分析绩效管理在医院的应用

第一篇：分析绩效管理在医院的应用

医院绩效管理作为医院发展战略服务，其具体内容必须随着医院战略的变化而调整。通常，随着医院年度计划的变化，绩效评价的主要内容要进行年度调整。绩效管理是现代医院发展的管理思路和科学管理的工具，医院绩效管理是针对提升医院管理水平，配套实施绩效工资制，有效落实执行力，建立医院公平竞争的人才机制，充分发挥员工积极性的有效方法。建立起一套完善的医院绩效管理系统对于提高医院医务人员的积极性、主动性、创造性，提高医院核心竞争力具有至关重要的作用。

一、绩效管理是推动医院发展战略的有效工具

1.医院绩效管理有助于医院战略目标和工作计划的实现通过明确医院的发展战略及科学制定医院各阶段的绩效指标和激励方向，使医院职工得以明确奋斗目标，提高工作效率。

2.医院绩效管理能有效提高管理者的执行力在医院发展阶段中，医院需要通过制定有力的措施来保证资产的良性运行，绩效管理就是有效的管理机制，绩效管理能够优化医院人力资源结构和配置，提高管理者的执行力，解放管理者的时间，使医院的各项工作有序展开。

3.医院绩效管理有助于凝聚团队精神使个人奋斗目标和医院的战略目标一致 医院绩效管理为员工的职业生涯提供较为充分的依据和路径，发挥他们的潜能，促进医、护、技之间的积极互动，培育共同的价值观，有效的绩效管理能够引导医院各部门及员工不断地改进自己的工作，发挥主观能动性，提高工作绩效，全面提高医院的运行效率和服务水平。

二、当前医院绩效管理中存在的主要问题

1.将绩效考核和绩效管理相混淆无论在观念还是实践上，人们往往将医院的绩效考核与绩效管理混为一谈。许多医院在操作绩效管理时，断章取义地认为做了绩效考核表，量化了考核指标，年终实施了考核，就是做了绩效管理了，管理者对绩效管理的认识仅仅停留在考核的层面上，他们期望将考核作为控制和约束员工的工具，并没有从战略管理、改善组织绩效的高度来看待绩效管理。绩效考核是绩效管理的一个点，是管理过程中的局部环节和手段；绩效管理侧重于信息沟通与绩效提高，而绩效考核侧重于判断和评估；绩效管理贯穿于管理活动的全过程，而绩效考核则只出现在特定的时期；绩效管理强调的是一种事先的沟通，而绩效考核则着重于事后的评估。

2.医院绩效管理的考评内容不全面全面的绩效管理是由绩效计划、绩效实施与改进、绩效考核（评价）和绩效反馈四个环节所组成，只有这四个环节都能够有效实施和运行，形成持续、整体的工作链，才能真正体现绩效管理在建立以明确的发展战略、主动的沟通和激发员工内在积极性为特征的绩效文化方面的巨大作用。目前大部分医院开展的绩效评价工作，主要建立并运行以奖金分配、科室和人员考核为目的的各种测评体系，很少考虑医务人员做了多少事、产生多少社会效益、对患者产生什么样的结果等等，医院的社会效益、医疗服务、病人满意度等的评价则不够，忽视了绩效管理循环中其他环节的作用，缺乏对医院战略和远景的考虑。

3.绩效管理过程中沟通缺乏离开了沟通，医院的绩效管理将流于形式，在整个管理过程中，沟通是贯穿始终的，考核者与被考核者持续不断的双向沟通是一个组织绩效考核得以顺利进行的保障，也是组织科学绩效管理的灵魂所在。医院、部门、科室及员工之间在制定与分解目标时缺乏有效沟通，沟通不利使员工对考评定位认识模糊并存在偏差，导致个体绩效与部门绩效相脱节，造成个人和部门业绩良好，医院业绩却并不理想的局面。而且沟通不到位，甚至不沟通，单靠行政命令强行让员工执行，这样的绩效管理对员工没有任何影响，谁也不会重视，考核就会流于形式。

三、医院绩效管理改革的对策建议

1.正确理解绩效管理的含义

成功的绩效管理不仅仅取决于绩效考核，很大程度上取决于与考核相关的整个绩效管理过程。考核固然重要，考核指标的量化也很关键，但一定要明确。绩效管理对许多人来说是一个新的管理体系，很多人并没有真正搞清楚其内涵，所以要使全体员工理解绩效管理的含义，认识到绩效管理给他们带来的好处，树立管理出绩效，而非考核出绩效的观念，使医院在实施绩效管理方案时拥有良好的环境基础。

2.制定医院绩效考评的原则

在历史基础上，制定医院绩效管理方案的原则要简单实用，能调动员工积极性，激发创造性，兼顾公平，基本符合国家有关政策规定，体现有利于医院稳定，有利于医院整体利益，有利于医院长远利益。

3.以公益绩效为基础经济效益和社会效益兼顾

事业单位的绩效大致可以分为经济绩效与公益绩效。经济绩效予人印象深刻，特别容易操作，即付出了更多劳动、创造了更高价值的劳动者，理应获得与之相匹配的报酬。公益绩效注重的不是经济利益得失，而是具体行为是否更有利于实现社会公平和促进社会公平。

4.实施立体考评，促进医院，患者，医保部门共赢

由于医院是具有非营利性和社会公益性特点的事业单位，在建立绩效管理体系时，更应注重社会效益、医疗服务品质、病人满意度、学习与成长等这类指标。也可以通过医保管理部门、物价管理部门及病人回访等对医院进行考评，促进绩效管理工作的持续改进。

