组实践经验的案例成果《“五小”活动创新实践载体 班组文化建设凸显成效》获得二等奖。

二、立足实际，建设看得见、感受到、用得上的班组文化

看得见：一是营造浓厚氛围。利用报刊网站、信息简报、橱窗展版、电脑屏保、手机短信、车载视频、LED屏等多种宣传媒介，全面宣贯《国家电网公司企业文化手册（2010年版）》，使公司企业基本价值理念随处可见。二是建设文化阵地。在公司基本价值理念体系下，按照宁夏公司党委提出的“重现实、有特色、能激励”的要求，指导班组因地制宜建设文化墙、文化长廊等班组文化阵地，强化公司基本价值理念的可视化和激励作用。三是组织示范推进。确立了生产运行、营销服务、农村供电所三类、12个班组为企业文化落地试点，加强过程指导。组织示范点观摩活动，使大家现场感受、学习班组文化建设的实况和做法，以点带面，推进系统731个班组的文化建设。

感受到：一是有标准可行。印发了《宁夏公司班组文化建设管理标准（试行）》，将班组文化建设内容纳入班建考核评优中，使班组文化建设成为班建工作中不可或缺的一部分。二是学榜样引领。本着“一年选树典型、两年区内（宁夏回族自治区）叫响，三年走出宁夏”的工作思路，选树15名践行公司核心价值观的先进典型，举行了8场以“责任与奉献”为主题的巡回事迹报告会，来自基层一线的近3000名员工和500多名社会人士聆听了报告，有效实现核心价值观的人格化。三是明发展方向。倡树以模范践行核心价值观为重要内容的用人导向，建立公开竞聘和组织考核推荐相结合的干部选拔机制，有19名干部走上领导岗位，35名基层员工选聘到公司本部工作，激发了员工岗位创新、敬业奉献的热情。四是悟故事哲理。开展企业文化故事、漫画征集，将征集到82篇故事、49 幅漫画进行选编，紧扣核心价值观进行点评，分安全管理篇、优质服务篇等五个系列进行巡展，使干部员工从生动的案例故事中感受文化的力量，自觉践行公司核心价值观。五是扬“铁军”精神。在2010年“8.11”同心县抗洪抢险工作中，宁夏公司在历次重大自然灾害抢险任务中铸造的“宁电铁军”精神再次发挥激励作用，受到自治区政府通报表彰。

用得上：企业文化建设只有融入企业管理和中心工作，才能有效促进核心价值观转化为员工的规范行为和良好习惯。我们将班组文化建设有机融入班组各项工作中，使员工感受到班组文化确实管用有效。一是优化作业流程。落实公司“四化”要求，立足班组工作实际，组织梳理班组制度标准和工作流程，实现各岗位职责明确、各流程科学规范、各环节紧密衔接，减轻了班组负担（仅班组记录的数量就减少了30 %左右），促进了班组“减负、提效、标准化”。宁夏公司班组标准化建设工作荣获自治区 “亮点创新奖”；有2个班组荣获“国家电网公司工人先锋号”称号。二是规范行为标准。完善现场各类标识管理，确保每一次操作准确无误，避免巡检漏项。细化、优化安全风险预控管理和作业指导书，规范作业程序，积极推行现场标准化作业，促进员工规范行为和良好习惯的养成，使安全生产真正实现可控、能控、在控，宁夏电网首次实现安全运行10周年。三是强化服务意识。开展“优质服务是国家电网生命线”演讲比赛、“真诚服务，岗位创新”劳动竞赛活动，实施“塑文化、强队伍、铸品质”供电服务提升工程，进一步强化服务意识，激发创新热情。营销服务人员从点滴做起，不断推出服务新举措，有效提升了供电服务品质。宁夏公司在2010年“3﹒15”宁夏公共服务行业消费者满意度调查中，总体评价在窗口行业中名列第一。四是激发创优热情。开展“走在前，作表率”党建创先争优、“创建先进班组，争当工人先锋号”班建创先争优和“五强五优五模范”团建创先争优等活动，营造全员、全方位创先争优的浓厚氛围，激发党、团员的模范带头意识，发挥劳动模范、技术能手等先进典型的示范引领作用，强化员工的对标争先和创新创效意识，促进了班组各项任务的顺利完成和班建整体水平的提升。宁夏公司在西北电力系统输变电线路技术大比武中取得“两金两银”的好成绩，在西北电网新能源知识大赛中获得团体第一。2010年，共形成班组“五小”（小发明、小革新、小创造、小设计、小建议）创新创效成果70余项，正在申请和已经被授权的专利达40余项。

