电力企业绩效管理应用与探讨

第一篇：电力企业绩效管理应用与探讨

电力企业绩效管理应用与探讨

2013年05月30日 09:26 来源：《环球市场信息导报》2012年第43期 作者：龚 民 字号

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摘 要：随着电力体制改革的深入，电力供应趋于平衡甚至供大于求，电力企业的经营形势变得不容乐观。许多电力企业意识到人力资源与现代企业竞争优势之间的关系，意识到绩效管理的重要性，开始以绩效考核为突破口，开展企业的管理体制改革。然而在具体的管理实践中，绩效考核遇到了很多问题和困惑。本文主要研究电力企业绩效管理如何应用的问题，针对电力行业在开展绩效管理中所存在的问题，进行分析，最后从绩效管理的流程环节方面探讨电力企业如何针对行业特点开展绩效管理体系建设。

关键词：电力企业，人力资源管理，绩效管理

引言

电力行业是一个资金和技术密集型行业，属于国有企业，同时又是垄断行业，身在垄断行业的员工缺乏危机感，“大锅饭”、“平均主义”的观念普遍存在。如何整合人力资源对提高企业的竞争力是个重要举措。其中，绩效管理更是人力资源管理中的核心部分，是提高企业人力资源管理水平的关键点。电力企业都开始以绩效考核为突破口，开展绩效管理。

电力行业绩效管理存在问题

在现实的管理实践中，绩效管理遇到了很多问题，使得大部份电力企业的绩效管理没有达到预期的效果。

1.1 对绩效管理认识存在偏差。

电力行业的绩效管理一般都是由上级行业主管部门布置，推行时间紧，企业经营管理者对绩效考核也缺乏考虑和重视，只是作为一项工作任务交人力资源部进行落实，容易产生对绩效管理认识不足、了解不深、照搬执行等方面的问题，而企业员工则认为绩效考核与以往的常规工作考核没有什么本质区别，无非是找员工的错误进行惩罚，员工对此反感。

1.2 绩效管理考核标准设定不合理。

绩效考核标准的设定是整个绩效管理的关键，标准设定是否合适，对企业员工的工作态度会产生积极的影响，能引导员工的行为。而很多电力企业在实际操作中绩效考核的标准设定过于简单，指标选择上存在以偏概全的现象，量化指标少，考核主观随意性大，缺乏公正性。

1.3 绩效管理体系不健全。

在绩效管理体系的建设和规划上，整体设计方案简单，缺乏全面和可操作性，从而影响绩效考核结果，缺乏科学性、客观性、公正性。

1.4 绩效管理结果运用单一。

很多电力企业在开展绩效考核后，只是为了考核而考核，绩效考核的结果只用于薪酬方面，作为奖金发放的依据，而没有充分应用，没有体现出绩效管理的优越性。

对电力行业绩效管理存在问题的分析

对于目前电力企业绩效管理中存在的问题，究其原因是多个方面，一般从以下几点展开分析：

2.1 从思想认识方面分析

由于电力企业属垄断经营，收入相对稳定，企业经营者危机意识不强，同时，企业管理一直以安全生产为导向，造成企业领导的对人力资源管理不重视，也不重视程度绩效管理。因此，企业绩效管理成功的根本点在于领导高度重视和所有员工的思想统一，让全体员工认识到绩效管理是员工与企业的双赢。

2.2 从企业文化方面分析

企业文化倡导的是企业追求理念和员工行为标准，这也是绩效管理运行的基本指导思想，但大部分电力企业文化与绩效管理以业绩导向的理念有冲突，存在着明显的脱节，造成企业文化不能支持绩效管理，从而影响了绩效管理持续性。

2.3 从企业目标分析

长期以来中国处于缺电状况，电力企业的主要目标是最大限度地满足国民经济发展的需要，因而电力企业的主要任务和目标是完成电力建设规划和保障电力安全稳定的生产，企业的工作重心均是围绕着规划投资计划、保障企业安全生产展开，导致企业经营者经营理念和意识淡薄，企业经营目标不明确，没有系统观念，从而使得企业绩效管理的目标不明确，影响了企业绩效管理体系的建设和运行。

