2015医院DRGs绩效分析整改情况

第一篇：2015医院DRGs绩效分析整改情况

萍乡市第二人民医院 DRGs绩效分析整改情况

疾病诊断相关分组（DRGS）通过采集归纳病历首页的各项信息进行数据分析，可以对各医院的医疗服务绩效和医疗质量进行客观评价和相互比较，能够更好地应用于医院评价医疗服务能力、临床重点专科建设等各项重要工作。

我院按省卫计委的相关文件精神，积极认真地开展了数据上传工作，狠抓病历首页的规范填写，提高上传数据的质量，为医院DRGs相关做了大量工作。

一、院领导高度重视，在全院对有关DRGs应用知识、DRGs的重要意义及病历首页规范填写等内容进行了的专门培训。对疾病诊断、手术操作的正确填写以及提高编码的准确性采取全院培训和相关部门下到各个临床科室讲解相结合的方式，努力使广大临床医师认识到其重要性，不断提高病历首页质量。

二、加快医院信息化建设，引进了先进的信息系统，使我院DRGs的上传工作更准确、及时、完善。

三、存在问题和原因分析。从2015年DRGs各项数据上分析，我院工作存在以下主要问题。

1.出院病人数据少。

2.仍有部分无效主诊断和非标准编码。3.DRG总量和DRG组数偏少。4.时间消耗指数高，平均住院天数长。分析原因有以下几个方面。

1.医院基础较薄弱，开展的医疗技术项目有待增加。2.部分学科未开展或开展时间较短。如儿科、中医科、康复科等，导致DRG组数偏少。

3.部分医师病案首页的填写不认真，有漏填或随意填的问题。

4.我院为综合性医院，但含有精神病院和传染病院，这两个专科的病人，病情较复杂，住院时间长，对我院平均住院天数影响较大。

四、整改措施。下一步我们将采取以下措施进行整改： 1.继续加强DRGs工作的培训，使每位医务人员，特别是临床医师充分认识此项工作对促进医疗质量提高的重要性。

2.对临床医师中出现病案首页填写出现的问题，要采取培训教育与处罚相结合的方式，加强以病历首页质量为重点的病历质量管理，努力提高医疗水平。

3.目前我院陆续开设了儿科、老年病科、康复科等，进一步完善了学科的建设，可增加病人数和病种数。

4.努力提高医疗质量，优化各项医疗服务流程，继续开展临床路径、单病种管理、预约管理等，进一步缩短平均住院天数，提高医疗服务效率。

萍乡市第二人民医院

2016年6月28日

第二篇：DRGs对医院财务管理的影响

四、DRGs改革对医院财务管理的影响

1.加大了医院财务风险。医保支付方式和结算模式对医院资金运营效率的影响是毋庸置疑的，不同的医保支付方式所带来的医院财务经营风险也不同。在医保支付方式中，预期性成分越多，医院承担的经济风险就越大。当按服务项目支付时，医院的财务风险是最小的；当采用总额预付方式时，医院的财务风险则达到最大。

采用DRGs支付时，医保部门和定点医院的财务风险达到了均衡。DRGs是以疾病诊断分组为基础的总额预付制，医保部门较好地控制了自身的财务风险，却将控制费用的责任移交到了各定点医院，并将支付机制从疾病的诊断扩展到了整个医疗服务的产生；定点医院作为医疗服务的提供方，因资金回收的不确定性等所承担的财务风险大大增强。因此，与传统的按服务项目支付方式和后付制相比，DRGs大大增加了医院的财务风险。