通过建设看得见、感受到、用得上的班组文化，有效促进了企业文化的落地，企业的凝聚力和向心力明显增强，企业素质和员工素质显著提升，推进了宁夏公司各项工作的争先进位。2010年，宁夏公司获得国网公司同业对标综合管理进步先进单位，荣获自治区“先进基层党组织”和自治区企业文化建设“优秀单位”等荣誉称号；连续三届荣获自治区“文明行业”称号，连续三年荣获自治区十大公益企业称号。在今年宁夏公司“两会”上，自治区党委常委、政府常务副主席齐同生专程到会，代表自治区政府对宁夏公司整体工作给予通报嘉奖，称宁夏电力公司是自治区国企的一个旗舰。

2011年，我们将全面贯彻落实公司“两会”精神，认真落实《国家电网公司“十二五”企业文化建设规划》，持续推进企业文化落地，进一步增强企业软实力，为公司科学发展提供精神动力和文化支撑。

第四篇：关于如何促进企业文化理念落地的思考

关于如何促进企业文化理念落地的思考2010-02-28清华领导力培训互联网

在企业文化理念体系建设完成以后，让文化理念落地是关键。将抽象的理念落实到员工具体行动中，实现从理论认知向文化落地转变，推动企业又好又快发展，是企业文化建设的目的和意义所在。

在企业文化理念体系建设完成以后，让文化理念落地是关键。将抽象的理念落实到员工具体行动中，实现从理论认知向文化落地转变，推动企业又好又快发展，是企业文化建设的目的和意义所在。在实际工作中，企业应从完善各项机制入手，探索建立企业文化建设推进工作体系，促进企业文化理念落地，为企业文化建设工作提供坚实的保障。

建立组织运行机制。从一定意义上说，企业文化首先是企业家文化，企业家是企业文化建设的核心推动力量。企业领导干部特别是主要领导要有建设企业文化的自觉意识，充分认识企业文化建设的重要意义，把握企业文化建设工作的内在规律，带头践行企业文化理念，为员工当好表率。要建立完善的企业文化建设组织机构体系，成立企业文化建设领导小组，主要领导负总责；各分管领导负责分管部门、分管工作领域的企业文化建设工作。加大教育培训力度，鼓励员工参加国家组织的企业文化师职业任职资格培训考试，建立内部培训师队伍。邀请有关专家进行授课，并确保每个单位、每个部门都有一个企业文化培训师，专门负责企业文化的宣传贯彻和推广培训工作，从而自上而下建立起一个完整的企业文化建设组织体系，实现立体网络、全员覆盖，完善推进企业文化理念落地的组织运行机制。

建立宣传教育机制。企业文化理念要落地，前提是让全体员工对文化理念普遍了解并广泛认同。这就需要建立有效的宣传教育机制，有目的地进行引导，提高员工的认识水平，进而影响他们的行为。企业文化的宣传教育是一个系统的过程，需要运用科学的方法。要从思想认识、行为管理、典型示范、领导带动、物质激励等方面入手，不断丰富内容，创新方法，逐步建立起一套完善的宣传教育工作机制。要坚持宣传教育常规化，充分利用网络、报纸等媒体开展文化理念宣传。将企业文化理念通过宣传标语、宣传栏、文化长廊、文化理念挂图等进行宣传。将企业文化主要理念和行为规范编制成手册，发放给员工，以方便他们随时翻阅学习。领导干部要率先垂范，带动全员参与的积极性，使企业文化成为指导全体员工的行为规范。

建立载体推动机制。企业文化thldl.org.cn载体在企业文化建设中具有举足轻重的作用。选用有效的活动载体，能够提高员工的工作积极性和主动性，增强企业的凝聚力，有利于促进企业文化落地。根据企业文化理念体系，企业可以每年确定一个专题，有重点地进行宣传培育。建立企业文化经典案例搜集编写制度，以企业文化理念为指针，对先进管理经验、先进人物、先进事迹等加以整理，编制成经典案例，发放给广大员工。定期确定一个文化理念主题，发动员工撰写心得体会，讲自己身边的故事，并将其编辑成册。举办先进人物事迹