2.4 从企业组织体系分析

绩效管理的实施是以科学的组织机构设置和有效的工作分析为基础的，是一次流程再造的过程。现在许多电力企业绩效管理的考核职责一般都由人力资源部承担，而没有进行科学的组织机构设置，没有划分明确的职责，从而缺乏对企业发展战略和业务流程的支持，从而影响绩效管理体系的正常运行。

电力行业绩效管理体系建设

为了提升企业管理水平，建立与现代企业制度相适应的企业管理和运行机制，国资委2009年专门发文明确要求央企全面开展全员业绩考核的规定，强调绩效管理。电力企业要提升企业的绩效，不仅要改变绩效考核的方式，更重要的是将单一的绩效考核转向有效的绩效管理提升，建立起科学、完整的绩效管理体系。按照绩效管理的理论，绩效管理系统体系建设，一般从程序上可以分为绩效目标、绩效辅导、绩效考核、绩效改进四个环节。

3.1 绩效目标

绩效目标的设计要注意对各项指标之间的综合平衡，国资委发文中比较推崇的是平衡记分卡（BSC）、关键指标法（KPI）。基于电力企业的特点，运用平衡记分卡的四个角度以及融合电力企业传统的“三项责任制”考核，可建立起电力企业关键绩效指标体系。如①财务角度：利润始终是企业所追求的最终目标，可用净资产收益率指标；②客户角度：可用客户数量、客户满意度等指标；③内部营运角度：故障抢修及时率、故障率、安全指数、电压稳定性等是考核电力企业内部流程的重要指标；④学习与成长角度：职工技能培训率、员工满意度、员工流失率、企业文化建设等指标；⑤“三项责任制”指标： “党风廉政建设指标”、“安全生产指标”、“资产经营指标”都是上级考核的最基本要求，也是指标设计必须考虑的因素。

通过平衡记分卡原理将企业级绩效指标进行分解后，再运用鱼刺图方法，根据部门职责，将企业级绩效指标分解至部门级，将指标交给应该负责的部门，然后再从“关键绩效指标”、“本部门年度重点工作”、“配合完成工作”等三个方面进行部门级指标的规划和设计。

部门级指标确定后，再根据部门职责、业务管理流程、岗位描述等，按照SMART原则的分解各个员工岗位的关键绩效指标，从而将部门考核指标落实到个人指标，最后以《绩效合同》方式确定。

3.2 绩效实施和辅导

绩效实施和辅导阶段在整个绩效管理过程中处于中间环节，耗时最长，这个过程的好坏将直接影响着绩效管理的成败。

3.3 绩效考核

绩效考核则是绩效管理过程中的核心。上级管理者根据第一阶段确立的指标和辅导阶段所收集的数据，对员工在考核期取得的绩效进行对比，并做出量化评价的过程。在评价中上级管理者应根据员工不同的工作特点和情况采取不同的评价方式，常见的评价方式主要有每日评成记录法、关键事件记录评价法、目标管理法（MBO）。评价方法的选择则根据员工具体的工作特征、工作性质、企业的文化氛围、管理思想等决定。根据具体实践，对电力企业无法量化的生产过程，可将日常工作、任务在劳动定额、工作分析的基础上按照统一评价的尺度折算成分数，达到量化的目标，这就是所谓的“工分制”考评法。

