第一篇：绩效管理在人力资源中的应用
绩效管理在人力资源中的应用
摘 要：绩效管理是企业人力资源管理的核心，本文主要分析了绩效管理在人力资源管理中的作用，并研究了当前绩效管理存在的问题，最后提出了相应的改进措施及建议。
关键词：绩效管理；人力资源；考核；激励
一、绩效管理的基本原则
绩效管理包括绩效计划制定、绩效考核评价、绩效辅导沟通、绩效结果应用及绩效目标提升这几个过程，在整个过程中，企业管理者与员工一起参与实施，最终达到提升个人、部门机企业的整体效益的目标。绩效管理需要遵循以下几个原则。首先，需要明确企业战略目标。企业的战略目标是绩效管理的基础，这样可以保证企业各部门建立共同的意识。其次，需要遵循平衡性、客观性的原则，企业绩效考核既要兼顾各个部门，也要对各个岗位进行细化。最后，需要与物质奖励、精神奖励及职位提升挂钩，只有这样才能真正提高员工的积极性，为企业带来切实的效益。
二、绩效管理在人力资源中的作用
在人力资源管理中，绩效管理的作用主要体现在三个方面。
1、选拔人才的依据绩效考核是判断员工道德素质、工作能力及各方面优缺点的重要管理体系，因此是企业选拔人才的重要依据。
2、激励人才的有效手段对企业员工的奖惩是企业绩效管理的主要内容，因为有切实的物质、精神方面的奖励，因此绩效管理是激励人才的有效手段。
3、调配人员的依据绩效管理除了可以区分企业员工的工作态度与积极性外，还可以区分企业员工对于其所处在的岗位的胜任能力，以此发掘各个员工的优势，所以也是调配人员的依据。
三、绩效管理存在的问题及改进措施
3.1 存在问题当前，企业人力资源管理在企业绩效管理方面已经取得了一定的经验，但是仍然存在一些较为普遍的问题。
1、绩效管理空于形式很多的企业在处理绩效管理方面流于形式，只是表明他们有这样一个管理体系，并没有切实落实，只是简单的在月末、季末、年终的时候将一些文字性的表格发给各个部门的领导，由这些领导对员工的表现进行评价及简短的评语。这并没有实现绩效管理考核的内在含义。
2、过分强调“业绩”
这里的“业绩”就是指的为企业带来的直接经济效益。很多的企业在对员工进行绩效考核的时候就只看这一点，并没有综合考虑员工所在部门的市场行情，一些员工们由于部门优势而带来了工作便利，一些员工很敬业，但是带来的“效益”却有限，如果因为这样而降低这些员工的绩效考核，那么就会打击员工的士气。
3、主观随意性大作为绩效管理考核的考核者，主要是部门领导，他们往往只是看到了员工的某个表现或是某个片面的表现，从而就对该员工的整个工作表现进行考核评价，这样是片面的，主观性太大，影响了绩效考核的可信度。
3.2 改进措施针对上述绩效管理中存在的问题，本研究认为应该从以下几个方面进行改进。
1、建立良好的绩效管理考核制度企业的人力资源管理机制的完善是有效施行企业绩效管理制度的前提。企业应该建立和绩效管理相适应的人力资源管理体制，让绩效管理和人力资源管理的开发、薪酬管理及人事变动等相互关联及促进。
2、提高企业员工对绩效管理的认识企业要充分利用思想政治工作及宣传资源的优势，做好员工对于绩效管理观念的转变，同时将企业的战略目标、重难点工作及年度业绩指标落实到各部门，再由各个部门分配到各个员工。积极将绩效管理与员工的薪酬福利、职位升迁挂钩，提高企业员工的战斗力。
3、完善绩效管理体系绩效管理体系的目的是客观地发现及评价各个员工工作的优缺点，进而实现扬长避短、提高绩效的战略目标，最终达到员工与企业的共同和谐发展。所以必须建立统一的绩效管理体系。首先，重新梳理绩效管理的各个环节，夯实工作基础。其次，明确人力资源部门在绩效管理中的地位及作用，广泛听取员工的意见及建议，对现有的管理体系进行进一步强化与完善。实现业绩考核与素质考核相结合、定性考核与定量考核相结合及重点考核和一般考核相结合。
4、合理科学地运用绩效考核结果绩效考核的结果应通过计算机信息手段，实现与人才能力开发及使用相结合的目的。建立员工绩效管理档案，积极体现绩效考核结果在绩效工资分配、优秀人才选拨、评选评模、专业技术职称评定、岗位变动、职务变动等方面的重要性。如何合理科学的运用绩效考核结果是人力资源管理中的重要工作。采用绩效考核的结果来指导企业员工的工作技能及工作业绩的提升，通过发现企业员工在完成工作中遇到的问题及工作技能的缺陷，进而制定有针对性的企业员工培训计划，从而达到提升员工综合能力的目的。