报告会，增强企业文化理念宣传的效果。建立和规范使用视觉识别系统，加深员工对企业文化理念的认识和理解，提升企业的整体形象。

建立投入保障机制。没有一定的人员和资金保障，企业文化建设工作就难以开展。当前，企业管理已从经验 管理经科学管理上升到了文化管理阶段。虽然对企业文化建设的投入在短期内难以得到明显的经济收益，但企业领导干部要提高对企业文化重要性的认识，树立对企业文化建设投入就是对企业发展投入、对企业未来投入的理念，建立企业文化投入保障机制。在人员方面，要充分提供保障，设立专职工作人员，并加大培训力度，切实提高工作人员的水平。在资金投入方面，每年要总体规划，做好预算，统筹安排，分步实施，抓好落实，为推进企业文化建设工作提供必要的资金支持和物质保障。

建立评价完善机制。企业文化建设是否遵循规律、切合实际、富有特色、扎实有效，需要用一定的标准对其进行科学评价。目前，烟草行业已经制定了行业文化评价体系，为企业科学评价企业文化建设成果提供了依据。企业要利用好这一工具，客观地认识本单位企业文化建设的现状。首先，企业要认真学习这一评价体系，正确掌握文化评价体系的实施程序、操作方法和应用规范，熟练应用软件平台。其次，要认真制定评价规划，定期开展文化评价工作，对评价结果进行分析，客观总结成绩，认真查找差距。再次，要扎实做好改进提升工作。通过认真分析评价结果，进一步了解广大员工对企业文化的新要求、新期望，做好理念的提升工作，不断丰富企业文化体系的内容。如果结果与评价标准差距较大，要及时开展企业文化建设“回头看”活动，确保企业文化与企业发展相吻合。组织职工参与对企业文化的评价的全过程，充分调动广大员工参与企业文化建设的积极性和主动性，进一步提高其对企业文化理念的认知度、认同度，加快推进企业文化落地。

建立考核激励机制。通过考核，可以客观地对文化推进情况进行评价，找出当前工作与文化管理目标之间的差距。同时，依靠考核的强制力，可以加快企业文化建设的推进步伐。完善考核激励机制，一是要建立企业文化考核制度，将企业文化建设纳入企业整体工作考核体系，以增强各部门、各基层单位抓好企业文化建设的责任感。二是要建立企业文化建设目标责任制。从主要领导、部门负责人到一般员工，都要签订“一岗双责”的责任书。按照岗位责任制的要求，实行双考核，既考核经济和管理工作，也考核企业文化建设工作，二者相互促进。三是要科学确定企业文化考核体系。该体系应包括考核维度、考核目标、考核指标和目标值等内容。考核维度是指从哪几个方面来评定和分析企业文化；考核指标是衡量企业文化理念管理目标实现结果的定量或定性的标准；目标值是对期望达到的文化管理目标的具体定量要求。鉴于考核内容的特殊性，对企业文化的考核周期至少应为一年，考核主体为企业文化管理机构，考核过程应全员参与。根据企业文化建设的不同阶段，对企业文化考核的内容应各有侧重，以更好地推动企业文化规范、有序、系统开展。

第五篇：企业文化落地

企业文化落地：从个人到组织的转变

很多成长型企业在由小至大发展过程中，都会面临这样的问题：创业期员工能够较好地理解并执行企业文化。但随着人员数量增长，企业文化传承难，凝聚力和员工离职率成为很大的问题„„这些问题是否可以规避、解决？本文将从企业文化落地的角度进行探讨。企业文化是指企业价值观在其指导思想、经营哲学、管理风格和行为方式上的反映。具体地说，它是指企业在一定的民族文化传统、地域文化特色中逐步形成的、具有本企业特色的价值观念、基本信念、管理制度、行为准则、工作作风、人文环境，以及与此相适应的思维方式和行为方式的总和。