3.4 绩效改进

绩效管理的最终目的就是提升员工和组织的绩效。上级管理者对员工的绩效进行评价后，必须与员工进行面谈沟通，针对存在问题，进行分析，找出原因，提出改进措施并列入下一个绩效计划。为保证面谈的效果，上级管理者和员工都必须充分准备，选择合适的时间、地点、以及相关材料准备。关于绩效改进中面谈，电力企业能真正开展的比较少，最多的形式只是给一个书面的评语，可能与中国人不善于当面提批评的性格有关，但西方企业非常喜欢运用这一环节，注重与员工交流。绩效面谈是一项非常具有技巧性的工作，很有学问，这方面，管理大师加里·德斯勒有四个秘诀：1.谈话要直接具体2.不要直接指责雇员3.鼓励雇员多说话4.不要饶弯子，做到这四点面谈就能取得效果。面谈结束后，双方要将达成共识的结论性意见或经双方都确认的关键事项、数据，予以记录、整理，对提到的问题就是希望员工在下一个考核期需要重点注意和提高的地方，从而形成了下一期的考核指标和考核标准。

3.5 绩效考核结果的运用

最后关键的一步就是加大绩效考核结果的应用，应用不仅仅是体现在薪酬激励上，更而应该在劳动合同管理、岗位交流、人员配置、职业生涯发展、培训教育和开发、评优评先等方面，只有这样，绩效管理对员工业绩和能力提升发挥激励作用。

结束语

本文主要研究电力企业绩效管理中存在的问题。对电力行业在开展绩效管理中产生的问题进行了分析，从绩效管理的流程环节方面探讨电力企业如何针对行业特点开展绩效管理体系建设，提出运用基于平衡记分卡（BSC）绩效管理理论来提炼企业的关键绩效指标；对于电力行业的生产、营销、服务类班组等没有具体指标、难以量化的岗位，则采用“工分制”考核进行绩效考核，为电力企业的绩效管理提供解决问题的思路和方法。

参考文献：

[1] 蔡红薇。电力企业绩效管理的现状与问题[J].中国电力职工教育，2010年21期。

[2] 李秀媛。电力企业战略绩效指标体系的分解研究[J].中国电力职工教育，2009年总第145期。

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[4] 郭强。浅析小型供电企业绩效管理体系设计[J].中国电力职工教育，2010年35期。

[5] 涂方根，章登庆。[M].电力企业管理变革之道。北京： 中国电力出版社，2009年4月。

[6] 倪光明，陈萍。绩效管理考核中应注意的问题探讨[J].陕西电力，2007（10）。

[7] 周雪梅，梁栾庆。[M].电力企业人力资源管理策论。北京：中国电力出版社，2008年9月。

[8] Gary，Dessler.HUMAN RESOURCE MANAGEMENT[M].SIXTH EDITION.USA： PRENTICE HALL INC，1999.

第二篇：电力企业的企业文化管理的研究与应用

电力企业的企业文化管理的研究与应用

摘 要：通过对企业文化的内涵及其在企业管理中的作用等方面的分析、归纳来探讨企业文化建设、文化管理的基本内容与发展思路，从而将企业文化、企业文化管理、企业文化建设进行界定和整合，丰富和完善了企业文化管理理论，从而提高企业的品牌形象和实现员工的“6感”，激发优秀人才的创新意识和创造能力，提高企业的信誉，加强顾客对企业的“3度”。

关键词：企业文化；企业文化管理；企业管理

兴于 20 世纪 80 年代，发展于 20 世纪 90 年代的企业文化，传播到我国仅有短短二十几年的时间，从企业文化的发展来看，目前我国企业文化建设仍处于初期。然而企业文化的重要性却越来越被企业认可，于是国内众企业都开始着手企业文化建设，尤其是在电力行业，一时间企业文化建设在行业内风起云涌，但我们必须正视的事实是，企业文化不是一朝一夕能够建成的，它需要一个理智且渐进的过程。随着企业越来越重视企业文化建设，企业管理开始侧重于文化管理，通过建立适宜企业生存和发展的企业文化，使其成为企业发展的不竭动力。