2.迫使医院主动降低成本。定额预付制度以其能有效控制医疗费用总额、提高管理效率、促进医院主动降低成本等优点，成为医保支付方式改革的首选，它对定点医院的管理重点及医务人员的供给行为会产生直接影响。DRGs利用支付方式的经济杠杆作用，引导医院将管理的重心放在提高医疗质量、重视医疗安全、做好内部成本控制、减少浪费等方面；引导医护人员通过提供优质的医疗服务得到合理的补偿，规范医生的诊疗行为，合理诊疗合理施治，促使其不断提高诊疗技术和工作能力。在DRGs模式下，DRGs定额支付标准是病种盈亏的临界点，预定总额是医院整体盈亏的临界点。当医院实际发生的医药费用总额大于预定总额时，超支的费用由医院自己买单；当医院实际发生的医药费用总额小于预定总额时，医保部门仍按预定总额支付，结余的费用归医院所有。因此，为寻求盈利空间，医院必须主动合理降低医疗服务成本和病种成本。

3.对医院收入管理提出新要求。DRGs用于医保支付制度的基本出发点是：医疗保险的给付方不是按照病人在医院的实际花费账付账，而是按照病人本次入院主要的病种账付账，依病情的不同、病人的不同、治疗手段的不同会有不同的DRGs编码相对应。对定点医院而言，DRGs-PPS标准具有激励与约束的双重作用。在 DRGs模式下，药品收入和检查收入的含金量会有一定程度的缩水，甚至在某种意义上会沦为医疗服务的成本，加之药品零差率的实施和大型医疗设备检查收费标准的降低，药品和医技检查收入越高，病种成本越高，医院盈利空间越小。因此，DRGs对传统的医院收入管理提出了新的挑战。

4.对医院经营管理产生深远影响。在 DRGs-PPS模式下，定点医院与医保部门的结算是按医院收治的患者例次及其诊断相对应的支付标准来进行，超支不补，结余归己。为了追求利益最大化，定点医院就会自觉抑制过度医疗的现象，医院管理的方向和重心会主动向提高诊疗和护理水平、控制过度检查、控制不合理用药、加强医疗质量管理、关注临床路径的推广应用、努力降低医疗成本等方面转变；医院经营管理的模式会主动从规模扩张型向质量效益型转变；医院管理者将更加注重内涵建设和服务质量，自动完成医院管理转型和内涵提升，从而推动和加快定点医院的医疗质量、服务质量、成本核算和信息化等项目的发展。

五、医院财务管理的应对策略

1.更新观念、加强学习是关键。目前，公立医院的改革已进入实质性攻坚阶段，医保支付改革是其中的重要内容之一，其与医院的经济利益密切相关。因此，要想更好地顺应时代改革潮流，就必须加快推进医院全面管理质量的提升，医院全体员工更新观念、加强学习就成了关键所在。

财务部门是医院经营的基础和重要支柱，在DRGs支付改革中发挥着不可或缺的作用。因此，作为财务管理人员，必须做到以下几点：

（1）树立“大财务”的理财观念，提高站位，放大格局，在会计工作中全面渗透管理思维，迅速完成财务会计向管理会计的角色转变，财务工作的重心应从关注结果转向关注过程和结果，努力由报账型、核算型的医院财务管理转变为医院价值创造的引领者。

（2）加强学习，深刻理解DRGs支付模式对医院经济活动所产生的深远影响，及时完成知识更新，积极作为，凡改革过程中涉及经济活动的环节，都应当密切关注、及时记录、深度思考，并采取积极措施实施管控，使医院经济运营保持优质高效的新常态。

（3）准确把握会计、财务和管理的本质，提高综合分析运用各种数据的能力，能深度挖掘并分析数据和报表背后的信息，为医院的经营管理和各种决策提供有用的数据分析。这就要求财务管理人员必须熟悉医改政策和相关法规，准确把握DRGs内涵，并真正做到“跳出会计看会计，跳出会计干会计”，将高效运营的理念根植于每位职工心中，帮助医院干部职工养成增收节支的好习惯，从而提高整个医院经济运营的质量和效率。

