绩效管理在企业中的效用分析

第一篇：绩效管理在企业中的效用分析

绩效管理

在企业中的效用分析

绩效管理在企业中的效用分析

摘要 绩效管理是识别、衡量、传达和奖励员工的重要才能和绩效水平，从而使公司的生产力水平达到最高的一种逐步定位方法。本文它的理念出发，着重分析了绩效管理效用，绩效管理可以有效地帮助企业获取竞争优势。

关键词 绩效管理 效用分析

绩效管理与现代企业的竞争优势之间存在密切关系已成为大多数企业的共识，企业绩效管理的一个最大特点，就是能将个体的绩效与公司整体的战略目标结合起来。企业能够借助绩效管理这个伙伴将组织战略体系落实到每个人头上，通过发挥组织中人的作用来实现目标。通过制定每一个员工的绩效目标，使企业战略、岗位、员工合为一体。在此基础上，理顺企业的管理流程，规范管理手段，提升管理者的管理水平，提高员工的自我管理能力。事实上，绩效管理不仅仅是一个管理工具，更是一种思维方式、一种行为习惯。绩效管理给我们提供了一个将企业中每个人的行为与企业的远景战略结合起来的机会，如果所有人在工作过程中都能自觉地去考虑自己的努力如何与公司整体目标结合起来，所有的管理者和员工都习惯于在工作中开放地沟通，每个人的贡献和努力得到认可并且能力得到提升，其结果就不仅仅是企业竞争优势的加强，而且也使组织成为一个更适合人们工作的场所。

一、绩效管理帮助提升企业的执行力

执行一直以来都是企业需要重点解决的问题，如何处理好执行与绩效之间的关系，是企业管理的关键。执行与绩效之间有着千丝万缕的联系，执行是将指令落实，得到的有效回应与结果。绩效是用于提高工作效率。企业运用绩效管理的过程来促进员工朝着战略的方向走，落实具体的工作职责，保障企业的发展与员工个人的成长。通过绩效管理过程来保障任务的有效执行和业绩的增长。（1）保障执行不会偏离轨道

绩效管理首先从工作计划着手，只有具体、可执行、能量化的计划才能被很好的贯彻执行。透过计划来确定基本衡量的指标，员工的方向性问题就有了保障，不至于偏离轨道。企业沿着计划确定的目标前进，员工需要做的就是跟进与调整（如发现市场环境的变化，重点计划变动），衡量与目标的距离，需要以什么样的速度朝着目标走，才能按计划时间达到目标。直接主管在这个过程中需要了解实际的执行情况，是否有大的变动，资源支持方面是否充足，对员工进行全程跟踪并引导其执行。直到达到为止，甚至超越，因为只有超越才能得到更丰厚奖励。

（2）绩效评定过程保障执行的成果

在考核期，绩效管理通过对前一段时间的工作进行总结，了解工作的完成情况，工作的完成质量，个人能力的最终评定以及是否胜任职位。在这个过程中，绩效管理根据前期的计划、执行过程、工作结果的考察，对没有完成计划的内容，分析未达到指标的原因，并找出可能的解决方案，最终解决问题。这同时也是保障接下来计划执行的关键，如果企业不能清楚地了解上次执行的过程，就开始下一次的执行，企业就有可能在同一个地方跌倒二次。（3）绩效反馈过程保障接下来的执行

在绩效管理的反馈过程中，企业对各项执行进行对比，与员工进行面对面的交流，搞清楚员工在执行过程中是否遇到问题，如何完成工作的。同时肯定员工的工作成绩以及指出工作中的不足，以促进员工的自身发展。

这是一个相当重要的环节，因为只有交流，才能更清楚的了解员工的工作情况与工作心态，经常性的交流，一方面促进了员工的自我认识，另一方面也能体现出上级对其工作的重视与肯定，交流的越少，你与员工的距离也就越远，不了解具体执行的情况，虚假增多，结果是否真实将可想而知。

企业就像一个金字塔，需要牢固的根基，而你底层的基础如果不扎实，你将很难保证它能长久支撑。（4）结果的应用保障执行人员的利益

这一步是最能体现出成果的一步，在工作之后，需要物质、精神等各方面的肯定，才会有接下来的工作动力。绩效管理的过程是计划的执行过程，通过对任务的完成情况、任务的完成质量的考核，使企业的各级组织得到相应的物质和精神等方面的肯定，保障企业的战策目标得以执行，并为企业的下一阶段目标执行作好准备，这是绩效管理一层非常重要的意义。

二、绩效管理帮助实现企业的经营战略。

首先，绩效管理是一个过程，它帮助公司全体员工确立对于应该实现什么目标以及如何实现他们形成共识，其次，绩效管理是一套方法，它有效地管理员工，使其个人的业绩及职业发展目标与企业的目标有机地结合。

对于企业而言，绩效管理是公司战略落地的载体，是构建和强化公司文化的工具，是公司价值分配的基础，是提升管理水平的有效手段（提高各级管理者的管理水平、暴露公司存在的问题）。绩效管理对于员工也同样具有非常重要的意义，它可以使员工明确公司对自身的期望，清楚地了解如何提高实现目标所需的能力，获得绩效辅导与反馈的机会，取得合理回报和发展提高的机会。从这个意义上说，绩效管理是企业战略实施的重要组成部分，是经营管理工具，而非一般人力资源系统。

企业战略在实施的过程中，经常会出现战略没有在组织内清晰地传达给每一个人；没有具体的实施计划；公司的绩效标准和目标没有和战略紧密连接；财务类指标能达到了，但可能不是以组织希望的方式达到的；一些主管对战略的执行没有全力投入，因为他们要忙于救火：处理销售和日常管理事务；缺少一个有效的绩效考评系统来跟踪考查目标绩效；没有一个有效的基础架构来考查绩效并根据变革来调整战略等问题。而透过绩效管理则能够有效地解决上述问题，对于企业的部门而言，绩效管理可以将公司制定的目标分解至部门，并使之细化落实，同时各部门可以提出对其他业务相关部门的期望要求，完成部门使命所形成的指标。对于企业中个体而言，绩效管理通过将部门目标分解至个人，使个体明确职责目标并努力完成。