1.企业文化的定义

企业文化有广义和狭义两种理解。广义的企业文化是指企业所创造的具有自

身特点的物质文化和精神文化；狭义的企业文化是企业所形成的具有自身个性的经营宗旨、价值观念和道德行为准则的综合。

本文所着重要谈的是狭义的企业文化。企业文化是一个企业中各个部门，至少是企业高层管理者们所共同拥有的那些企业价值观和经营实践，是指企业中各个职能部门或地处不同地理环境的部门所拥有的一种共同的文化现象。显而易见，就精神层面而言，企业文化是社会文化体系中的一个有机的重要组成部分，它是民族文化和现代意识在企业内部的综合反映和表现，是民族文化和现代意识影响下形成的企业特点和群体意识以及由这种意识所产生的行为规范。我国的企业文化是企业生产经营管理现代化的产物。它自觉地吸收国外企业

文化理论的积极成果，从我国企业的实际出发建立起来的企业文化，是有中国特色的企业文化。

以上种种对企业文化的论断和定义，都不乏精深独到之处。企业文化是企业

发展到一定时期，在企业管理不断提高和企业素质综合发展基础上的必然产物，是企业自身特征，物质财富和精神财富的总和，它包含着十分丰富和深厚的内涵，很难用一句话来简单概括。

清华大学著名经济学家魏杰教授在《企业文化塑造——

企业生命长青藤》一书中对企业文化的定义。即企业文化是企业信奉并付诸于实践的价值理念集。这一概念尤其强调了企业文化的实践性，即认为只有企业信奉和倡导，并在实践中真正实行的价值理念才能称之为企业文化。

从电力行业企业的特点与企业文化自身特点来看，企业文化定义与清华大学著名经济学家魏杰教授所描述一致，即企业文化是企业信奉并付诸于实践的价值理念集。

2.电力行业企业的文化管理原则

对电力行业企业来说，企业的最终目的是在为社会提供优质、清洁、价优的电能的同时，使员工和企业获得共同的提高和发展，体现在管理上就是要依靠鼓励员工发挥智力和体力的潜能，将企业由行政命令的强制管理转变为员工自觉行为的自我管理，因此员工将成为新企业文化的中心，这是企业文化管理的根木所在。要做好企业文化管理，应该坚持以下原则：

① 坚持最高领导层认知的原则

在电力行业企业中，企业家的文化在某种意义上讲就是企业文化的雏形，企业文化管理的状态大体上是企业家文化和风格的体现，由此可见，企业文化管理效果的关键之一是企业最高层的认知。

② 坚持员工观点原则

企业文化管理的最终执行者是企业广大员工，企业文化

建设是企业文化管理的核心部分，企业的一系列价值理念是通过企业文化建设儿塑造出来，企业文化管理的另一个关键问题正是这一系列理念能否为广大员工所接受，可见企业文化管理必须得到广大员工的支持。尤其是在电力行业企业，国企观念根深蒂固，如果没有群众的理解和行动，要取得企业文化管理的成功是不可能的。

③ 坚持与时俱进

企业文化管理并不是一种静态的管理，它具有动态性，企业文化管理具有动态性的重要原因是因为企业文化具有动态性，随着企业领导、企业业绩、企业生存环境、企业员工、企业所处行业、国家政策等因素的不断作用和变换，企业的文化也适者生存得不断自身调整，以适应新形势更好的推动企业发展，所以企业文化管理也是动态的管理表达方式，可见企业文化管理也必须与时俱进。

3.企业文化管理与企业管理的关系

国内外很多学者都将企业文化管理作为现代企业管理的重要内容，但是在两者的关系上却模糊不清，并没有完全的论述清楚企业文化管理在企业管理中的地位与作用以及企业文化管理的内容、过程等。要想突破这种管理上的局限，就必须把企业文化管理作为企业日常管理的一个重要基础部分来执行。企业文化管理作为企业管理的基础职能部分，在企业管理应用时，需具备三个原则：