2.要科学合理管控医疗作业成本。DRGs是一种先进的管理工具，DRGsS付费方式目前在我国尚处于试点摸索阶段。由于DRGs是以DRGs分组的定额标准来支付，因此，如何科学合理地控制医疗成本，成为医院财务管理面临的新挑战。在这种情形下，医院财务管理应当脱离简单的成本核算范畴，根据成本资料所显示的问题，运用鱼骨图等要因分析的方法，以追根究底的精神，从单位成本出发，层层向下追溯医疗产品成本结构的构成要素，以明确各项医疗处置的成本结构。

单元成本分析法下的医疗作业成本构成一般包括五大项：①用人成本，指直接参与该项手术、处置、检查、检验等医疗活动的相关人员的薪资成本，包括工资、奖金、津补贴及社会保障缴费等；②药品和医用材料成本，以实际耗用量乘以单价即可，但要注意，可以向患者收费的药品和医用材料不可列入计算；③设备费用，包括房屋及医疗仪器设备的折旧及维护费用；④管理费用，包括会计、人事、医疗行政、护理行政、后援保障等行政管理部门的成本；⑤其他费用，包括低值易耗品、水电费、空调费、清洁费、消毒费等其他费用。经过持续不断的作业规范和成本改善，进而达到提高医院作业效率与效益、降低医疗作业成本的目的。3.建立责任中心制度，推展责任会计。在DRGs支付模式下，于定点医院而言，医疗收入的内涵显然有别于传统的医疗收入。由于第三方对各定点医院监管的方式从事后监控转变为事前、事中和事后相结合的全过程监控，监管重心也从主要以费用的事后审核支付为主转变为以医疗安全和医疗质量的监控为主，因此，定点医院财务收益风险的大小与医院内部作业流程与质量管理水平的高低密切相关。

在责任中心与责任会计管理思维下，医院内部的急诊、内科、外科、妇科、儿科等各临床服务类科室都归属利润中心，临床科室负责人需对本科室的收益及成本的绝对额负责。因此，医院必须针对影响该科室之收益和成本的因素进行有效的经营和管理，以扩大该科室的利润空间。如：一方面，可通过各项市场推广来设法提高该科室的门诊人次，以增加收益；另一方面，则可通过改善流程来降低医疗服务提供的成本。

医院的管理者，尤其是财务管理人员需要与之进行平行与垂直的反复沟通，使其认识到责任会计制度的建立对医院提升整体绩效的影响，并最终达成全员共识，以提高医院财务管理水平，提升医院整体经营的质量和效率。

第三篇：绩效整改通知

绩效整改通知

1、仓库在库管理。

整改方法：制作标识牌，2014年7月16日完成，17日检查，仓库提需求办公室负责制作。

2、物料出入库单据不齐全，账物不相符，有预收预付现象。整改方法：物料出入按实际出入数量或重量等开具单据，仓库主管负责，将规定编入仓库制度中，2014年7月16日完成并执行此制度。

3、生产部出勤率如何保证。

整改方法：请假尽量提前申请，特殊状况部门负责人需协调安排好工作，不得因请假耽误工作，办公室负责完善出勤管理制度，2014年7月14日完成并执行此制度，考核办负责检查。

4、生产部卫生状况如何改善。

整改方法：卫生区域划分，责任到人，2014年7月14日完成并执行，考核办负责检查。

5、安装安全、施工安全、电路安全、生产安全。

整改方法：2014年7月14日起，工程部和综合办开始负责制定工地安全工作实施计划；生产部和综合办开始负责制定生产车间安全工作实施计划。生产车间的安全整改由吴经理负责，7月14日完成，办公室负责检查。

6、产品质量如何控制。

整改方法：质量三级监管制，班组长负主要责任、经理主任负监管责任、分管领导负领导责任，列入月度和季度考核，班组早会必须强调安全和质量问题，加强质量控制。工艺标准，程经理组织，刘春杰、艾运良协作，2014年7月19日完成。