5.加强绩效沟通反馈，促进工作绩效持续改进

绩效管理的过程也是沟通反馈的过程，有效的反馈可以提高职工重视程度和参与绩效考评的主动性，进而帮助职工改进工作绩效。医院绩效管理的目的不仅是为了提供奖惩标准，更重要的是通过平时大量的、及时、有效地解决平时工作中存在的问题，从而帮助职工个人、科室乃至整个医院提高绩效。因此，持续的绩效沟通制度是医院实施真正意义上的绩效管理的保障。

四、结语

综上所述，绩效管理在医院管理中至关重要，是一项应常抓不懈的管理工作，需要不断根据社会发展及医院实际情况动态完善和深入细化。虽然作为一种新生事物的探索，绩效管理在医院管理过程中的发展还刚刚起步，但是我们坚信它终究会成为现代医院一种科学的管理思想、方法和工具，最终形成社会、医院、病人多方共赢的良好局面。

第二篇：如何实施医院绩效管理

如何实施医院绩效管理

有效的人力资源管理是成功实现医院战略目标的重要保障,而绩效管理又是人力资源管理的核心内容之一。建立起一套完善的医院绩效管理系统对于提高医院职工工作的积极性、主动性和创造性,提高医院核心竞争力具有至关重要的作用。在此,笔者就如何实施医院绩效管理,提出一些个人的看法,以供同仁们参考。医院绩效管理中存在的常见问题

1.1 医院总体目标与科室、员工个人目标脱节。

很多医院在绩效管理中出现了考核难以推进,科室、员工对医院总目标的分解理解不清,或者漠不关心。通过调查,其主要原因在于科室、员工个人目标与医院总体目标脱节。这种脱节一方面导致绩效考核流于形式,另一方面又使医院的总体目标难以实现。科学的目标体系应该是,医院的总体目标分解到各个科室和部门,然后由各个科室和部门再将指标分解到每个员工,这些分解到员工个人的目标就是考核员工业绩的衡量指标。当然仅仅建立起目标体系还是不够的,还必须确定实现目标的工作流程及具体的操作步骤。

1.2 绩效考核与绩效管理相混淆

一些医院员工通常交将绩效考核与绩效管理混为一谈,认为有了绩效考核就有了绩效管理,其实绩效考核仅仅是绩

效管理过程中的环节。因为不了解绩效管理与绩效考核的关系,部分管理者在实际操作中陷入了考核的误区,造成了与被考核者的”敌对”状态,达不到改进工作达成目标的效果,反而引发出很多不和谐的因素。

1.3 角色定位不清

有很多医院管理者认为,绩效管理是人力资源部门的事,与自己无关,不能确认自己在绩效管理中的角色,在观念和行为上都臵身于事外。因此,强调绩效管理的”全员参与”是致关重要的,如果仅仅依靠人力资源部门制定、协调和考核,就难以将医院绩效管理推行下去,就难以使各个考核环节落到实处。

1.4 缺乏有效沟通

一些医院在实施绩效考核时搞得轰轰烈烈,但在考评后却”相安无事”。对考评结果的运用,也是仅仅停留在”机械式”的奖惩、升职或加薪,没有充分考虑员工对考核结果的认可程度和可能引起的申诉,这样的考核必然导致员工的反感,因此考核过程中或考核结束后,必须注重考评者与被考评者之间的双向沟通。只有加强了沟通,才能产生员工的认同,使之从内心深处支持医院的绩效管理工作。成功实施医院绩效管理的方法

2.1 采用关键业绩指标考核办法对员工进行绩效考核

由于医疗行业的特殊性,医院绩效评估经常遇到的问题就是很难确定客观、量化的绩效指标。其实,对所有的绩效指标进行量化并不现实,也无必要。关键绩效指标的设臵通常有两个根据与来源:一是医院的总体经营目标,在明确医院关键业绩指标后,就需要把目标分解到各个部门和职位,形成部门的关键业绩指标和员工的关键业绩指标;二是通过职务分析,明确过程目标,也就是在工作过程中必须做能量化的指标,把它设计为个人的关键业绩指标,同时要求关键业绩指标必须具体、能度量、可操作,并有时限要求。结合工作实际,我们可以有选择地理清各个部门的、各个工作岗位上的关键业绩指标,使之成为测量工作绩效的标尺。

2.2 以较为完善的工作流程和标准来进行绩效评估

确定了医院目标,与此相配套地找出了各科室、各岗位的关键业绩指标后,紧接着涉及到的问题就是如何客观、公正、持续地进行考评。这就要求医院要建立一套完备的考评工作流程和考评方式与标准来进行日常考评。同时还要注意在考评过程中持续改进这些考评方案。好的体系与方案必须设计预留空间,以利根据医院管理重点的变化,医院资源的整合,经济效益的高低,社会经济水平的增长不断修订和完善。

2.3 将绩效考核与绩效管理有机结合,实现绩效考核向绩效

管理转变

绩效管理是一个完整的系统,他包括绩效计划,绩效考核与管理,绩效评估,绩效反馈面谈四个环节。绩效管理是管理层面的事情,而绩效考核则是绩效管理的一个点。绩效管理是一个完整的过程,而绩效考核侧重于判断和评估。绩效管理强调的事先沟通,而绩效考核则着重于事后的评估。通过绩效考核向绩效管理的转变,使绩效考核成为绩效管理的一个重要组成部分,也转变成医院日常管理中的一部分,并充分发挥其绩效考核对部门、科室、岗位工作的促进作用。

2.4 完善医院和科室两个层面的管理,实行分级与直接考评相结合医院对一级部门、科室进行关键绩效指标考评,据此形成各部门、科室及其负责人的绩效,作为绩效工资在一级分配中的依据。各部门、科室分别制定部门的考评指标和实行细则,对部门内所有岗位绩效进行考评,结果作为部门内绩效工资次级分配依据。必要时医院也可对次级部门、科室及岗位的绩效进行直接的考评。临床科室是医院的基本组成部分,科主任在科室内部绩效管理中扮演着至关重要的角色。但从医院现状看,大多数科主任是科室的学术带头人,很难投入大