① 在企业内部成立专门的企业文化管理职能部门，从组织行为上为文化管理落地打基础。我们知道职能管理的执行，都离不开三个因素：环境、人和职权。

企业在内部划分出职能部门的重要目的就是为企业文化管理提供办公环境和职权范围。这是企业文化管理能否有效执行的两个基础要素。

② 储备企业的企业文化管理人才，加强文化管理知识应用；“人”是职能管理中最重要的因素，高素质的人才是企业文化管理的关键一环。

③ 企业文化建设、企业文化传播、企业文化评估，这是企业文化管理的内容。一个文化管理周期是由企业文化建设开始，经过企业文化的传播，到企业文化评估结束，进入下一个文化管理的周期。只有按照这样的过程周期去管理文化，企业才能实现文化管理效率最优化，进而推动企业管理的有效执行。

4.面向电力行业企业的企业文化管理目标

企业文化管理的成果最终可以用企业的成就衡量。企业的成就主要体现在两个方面：一是企业的产品品牌，产品是企业内部各种要素转化出来的生成物，现代企业的产品更多的是由产品品牌被企业外部市场认识的程度而决定其销售量和市场占有率的，因此，如何打造品牌，使顾客通过品牌来认同企业及其产品已成为当今市场营销领域的关键；另一

是企业的顾客拥有量，企业文化管理在这方面的成就主要是通过企业对顾客所采取的理念和方式，进而体现为顾客的信任度、满意度和忠诚度。参考文献：

[1] 刘利萍.我国企业伦理缺失的内因分析[J].企业改革与管理, 2007.[2] 刘英骥.企业战略管理教程[M].北京: 经济管理出版社, 2006.[3] 李洁明.统计学原理[M].上海: 复旦大学出版社, 2004.[4] 李仕模.第五代管理[M].北京: 中国物价出版社, 2000.[5] 肖胜萍.企业文化[M].北京: 中国纺织出版社, 2002.转贴

第三篇：浅析绩效管理在电力企业人力资源管理中的应用2400

浅析绩效管理在电力企业人力资源管理中的应用

摘要：随着我国经济的发展和社会主义现代化进程的推进，电力企业发展迅猛，在我国国有企业中占据主导地位。因此，提高电力企业人力资源管理成为电力企业未来发展的重中之重，不仅关乎着电力企业良好的发展前景，还关系着我国经济的平稳运行。因此，要加强人力资源管理就要从绩效管理入手，绩效管理逐渐成为提高企业层次的重要措施和管理手段。要想实现健康良性的市场化运作，就要将绩效目标的制定与分解放在工作首位，进而推动电力企业发展。关键词：绩效管理；电力企业；人力资源管理

前言：目前，我国电力企业人力资源管理中虽然运用到绩效管理，由于落后的管理思想根深蒂固以及在管理方式和管理观念上存在误区，导致绩效管理在电力企业人力资源管理中的作用并不明显。本文从电力企业绩效管理中存在的问题入手，深入分析了绩效管理在电力企业管理中的重要地位，进而提出一些列强化电力企业人力资源管理的有效途径。

1绩效管理

1.1原则

绩效管理就是指单位为了满足正常的工作需求而制定的工作计划，令单位的管理者和员工共同参与到计划制定中，并按照这个计划有目的、有阶段的展开工作。在工作过程中需要和不同部门及员工进行协调分工合作,促进整体目标更好的完成，进而提升个人和部门以及组织的绩效。可以运用到鼓励、激励等积极方式提高员工工作的积极性，加强员工的整体素质和业务水平，进而达到理想的管理效果。因此，绩效管理在企业管理应用中，要遵循三方面基本原则。第一，在企业绩效管理工作开展中，以精细化管理为基础，统筹兼顾各个部门的绩效管理工作。第二，企业管理者与全体人员要达成共同的策略方针。第三，坚持激励为主原则，不仅要对员工精神层面进行升华，还要让员工感受到切身实际的物质鼓励[1]。

1.2绩效管理在人力资源管理应用中的作用

绩效管理在坚持以人为本的基础上，通过公平公正的方式对企业的人才进行

选拨和培养。因此，我国企业普遍实行以员工的绩效作为员工考核的重点以及衡量员工能力的杠杆。所以，加强绩效管理的有效性，是企业发掘人才、培养人才的重要依据，也关乎到一个企业未来的发展前景和发展高度。通过员工绩效的考核，帮助管理者更好的发现员工的优势和不足，进而可以更加合理的分配岗位。2 电力企业绩效管理中存在的问题