三、绩效管理是提升企业核心能力的有力手段

企业的绩效管理经历了以人为中心、以工作为中心和以目标为中心的三个阶段。目前在美国，对业绩目标进行考核是评价经营者绩效的主要内容。随着管理实践的不断深入，企业业绩目标的考核内容也发生着深刻变化。美国60年代对公司股票价格进行考核，70年代对公司的每股收益率进行考核，80年代对那些被认为能准确预测股票价格的财务指标（如资产回报率及权益回报率等)进行考核。90年代，注意力转向能反映企业核心竞争力和价值的指标，很多非财务要素成为考核的重要指标，像产品质量、客户服务、研究发展等要素指标。在90年代末，许多美国大公司如苹果电脑公司、罗克沃特公司、高级微设备公司等采用的综合计分法就是一种将财务指标与非财务指标结合起来对公司的业绩进行考核的方法，这种考核方法由财务指标、客户服务指标、创新与学习指标及内部业务指标组成，其目的就是在考核员工业绩的同时提升企业的核心能力，帮助企业建立竞争优势。

在我国已有公司将绩效管理作为培养提升公司核心能力的手段而进行实践，取得了很好的效果。某集团公司以前对下属二级公司考核主要采取财务指标形式，依据二级公司完成的产值、利润情况确定公司经营者的年薪。经过几年的实践后出现了一个问题，就是二级公司只注重上交利润，不顾企业的长远发展，出现了“顺竿爬”现象。为了多交利润，有的企业减少研发费用、教育经费，甚至少提折旧。集团公司发现这种情况后，减少了二级公司每年的上交利润指标，并提高了经营者年薪的标准，想通过这种措施引导经营者消化潜亏，注重企业的长远发展。但实际结果并不理想，二级公司并没有将注意力放到企业的长远发展。在这种情况下，集团公司在周密调查的基础上决定采用综合计分卡方法对二级公司进行绩效评价，并将绩效评价结果与经营者年薪结合起来。该方法的推行对二级公司的触动很大：财务指标不是反映企业绩效的唯一指标，要想取得好的业绩评价就必须全面提升企业的各项管理；提高企业管理水平不单纯是企业经营者的事情，企业的全体员工都有责任，有的二级公司甚至将绩效评价作为公司的一项基本管理制度；企业有了更明确的管理目标，培养提升企业核心能力变成企业全体员工共同的追求。

四、绩效管理提升企业的管理水平

绩效管理在大多数人的概念中就是进行奖金分配。不可否认，这是绩效管理的作用之一。但这绝不是它惟一的作用。事实上绩效管理是整个人力资源管理系统的核心，贯穿于企业管理的始终。（1）组织与员工的双赢

绩效管理是管理者与员工之间就绩效目标及如何实现目标达成共识，并协助员工成功完成目标的过程。它特别强调沟通、协调和员工参与；以结果为导向，注重计划性和问题的解决；关注的是组织的未来绩效；最终实现组织与员工的双赢。

通过绩效管理，从公司层面来说，公司的使命被具体化为公司战略，细化为组织目标，再被有效分解至各个业务单元和各个员工，各个分目标的实现最终成就组织的使命；从管理者层面来说，管理者作为中间层。担任着信息的传达、目标的分解、发现问题、解决问题的角色，需要及时了解信息，掌握计划、目标执行情况及员工态度，把问题解决在萌芽状态；从员工层面来说，员工明确自己需要做什么、如何做以及结果如何。绩效管理的根本目的是帮助员工、部门及公司提高绩效，表面上关注业绩低下问题，却旨在促进员工进步，避免了“风险的雪球”越滚越大。（2）成为公司战略的一部分

绩效管理关注的是员工绩效的提高，而员工绩效的提高又是为组织目标实现服务的，这就将员工与公司的发展绑在一起，同时也将绩效管理的地位提升到了战略的层面，战略性地制订绩效管理的策略并执行策略。

通过绩效考核，管理者可以全面了解被考核员工的工作情况，掌握工作进展信息，并有针对性地给予相应的工作指导和激励，有助于员工发现自己前一阶段工作中的不足，确立下一阶段的绩效改进点。（3）推动和促进企业管理

通过分析绩效考核结果，找出员工与公司要求的差距，及时组织相关的培训。工作技能不足的，组织实施有针对性的技能培训课程，不断开发员工潜能。工作态度不力的，组织进行企业文化、职业生涯规划方面的培训，让员工重塑自我。绩效管理涉及公司管理的各个部门、各个层面，绩效管理有利于促进公司基础管理的健全和完善，对公司管理具有推动和促进作用。

第二篇：企业年金在我国企业薪酬管理中的激励效用分析

企业年金在我国企业薪酬管理中的激励效用分析邓嘉政 4093000

2李益东 4093000

3宋朋阳 4093000

4一、企业年金的概述：

企业年金(在国外称为privatepension，employ-er’s pension，employer annuity，occupational pension等)是指在政府强制实施的基本养老保险制度之外，企业在国家政策的指导下，根据自身经济实力和经济状况建立的，旨在为本企业职工提供一定程度退休收入保障的制度。在我国，企业年金“是指企业及其职工在依法参加基本养老保险的基础上，自愿建立的补充养老保险制度。”

二、企业年金的特点

1．延期支取。企业年金实际上是一个长期承诺的、受法律保护的延期支付合同。即由企业与员工按一定比例共同缴费建立的基金，供员工退休后使用。员工在退休前不能动用，不能提前支取，也不能提前消费。

2．激励性。作为一种员工的福利制度，企业年金能够保障员工老有所养。同时，它又是企业与个人劳动关系的延伸，是员工部分薪酬的延期分配。因此，企业年金计划在一定程度上将企业与员工的利益紧密地联系在一起了。针对员工的服务时间长短、忠诚度的高低、贡献大小给予有差别的年金待遇，既能通过激励“奖勤罚懒”，又可以因长期利益的保障增强企业的凝聚力。

3．自主性。尽管很多国家都出台了关于企业年金管理的法规和政策，但这些强制性都是有条件的。企业年金要随企业发展的变化而变化，企业利润状况好可以提高缴纳标准，利润状况不好时，可以降低标准甚至暂停。所以，在企业年金的制定和实施过程中，企业和员工具有较大的自主权，通常是企业和员工协商或谈判共同决定。

4．个人所有。企业年金采用个人账户式管理，是企业为员工提供的退休保障。不管是供款基准制(IX3，defined con．tribution)计划，还是受益基准制(DB，defined benefit)计划，企业年金所有权都应该归属员工个人，而不是企业或国家。企业和员工按比例共同缴纳的份额计人员工个人账户，员工退休后，按其个人账户累积总额(包括投资收益)一次性或定期发放给员工。若员工在退休前死亡，其个人账户的余额应按照《继承法》中的规定由指定受益人或法定继承人享有。若员工出现跨地区流动或换单位的情况，可按照相关规定将个人账户中企业年金积累转移到其他企业年金计划中去。