四、结束语
绩效管理是企业人力资源管理的核心，是企业保持长足竞争力，是实现企业与员工和谐发展的根本，因此，人力资源管理者应该充分认识到绩效管理的重要性，积极建立并完善企业绩效管理制度，合理制定绩效考核方式，科学的运用绩效管理结果，实现人才的资源最大化利用。
第二篇：浅谈管理心理学在人力资源中的应用
浅议管理心理学在人力资源中的应用
【摘 要】管理心理学最早起源于西方，发展于２０世纪，是现代组织管理的重要组成部分，它不仅指导组织管理方向的发展，同时帮助组织分析员工的行为规范，尤其是其在组织人力资源中的应用。本文首先从管理心理学的概念着手，再明确了管理心理学与人力资源的重要联系之后，浅议了管理心理学在人力资源招聘、激励、职业生涯规划方面的几点应用。
【关键词】管理心理学 人力资源管理 职业生涯管理
一、管理心理学概述
管理心理学的发展始于２０世纪初，属于心理学的一个重要派系，是一门应用性较强的学科，与社会经济，市场发展有着密不可分的关系，对组织的人力资源管理也发挥着越来越重要的作用。１９９７年美国著名学者罗宾斯对管理心理学作了如下定义，管理心理学是一个研究领域，它探讨个体、群体以及结构对组织的内部行为的影响，以便应用这些知识来改善组织的有效性。一般来说，管理心理学是研究组织管理活动中人的行为规律及其潜在的心理机制，并用科学的方法改进管理工作，不断提高工作效率与管理效能，最终实现组织目标与个人全面发展的一门学科。
二、人力资源管理与管理心理学的联系
人力资源管理是指为了完成管理工作中涉及人或事方面的任务所要掌握的各种概念和技术，最终达到企业发展目标的一种管理行为。人力资源管理主要管人，而管理心理学的研究对象主要是人。人是第一资源，也是最重要的资源，它是不可模仿的，不可替代的。如何把人管好，真正发挥人的最大潜能，显示人的最大价值，为组织获得持续的竞争力和战略优势，已成为人力资源管理和管理心理学共同关注的问题，而管理心理学在人力资源中的应用也显得举足轻重。管理心理学对人力资源的应用不仅可以提高组织的效益，同时还可以帮助人力资源的管理更加人性化有效化，同时人力资源的反馈也可以为管理心理学做实践的参考。人力资源管理和管理心理学的联系密不可分。
三、管理心理学在人力资源中的应用
管理心理学与人力资源管理联系密切，以下从三个方面具体阐述管理心理学在人力资源中的应用。
（一）管理心理学在员工招聘方面的应用。
１．胜任特征模型。胜任特征模型是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中有优异成绩者所具备的任何可以客观衡量的个人特质，是可以将工作中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人深层次特征。胜任特征模型更注重员工深层次的特征，例如员工的人格特质、动机需要等。胜任特征模型可以帮助组织找到更适合岗位的员工，特别是在挑选复杂岗位或高级岗位应聘者时。它更全面的反映了应聘者的综合素质能力，更有效的预测了应聘者的工作水平。
２.个性与招聘职位。个性是指个体的比较稳定的、经常影响个体的行为并使个体和其他个体有所区别的心理特点的总和。个性包括气质、能力和性格。不同的个性针对组织不同的招聘职位，也是组织职位筛选的重要考虑因素。
３.招聘常用方法：
（１）面试：面试是一种在特定的场景下，经过精心设计，采取通过主考官与应试者双方面对面地观察、交谈等双向沟通方式，了解应聘者的素质特征、能力状况及求职者动机等的人员选拔方法。面试最大的特点就是直观性，招聘人员和应聘者可以通过面对面的交谈来了解彼此。但面试也存在一些偏差，例如首因效应、对比效应等。招聘人员在面试过程中要尽量避免这些问题，尽量从客观公正的角度来评价应聘者。