2.1绩效管理体系有待完善

决定大多数的电力企业忽视了建立健全绩效管理体系的重要性，缺乏系统完善的制度和相对应配套的奖惩措施，并且现行存在的绩效管理制度并不符合企业自身的实际情况和发展前景。目前，电力企业绩效管理的应用其作用和价值并不明显，绩效管理体系实用性仍有欠缺，考核对象并不全面，考核内容也单一，形式主义过于强烈。忽视了绩效管理的核心价值，制度的制定和落实情况并不理想。因此，现行电力企业绩效管理体系有待完善[2]。

2.2绩效管理指标的制定存在问题

绩效管理的目标与企业发展战略相背离，脱节现象较为严重。电力企业没有根据自身优势和不足制定绩效目标，只是盲目追求全面发展。并且，考核标准也无法突出企业的发展方向和战略目标。其次，电力企业绩效指标没有按照科学、合理、有效的进行制定。指标设计过于粗糙，考核指标执行难度较大，过于追求可量化的指标，没有结合自身情况和科学依据。因此，电力企业绩效管理指标的制定，并未将企业长远的发展前景和发展目标作为制定依据，进而缺乏考核标准和实际操作性[3]。提高绩效管理在电力企业应用中的有效途径

3.1提高员工对绩效管理的重视

为了提高绩效管理在电力企业中良好的应用，就应加强企业内部员工对绩效管理的重视，增强员工的绩效管理意识。进而依据企业自身实际情况制定管理者和全体员工共同认可的战略目标，在此战略目标的基础上，树立正确、科学的绩效理念，唤起员工绩效意识的加强，进而优化电力企业人力资源管理。因此，将企业文化建设与绩效管理相协调，增强员工团队合作意识的同时提高员工对绩效管理的重视[4]。

3.2完善绩效考核制度

绩效管理在电力企业中的应用要注重完善绩效考核机制，注重将量化考核指标和校化考核指标相统一。在电力企业战略目标的基础上，建立健全企业考核标准。可以对各个部门和员工制定时间指标以及任务指标，将各个部门的管理人员作为考核主体，通过运用科学有效的管理方法和员工自身的实际情况以及性格特点，合理分配任务，提升企业绩效和人员的综合素质，进而更好的发挥电力企业人力资源管理中绩效管理的重要性[5]。

3.3加强与员工之间的沟通交流

为了调动电力企业全员积极参与到绩效管理中，就应加强与员工之间的沟通和交流。结合考核人员掌握到的实际情况和员工自身的意见共同制定较为合理、操作性强的考核方案。在考核过程中，也要加强与员工的良好沟通，通过让员工反映出考核机制的不足以及存在的看法，进而科学的整改考核机制。因此，加强与员工之间的沟通交流，不仅可以了解员工的内心想法以及挖掘员工的潜能，还可以促进电力企业人力资源管理的优化配置，进而提高电力企业的竞争优势。结束语：综上所述，本文从绩效管理基本原则和作用入手，探讨分析了绩效管理在我国电力企业人力资源管理中存在的问题，进而提出一些列强化电力企业人力资源管理的有效措施。因此，强化绩效管理在企业发展中起着关键性作用，不仅可以推动电力企业良性的发展模式和良好的发展前景，还能带动电力企业向着更高层次的领域发展。并且，电力企业的发展还可以推动我国的经济发展和社会主义现代化建设。

参考文献：

[1]陈盛萍.浅析人本管理在电力企业人力资源管理中的应用[J].经营管理者，2011，16:260+249.[2]王思露.平衡计分卡在电力企业人力资源绩效管理的应用探讨[J].科技创新导报，2011，34:203-204.[3]何江俊.企业人力资源管理、核心能力与竞争优势研究[D].武汉大学，2011.[4]王海霞.企业人力资源管理中胜任能力的应用研究[D].上海交通大学，2007.[5]王宇戈.基于KPI考核指标的绩效管理体系应用研究[D].山东大学，2008.