5．政府指导与市场管理。尽管在企业年金的建立和管理中，政府不直接承担养老金待遇责任，但是政府采取了一系列措施促进企业年金的发展。尤其是在税收方面，政府通过税收优惠或豁免政策加大对企业年金发展的支持力度，这相当于以财政支出的代价换得企业年金的一定程度的增长。所以，政府应高度重视企业年金的发展问题，要通过调控和指导来监督其健康、良性的发展。当然，企业年金的形成和资金来源又决定了其管理具有较强的市场选择倾向，不管是缴费上还

是归集资金的管理上都有很强的自主性，因此，其运用与管理要遵循市场规律，进行市场管理。

三、薪酬管理内容及我国薪酬管理现状

“薪酬是指雇员作为雇佣关系中的一方所得到的各种货币收入，以及各种具体的服务和福利之和。”薪酬是指员工因其对企业或组织做出的贡献，包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造而获得的各种形式的酬劳与答谢，其实质是一种公平的交易或交换关系，是员工在向组织让渡其劳动及劳务使用权后所获得的报偿。

薪酬不仅仅是工资，还有其它多种支付形式及内容。薪酬分为直接薪酬和间接薪酬，直接薪酬即以现金形式支付的工资(如：基本工资、绩效工资、激励工资、生活水平调整增资等)，间接薪酬主要指通过福利和服务(如：养老金、医疗保险、带薪休假等)支付的薪酬。薪酬的支付方式也有多种，主要包括4种形式：基本工资、绩效工资、短期和长期的激励工资、福利和服务。

四、企业年金激励效用的经济学分析：

1、完备的资本市场下的企业年金的价值：在完备的资本市场下,即没有税收、没有不确定

性和完善的资本市场,员工的企业年金是员工的现金工资的完美替代品。在完备市场下, 员工可以通过持有资本市场的公开交易的金融资产组合来完美地复制企业年金支付。从边际意义上讲,员工可以精确地评估他们年金的资本市场金融资产组合的价值。因此,若企业年金是企业支付员工作合同报酬的一部分的话,只有在员工认为他们放弃现金工资所得到的企业年金的价值是相等价时员工才会接受该工作合同。另外,若劳工市场是完善的,则企业不原意将企业年金作为报酬支付的一部分给员工,除非员工的边际生产率超过员工的报酬边际增加率。因此,如果企业和员工对年金和现金工资的组合是无差异的话,则企业年金在完备市场下并不能为企业创造额外的价值。

2、不完备的资本市场下企业年金存在着激励效用：⑴税收的影响；企业年金获得收益的所得税比其他薪酬方式的所得税要低，而且企业年金有税收递延的效果。对于大多数员工来说，退休后的工资比退休前的工资要低，因此所交的所得税也会有所下降。⑵金融市场的不确定性（风险性）：市场不完善，使得员工个人很难能够保证个人资产的盈利性，也很难评估他们年金的资产金融组合的价值，因此员工更愿意参加企业年金计划来理财。⑶交易成本过大：员工个人在金融市场上进行交易，成本比较大，信息不对称程度大，道德风险和逆向选择更容易发生。与之相比，企业由于规模效应，交易成本低，信息不对称程度低，因此，从这方面来看员工更人也更加趋向于企业年金计划。

五、企业年金的激励效用（与其他薪酬方式的对比）

企业年金是薪酬体系中福利工资的组成部分．企业在确定人工成本的过程中．必然要对薪酬制度进行通盘考虑． 因此．其应与工资，奖金和其他福利项目等为共同的薪酬管理服务．这就要求企业年金计划的设计要以企业薪酬管理战略为基础

1、企业年金的目标必须反映薪酬管理乃至整个人力资源管理的目标企业年金和

薪酬管理的其他方面工作都有自己的目标，但其以企业整体薪酬战略为基础的性质决定了其计划的目标需服务干薪酬管理的总目标，而薪酬管理又是人力资源管理的一个重要方面，二者同样

存在前者目标须与后者目标保持一致的关系。因此，企业年金的目标应围绕着企业薪酬管理乃至人力资源管理目标开展。

⑴、一般来讲，新员工普遍漠视养老金计划，而关注养老问题的往往是老员工尤其是年龄超过4 o 岁、任职期较长的员工。对于人员流动比较频繁，经常需要招募新员工的行业，如零售服务业、某些制造业等，如果企业薪酬战略需要激励新员工，采用企业年金的方式往往达不到很好的效果，那么企业年金在这种情况下就无法为薪酬战略目标服务。而另一种情况，大多数高级经理、财务专家和技术主管则对企业年金比较感兴趣，在劳动力市场条款中

为其提供特别优惠的年金方案应该会吸引并留住这类关键性岗位任职人员。⑵、为员工提供何种程度的何种福利支持对企业来说最合适?不同规模和效益 水平的企业能为员工提供的福利待遇是不同的。因此，企业人力资源目标和薪酬管理目标的实现也必须考虑成本收益。如果企业年金计划目标的实现代价过于高昂，那么，成本低廉的其他制度安排将比其能更好地服务于薪酬战略目标。此外，即使企业为员工提供企业年金计划，还涉及到合适比例的选择问题，将在经济分析做具体阐述。

2、企业年金激励效用：

⑴企业年金的建立有利于企业人力资源的稳定

企业年金是一种长期支付计划，是职工为企业服务期间所应获得的报酬，在职工退休后才会得到补偿的部分，并且企业对享受年金待遇的职工在企业的服务年限也有规定。如果职工在规定期限内与企业解除劳动关系，就会中止年金计划，从而对自己未来的年金收益构成损失，甚至完全失去受益权。因此，在实行年金计划的企业中，职工对于是否离开企业就会比较谨慎地考虑，从而有利于企业人才队伍的稳定。

⑵ 年金对生产率的影响：

企业愿意提供年金给员工的一个理由是年金作为一种激励机制可以让员工工作效率更高,从而提高企业生产率。由于上述结论是很难直接观察的,所以目前很少有实证研究直接验证被年金覆盖的员工的生产率比非覆盖的员工生产率高。艾伦的研究从产业层面上不能拒绝年金覆盖与生产率不相关的假设。另外一些研究人员从间接方面开展上述问题研究。他们认为,若员工能理性地评估薪酬价值,则被年金覆盖的员工应比非覆盖的员工生产率更高;在控制工作类型的前提下,年金覆盖的工作应比没有涵盖年金的工作支付较低的现金工资。大部分研究在调查上述议题时惊讶地发现年金覆盖工种的工资比非年金覆盖的工种工资高出29% ,这也意味着被年金覆盖的员工比非覆盖的员工有更高的生产率。