对于很多成长型企业，他们面临的情况实际上是企业文化如何落地的问题，就是如何把企业愿景、使命、精神等价值观层面的文化理念，融入企业发展的战略、战术中去；把文化理念融入到企业的一切经营与管理活动和过程中，融入到员工的工作和任务中，从而引导并推动企业的健康、良性发展。

一般说来，初创期企业的企业文化更容易执行。这离不开企业的三个特征：

一是人员素质较为相近。所谓物以类聚、人以群分。这些人在价值观、奋斗目标、学历、经历、行为习惯等方面相似程度较高，个体间的文化趋同一致，否则也难以留在创业团队中。因此企业文化落地的人员基础较好。

二是初创期企业较为弱小，只有依靠团队整体力量才能度过生存难关、谋求发展。纵观各成功的企业，无不是有一支空前团结的队伍。因此强大的团队意识和凝聚力是企业文化形成的基础，也是落地的基本保障。

三是初创期企业人数少、交流沟通的机会也相对较多，容易互相影响、形成团队文化。值得注意的是，这时的企业文化大多是自发、不自觉中形成的，企业里并没有特定的规章制度、流程要求大家遵守这样的企业文化。这些文化基本上来自客户、来自生存的需要。比如海尔对服务质量的关注，在企业初创期就受到高度重视。因为没有服务质量，客户就不买账，就没有销量、就不能解决生存问题。这种生存的迫切性与团队每个成员息息相关，不这样做就不能存活，更不要谈发展。所以这种企业文化不需要倡导，执行起来也并没有那么困难。

而这些情况随着企业的发展壮大就逐渐开始发生变化。最明显的是人发生了变化。首先，人员数量快速膨胀，层级随之增多。其次，人员素质各异。这种素质，除了专业技能、学历、经验的不同外，更重要的价值观与人生观也趋于多样化。而这种隐性的个体特征从更深层次影响着个体对企业文化的理解与执行。再次，心态各不相同。初创期的员工与公司共同成长，持有一种创业的心态，把公司看作自己的家。企业壮大之后，逐渐向职业化发展，心态也更加职业化。

在“人”发生了变化之后，有些“事”却并没能随之而变或者难以随之而变。比如沟通的频度、范围、渠道没能有效跟上企业人员情况的变化，还保持着企业初创期的模式。但这种模式显然已不适应企业的现状。比如说，在初创期，企业总共十多个人，老总很容易与每个人进行交流，甚至一起喝酒、一起促膝长谈。企业壮大之后，老总就算是有这样的意愿去做，也没那么多时间与精力。这时就需要更有效的渠道、机制来替代或者补充。否则老总的沟通范围、频率变得相对越来越小。所以人变事不变，或者事变的不到位，就导致了企业文化后续难以传承等问题。

我们认为，要解决企业文化落地越来越难的问题，关键要通过机制（制度、流程等）这些“事”的调整，把企业文化的执行内化为组织能力，落实到组织中的每一个岗位上，而不仅仅是人的身上。实现企业文化从个体的文化转变为群体的组织的文化。企业文化落地的过程简单来说有三个步骤：

第一步：在领导者的带领下明晰企业文化的内涵与外延，提炼成精神概念、形成文化战略。企业文化其实一直蕴藏在企业之中，但会存在两种情况：一是没有形成明确的概念；二是内涵与外延随着企业的发展也发生了改变。因此在推行企业文化落地前，首当其冲需要明确本企业的文化具体是什么。

第二步：对当前企业文化的状况做出评估。就如同医生先号脉，了解现状才能更好地发现问题，进而解决问题。这一步中较为重要的是结合企业情况建立合理评价指标，这也是今后评估改进企业文化落地的重要依据。

第三步：确立行为规范，进行形象宣导。这其实是制定落地改进办法的过程。好比是医生号完脉，给病人开的药方。这一步是整个过程中最艰巨的一步。我们认为，行为规范的确立、文化的宣导要落实到企业的制度层面，通过流程、规章制度来规范个体行为。通过组织管理的能力，企业文化建设才能持续落实。当然，文化的宣贯不仅仅是制度的事，也要依靠企业领导者、管理者身体力行的表率去推动，二者缺一不可。