量的精力对科室内部管理进行强化和完善,加上医院管理信息系统的不完善,因此往往导致医院整体的绩效计划在科室以下的层面难以得到贯彻和执行。对于此问题可以借鉴国外医院的一些做法,结合国内医院的实际情况,设立科室行政助理,帮助科主任从科室的行政事务中解脱出来,提高科室内部的管理水平。

2.5 注意双向沟通

由科室负责人对奖励办法进行实施并沟通,充分考虑员工对考核方式与结果的认可程度和可能引起的申诉,对合理部分给予接纳,不能接纳时即进行疏通,让员工认可其价值取向。沟通应贯穿于医院绩效管理的全过程。在制定医院绩效计划时,医院应当首先和科主任沟通,取得科主任的承诺和支持,在此基础上签订一定时限的目标责任书。科主任在制定本科室发展计划时,也要取得本科室员工的承诺和支持,否则再好的绩效计划也不能得以贯彻落实,在绩效计划的实施过程中,应当保持动态持续的沟通,对绩效计划进展情况进行全过程追踪并及时排除障碍,必要时修订计划,这是绩效管理的灵魂与核心。在绩效评估阶段,通过沟通对评估者平时的绩效情况进行回顾和总结,并通过沟通使考评者和被考评者对绩效评估的结果取得一致的看法。在绩效反馈阶段,通过沟通与辅导,提高员工的知识与技能,促进员工的成功与进步。因为医院绩效管理的目的不是为了批评与处罚,而是通过平时投入大量的时间防患于未然,更及时、更有效地解决平时工作中所存在的问题。从而帮助员工个人、科室及至整个医院提高绩效。

总之,在现有的市场经济体制条件下,医院作为服务性的机构,一个自负盈亏的经济实体,有效地提高内部管理水平,最大限度地发挥社会效益和经济效益是必要的,而绩效管理是一项重要的工具。如何科学有效地实施医院绩效管理仍然需要不断地实践和探索。

第三篇：浅谈医院的绩效管理

浅谈医院的绩效管理

一、绩效管理的概念

绩效是“成绩”与“表现”的意思。其主要内容“经济、效率、效能、公平”。从管理学的角度看医院绩效，它是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括部门绩效、个人绩效和组织绩效。从经济学角度看，绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，而薪酬是组织对员工所作的承诺。

绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织战略发展的目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是为了战略目标持续提升个人、部门和组织的绩效。

二、医院绩效管理的意义及作用

医院绩效管理是现代医院管理工作的重要内容，是医院管理者、各部门和职工就工作目标与如何达成目标形成承诺的过程，也是管理者与职工不断交流沟通的过程。有效的绩效管理能够引导医院各部门及员工不断地改进自己的行为，发挥主观能动性，提高工作绩效，全面提高医院的运行效率和服务水平。实施绩效管理的有其重要的意义和作用：

（一）、有助于挖掘工作潜力，获取成功管理思想和方法

医院绩效管理是一种能提高医院内部职工绩效并开发团队、个体的潜能，使组织（医院）不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。有效的绩效管理包括绩效计划、管理绩效、绩效考核和绩效反馈等若干环节，一个绩效管理过程的结束，是另一个绩效管理过程的开始，通过这种循环从中不断获得成功的管理思想和方法，使职工和医院的绩效得以持续发展。

医院各级管理者在绩效管理实施的整个过程中都发挥着积极的作用，是绩效管理工作不断向前推进的推进者、是进行绩效考核的实践者、是标准的制订者、工作绩效的记录者、考核者、建议者。通过医院绩效管理不断提升医院管理者的判断能力、沟通能力、组织能力、协调能力等，从而反过来影响绩效管理的效果，保证医院的高效运作和长远发展。

绩效管理不仅是用来控制职工的，更是用来激励职工的。通过绩效管理让职工意识到自己的日常工作与医院的远大目标休戚相关，使职工感到工作的意义和价值，从而有效地激发职工的成就感和使命感，并主动自觉做好工作。

（二）、有助于增强内部凝聚力，形成绩效导向的医院文化

绩效管理是一种绩效导向的管理思想，其最终目标是建立医院的绩效文化，形成具有激励作用的工作氛围。绩效管理对职工的工作行为和态度有着很强的引导作用。医院文化的建立离不开规范的管理，只有反映医院生存、发展需要的文化，才能培育良好的工作环境和人际关系，引导、规范职工树立优秀的行为准则，激发职工的工作热情和创造性。如果绩效管理与医院文化或价值观之间存在冲突，就会对医院文化产生消极的影响，因此，合理而富有激励性的绩效管理会对医院文化起到积极的巩固和强化作用，促进团队精神的凝聚。

（三）、有助于找准沟通平台，改善职工与管理者关系

医院绩效管理是一个完整的系统，是各个环节环环相扣、相辅相成、缺一不可而串联起整个系统的工具，也就是贯穿始终的持续不断的沟通，沟通是整个链条上最重要的一环，沟通的成败决定绩效管理的成败。沟通的作用在于使与绩效管理有关的每个医院职工包括管理者都获得自己必需的信息，其信息在医院管理者与职工之间得到充分共享、自由互通。