⑶年金对员工退休的影响：退休的,因为他们获得的报酬超出他们的边际生产率。因此,若企业提供一个非常有诱惑力的退休机制,则员工可能会接受提前退休的计划,从而可以帮助企业节约相关成本。

⑷企业年金的建立有利于树立企业形象、增强企业竞争力：企业年金制度的建立，体现了现代人力资源人本化的管理理念，是企业重视人才和勇于承担社会责任的表现，现在我国建立企业年金计划的企业为数不多，因此，建立企业年金计划有

利于企业树立良好的企业形象。在企业年金制度下，企业年金计划是由雇主发起，由企业与职工共同缴费的，因此，企业缴纳得越多，职工享受的未来的福利就越多，福利水平越高的企业，越具有吸引人才的能力。在将人才战略视为企业主要竞争战略的今天，企业年金的建立必然会增强企业的竞争力。

六、04年以前及以后我国企业年金的制度框架1、04年以前企业年金的制度框架

1991年，“国务院关于职工养老保险制度改革的决定”（国发【1991】33号）提出“国家提倡、鼓励企业实行补充养老保险”，首次明确提出建立基本养老保险和职工储蓄性养老保险相结合的社会保障体系。

1994年，国务院国发【1995】6号文《国务院关于深化企业职工养老保险制度改革的通知》第五条规定：“国家在建立基本养老保险，企业按规定缴纳基本养老保险费后，可以再国家政策的指导下，根据本企业经济效益的情况，为职工建立补充养老保险：企业补充养老保险和个人储蓄性养老保险。企业补充养老保险和个人储蓄性养老保险，由企业和工人自主选择经办机构”。表明国家明确鼓励企业建立补充养老补充制度，并认识到补充养老保险应实现社会化经营。

1997年，国发【1997】26号文《国务院关于建立统一的企业职工基本养老保险制度的决定》，要求各地和有关部门在国家政策的指导下，大力发展企业补充养老保险，改革城镇职工养老保险制度。文件要求：“把改革企业职工养老保险制度与建立多层次的社会保障体系紧密集合起来，为使退休人员的生活随着经济与社会发展不断得到改善，体现按老分配预案则和地区发展水平及经济效益的差异，各地区和有关部门要在国家政策的指导下大力发展企业补充养老保险，同时发挥商业保险的补充作用。”

2000年国务院《关于印发完善社会保障体系试点方案的通知》（【2000】42号）明确了四项新政策：一是将补充养老保险名称规范为企业年金，以示与保险的区别；二是确定采用个人账户的管理方式，也即采用缴费确定型计划；三是明确税收优惠政策，规定企业缴费在职工工资总额4%以内部分可以纳入成本，允许税前列支；四是实行市场化运营和管理。

2001年，国函【2001】79号文件规定，有条件的企业可以为职工建立企业年金，并实行市场化运营管理。企业建立企业年金要具备三个条件：一是依法参加基本养老保险并按时足额缴费；二是生产经营比较稳定，经济效益较好；三是企业内部管理制度健全。大型企业、行业可以自办年金，鼓励企业委托有关机构经办企业年金。管理和运营企业年金机构要经国家劳动和社会保障部门与财政部门的认定和批准2、2004年是中国企业年金发展的重要年份，这一年我国颁布了多项有关企业年金的法规。2004年1月6日，劳动与社会保障部颁布了前述的《企业年金试行办法》，2月23日，颁布了《企业年金基金管理的试行办法》。等等很多法规 2005年6月15日，劳动与社会保障部发布了第4号关于第一批企业年金基金管理机构认定数量的通告。通告写明，经研究，决定第一批企业年金基金管理机构资格认定不超过40家。其中，受托人5家，账户管理人12家，托管人6家，投资管理人17家。童年8月1日，劳动和社会保障部发布第5号通告，公布了第1批认定的37家企业年金故那里机构

2005年12月，国务院颁布了《完善企业职工基本养老保险制度的决定》（国发

【2005】38号）特别指出：为建立多层次的养老保险体系，增强企业的人才竞

争能力，更好地保障职工退休后的生活，具备条件的企业可为职工建立企业年金。企业年金实行完全积累，采取市场化的方式进行管理和运营，要切实做好企业年金的监管工作，实现规范运作，积极发展企业年金。

2006年初，国务院工作要点明确指出：要积极发展企业年金，在国务院、有关中央部委积极促进企业年金发展的同时，全国各省市自治区也积极促进企业年金的开展。迄今为止，已经有20多个省市区出台了企业年金试试细则，通过各种政策促进企业年金的发展。

七、影响我国企业年金发展的因素：

1、宏观因素：法律制度不完善；资本市场发展不完全；税收政策不到位；

2、微观因素：

⑴职工对企业年金的需求不足，企业缺乏能力和动力

我国城镇居民对社会保障的需求与对显示生活质量的需求相对较弱。员工往往具有“短视行为”，在未来生活保障与眼前的现金收入之间，他们往往会更加钟爱后者。而员工最迫切的需求往往成为企业决策的依据，使员工福利和满意度最大化，企业又何乐而不为呢？站在企业的角度，我国大部分企业在现存条件下没有足够的能力去建立企业年金制度，由于我国社会保障缴费过高，使本来竞争力不高的企业又如何有能力去建立企业年金制度呢？

⑵目前我国国情决定了企业年金计划完全采用DC制企业年金的计划，但是我国目前的金融市场环境较差，股票证券市场的系统的风险较大，投机炒作风行，年金资产管理公司难以从中获得稳定的收益。DC制计划企业年金计划的很多优势在我国现行情况下难以发挥出来。

⑶平均主义分配问题，缺乏激励机制：企业年金作为企业职工薪酬的组成部分，大多数企业普遍采取按工龄作为分配的主要依据，只考虑工作年限，不重视职工个人贡献的大小，缺乏激励功能。因此，制定企业年金方案必须根据员工的贡献，设计具有差异性的年金计划，建立差异化和企业年金制，打破传统薪酬福利的平均主义原则。