第四篇：电力企业物资管理绩效评估

电力企业物资管理绩效评估

电力企业物资管理绩效评估的概念和意义

一、电力企业物资管理绩效评估的概念

一切经济活动都是通过一定的劳动消耗（包括活劳动消耗和物化劳动消耗）和一定 的劳动占用，来取得一定的劳动成果（包括产品成果和劳务成果）。这种劳动消耗和劳 动占用就是经济活动的投入，而劳动成果就是经济活动的产出。经济活动效益的高低则 表现为以尽可能少的投入，获得尽可能多的产出，即努力提高产出与投入的比值。要达到改善物资经营管理、提高经济效益的目的，企业的领导者和物资工作者必须 清楚地了解社会的需要，了解企业物资流转计划的完成情况和它对企业经济效益的影 响；了解要使企业的经济活动能正常地进行需要多少资金，这些资金由哪些渠道取得，资金的运用效果如何等。为此，要求电力企业物资部门，加强经济管理，定期地或经常 地对其所从事的生产资料的购进、销售（供应）、调运、储存、加工、服务和租赁等经 济活动进行科学的分析，研究以占用最少的物化劳动，消耗最少的物化劳动和活劳动，完成尽量多的物资流转额，取得尽量多的盈利。

经济活动分析是利用会计、统计、业务核算、计划等有关资料，对经济活动过程及 其结果进行分析、比较、研究，促使挖掘内部潜力，提高管理水平的一项重要手段。物 资经济活动分析则是把经济活动分析的理论和方法，运用于物资经济活动的分析、比较 和研究，它既是加强物资经营管理的重要手段，也是提高经济效益的重要方法。具体地 讲就是利用计划资料、业务核算资料（包括会计核算资料、统计核算资料和业务核算资 料）、历史资料以及同行业先进水平资料等，结合调查研究，采用一定的分析方法，对 经营前景进行预测分析，对经营过程进行控制分析，对经营成果进行检查分析，从而总 结经验和成绩，发现问题，揭露矛盾，找出差距，分析原因，制定措施，挖掘潜力，促 进目标的制定和计划的完成，达到提高经济效益的目的。

二、电力企业物资管理绩效评估的意义

在物资经济活动中，只有通过加速物资流转，节约流通费用，降低库存量，做到周 转快、消费低、费用省，才能取得满意的经济效益。

物资经济活动分析，就是运用经济的方法，对物资经济活动的“投入”与“产出”，进行分析、比较，使企业以最少的劳动消耗和资金占用，完成物资供应任务。通过物资经济活动分析，能够促使节约使用资金，降低采购成本，减少剩余积压物 资的发生，杜绝不应有的损失和浪费，克服物资经济工作中的薄弱环节，提高物资工作 人员关心物资经济工作成果的自觉性。

电力企业物资管理绩效评估的概念和意义

第五篇：电力企业绩效管理存在的问题及对策

电力企业绩效管理存在的问题及对策摘要：本文根据目前电力行业员工绩效管理的现状，发现其存在的问题，剖析问题的原因，并且针对所存在的问题提出相应的对策以完善我国电力行业的绩效管理。

关键词：电力行业绩效管理问题对策

加强对员工工作绩效的考评是为了进一步完善电力企业人力资源管理系统，更是保证电力行业继续稳定、又好又快发展的内部保障。目前我国电力行业员工绩效管理仍然存在着一系列的问题，如果不好好加以解决必然会阻碍电力行业的发展。

一、电力行业绩效管理的现状及存在的问题

1、绩效管理目标不明确。电力企业的工作重心一直是围绕着如何保障企业的安全生产和多发电，领导没有意识到员工绩效管理的重要性，人力资源管理部门在企业中处于从属地位，在开展人力资源管理工作中本来就较难获得有力的人、财、物支持，加之对绩效管理重要性的认识不足，导致绩效管理实施起来困难较多。电力企业作为国有企业，垄断经营，员工的收入来源相对固定，对绩效管理没有足够的认识，认为即使实施绩效管理也不会对员工收入造成很大的影响，因此在态度上存在消极抵触情绪。