（２）笔试：笔试主要是通过纸笔测验的形式、对被试者的知识广度、知识深度和知识结构了解的一种方法。笔试操作简单，运行高效。通过笔试招聘人员可以对应聘者的专业素质水平有所了解，而且笔试成绩可以更公平公正的反映应聘者的理论知识能力。但笔试可能出现试题偏差，不能较全面的反映应聘者的专业知识能力，所以试题的选择要更具有专业性和权威性。
（３）心理测验：心理测验是由测量专业人士开发，通过提供一组标准化的刺激，以所引起的反应作为
个体的行为代表，从而对被试的人文特征进行评价的客观技术。心理测验的种类很多，包括对应聘者智力的测验，职业能力的测验，人格特征的测验，它是员工招聘选拔的重要工具。但作为招聘人员应慎重应用心理测验，不能过度夸大心理测验的结果，也应该尊重个人隐私，及时修订补充心理测验内容，正确认识心理测验的特点和其局限性。
（４）评价中心：评价中心是指在相对隔离的环境中，以团队作业的形式进行一系列活动，从而客观地评价个体能力的方法。评价中心最先起源于德国，主要用于评价应聘高级管理人员，是目前测试准确性最高的一种方法，它总是在动态的环境中对应聘者进行考核，它加强了招聘人员和应聘者的互动性，也调动了应聘者的积极性。不过在运用管理游戏评价模式时要注意选用专业的招聘人员并注意环境规避。
（二）管理心理学在员工激励方面的应用。
１.激励的概念。激励是指采取一定的措施激发和培养人的动机，使人为了满足需要而积极行动，朝着目标前进的心里过程。激励可以挖掘出员工的内在潜力，调动员工的工作热情，保持组织良好的绩效。激励还可以为组织吸引更多的人才，增加员工的归属感，成就感，保证组织人员的稳定性。
２．激励理论及其应用。
（１）需要层次理论：需要层次理论是由美国心理学家马斯洛于２０世纪５０年代首先提出的，他将人的需要由高到低划分为以下五个层次，即生理需求、安全需要、归属和爱的需要、尊重的需要、自我实现的需要。管理者需要根据员工的不同需要来制定相应的激励措施，有的放矢，更好的发挥激励的作用。但要注意马斯洛需要层次理论在组织用于满足低层次需要的投入效益是递减的，当员工低层次的需求已满足时，公司对其激励的成效就会减弱，所以这时应及时调整激励手段，着眼于员工更高的需求，提高员工的工作效率与热情。
（２）双因素理论：双因素理论是由美国心理学家赫兹伯格提出的，又称“激励－保健因素理论”。促使员工工作满意的因素就是激励因素，不满意的因素就是保健因素。良好的保健因素只能消除员工的不满意感，而真正使员工产生满意感的是与工作本身有关的激励因素。
所以，管理者要想激励员工，使员工发挥最大的潜能，就应该重视员工的心理成长，采取丰富化，人性化的管理机制，来积极促进员工工作的责任心与进取心，已达到组织个人的双赢。
（３）ＥＲＧ理论：ＥＲＧ理论是由美国大学教授阿尔德佛提出，他把人的需求归为生存需要（Ｅ），关系需要（Ｒ）和成长需要（Ｇ）。该理论认为需要的满足既可以是在满足了较低层次以后再追求较高层次的需要满足，也可以是在追求更高层次需要未果时，退而追求较低层次的需求。ＥＲＧ理论运用起来更加灵活，它可以满足人们同时追求多个层次需求的要求。对于存在有多文化背景的组织来说，ＥＲＧ理论更适合于组织对员工的动态管理。
（４）三重需要理论：三重需要理论是由美国著名心理学家麦克里兰提出的，他认为人有三种重要的需要，即成就需要、权力需要和亲和需要。具有成就需要的人喜欢挑战性的工作，对工作有较强的责任心；有权力需要的人总是追求领导者的地位，喜欢支配领导别人；有亲和需求的人往往向往和谐的人际关系，喜欢合作而非竞争。组织在对员工进行激励时，应注意针对员工不同的需要合理安排工作，积极采取满足员工不同需要的激励措施，培养更适合组织的人才。
（５）公平理论：公平理论是由美国学者亚当斯提出的，它是指个体不仅注重自己的绝对报酬数量，更重视自己的投入与所得相比较的结果。对于组织管理者而言，应建立按劳分配的报酬体系，保证同工同酬，效率优先。除了在物质上保证员工分配的合理公平外，还应关注员工的精神报酬，关心员工、尊重员工，尽量创造公平和谐的工作环境。