7、技术部的沟通问题如何解决。

整改方法：2014年7月14日起施行图纸会审，图纸到班组后，设计人员与班组长现场沟通图纸，保证班组正确理解工艺图，减少失误。合同会审，技术交底。

8、会计报表精准度，资金收付。

整改方法：专业性积累，责任心严谨性，个人自主学习，季度专业考核。

9、班组长绩效考核实施问题。

整改方法：班组长绩效考核从2014年7月1日起，开始执行。

第四篇：DRGs及点数法医保支付医院应对策略

DRGs及点数法医保支付医院应对策略

医保基金有限性矛盾日益突出，百姓的看病钱涉及社会和谐安定，政府要管控、医保要控费、患者要满意、员工要待遇，医院要效益，医院不可能改变必然要适应。

第一部分：三医联动政策解读

1、三医联动医保支付引领：解读人社部发〔2016〕56号《关于积极推动医疗、医保、医药联动改革的指导意见》

《意见》）明确提出：继续深化医保支付方式改革。要把支付方式改革放在医改的突出位置，发挥支付方式在规范医疗服务行为、控制医疗费用不合理增长方面的积极作用，加强与公立医院改革、价格改革等各方联动，同步推进医疗、医药领域的供给侧改革，为深化支付方式改革提供必要的条件。结合医保基金预算管理，全面推进付费总额控制，加快推进按病种、按人头等付费方式，积极推动按病种分组付费（DRGs）的应用，探索总额控制与点数法的结合应用，建立复合式付费方式，促进医疗机构之间良性竞争，激励医疗机构加强自我管理，发挥医保支付对医疗机构和医务人员的激励约束作用。

2、三医联动价格腾龙换鸟：发改价格[2016]1431号《关于印发推进医疗服务价格改革意见的通知》

医疗服务价值调整的前提是，医疗费用不增加的前提下，通过降低药品、耗材等费用“两降”，才可能实现诊疗、手术、康复、护理、中医等的“五升”,也就是说的“腾笼换鸟”。公立医疗机构提供的基本医疗服务实行政府指导价。到2017年，逐步缩小政府定价范围，到2020年，逐步建立以成本和收入结构变化为基础的价格动态调整机制，基本理顺医疗服务比价关系。同时提出对人力消耗占主要成本，体现医务人员技术劳务价值、技术难度和风险程度的医疗服务，公立医院综合改革试点地区可探索由政府主导、利益相关方谈判形成价格的机制。

医保管理部门作为支付方具有重大的议价强势地位，医院和医务人员明显处于定价的弱势地位，各方面条件都不允许医疗费用完全实现按照成本收费大幅度上涨，也不可能完全体现医疗服务价值。

3、倒逼医院适应

医院从“不差钱”到“差钱”，“内忧外患”倒逼医院绩效变革适应。点数法医保支付一大亮点引入应用，对医院精细化运营提出更加新的挑战，让医院头痛，如果管理不善，有可能造成，医保病人看的越多亏得越多，为医保打工，费用每人买单。

医疗服务价格改革，对医院收入结构具有重大影响，医疗技术劳务服务价格提升，医技检查服务价格下降，对于科室来说量不增加或减少，但是科室收入发生变动，对于大多数医院按照结余提成，必然对科室绩效多少产生重大的波动，医院绩效必然要适应。

第二部分：DRGs病种分组付费与点数法混合应用

（1）亮点之一：医保支付方式改革重中之重

《意见》明确提出：要把支付方式改革放在医改的突出位置。彰显了医保在三医联动中的作用，药品零差价改革通过医疗服务价格调整对医院可以说是“阵痛”，医保支付方式改革对医院来说“控控控”，可能带来的是“长痛”，对医院的增收和收入结构调整必将产生重大的影响。

（2）亮点之二：付费总额控制与点数法结合应用

《意见》明确规定：结合医保基金预算管理，全面推进付费总额控制，加快推进按病种、按人头等付费方式，积极推动按病种分组付费（DRGs）的应用，探索总额控制与点数法的结合应用。医保基金的有限性，与民众对健康医疗需求的无限性，与医院对收入的驱动性，矛盾日趋突出，医保总额预算控制必然推行，但是总额预算控制太粗放容易导致推诿选择病人，随着医保对民营医院的开放，医保基金更加吃紧，精细化医保支付方式必然诞生。总额预算控制与点数法结合应用，无论定点医疗机构多少，医保基金锁定，按照服务量实行点数预算支付管控，可以保证医保的安全性，同时也促使医院有序竞争。