2、考核人员的素质参差不齐。由于电力企业人力资源部门一直处于从属地位，对部门职能人员的专业要求不高，大多不是从生产一线电力专业人员改行过来，就是通过各种关系进入该部门，真正人力资源专业出身的廖廖无几，造成工作人员素质参差不齐，整体素质不高，导致在具体实施绩效管理考评工作中问题突出：考核人员对绩效管理的认识模糊，应该从哪些方面对员工的工作进行绩效考评没有明确的界定，在操作上存在技能和知识欠缺，在发现绩效管理中存在的问题时缺乏善于总结和分析的能力。有的责任心不强，为了管理便利，在流程上轻视或简化某些环节。最大的问题就是在考核的过程中认为人事变动和干部任用主要由领导决定，考核只是履行程序，例行公事，因而对绩效管理的工作不积极投入，考核不够深入，流于形式。

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3、考核过程中存在的问题。一是考核的权力过于集中在高层，主管绩效管理的人事部门也仅仅是为了完成上级的任务而开展工作，这样就失去了考核的价值。二是考核工作没有制度化和规范化，纯粹是为了考核而考核。绩效管理是为了促进员工能够提高工作效率，但是考核人员为了迎合上级而制作出与事实不相符合的绩效考评表，没有完善的制度加以规范。三是考评手段、考核角度单一。不同岗位的评价体系和标准应该是不同的，但是在实际操作中没有对岗位加以区分，采用一套标准，这样就不能有针对性地进行考核，考核便缺乏真实和有效性。考评角度单一主要表现在对员工的考评结果是根据直接上属领导对员工的直接评价为唯一标准，没有从同事和工作性质等多方面对员工的工作绩效进行考核。四是考核指标模糊、难以量化。缺乏明确的考核指标，考评出来的数据无法进行准确真实评价，这样之前的考核工作也就相当于做了无用功。

二、建立健全电力企业绩效管理的途径

首先就是要提高管理者对员工绩效管理的重视。提高管理者对员工绩效管理的重视能够保证绩效考评出来的数据与事实相符，而不是流于形式，真正的反映员工在工作中的效率。通过对员工工作绩效的评价可以督促他们对不足之处加以改进，这样就可以使企业人力资源的效用发挥到最大，从而有效促进企业整体运营绩效的不断提升。

其次要构建具有电力企业特色的绩效管理体系。应用适合电力企业的绩效评价办法，对于企业负责人的绩效评价可以采用企业负责人经营业绩评价法、目标管理、关键绩效指标、平衡计分卡等方法。对于部门负责人可以选择目标管理、关键绩效指标、平衡记分卡方法。对于基层员工采用关键事件法、目标管理法、平衡记分卡、关键绩效指标法、360度评估法等绩效指标。

接着就是要提高企业人力资源管理部门的地位，增强考评人员的素质。在对员工进行绩效考核之前，领导者应该明确考核的目标，根据不同的岗位制定不同的绩效标准来反映他们的工作效率。要保证绩效管理得到贯彻实施必须要发挥人力资源管理部门的作用。同时要提高考评人员的素质，通过培训和深造来保证他们真正掌握绩效管理的操作方法和技巧。

最后就是要加大企业文化对员工绩效管理的作用。员工绩效管理体系的运行过程，实际上就是企业文化的灌输过程，这样可以使员工认同企业的价值观。在绩效评估指标的设计过程中积极与员工沟通，鼓励其学习与创新企业文化，从而提高企业的核心竞争力。当然，企业还要把绩效管理与战略结合在一起，这样能够有效的、快速的达到企业的目标。

虽然目前我国电力企业的绩效管理仍存在着很多的问题，但是在领导的重视下，完善考评体系，规范绩效管理制度，当前存在的问题都会得到很好的解决。