（６）期望理论：期望理论是由美国心理学家弗罗姆提出的，该理论认为一种行为倾向的程度，取决于个体对于这种行为可能带来的结果的期望，以及这种结果对行为者的吸引力。这种理论认为奖励对于员工并不是最重要的，重要的是员工对于他们获得经历的可能性的判断。因此，作为管理者而言，应该明确员工重视和关心的报酬和奖励是什么，设置有效的有针对性的工作目标，并设置合理的绩效评价体系，让奖励更加多样化，合理化。
（７）目标设置理论：目标设置理论是由美国心理学教授洛克提出，该理论认为设置达到目标是一种强
有力的激励，是完成工作的最直接的动机，也是提高激励水平的重要过程。目标使员工知道自己要完成什么工作，以及付出多大的努力才能完成。对于管理者而言，组织在管理中要明确目标并及时给予员工反馈。在设置某些工作目标问题时可以适当征求员工的意见，以提高工作绩效，使员工行为与组织目标协调一致。
３.激励的方法。
（１）物质激励。物质激励的方法很多，其中主要有绩效激励、奖金激励、福利激励、股权激励。绩效激励是将绩效与报酬相结合的激励措施，它可以让员工的报酬与其绩效直接挂钩从而激励员工的工作热情，提高组织的生产力水平。奖金激励可以有多种形式，这种灵活的奖金激励方式可以使员工感到自己在组织中的重要性，既体现了员工的价值，也为组织创造出更多的利润。福利激励即五险一金、带薪休假，法定假日休息、定期旅游等。股权激励是指组织鼓励有一定资质的员工持有组织的股票期权，这样不仅让员工的工作行为更加贴近组织的工作目标，也促使员工深刻的体会到组织的发展与自己的前途是息息相关的。
（２）精神激励。精神激励主要包括工作激励、参与激励、晋升激励、情感激励。工作激励有很多方法，其中确立明确的工作目标很重要，明确的目标可以使员工了解工作的重心，明确工作的方向，增加工作的信心。同时工作激励还包括给员工提供良好的工作环境和有挑战性有吸引力的工作，这些都可以激励员工工作的积极性和主动性。参与激励就是重视与员工的沟通，给员工说话的机会，充分考虑员工对组织管理和发展提出的建议，它在提高员工工作士气的同时，也满足了员工对自我实现的需要。晋升激励就是为员工提供职位或职称晋升的机会和条件。通过晋升激励可以改变员工的薪酬水平及工作环境，这样可以激励员工的上进心，增加员工的荣誉感，更大的调动员工的工作热情。情感激励是指组织要从心理上真正的关心员工，尊重员工，使员工感受到自己在组织中主人翁的地位。当员工在工作中、生活中遇到困难时，组织应积极给予帮助和关怀。情感激励不仅增强了员工对组织的忠诚度，也增强了员工对组织的归属感，它在为员工提供良好工作心情的同时，也为组织创造了更高的工作效率。
（三）管理心理学在员工职业生涯管理方面的应用。
１.职业生涯与职业生涯管理。职业生涯是指个体职业发展的历程，是指一个人终生经历的所有职业发展的整个历程。职业生涯管理是指组织和员工个人共同对员工职业生涯进行设计、规划、执行、评估和反馈的一个综合性过程。通过职业生涯管理，可以实现组织资源的合理配置，为组织培养合适的人才，在提高员工满意度的同时也提高了组织的凝聚力和向心力。
２.个性与职业匹配。个性包括气质能力和性格。组织在进行职业生涯规划时要充分考虑个性与职业的匹配，已达到合理利用人力资源，提高组织工作效率。心理学家把气质分为四种类型，多血质、胆汁质、粘液质、抑郁质。组织应根据不通气质类型的员工来分配不同的工作，气质本身并无好坏之分，只要合理搭配，运用适当，将会发挥事半功倍的效果。能力是指一个人顺利完成某种活动所必须具备的心理特征。能力不仅包含个人能力，还包含社会能力。它不单单是指员工个人身体素质或专业技术水平能力，也涉及到员工的沟通能力，应变能力、决策能力等。员工的能力参差不齐，各有所长，各有所短。组织在对员工进行职位分配时，要充分考虑员工的能力素质，扬长避短。性格决定名运，性格也同样深刻影响着职业生涯规划。组织在进行职业生涯规划时应首先考虑员工性格因素。每个员工具有不同的性格类型，组织必须对针对不同性格类型的员工进行合理分配，只有性格与职业相匹配，组织和个人能共同发展，更好的发展。
参考文献：
［１］毕雪阳管理心理学［Ｍ］上海财经大学出版社２０１０
［２］陈国海李艳华吴清兰管理心理学［Ｍ］清华大学出版社２００９
［３］董克用朱勇国人力资源管理专业知识与实务［Ｍ］中国人事出版社２００８