参考文献数目及文献

1、《企业年金方案设计失误》宋效中 王立国 郭进才 刘建文等著 冶金工业出版社 2009年版

2、《企业年金的激励作用研究》 杨胜利

3、《企业年金的价值----基于经济学视角的分析》夏明会 宋光楚

4、《企业年金薪酬体系的效果研究综述》 姚先国 方阳春

5、《浅析企业年金在我国企业薪酬管理中的作用》王冬宁

6、《如何在薪酬体系下建立企业年金计划》王秀珍 赵立民

7、《提升企业竞争优势的薪酬战略研究》顾琴轩

第三篇：企业激励机制的效用分析

企业激励机制的效用分析

[摘 要] 企业的激励机制建设是一个系统而又复杂的庞大工程,它始终贯穿于企业的引才、留才、用才和人才培养的全过程的始终,并应该注意保证企业激励机制的连续性和长期性。而激励机制对企业的效用问题一直是企业关注的焦点。本文首先通过一些大企业的成功经验,说明了激励机制在现代企业中有重要的应用,之后从四个方面详细阐述了激励机制在企业中的效用,最后提出了针对我国企业激励机制的看法和对策,从而为建立符合我国国情的激励机制提供依据,为企业的健康发展提供有益的借鉴和探索。

[关键词] 激励机制 应用 效用分析

激励机制是企业为了完善现代企业制度和提高企业运作水平而采取的一项重要举措,并已在实践中进行了积极的运用和探索。

在现代企业中,人已经成为企业发展最为重要的因素,无论什么样的企业要发展都离不开人的创造力和积极性,而企业能否成功地从奖励、制度和文化三个层面对员工实施激励机制,从而充分发挥员工的积极性和创造性,直接决定其未来的市场竞争地位。企业要根据实际情况,建立和运用多种激励机制,把激励的手段和目的结合起来,改变思维模式,真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系,使得企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

一、激励机制在企业中的应用

好的激励机制对企业的发展非常重要,“两军相遇勇者胜”,“勇”者,胆识、士气也。在企业激烈的市场竞争中,一个士气低落的团队是无法取得成功的。著名管理顾问尼尔森提出:未来企业经营的重要趋势之一,使企业经营者不再像过去那样扮演权威角色,而是要设法以更有效的方法,激发员工士气,间接引爆员工潜力,创造企业最高效益。以激发士气为目的的激励,需要全新的理念。通用、海尔等这些企业激励机制给我们带来启示。

GE每个部门都有一个反映每个员工工作情况的图表,这是一个动态的评估,每个人都知道自己所处的位置。第一类占10%,他们是顶尖人才;次一些的是第二类,占15%;第三类是中等水平的员工,占50%,他们的变动弹性最大;接下来占15%的是第四类,需要对他们敲醒警钟,督促他们上劲;第五类是最差的,占10%,公司只能辞退他们。根据业绩评估,每个员工都会知道他们处在哪一类,这样没有人会抱怨得不到赏识。按照这个评估制度,第一类员工会得到股票期权,第二类中的大约90%和第三类中的50%会得到股票期权,第四类员工没有奖励。图表是最好的工具,哪些人应该得到奖励,哪些人应该打道回府,一目了然。

而海尔的首席执行官张瑞敏则提出了“赛马”而非“相马”。即身为“千里马”的人不再寄希望于伯乐的出现,而将命运的缰绳紧紧地握在自己的手里,海尔坚持用竞争上岗的办法选拔人才,在“赛场上挑骏马”,实行管理人员公开招聘,每个月由干部部门公布一次空岗情况和招聘条件,经过严格实际考核,笔试面试。使人尽其才,使一批好学上进,有实践经验的一线员工进入管理,一批年轻大学毕业生经过基层锻炼走上了领导岗位,干部新陈代谢的良性循环得以运行。新鲜的血液不断的补充到海尔身上,造就了一个平均年龄近二十多岁的管理层,使企业充满了开拓进取闯天下的热烈气氛。

二、激励机制的效用分析

1.由注重物质激励到注重精神激励

作为企业和企业的管理者,仅仅知道员工的内心愿望是不够的,不要以为多发奖金,多说好话就能调动员工的积极性。人是一种很复杂的东西,要让他们为你卖命工作,需要你施展更细微的手段。有几个方法可以让下属的需求得到充分满足,同时又能激发他们的热情和干劲,提高工作效率:

第一是向他们描绘远景。领导者要让下属了解工作计划的全貌和看到他们自己努力的成果,员工愈了解公司目标,对公司的向心力愈高,也会更愿意充实自己,以配合公司的发展需要。所以领导要清楚自己在讲什么,不要把事实和意见混淆。不断提供给他们与工作有关的公司重大信息。

第二是授予他们权利。授予不仅仅是封官任命,领导者在向下属分派工作时,也要授予他们权利,否则就不算授予,所以,要帮被授权者清除心理障碍,让他们觉得自己是在“独挑大梁”,肩负着一项完整的职责。方法之一是让所有的相关人士知道被授权者的权责;另一个要点是,一旦授权之后,就不再干涉。

第三是给他们好的评价。有些员工总是会抱怨说,领导只有在员工出错的时候才会注意到他们的存在。身为企业的领导者最好尽量给予下属公开的赞美,至于负面的批评可在私下里进行。

第四是听他们诉苦。不要打断下属的汇报,不要急于下结论,不要随便诊断,除非对方需要,否则不要随便提供建议,以免流于,瞎指挥”。就算下属真的来找你商量工作,你的职责应该是协助下属发觉他的问题。所以,你只要提供信息和情绪上的支持,并避免说出类似像“你一向都做得不错,不要搞砸了”之类的话。

第五是奖励他们的成就。认可下属的努力和成就,不但可以提高工作效率和士气,同时也可以有效建立其信心。

第六是提供必要的培训。支持员工参加职业培训,如参加学习班或公司付费的各种研讨会等,不但可以提胜下四鼓士气,也可以提供其必要的训练。教育训练会有助于减轻无耻情绪,降低工作压力,提高员工的创造力。

2.由注重组织激励到注重自我激励

改变一个人需要花太多的时间和精力,而激励一个人有时候只需一句话,人才不是笨狗熊,不是只会懒洋洋的躺在路边晒太阳的波斯猫,人才是只虎,天生就有在旷野山林里成就一番事业的雄心,每位人才都有自我激励的本能,他们都希望能够自主,希望自己的能力得以施展,希望得到认可,希望自己的工作富有意义,一个聪明的组织或领导如果能够利用他们的这一本能去激励人才,甚至可能不需花费分文。要利用人才的自我激励本能,就要发觉真正的激励因素。利用员工的内在欲望,促使他们实现最大的激励度和生产率。不要费劲去试图一个一个地改变人才,而应该努力去改变你的组织,减少不利用澈励的消极因素,从而充分调动人才实现自我激励的本能,激励是一把双刃剑,用得好,就会促使人才留下来,用不好,就会伤害人才的自尊心,起到适得其反的作用。每位人才都有希望别把自己看成是“自尊人”、价值人”和“自我实现人”。因此,激励当代人才的重点应该放在“肯定”上,正如哈佛大学教授康特所说:“薪资报酬是一种权利,只有肯定才是一个礼物。”负激励尽量少用。