在执行过程中，我们认为需要注意以下几个方面：

重视制度的建立。

企业管理不能仅仅依靠“人”。人是可变、多变、不确定的。同样是推行同一种企业文化，同样是总经理的角色，头三年张三用空路落实企业文化，后三年李四又用海路来落实，再五年王五用陆路来落实企业文化。在这个过程中，企业文化的落实路径没有持续性，效果难以保证。所以单靠“人”来管理是不靠谱的，必须依托于管理制度，把落地工作流程化，那么无论担任总经理的是张

三、李四还是王五，都能按同一路径推行下去，并且能够不断优化流程，臻于至善。这样，企业的发展才是可积累的。

在建立制度的时候，建议考虑如下原则：

制度与企业文化理念相匹配。就是要考察制度与企业文化所倡导的价值观、理念、行为规范是否一致。不一致的，要及时修正和调整。比如规范企业语言，使其符合企业文化精神。例如很多外企在内部称谓上倡导直呼其名而不是某某总、某某经理，这种对称谓的规范，就与其倡导平等、开放的企业文化一致。

保证权责利对等。明确相关部门和岗位的工作职责与权限是制度有效执行的基础。在此基础之上形成集责任、权限、考核、奖惩于一体的管理机制。例如公司提倡共享的文化，那么就要设置相应的岗位长期负责共享的监督、考评，最后落实到具体的奖惩上。如果只是监督，没有考评、没有奖惩，那文化就难以落地。

保证各制度的一致性。要有全局观，系统思考整个制度之间的相容性与配套性，避免出现相互冲突、重叠或存在盲点的情况。建立长效的理念宣贯机制。凝结企业传统的故事、企业之歌、文化手册、企业网站、宣传文章等都是活泼有效的宣传方式。但是如果不是长期、定期开展，“三天打鱼两天晒网”，那么落地效果也很难保证。

重视领导的示范效应。

我们常看到这样的现象：公司花费了大量精力提炼出企业文化，但却仅仅挂在墙上、写在手册里，即使是大会小会上讲，对员工进行专门培训，也只是“雷声大雨点小”，员工只是应付了事。为什么企业文化浮于表面？其中很大的原因就在于高层领导没能起到带头作用。

很多领导，尤其是公司老板没有意识到自己就是企业文化的“形象代言人”。事实上，作为企业的核心人物，其行为对员工有潜移默化的作用。他的一言一行对员工的言传身教，本身就是企业文化的传承和执行过程。因此，只有企业领导身体力行，大力倡导与执行企业的文化理念，发挥楷模作用，才能激发员工自觉执行企业的文化理念。否则上梁不正下梁歪，企业文化无从落地。

最容易破坏企业文化的就是高层领导。因为比起企业文化写的是什么来说，领导做的是什么，奖励的是什么，反对的是什么，才让员工感受最深、受到影响最大。因此企业高层正向的示范力量和反向的示范力量影响都非常大。领导带头是企业文化落地的一个必要条件。

人才甄别与培训。

随着企业的发展壮大，人员数量、素质和结构都会发生变化。企业通过人才甄别和培养可以减小这种差异的影响，从而更容易实现企业文化的落地。

通常来说，企业在招聘的时候，通过笔试、面试、小组讨论等形式有针对性地筛选人才。但是真正决定这些人才是否适合企业、符合企业价值观的，很大程度上取决于人才的价值观、人生观。而这些特质是难以在短时间内通过谈话、观察被准确挖掘的，所以测评工具在这一环节非常有帮助。测评工具可以针对企业文化认可的价值观、人生观设计考题，企业可以根据测评结果来加深对候选人的了解。另外，对候选人的背景调查也非常必要，通过以往的行为事实能够帮助判断其内在特质。

合适的人才进入企业后，还需要加强培训，帮助人才尽快融入企业文化。培训可大体分为线上和线下两种方法。

线上培训简单来说就是通过IT平台，将企业文化相关信息制作成电子课件，放在网上供员工学习，并进行在线考核。这种方法可以让培训不受时间和空间的限制，提高培训效率。

线下包括培训课程、企业文化专题讨论、企业文化竞赛等，这是比较常用的方法。线下的培训中，我们建议要采用生动、易于记忆的方式来进行宣贯。比如曾国藩带军，就将各种军纪、营规编成通俗易懂的“顺口溜”，亲自教授士兵识字、解义。这种生动有趣的方式让士兵很容易就理