通过沟通把医院管理者与职工紧密联系在一起，并能前瞻性地发现问题，在问题出现之前得以解决，达到共同进步和共同提高的目的；通过沟通给医院管理者提供各方面的管理信息，能及时了解职工的状态和想法、工作的进展壮况及遇到的困难情况，以便制订工作计划和绩效目标，及时进行协调调整，帮助职工解决困难，使其更加有信心地做好本职工作，提高管理效率和管理准确性；通过沟通为职工提供需要的信息，让职工及时了解医院管理者的想法、评价和工作的意外改变，并获得鼓励与动力，及时调整自己，使管理者和职工步调一致。

（四）、有助于强化质量管理，促进技术力量的提升

医疗质量是医院工作的生命线，是医院赖以生存和发展的关键，是医院管理中最核心、最重要的部分，是医疗技术、管理水平和医德医风的综合反映。因此，抓好绩效管理不仅可以给医院管理者提供全面医疗质量管理技能和工具，也可促进技术力量的提升。

通过有效的绩效管理，可以挖掘内部技术潜力绩效管理，可以根据不同岗位的责任、技术劳动的复杂和承担风险的程度、工作量的大小等不同情况，将管理要素、技术要素和责任要素一并纳入考核要素，考核结果不仅可以体现效益工资的按劳分配，还能引导和调动优秀的医疗技术人才投入到医疗服务的积极性，挖掘他们的潜力。

（五）、通过有效绩效管理，可以吸引医院外部技术精英

医疗市场的竞争，归根结底是医疗人才的竞争。谁能吸引人才、留住人才、培养人才、用好人才，谁就能拥有竞争的主动权，拥有强大的核心竞争力。医院可以利用完善、可行的绩效考核激励机制，来吸引高素质的技术人才进入医院，为未来的发展储备力量，占领医疗技术的制高点。

（六）、通过有效的绩效管理，以感情投入留住人才

绩效管理为管理者与职工之间提供了良好的沟通和交流平台。如果医院给职工创造积极向上的发展环境、舒适宽松的工作环境、公平合理的竞争环境、按劳分配的薪酬环境，重视尊重职工的劳动成果，确立医院自下而上相互依存的工作关系，那么职工就会对医院忠诚信任，具备患难与共的品质，从而全身心地投入到工作中去。一旦医院与职工双方投入感情后，职工的创造力、忠诚度和奉献精神是无法比拟的，从而最大限度地发挥其能量和才华，为医院的长远发展服务。

（七）、有利于增强全员成本意识，促进医院经济效益的提高

绩效管理实行绩效工资制,以工作目标和岗位责任制为考核内容，以岗位职务序列、经济效益绩效考核指标等进行综合确定工资标准为表现形式的一种薪酬制度。它的突出特点是把员工个人利益与医院利益有机地结合起来，使员工的个人收入与医院和科室的效益密切相关，增强了全员节约成本意识，促进医院经济效益的提高。

（八）、有助于规范服务行为，促进医院行风建设

医疗行业是一个相对特殊的服务性行业，它肩负着保障人民健康和生命安全的重大责任。医院工作人员的服务态度也关系到患者疾病的治疗，特别是医、药、护、剂等直接接触病患的医院工作者规范的举止、文明的服务更有利于患者康复治疗。通过绩效管理可以改造职工的组织行为，发挥职工的积极性，变被动服务为主动服务，以求更好地实现医院管理目标。通过绩效管理可以让医务工作人员自觉改进服务态度、规范行为举止，让患者感受家庭般的亲情与温馨，从而更好地推进医院行风建设。

总之，医院绩效管理是一种有利于医院取得突破性竞争业绩的管理体系，它能把医院的长期战略与近期行为合理地结合起来，提高团队的绩效，有利于医院的可持续发展。作为医院管理者，值得大胆探索和尝试。

三、绩效管理的现状及其探索

这几年医院的管理者加强内部管理的意识日益提高，各医院在管理实践中勇于探索，并且取得了很大成绩。但遗憾的是医院强化管理这么多年，医院管理观念落后，管理方法粗放，管理水平较低。没有在管理基础上下工夫，管理不成体系，医院内部职责不清、绩效管理不成体系的现象较为普遍，把绩效考核等同于绩效管理。其主要表现：

（一）绩效管理只是一个概念

就医院绩效管理来讲，在许多人的头脑中，绩效管理只是一个概念，绩效管理的意识还仅仅停留在绩效考核的阶段，不能系统的理解绩效管理的过程，认为绩效管理即是绩效考核，简单地讲绩效管理就是绩效挂钩了，认为只要达到绩效挂钩的目的就可以了。如果这样根本就歪曲了绩效管理的本意，绩效管理变成为单纯为计算总经理、部门及员工业绩的薪酬的工具，而不是从战略高度帮助医院建立卓越的绩效。

绩效管理应该是一系列让被管理者(医院、部门或员工)完成设定任务的管理过程，它包括三个层次：医院、部门和员工。同时，绩效管理又是一个完整的系统，在这个系统中，医院、部门和员工全部参与进来，部门和员工通过沟通的方式，将医院的战略、部门的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来。在持续沟通的前提下，部门帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现医院的远景规划和战略目标。因此，医院绩效管理中最主要的组成部分就是部门绩效管理与员工绩效管理。

（二）绩效管理的局限性

就目前的实际情况看，医院的绩效管理还是很局限的。整个绩效管理系统来讲是不系统不完整的，把绩效考核等同于绩效管理，其表现：

1、是只有形式，没有规范。完整的规范的绩效管理应当是包含了绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈一次相联接的运作系统，是一个系统的管理过程。从绩效计划开始，到下一个绩效再计划，形成了一个绩效管理周期。而医院现行的绩效管理无论是绩效计划、绩效实施还是绩效反馈目前都是很薄弱的。