3.由注重形式到注重效果

企业领导人要想让激励方式达到最大效果,需掌握及时、明确和量身定做等要领,并赋予员工工作的使命感和充分自主权,才能在公平原则下满足不同贡献者的需求。

4.由“马后炮式”激励到未雨绸缪式激励

一般是激励措施都是在员工有了好的表现后,公司再哈予奖励。事实上,公司还可以抢先一步,激励员工产生好表现,实际做法包括:第一是设定清楚的目标,以及公平评估体系。英国《人事管理》(People Management)杂志指出,最能激励员工的目标必须兼具挑战性(与他人比赛,或者设定标准等)与达成性,并且设有达成的期限。此外,公司必须建立员工认为所有员工的奖励都一致,便做到了公平。事实上,针对不同贡献的员工,应该有不同的奖励。

第二是赋予工作使命感。让员工了解他们的工作贡献,可以让从事最平常工作的员工也能充满动力。例如,当一个以清理污水卫生的员工,认为他的工作是“拯救日益污染的环境”时,他的工作士气便会提高许多。缺乏这种使命感,即使在高薪的工作,可能也只是另一份忙碌的工作。

第三是给予员工自主权。研究证明,即使你只是让员工有权力调整办公室灯光明暗度,这种小权力都会让他们更有工作动力。

第四是满足员工的需求。除了提供员工基本的工作资源,还要进一步满足员工的私人要求,让员工在上班时,不需为日常生产的琐事烦心。

第五是提供正面的回馈。有些主管喜欢私下称赞、公开批评,事实上恰恰相反,只有私下批评、公开称赞才更能激励员工。对于表现不佳的员工,有时候主管必须做到的是帮助他们建立自信心,给予他们较小、较容易的任务,让他们尝到成功的滋味,并给予他们正面的回馈。之后再给他们较重要的任务,以逐渐引导出好表现。第六是表彰个人的贡献。企业顾问史密斯(Gregory Smith)于《CEORefrerher》杂志指出,每名员工再小的好表现,若能得到认可,都能产生激励的作用。拍拍员工的肩膀,写张简短的感谢纸条,这类非正式的小小表彰,比公司一年一度召开盛大的模范员工表扬大会效果可能更好。

三、对我国企业激励机制建设的启示

国内外有关专家曾说过激励机制是中国企业的一块“软肋”,专家的话道出了我国企业激励机制的缺陷,它严重制约着企业员工生产积极性和创造性的发挥,不仅要在有良好的经济激励和精神激励,而且要在法律、法规上给予支持。这样才能不断完善企业的激励机制,持续提高企业的竞争力。

首先,要确立企业愿景,激励员工以共同的价值观为实现企业战略而努力工作。着力打造学习型企业,建立“学习加激励”的管理模式,为提高企业竞争力提供保证。其次,运用公正杠杆,使激励机制真正起到激励的作用,同时建立科学合理的考核制度,完善约束机制,建立建全有关激励机制的法律法规。■

第四篇：十家企业绩效管理优点分析

十家企业绩效管理优点分析

2009-02-26 来源:互联网 作者:

标签: 联想 方正集团 企业管理 经验 战略

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绩效管理能达到预期结果吗？

企业物流是否外包涉及企业战略选择,如果企业选择了物流外包,引入了物流供应商,接下来就面临一个问题,如何对这些物流供应商的运作进行绩效管理,不断提升物流供应商的绩效?关键业绩指标KPI、平衡计分卡BSC等都是经常使用的供应链绩效评价模型,但是导入 [详细]

摘要： 随着规模的增大、管理理念的提升和竞争压力的加大,国内企业越来越重视绩效管理。虽然经过了多年的努力探索,大多数企业还是在绩效管理方面遇到困难。原因在于,不同的企业有不同的经营环境、核心能力、组织结构、业务流程和企业文化,人员的素质、管理理念和方式业有较大的差异。而绩效管理与企业的情况切合得好坏直接决定了绩效管理的有效性。所以不同的企业应在绩效管理方法、程序等方面有所不同。

随着规模的增大、管理理念的提升和竞争压力的加大,国内企业越来越重视绩效管理。虽然经过了多年的努力探索,大多数企业还是在绩效管理方面遇到困难。原因在于,不同的企业有不同的经营环境、核心能力、组织结构、业务流程和企业文化,人员的素质、管理理念和方式业有较大的差异。而绩效管理与企业的情况切合得好坏直接决定了绩效管理的有效性。所以不同的企业应在绩效管理方法、程序等方面有所不同。

尽管如此,我们还是可以从好的经验中发现共性的东西。现集合十家绩效管理做得比较好的国内企业的资料,总结了它们绩效管理的最主要的三条优点,分列如下:

一、海尔集团:

1、目标制定程序规范,将目标细化到每位员工每天的工作,形成OEC日清体系,使员工和管理人员对工作清楚了解,及时纠正错误和推广优秀的做法,养成即时改善的习惯。

2、PDCA管理方法保证工作得到迅速执行,有海尔特色的横向月度激励和纵向日度激励体系直接与指标挂钩。

3、兼顾结果和过程,设定主项指标和辅项指标,如果主项指标不理想,管理人员就会从针对过程控制的辅项指标上找原因或采取纠偏措施。

二、联想集团:

1、通过静态的职责分解和动态的目标分解,形成每一岗位的“岗位责任书”和“目标责任书”,建立目标与职责一致的大岗位考核体系。

2、对干部和业务的管理采用定期检查评议的方式,并注重业绩核实,用制度化保证预期目标的实现。

3、在“能量化的量化,不能量化的细化”的思想指导下,多种方式综合评价部门业绩和员工业绩,全面周到,考核结果应用合理。

三、许继集团:

1、根据考核结果,每年按比例淘汰,提高干部员工总体素质。

2、考核与竞争上岗相联系,平者让,优者上,坚决执行。

3、全员考核,对不同类型的人员采取不同的考核方式和指标。

四、金地集团:

1、与严密的计划管理体系相配合,使考核考评客观,不流于形式。

2、采用末位淘汰制,有利于干部队伍的建设、利益的分配和保持全员的危机感。

3、人性化:全员参与、公开、民主,注重绩效提高和职业生涯规划。

五、方正电脑:

1、绩效管理体系逐步完善,提高了有效性,减小风险。

2、单独设置“工作表现考核表”,宣扬公司核心价值观,引导员工的行为。

3、注重对工作期望、未来发展方向等方面的持续沟通和激励。

六、中外运:

1、与公司战略紧密联系,兼顾考核对公司发展的重要方面,并根据下属公司的实际情况设置合理的绩效标准。

2、领导重视,亲自推动。

3、注重沟通和激励。

七、科龙集团:

1、追求客观的评价。

2、注重有效的绩效反馈和沟通。

3、关注绩效改善。

八、广东省高速公路发展股份有限公司的“一岗一表”能力绩效管理模式:

1、以人为本,注重能力的开发和绩效的提升。

2、对所有职位设置分析研究,优化整合,确定不同工作岗位的工作说明书,明确了职责、行为规范等,并能够区分实际能力绩效的高低,有利于引导员工努力的方向,开发相应能力绩效考评管理信息系统,简化了考评操作。

3、对德、能、勤以及关键事件的等级控制,消除了评比中的趋中现象。

九、博能顾问公司:

1、尽可能具体量化的把公司目标分解到每一层和每一个岗位。

2、在绩效实现的过程中,讲求授权、沟通和辅导,针对每个人建立MBO档案,更好的帮助和了解每个人的成长以及对公司的贡献。

3、结果导向,注重质量和超越,设立挑战性的目标。

十、上海汽车工业(集团)公司的精益管理评价体系:

1、对下属公司经营管理进行全方位的评价,确保下属公司在长、短期和各个方面的平衡发展。专家评审、反馈保证了评价的客观性,也有助于集团公司对下属公司的了解。

2、多种形式的培训、研讨和宣传,保证下属公司对评价体系的充分认识和理解,统一思想,为成功实施打下基础。

3、鼓励下属企业的管理创新,在交流、相互学习和融合中提高。

经总结,以上十家企业的三个优点中提到频率比较高的几个因素,列表如下:

从总计分数可以看出:企业绩效管理体系的成败与沟通参与、绩效结果的应用和绩效评价的准确性相关性最强;与战略目标相关、注重绩效改进和执行情况这三个因素对于绩效管理的成功与否也很重要。另一些因素,如:是否体现公司价值观、相关基础工作的完善程度等,在绩效管理体系的成功运行过程中,不起决定性作用。

另:用于总结企业绩效管理体系优点的资料是从互联网上收集的,并不代表绩效管理做得好的国内企业的抽样结果;由于网上信息的特点,所了解到的并一定不反映所写企业绩效管理的全面、真实情况。

第五篇：房地产企业绩效管理策略分析

房

地

产

企

业

绩

效

管

理

策

略

分

析

学院：传播科学与艺术学院 姓名：123 学号：xxxx

房地产企业绩效管理策略分析

20世纪90年代以来绩效管理的思想和方法在世界范围内被众多的公司所采用。越来越多的企业开始意识到绩效管理工作的重要性，作为我国21世纪的支柱产业的房地产也不例外，但大部分房地产企业参与市场竞争的时间较短，对绩效管理的研究相对欠缺。因而科学分析绩效管理的现状，找出其症结及原因，对房地产企业的健康、持续发展有十分重要的意义。房地产企业的市场竞争正从资源占有竞争、产品销售竞争、资金实力竞争转变为企业综合素质的竞争。企业综合素质竞争的核心是人才的竞争，人才竞争的核心是人才创造与管理机制的竞争。绩效管理是人力资源管理的重要内容。本文系统阐述了房地产企业中绩效管理的现状和存在的问题，并结合房地产企业经营管理特征提出房地产企业应该注意的几个特殊 方面。

房地产企业绩效管理的现状依据房地产企业的业务种类，专业化程度，以及企业规模、发展战略的不同，可以将其分为战略多元型、战略专业型和专业项目型3种类型房地产企业，它们在绩效管理方面呈现出其各自不同的特点。战略多元型房地产企业对于绩效管理相对于其他两种类型企业要重视的多、这恰恰体现了这类企业长远发展的战略特点；战略专业型房地产企业对于绩效管理的每一项工作任务都比较重视，这也体现了他们稳中求发展的行业战略；专业项目型房地产企业则在薪酬制度、绩效考核方面非常重视，但对于员工的个人发展规划、福利制度等任务的重视程度不够，这也恰恰反映了这类小型房地产企业的短期项目盈利性战略。大部分房地产企业对绩效管理都非常重视，在绩效管理方面的具体做法如下：（1）绩效指标目标的制定和沟通。大部分企业基本上是由公司高层为部门负责人制定绩效指标的，在这些企业中，有一半以上的企业，其高层管理者能根据公司业务规划，统筹制定部门负责人的绩效指标。企业在为部门负责人制定绩效指标时还是比较全面的。（2）绩效跟踪和监控。所谓绩效跟踪和监控指企业在员工执行绩效任务时，不断了解其绩效完成情况，即可以为绩效评价收集信息，又可以及时发现绩效执行中可能出现的偏差，帮助员工纠正偏差，保证企业绩效目标的最终实现。根据大量资料发现有很多企业在绩效数据的获取方面不够深入。（3）绩效评价。绩效评价是指用组织使命和整体战略把组织管理过程各要素整合起来，以结果为导向的一系列计划、管理、监测和检查程序。绩效评价内容包括评价指标和标准，评价指标是绩效评价的载体，即通过指标显示绩效水平。通过调查发现，房地产企业对于考核人的评价不够全面，绩效指标数量不充足。（4）绩效反馈和结果的应用。绩效反馈工作非常重要，它不仅是企业与员工相互沟通的重要方式，也是激励员工的重要手段。同时，绩效反馈为绩