1、总额预算管控

医保基金有限性，民众健康医疗需求的无限性，医院收入驱动的无限性，决定了医保基金必须实行总额预算管控，无论如何支付给医疗机构的费用不会超过总额预算大盘，这涉及重大的民生，影响到社会的和谐安定。预算如何划分，主要参照各家医疗机构就诊病人的多少和费用，切分“蛋糕”管控，预算是否合理关键在病人流向，大医院虹吸效应自然获得了较大的预算“蛋糕”，中小医院及基层切的“蛋糕”就会有限性。

按照强基层，分级诊疗制度的推行，总额预算管控导向必然倾向于基层，通过提高中小医院和基层报销比例，通过转诊制度和降低大医院报销比例控制，引导病人流向基层。

2、点数法结合应用

目前医保总额预算按照次均费用控制，忽略了医院的医疗服务病种层次，是基于医院历史数据的次均费用，这样导致出现医保支付的“贫富不均”，刺进医院想法设法增加次均费用。面对医保全面的放开，民营医院也要分食这个蛋糕，医保基金的有限性，为了防范基金风险，实行总额预算控制与点数法结合应用成为最佳选择。

目前医保总额预算按照次均费用控制，忽略了医院的医疗服务病种层次，是基于医院历史数据的次均费用，这样导致出现医保支付的“贫富不均”，刺进医院想法设法增加次均费用。面对医保全面的放开，民营医院也要分食这个蛋糕，医保基金的有限性，为了防范基金风险，实行总额预算控制与点数法结合应用成为最佳选择。

点数法与预算控制相辅相成，是基于总额预算控制的前提下，按照点数法进行预算“蛋糕”切分的方法，点数法主要有两种方法：

方法一： 医保人次点数法

此种方法，比较粗放，按照医保基金大盘，结合各家医院的医保服务人次，包括门诊服务人次和出院人次，各家医疗机构总的医保人次，按照点数切分预算蛋糕。可以按照去年实际服务人次切分，也可以按照当年实际切分。

此种方法最大的缺点，是各家医疗机构多看病人，增加医保患者服务数量，才能在医保预算切分中不吃亏。医保基金点数=医保基金预算/∑医疗机构医保人次 各家医疗机构医保预算=医保基金点数×医疗机构医保人次

方法二：DEGs病种点数法

此种方法，比较细化，按照医保基金大盘，不仅仅参照医保服务人次，而是与各家医疗机构服务人次的病种成都相关联，有利于刺激医院提高医疗技术服务质量。

此种方法最大的缺陷：对数据信息要求提供的多，测算比较麻烦，需要投入的精力也大，需要专业的人员指导。医保基金点数=医保基金预算/∑医疗机构病种积分

各家医疗机构医保预算=医保基金点数×医疗机构医保病种积分

医疗机构病种积分=∑单病种数量×病种风险系数积分

方法三：区域医保人次点数法

此种方法，按照医保区域人次，与医保人次点数法基本相同。

第三部分：医保支付制度改革的医院应对策略

面对医保支付改革引领，医院必然要适应，因为医院面对的是全民医保受众，医保部门的政策变动，直接影响到医院的“钱袋子”亏盈，因此，医院有三大应对策略要到位。

1、总额预算控制医院“超额”要算清

医保基金大盘一定，无论多少家医保定点医院，总的医保基金是有限性，一家医院吃的多，另外的医院就要少。一般来说，医保基金预算支付每年都要变动，有的医院不敢越雷池一步，最后导致医院的医保蛋糕逐步缩小，有的医院冒险突进增收，导致增收医保不支付结果不增效，两种方法各有利弊，所以说，所以说医院预算账要算清，每年适度超支，作为来年基金定额预算增长用。