2、是重结果而轻过程。医院现行绩效管理往往表现为过程控制不足，缺乏系统的管理过程，相比较而言，绩效管理表现只有绩效考核（绩效挂钩），这可能也是在现实中医院将绩效考核(绩效挂钩)等同于绩效管理认知和实践的原因吧。就医院目前绩效管理系统中各个环节来分析，几乎每个环节都存在着基础性弊端。表现在绩效计划环节上的短期目标和长期战略的不协调(或根本就没有长期战略)，绩效实施环节上的管理实质与管理形式的失衡(或根本就没有管理形式)，绩效考核环节上的考核指标和考核结果的无差异(只侧重绩效挂钩方面)，绩效反馈环节上的沟通形式与面谈技巧的缺乏，绩效应用环节几乎是空白。

医院的绩效管理工作是随着医院管理不断加强、不断创新、不断发展应运而生的。绩效这一概念也是在医院管理之中是自发形成，并伴随着医院管理的进程不断深化而被重视和应用的。所以必须坚持并完善各种形式的责、权、利相结合的目标管理责任制；实行总经理（院长）岗位责任制；以及收入能升能降的薪酬制度；各医院根据自己的实际情况实行优化组合，建立起有责任、有激励、有约束、有竞争、有活力的运行机制。并要逐步建立起了自主管理、自主经营的经营管理体制。

（三）指标确定缺乏科学性

由于医院间竞争日趋激烈，医院普遍注重运行的绩效和医院的微观运行效率，考核指标单一。如按营业业绩或利润金额作为绩效考核唯一指标，所以出现了只片面追求业绩指标，只重视业绩经济指标和服务数量，忽视和影响了服务质量、经济效益及组织的绩效等。

因此，绩效指标的确定要求必须成为综合目标责任制，从现有医院绩效的重点由注重业绩指标，逐步转变为注重医院经济效益、医疗成本的控制、医疗质量的提高、医疗服务态度的提高及社会效益的来综合评价。

绩效管理应建立在比较完善的各岗位责任制的基础上，要有一整套完整的工作流程的制定及控制措施，绩效指标的确定要结合医院的医疗成本的控制、医疗质量的提高、医疗服务态度的提高进行规范，要有良好的沟通和交流平台，绩效的考核不是绩效管理的终点而应是下一轮的起点。

四、绩效考核

（一）、绩效考核的概念

绩效考核也是一项系统工程，涉及到战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等内容，其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，其实质是做到人尽其才，使人力资源作用发挥到极致。企业制定了战略发展的目标，为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门各人员身上，也就是说每个人都有任务。绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。

绩效考核是计算企业的合力的过程。通过一定的手段衡量出哪些因素推动企业发展，哪些因素制约企业发展。从而找到平衡点，以达到企业和谐发展的目的。

绩效考核其实只是绩效管理中的一个环节。绩效考核是在年底对过去绩效情况的回顾，而绩效管理则是周而复始持续循环的过程，向前看，侧重过程，通常需要一年时间完成一个过程。

绩效考核是做好绩效管理的关键，是通过对医院内部流程中的关键参数进行设置、取样、计算、分析、衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把医院的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是医院实施绩效管理的基础。绩效考核可以使医院管理人员明确主要责任及业绩衡量指标。

（二）医院绩效考核指标

建立绩效考核指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确医院的战略目标，也是医院价值评估的重点；然后，再找出这些关键点的绩效考核，即院级绩效考核。然后，依据院级绩效考核建立部门级绩效考核，并对相应部门的绩效考核进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因素（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的绩效考核，以便确定评价指标体系。最后，各部门再将绩效考核进一步细分，分解为更细的绩效考核及各职位的业绩衡量指标，这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。

医院绩效评价考核指标应包括：工作服务效率、医疗质量、服务质量、成本效益、病人负担水平、发展创新指标等内容。医院绩效考核评级，反映衡量医院考核期内绩效目标的完成情况，通过考核可以提高医院整体竞争力，促使医院工作的短期目标与长期目标相联系。

1、医院绩效考核主要指标

（1）工作效率绩效考核指标有：人均门急诊人次、门急诊人次增长率、每门诊医生日均门诊人次，人均（或每床）住院人次、平均病床工作日、住院病人增长率、病床使用率等指标。

（2）医疗质量绩效考核指标有：门诊诊断准确率、平均住院日、治愈好转率、入院确诊率、出院与入院诊断符合率、死亡率、院内感染发生率、并发症发生率、临床与放射线诊断符合率、医技检查阳性率等。

（3）服务质量绩效考核指标有：门诊病人满意率、住院病人满意率、表扬信件人次数、批评信件人次数、医疗纠纷发生数等。

（4）经济效益绩效考核指标有：人均收入水平、人均成本费用、人均收支盈余、成本投入产出率、医疗收入耗材水平、医药比、净资产收益率、净资产增长率、资产运营能力（包括总资产周转率及次数、流动资产周转率及次数、存货周转率及次数）等。

（5）发展创新绩效考核指标有：总资产增长率、资产保值增值率、固定资产更新率、固定资产收益率、人员培训费用率、新业务新技术开展项目数、高级（高学历）卫生技术人员比例等。

2、绩效考核指标确定的原则

（1）通过努力在适度的时间内可以实现，并有时间要求。

（2）指标是具体的、数量化的、行为化的、具有可得性。

（3）可衡量化，不论是与过去比，与预期比，与特定参照物比，与所花费的代价比较，都有可操作性，现实的、可证明的、可观察的。

（4）不能量化的指标，要描述细化、具体，可操作。

（5）指标必须有成本核算的（6）经过协商同意制定，说服力强。

(三)、医院绩效考核的原则

医院是知识和技术密集型单位，作为知识分子聚集的组织，把握好绩效考核的原则对整个医院的人力资源管理具有相当重要的作用。一般而言，医院的绩效考核应坚持以下原则：

1、客观、公正、公开的原则：在实施绩效考核时，一定要注意考核标准要客观，组织评价要客观，考核结果与待遇挂钩要客观。同时要公开各个岗位和各项工作的考核标准，在实施考核中对所有的员工做到一视同仁。