效结果的应用奠定了基础。能够向被考核人指出不足之处的企业占到了一半，但在这些企业当中，能够针对被考核人不足之处提供相关培训的企业却很少。

房地产企业绩效管理存在的问题，绩效管理认识上存在的问题，绩效评价等同于绩效管理，这是一个普遍存在的错误观点。绩效管理强调管理者和员工之间持续的双向沟通过程。在此过程中，管理者和员工就绩效目标达成协议，并以此为导向，进行持续的双向沟通，帮助员工不断提高工作绩效，完成工作目标。绩效考核是对员工一段时间的工作、绩效目标等进行考核，是前段时间的工作总结，同时考核结果为相关人事决策（晋升、解雇、加薪、奖金）等提供依据。绩效考核只是绩效管理的一个环节，是对绩效管理的前期工作的总结和评价，远非绩效管理的全部，如果只把员工钉在绩效考核上面，必然要偏离实施绩效管理的初衷，依然解决不了职责不清、绩效低下、管理混乱的局面，甚至有越做越糟的可能。许多企业往往只看到了绩效考核，而忽视了对绩效管理全过程的把握。实施主体角色错位。企业一些管理层都认为绩效管理是人力资源部的事情，由人力资源部来做是天经地义的。管理层只对绩效管理作原则性的指示，剩下的工作全交给人力资源部门，做得好与不好都是人力资源部门的事情了。这种认识是一些企业绩效管理得不到有效实施的重要原因。人力资源部设计绩效管理实施方案，提供有关绩效管理的咨询，组织绩效管理的实施。人力资源部作为企业中的绩效管理专家，在企业实施绩效管理的过程中更多的是扮演着一种顾问的角色；高层管理的支持和鼓励对绩效管理的推行起决定性作用；部门管理层执行绩效管理方案，并对员工的绩效提高进行指导，同时对员工的绩效水平进行反馈。员工是绩效管理的主人，拥有绩效并产生绩效。应该说，企业内所有员工的参与程度也对绩效管理的成败起着至关重要的作用。没有员工的全身心地参与，科学的绩效管理更是无从谈起。因此，让企业管理层和员工理解与认同自身在绩效管理中所扮演的角色，是实施绩效管理的最起码的基础。

绩效管理实际操作中存在的问题（1）绩效评价方案设计的非科学性。绩效评价方案设计的非科学性主要表现在考核目的不明确，考核原则不一致。在考核内容、指标设定以及权重设置等方面表现出无相关性，随意性突出，常常体现长官意志和个人好恶，且绩效考核体系缺乏严肃性，任意更改，难以保证政策上的连续性和一致性。（2）考核结果无反馈。考核结果无反馈的表现形式一般分为两种：一种是考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者，考核行为成为一种黑箱操作，被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意和肯定，哪些方面需要改进。出现这种情况往往是考核者担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度，也有可能是绩效考核结果本身无令人信服的事实依托，仅凭长官意志得出结论，如进行反馈势必引起巨大争议；第二

种是指考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者，这种情况出现往往是由于考核者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，使得考核者没有驾御反馈绩效考核结果的能力和勇气。（3）重考核、轻沟通。在整个绩效管理过程中，沟通是贯穿始终的。一是在绩效目标与计划制订时，管理层需要与员工就目标设定进行沟通并达成共识，最终使得目标成为管理层与员工之间的绩效纽带，同时承担着主管对员工的绩效期望与员工对主管的绩效承诺。二是在绩效管理与实施的过程中，沟通就显得更为重要，它直接影响到绩效是否能顺利完成，其具体表现形式就是管理层在员工完成绩效的过程中，随时与员工保持动态的沟通，及时发现员工所需的资源支持与业务辅导，并及时提供；而员工在这个阶段也需要就绩效完成的情况以及所需的资源与业务支持向管理层及时反馈，以获取必要的支持。三是在绩效评估环节，沟通的作用具体表现在管理层与员工之间就员工的本期业绩完成情况达成共识。四是沟通在绩效反馈时也非常重要，管理层与员工双方对本期绩效完成情况的理解与看法需要达成一致，更重要的是如何改进不足、形成提升绩效的计划，并就下一个绩效期间的目标达成初步共识。总而言之，管理者与员工持续不断的双向沟通是一个企业绩效考核得以顺利进行的保障，也是企业进行科学绩效管理的灵魂所在。适当的沟通能够及时排除绩效管理过程中的障碍，最大限度地提高企业整体绩效；同时也能提高员工参与的积极性，减少考核过程中的阻力，保证考核客观、公正进行。随时保持沟通和反馈，让员工了解考核的目标、执行状况、考核结果等，这样不仅可以激发员工的信心和斗志，也可以使员工的个人绩效与部门绩效相一致、企业内各个部门长短期目标协调平衡发展。

房地产企业的经营管理包括生产过程的经营管理，以及流通过程的经营管理两个部分。房地产企业的生产经营过程从土地选址与可行性分析开始，历经项目立项，征地，勘察设计，前期工作，施工建造，到房屋建成竣工验收，投资数额大，投资回收期长，风险高，管理环节多，工作关系也相当复杂，中等规模的房地产开发时间一般都在一年以上[6]。目前有相当多的房地产企业考虑到成本、管理等因素，实施了纵向一体化战略，开始涉足房屋建筑和装饰等业务领域。

近几年来，随着需求的多样化，人们对物业管理的要求日益提高。房地产企业员工的绩效管理是差异性和针对性的统一。房地产企业绩效管理的对象不仅包括各种层次的管理人员、技术人员，而且还包括制造过程的生产人员，流通过程的营销人员、客户服务人员等不同工作性质的员工，其素质参差不齐，工作差异大，目标各异。因此，房地产企业的员工绩效管理过程中，应根据工作性质细分工作人群，考虑每一类人群的工作特点，求“异”存“同”，体现差异性。房地产企业在实施员工绩效管理的过程中，必须注意准确地识别和明确客体，并在此基础上注意利益分配方式的多样化。房地产企业工作环节复杂，要求房地产企业的管理者不能只根据销售结果这一表面现象轻易下结论，而必须分清和识别其结果是哪些人员的成绩。另外，房地产企业各经营业务性质相异、经营复杂的特点也要求其分配方式的多样化。房地产企业激励与约束机制强调高度的可靠性，保证激励措施可以兑现，保证约束方法可以使责任心不强甚至营私舞弊的企业员工承担责任风险。房地产企业投资大，风险高，生产周期长，一个环节出了差错，纠偏措施难以挽回企业在项目开发上的损失，有时对企业的危害可以说是一损俱损。从管理者、员工角度看，房地产企业的销售奖励相对较高，单项奖金数额较大，所有者处于某种原因往往拖欠发放，造成被奖励人员心理不平衡，影响其工作的积极性。

房地产企业必须结合行业特征和本企业的特点，以及实际工作经验的积累，建立起有利于企业长期战略发展的绩效管理体系，为企业走得更高更远奠定坚实的基础。