2、要精打细算成本管控

医保支付一大亮点，点数法引入应用，对医院精细化运营提出更加新的挑战，所谓点数法，医保基金支付参考总服务人次点数，淡化了对次均费用管控，例如一个区域总服务10亿门诊人次，医保门诊支付5亿，每人次点数0.5，假如门诊人次增加到12亿人次，医保门诊支付依然为5亿，每人次点数为0.416.医保部门按照区域内的总服务人次，包括住院人次，控制次均费用，确保医保基金安全性。

3、DRGs付费病种结构调整

医保支付最大的改革DRGs病种付费，与总控、点数结合应用，对医院来说压力倍增，DRGs病种付费的基础，不是完全按照病种成本，而是参考的各家医院病种平均水平，结合对药品、耗材、检查的管控而制定，属于病种标准成本，由于各家病种的不同，对医院的收入影响比较严重，不利于大型三级医院，有利于二级及基层，所以说，大型三级医院重点要解决疑难大病，减少常规疾病，二级医院及基层，要减少推诿病人，留住病人，因为病种付费有利于基层。

综述：医保基金有限性矛盾日益突出，百姓的看病钱涉及社会和谐安定，政府要管控、医保要控费、患者要满意、员工要待遇，医院要效益，医院不可能改变必然要适应。

第五篇：分析绩效管理在医院的应用

医院绩效管理作为医院发展战略服务，其具体内容必须随着医院战略的变化而调整。通常，随着医院计划的变化，绩效评价的主要内容要进行调整。绩效管理是现代医院发展的管理思路和科学管理的工具，医院绩效管理是针对提升医院管理水平，配套实施绩效工资制，有效落实执行力，建立医院公平竞争的人才机制，充分发挥员工积极性的有效方法。建立起一套完善的医院绩效管理系统对于提高医院医务人员的积极性、主动性、创造性，提高医院核心竞争力具有至关重要的作用。

一、绩效管理是推动医院发展战略的有效工具

1.医院绩效管理有助于医院战略目标和工作计划的实现通过明确医院的发展战略及科学制定医院各阶段的绩效指标和激励方向，使医院职工得以明确奋斗目标，提高工作效率。

2.医院绩效管理能有效提高管理者的执行力在医院发展阶段中，医院需要通过制定有力的措施来保证资产的良性运行，绩效管理就是有效的管理机制，绩效管理能够优化医院人力资源结构和配置，提高管理者的执行力，解放管理者的时间，使医院的各项工作有序展开。

3.医院绩效管理有助于凝聚团队精神使个人奋斗目标和医院的战略目标一致 医院绩效管理为员工的职业生涯提供较为充分的依据和路径，发挥他们的潜能，促进医、护、技之间的积极互动，培育共同的价值观，有效的绩效管理能够引导医院各部门及员工不断地改进自己的工作，发挥主观能动性，提高工作绩效，全面提高医院的运行效率和服务水平。

二、当前医院绩效管理中存在的主要问题

1.将绩效考核和绩效管理相混淆无论在观念还是实践上，人们往往将医院的绩效考核与绩效管理混为一谈。许多医院在操作绩效管理时，断章取义地认为做了绩效考核表，量化了考核指标，年终实施了考核，就是做了绩效管理了，管理者对绩效管理的认识仅仅停留在考核的层面上，他们期望将考核作为控制和约束员工的工具，并没有从战略管理、改善组织绩效的高度来看待绩效管理。绩效考核是绩效管理的一个点，是管理过程中的局部环节和手段；绩效管理侧重于信息沟通与绩效提高，而绩效考核侧重于判断和评估；绩效管理贯穿于管理活动的全过程，而绩效考核则只出现在特定的时期；绩效管理强调的是一种事先的沟通，而绩效考核则着重于事后的评估。