2、科学评价原则：即指从考核标准的确定到考核结果的运用过程设计要符合客观规律，正确运用现代化科技手段，准确地评价各级各类员工的行为表现。

3、简便、易操作原则：考核标准简便、易操作。一是有利于员工明确标准，确定努力方向；二是便于管理人员实施考核；三是可以较少的精力投入，达到比较好的考核效果。

4、注重绩效的原则：绩效是指员工经过主观努力，为社会做出并得到承认的劳动成果，完成工作的数量、质量与效益等。在实施考核中，只有以绩效为导向，才能引导员工把工作的着眼点放在提高工作质量和效率，努力创造良好的社会效益和经济效益上来，从而保证医院目标的实现。

5、分类别与分层次考核原则：医院有医、药、护、技、管理等不同 职称类别，各个类别中又有高、中、低职称之分，在绩效考核中要对不同类型和不同能级的人员制定不同的考核标准和考核办法，这样才能合理地选拔、使用和评价各类人才。

（四）、绩效考评的形式

1、按考评时间分类 ：可分为日常考评与定期考评。

（1）日常考评。指对被考评者的出勤情况、产量和质量实绩、平时的工作行为所作的经常性考评；

（2）定期考评。指按照一定的固定周期所进行的考评，如考评、季度考评等。

2、按考评主体分类 ：可分为主管考评、自我考评、同事考评和下属考评。

（五）、绩效考核方法

绩效考核方法甚多，根据民营医院的现状现介绍以下四种

1、因素评定法：这种考核方法主要是指根据医院各类人员的专业特点和工作性质将拟考核的内容分解为不同的项目指标，通过对各个项目的考核来确定总的考核结果。比如对医院管理人员的考核可从组织领导能力、决策能力、协调能力、表达能力、对医院的忠诚度以及群众的信任度等方面进行考核。对医生的考核可以从专业资历、业务能力、技术水平、工作业绩、科研成果以及医德医风等方面进行考核。

2、基准加减评分法：这种方法主要是根据医院的管理目标和对员工日常行为的要求，提出一系列说明句式的考评项目，然后对每一考评项目作出一些具体规定，指明达到什么目标加分，违犯什么规定或规范减分。事先为每一名员工指派一个相同的起点分数，然后在此基础上进行加分或减分，最后通过得分多少来评定考核等级。

3、目标管理法：目标管理法是普遍采用的方法，管理者通常很强调利润、销售额和成本这些能带来成果的结果指标。在目标管理法下，每个员工都确定有若干具体的指标，这些指标是其工作成功开展的关键目标，它们的完成情况可以作为评价员工的依据。

4、叙述法：在进行考核时，以文字叙述的方式说明事实，包括以往工作取得了哪些明显的成果，工作上存在的不足和缺陷是什么。

（六）、绩效考核信息反馈及成果兑现

1、绩效考核信息反馈

（1）对考评结果要做到全面分析，对未达标的工作部分要加以分析，找出原因并加以修正，调整战略目标，细化工作职责标准，调整平衡计分卡的内容，使之建立新的平衡。

（2）对考核成果要充分进行利用，要及时由管理人员对有关的责任人进行沟通，对考核结果指出的责任人的优点给予充分的、具体的肯定，最好能以事例补充说明，让责任人感觉到领导者不是泛泛地空谈，而是真诚的认可。对于考核者存在的不足，要明确提出，并问清楚责任人原由，听取他对改进工作的意见建议，如有道理要尽可能采纳。如继续任用，则应提出具体的建议要求及改进工作的途径，以保证工作质量提高。即使不再任用，也要明确提出，使责任人充分理解，使之心服口服。

（3）切忌对考核结果置之一边，任由被考核者猜测引起负面影响。

2、考核成果兑现

对考核成果要按照目标责任书的奖惩约定，及时进行奖惩兑现。

（七）绩效考核的持续性

绩效考核是一项复杂的系统工程，计划、监控、考核流程、成果运用等动态管理，构成绩效考核的主要工作内容。因此要持续不断地根据考评工作中存在的问题改进考核工作，同时还要把工作制度化、持续性地开展下去。这样考核工作就会受到各级管理人员的高度重视，其创造价值中心的作用就会越来越大。

（八）提高 “绩效考核”执行力的六大因素

1、确保绩效管理体系的适宜性是前提

2、高层领导强有力地组织和推动是关键

3、持续深入地沟通、反馈与面谈是核心

4、承诺与兑现是标志

5、提升员工的素质和能力是重要手段

6、在绩效管理上所花的时间和精力是确保绩效管理推进力度的根本保证

绩效管理是一个系统的管理过程，严格意义上说，绝大部分医院还没有实施绩效管理，至少不是完整意义上的绩效管理，只是有了绩效管理的形式或只做了绩效考核罢了。可喜的是，越来越多的医院管理者，正在关注医院的绩效管理问题，一些医院已经开展绩效管理的尝试和探索，随着医院内外环境的变化，管理实践的不断深入，我们对绩效管理的理解会越来越深刻，这无疑会推动医院绩效管理的实施与完善，这是我们所追求的目标。也是医院管理发展的一个新阶段。绩效管理是现代医院发展的管理思路，是现代医院管理的重要方法和科学管理工具，是现代医院管理进步的表现。

绩效管理将是现代医院管理最为重要的管理制度体系。如今，绩效管理的思想在医院管理中已经具有一定的思想基础了。作为对一种新生事物的探索，终会成现代医院一种科学的管理思想、方法和工具。