2.医院绩效管理的考评内容不全面全面的绩效管理是由绩效计划、绩效实施与改进、绩效考核（评价）和绩效反馈四个环节所组成，只有这四个环节都能够有效实施和运行，形成持续、整体的工作链，才能真正体现绩效管理在建立以明确的发展战略、主动的沟通和激发员工内在积极性为特征的绩效文化方面的巨大作用。目前大部分医院开展的绩效评价工作，主要建立并运行以奖金分配、科室和人员考核为目的的各种测评体系，很少考虑医务人员做了多少事、产生多少社会效益、对患者产生什么样的结果等等，医院的社会效益、医疗服务、病人满意度等的评价则不够，忽视了绩效管理循环中其他环节的作用，缺乏对医院战略和远景的考虑。

3.绩效管理过程中沟通缺乏离开了沟通，医院的绩效管理将流于形式，在整个管理过程中，沟通是贯穿始终的，考核者与被考核者持续不断的双向沟通是一个组织绩效考核得以顺利进行的保障，也是组织科学绩效管理的灵魂所在。医院、部门、科室及员工之间在制定与分解目标时缺乏有效沟通，沟通不利使员工对考评定位认识模糊并存在偏差，导致个体绩效与部门绩效相脱节，造成个人和部门业绩良好，医院业绩却并不理想的局面。而且沟通不到位，甚至不沟通，单靠行政命令强行让员工执行，这样的绩效管理对员工没有任何影响，谁也不会重视，考核就会流于形式。

三、医院绩效管理改革的对策建议

1.正确理解绩效管理的含义

成功的绩效管理不仅仅取决于绩效考核，很大程度上取决于与考核相关的整个绩效管理过程。考核固然重要，考核指标的量化也很关键，但一定要明确。绩效管理对许多人来说是一个新的管理体系，很多人并没有真正搞清楚其内涵，所以要使全体员工理解绩效管理的含义，认识到绩效管理给他们带来的好处，树立管理出绩效，而非考核出绩效的观念，使医院在实施绩效管理方案时拥有良好的环境基础。

2.制定医院绩效考评的原则

在历史基础上，制定医院绩效管理方案的原则要简单实用，能调动员工积极性，激发创造性，兼顾公平，基本符合国家有关政策规定，体现有利于医院稳定，有利于医院整体利益，有利于医院长远利益。

3.以公益绩效为基础经济效益和社会效益兼顾

事业单位的绩效大致可以分为经济绩效与公益绩效。经济绩效予人印象深刻，特别容易操作，即付出了更多劳动、创造了更高价值的劳动者，理应获得与之相匹配的报酬。公益绩效注重的不是经济利益得失，而是具体行为是否更有利于实现社会公平和促进社会公平。

4.实施立体考评，促进医院，患者，医保部门共赢

由于医院是具有非营利性和社会公益性特点的事业单位，在建立绩效管理体系时，更应注重社会效益、医疗服务品质、病人满意度、学习与成长等这类指标。也可以通过医保管理部门、物价管理部门及病人回访等对医院进行考评，促进绩效管理工作的持续改进。

5.加强绩效沟通反馈，促进工作绩效持续改进

绩效管理的过程也是沟通反馈的过程，有效的反馈可以提高职工重视程度和参与绩效考评的主动性，进而帮助职工改进工作绩效。医院绩效管理的目的不仅是为了提供奖惩标准，更重要的是通过平时大量的、及时、有效地解决平时工作中存在的问题，从而帮助职工个人、科室乃至整个医院提高绩效。因此，持续的绩效沟通制度是医院实施真正意义上的绩效管理的保障。

四、结语

综上所述，绩效管理在医院管理中至关重要，是一项应常抓不懈的管理工作，需要不断根据社会发展及医院实际情况动态完善和深入细化。虽然作为一种新生事物的探索，绩效管理在医院管理过程中的发展还刚刚起步，但是我们坚信它终究会成为现代医院一种科学的管理思想、方法和工具，最终形成社会、医院、病人多方共赢的良好局面。