第四篇：风险管理在基层医院护理管理中的应用分析

风险管理在基层医院护理管理中的应用分析

摘要：在基层医院的护理管理中，对于护理工作的风险管理是非常有必要的。只有对于护理风险实施良好控制才能够进一步提升护理人员的专业化水平以及风险控制意识，进而避免各类不良护理事件的发生。本文将结合实例具体谈谈风险管理在基层医院护理管理中的应用分析，会通过对比分析来探讨风险管理在护理管理中起到的实际作用。

关键词：风险管理护理管理基层医院应用

Doi：10.3969/j.issn.1671-8801.2014.05.459

【中图分类号】R47【文献标识码】B【文章编号】1671-8801（2014）05-0282-02

1研究目的

本文研究的目的在于探讨风险管理在基层医院护理管理中的应用效果，会以2008年-2012年间护理风险事件的发生概率为研究对象。我院从2008年起开始实施严格的风险管理控制，在这5年间管控效果逐渐得以良好的现象。

2研究方法

2.1成立护理安全管理组织。为了让风险管理更好的得以实施，我院成立了护理安全管理委员会，由业务院长担任主任，总护士长任副主任，各护理单元护士长为委员会成员。管理委员会负责对于护理风险事件进行全面控制与监督，任务执行过程中护士长负责收集本单元护理事件的基础资料，内容涵盖：事件名称、事件经过、原因分析、整改措施、效果评价。

2.2护理中存在的风险评估。护理中存在的风险主要集中表现为如下方面：①许多年轻护士或者资历较浅的护士业务水平普遍较低，不仅不具备必要的风险控制意识，自身专业水平也很欠缺；②很多护理人员存在法律意识淡薄，风险意识差的状况，对于国家明文规定的许多护理工作中的法律责任及义务范围等并不熟悉；③在实际工作中对于相关工作制度及规范没有严格执行，对于高危病人的评估不够准确，没有及时采取必要的防范措施，从而造成并发症的产生；④护理人员责任心不够，查房不仔细，没有严格遵医嘱；⑤对于必要的护理记录存在很多不规范，记录不够准确及时，有的甚至没有任何护理记录；⑥与病患家属沟通时缺乏技巧，没有充分考虑到家属的感受。

2.3实施过程。

（1）共享风险管理信息。护理委员会会及时通报全院的风险事件，这些资料会在第一时间内向各单元进行公布，从而加强各部门的风险防范意识。同时，护理委员会会对于报告的事件进行评估，找出事件中存在的不安全因素，同时，对于潜在的风险进行及时干预。在此基础上护士长会对于事件采取进一步跟踪记录，并且对于风险干预及风险管控的实际效果进行评定，再将评定结果上报到委员会内。委员会成为会对于实施效果展开评定，如果效果不理想或者风险控制没有达到一定成效会对于事件展开二次研讨，并且制定二次风险控制对策，然而再来实施。

（2）建立健全护理管理制度。想要让风险管理更好的在基层医院护理管理中得以实施，建立健全的护理管理制度是很有必要的。应当不断完善各项护理管理制度及工作章程，针对风险管理中的各个相关环节、风险集中表现的几个方面以及管理中的薄弱点制定完善的风险防范措施流程，让风险管理过程更有据可循、有理可依。

（3）检测制度落实情况。护理工作中的风险管理并不是仅仅停留在理论层面，这些理论以及相应的规章制度需要护理人员去严格执行，这才能够让风险管理的效果得以显现。管理委员会应当定期对于各个单元的护理情况进行考察，要考核护理人员的工作表现，每个单元护理事件的发生情况等，只有对于制度的落实情况有深度检测才能具体了解制度的实际效果，也可以在此基础上有针对性的对于制度进行完善。

4讨论

在护理管理中实施风险管理是很有必要的，这不仅能够有效提高护理人员的专业素养及风险控制意识，通过相关规章制度的完善以及护理委员会的监督工作，护理人员的工作表现也明显有所提升。从实际数据中不难看出，随着风险管理工作的不断推进，各类不良事故的发生率在明显降低，这不仅规避了很多护理风险，也提升了医院整体的专业化水平。在今后的工作中护理风险管理应当一以贯之的继续执行，只有将风险控制意识渗透到所有工作人员的理念中，并且通过有力的监管来约束护理人员的工作行为，这样才能够长效降低基层医院护理工作中的风险，让医院更好的为患者服务。

5结语

风险管理在护理管理中有着很重要的意义。从实际工作中我们了解到，很多护理不良事件的发生都是由于护理人员的专业化知识缺乏，对于护理工作中的风险控制意识欠缺所致。从本文的对比研究中不难发现，实施有效的风险管理后基层医院的护理工作效率明显得到提升，不良事件的发生率得到大幅下降，护理人员的专业化程度也有很大提升。

参考文献

[1]刘红娟；护理安全管理与事故防范研究进展[J]；中国实用护理杂志；2005年04期

[2]田平；商玉环；姜超美；叶春花；护理风险管理机制在护理质量管理中的应用[J]；现代临床护理；2010年03期

[3]王雪莉；孙萍；黄祥柱；陈艳；蔡艾艾；护理风险与护理风险管理的策略[J]；长江大学学报（自然科学版）；2011年09期

第五篇：品管圈在医院药事管理中的应用分析

品管圈在医院药事管理中的应用分析

【摘要】 目的 就品管圈在医院药事管理中的应用状况进行了浅显的研究和探讨。方法 从品管圈的理论基础、流程、药房调剂等方面对品管圈在医院药事管理中的具体应用情况进行详细的分析和研究。结果 品管圈应用于医院药事管理中的效果十分理想。结论 品管圈在医院药事管理中有效改善了医院药事管理的质量，提高了药剂科的运行效率，增强了药剂科的核心竞争能力，值得推广。

【关键词】 药事管理；品管圈；应用效果

随着社会经济的发展及全面建设小康社会目标的逐步实现，广大人民群众对健康的需求、对卫生服务的需求越来越高[1]。同时科学技术的进步和医疗卫生服务改革的不断深入，对药事工作的质量和结构都提出了更高的要求。医院的药学工作模式逐渐由传统的“以药品供应为中心”的工作模式转变为“以患者为中心”的服务模式。品管圈的理论基础

品管圈是指处于同一工作环境下，工作职责相同的人员组成的一个小集体[2]。通常情况下，品管圈的组成人数多在3～8人之间不等，在自我分析、相互促进、相互影响的背景下，通过各种合作途径和方式，对自身工作职责范围内的环境不断的进行改善和提高，属于一种具有主观性的品质管理活动。品管圈的形成流程

据相关的调查资料指出，品管圈的构成流程主要由计划（Plan）-实施（Do）-确认（Check）-处置（Action）四个部分组成 [3]。目前，大多数的品管圈管理活动主要都细分成10个具体的组成环节，在实施品管圈活动时，只需要依照这10个组成环节进行详细的分析即可，可以结合需要解决问题的实际情况，对品管圈实施的程序适当进行调整和补充即可，详细的实施程序见图1。品管圈在医院药事管理中的应用

据孙妍等[4]发表的《“品管圈”活动提升门诊药房药学服务品质的作用》一文中提到其所处门诊西药房为了提高运行效率和质量，实施了以“降低处方调配差错率”为目的的品管圈活动，通过对其所属门诊事故的发生原因进行了调查和统计。得出药品调配差错及数量存在误差是导致门诊西药房处方调配差错的主要因素。针对这种情况，本院品管圈小组成员通过讨论后，制定出相关的解决和优化措施，例如确保药剂科医务人员在上窗口工作期间，严格遵守岗位操作流程，做到“四查十对”。在经过为期6个月的管理后，门诊西药房处方调配差错率由实施品管圈活动前的每周平均11.34件降至现今的每周平均4.3件，下降幅度高达55.6%。取得了比预期更好的效果，同时，有效提高了在门诊西药房工作的医务人员的工作积极性和主动性，提高了门诊工作人员发现问题和解决问题的能力。

顾继红等[5]在发表论文品《管圈活动在减少我院门诊不合格处方中的应用》 一文中指出其所处门诊药房为了提高门诊处方的合格率，实施了以“降低门诊不合格处方”为目的品管圈活动，该品管圈小组成员通过脑力激荡法对门诊运行的现状进行了系统的、全面的回顾和分析，发现导致其所属门诊处方不合格的原因主要以处方中的药品的使用方法和使用剂量方面存在失误和偏差。针对这种情况，品管圈小组成员经过共同的讨论和研究后制定了相关的优化措施，主要包括健全医院电子处方管理系统，加强门诊工作人员的职业素养，加强业务学习力度，以及在门诊药房运行过程中引进激励机制，并实施奖惩制度等，经过一系列的优化和整顿后，其所处门诊药房中每天不合格的处方数量由实施品管圈活动前的每天30.6张缩减至每天13.4张。通过实施品管圈活动，门诊工作人员的工作效率较实施管理前明显提高，工作态度较实施管理前端正和严谨很多，减少了医疗纠纷和医疗事故的发生，提高了患者对医院的满意度。体会

4.1 科室领导应重视品管圈活动 通常情况下，品管圈活动主要是由一线基层人员共同参与和组成的，基本都是围绕所属科室的方针和政策为目的来实施一系列的管理活动[6]。因此，为了确保品管圈活动的作用能够得到最大程度的发挥。科室的领导必须要重视品管圈活动，带领科室的工作人员一同参与到品管圈的管理活动当中。领导的积极性以及对品管圈活动的重视程度，直接影响着科室成员参与品管圈活动的积极性和品管圈活动的效果。

4.2 加强员工培训力度 为了进一步提高医院药事管理的效率和质量，加强对员工的培训力度是十分必要的。只有让员工能够对品管圈活动形成一个系统的、正确的认识，才能充分调动员工参与品管圈活动的积极性和主动性，员工才会自发的，自主的学习有关品管圈活动的相关知识，才能够熟练的掌握品管圈的操作环节和流程[7]，从而为品管圈活动的顺利实施奠定基础。从中不难看出，在实施品管圈活动前，对相关科室的员工进行培训是十分必要的，通过全员培训和针对指导等途径，将品管圈的理论和实践相结合，为品管圈活动的长期开展营造良好的氛围和实施环境。

参考文献

[1] 梅全喜，戴卫波.品管圈在医院药事管理中的应用.时珍国医国药，2012，18（21）：263-264.[2] 洪志达，万隽，张伟华，等.品管圈在医院药事质量管理中的应用.中国药物经济学，2012，13（15）：216-217.[3] 张幸国，赵青威，李盈，等.品管圈在医院药学管理中的探索与实践.2010年中国药学大会暨第十届中国药师周论文集.西安：西安财经电子大学，2010：372-373.[4] 孙妍，施英.“品管圈”活动提升门诊药房药学服务品质的作用.浙江中西医结合杂志，2010，20（1）：43.[5] 顾继红，郁文刘，江璐，等.品管圈活动在减少我院门诊不合格处方中的应用.中国药房，2010，21（41）：3890.[6] 吴小妹.PDCA在医院药事管理中的应用体会分析.中国处方药，2013，12（24）：185-186.[7] 邓林.临床合理用药质询在医院药事管理工作中的应用效果.在中国当代医药，2013，33（21）：285-286.