第三篇：人力资源与绩效管理
人力资源与绩效管理
人力资源管理所包涵的六大板块：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬与福利、劳资关系，是一个环环相扣，彼此关联的管理循环系统。企业的文化与战略理念作为这个系统的导向，而从实质上决定这六大板块的具体实际操作，而这些实际的战术操作又直接影响企业战略的实施，从而影响企业的发展。在人力资源管理循环系统中，“绩效管理”是这个系统的核心：企业对于人力资源运用的最终目的是通过一系列的人力资源管理手段，而达到企业与个人的双重发展，并且有效的完成公司的短期以及长期发展目标。而这样一个目标实施的过程，其有效性在很大程度上取决于绩效管理系统：人员的招聘取决于公司的战略发展需求，而战略发展需求直接反映在优良的绩效管理系统及其指标上，所以人员的招聘定位在很大程度上是满足公司的绩效目标；培训与开发，是减少员工现有质素与企业绩效目标要求之间差异的专业人力资源开发手段。薪酬福利则更需要建立在完善的绩效管理平台上，以达到“激励、公平、科学”之原则。因此，科学有效的绩效管理体系对于企业的人力资源管理而言，是核心管理的重中之重。
不同的视角，不同的结局。绩效考核的目的在于借助一个有效的体系，通过对业绩的考核，肯定过去的业绩并期待未来绩效的不断提高。传统的绩效工作只是停留在绩效考核的层面，而现代绩效管理则更多地关注未来业绩的提高。关注点的转移使得现代绩效工作重点也开始转移。体系的有效性成为HR工作者关注的焦点。一个有效的绩效管理体系包括科学的考核指标，合理的考核标准，以及与考核结果相对应的薪资福利支付和奖惩措施。纯粹的业绩考核使得绩效管理局限在对过去工作的关注，更多地关注绩效的后续作用才能把绩效管理工作的视角转移到未来绩效的不断提高！绩效考评：从内涵上说就是对人及其工作状况进行评价，对人的工作结果，通过评价体现人在组织中的相对价值或贡献程度。从外延上来讲，就是有目的、有组织的对日常工作中的人进行观察、记录、分析和评价。其中：◆绩效考评意义：
1、从企业经营目标出发进行评价，并使评价和评价之后的人事待遇管理有助于企业经营目标的实现。
2、作为人事管理系统的组成部分，运用一套系统的制度性规范、程序和方法进行评价。
3、对组织成员在日常工作中体现出来的工作能力、工作态度和工作成绩，进行以事实为依据的评价。
◆绩效考评目的：
1、考核员工工作绩效。
2、建立公司有效的绩效考核制度、程序和方法。
3、达成公司全体职工，特别是管理人员对绩效考评的认同、理解和操作的熟知。
4、绩效考评制度的促进。
5、公司整体工作绩效的改进和提升。
◆绩效考评的作用：
一、对公司来说1,、绩效改进。
2、员工培训。
3、激励。
4、人事调整。
5、薪酬调整。
6、将工作成果与目标比较，考察员工工作绩效如何。
7、员工之间的绩效比较。
◆对主管来说
1、帮助下属建立职业工作关系。
2、借以阐述主管对下属的期望。
3、了解下属对其职责与目标任务的看法。4取得下属对主管对公司的看法和建议。
5、提供主管向下属解释薪酬处理等人事决策的机会。
6、共同探讨员工的培训和开发的需求及行动计划。
◆对于员工来说
1、加深了解自己的职责和目标。
2、成就和能力获得上司的赏识。
3、获得说明困难和解释误会的机会。
4、了解与自己有关的各项政策的推行情况。
5、了解自己的发展前程。
6、在对自己有影响的工作评估过程中获得参与感。
◆绩效考评种类：
1、考核
2、平时考核
3、专项考核
◆绩效考评工作程序分为：封闭式考评和开放式考评
◆短期绩效考评效果评估的主要指标有：
1、考核完成率
2、考核面谈所确定的行动方案
3、考核结果的书面报告的质量
4、上级和员工对考核的态度以及对所起作用的认识。5公平性。
◆长期效果的评估的主要指标：
1、组织的绩效
2、员工的素质
3、员工的离职率
4、员工对企业认同率的增加。
◆给予员工考核反馈的注意事项：
1、试探性的2、乐于倾听
3、具体化
4、尊重下级
5、全面地反馈
6、建设性的7、不要过多地强调员工的缺点。
人力资源管理中的绩效管理方式林林总总：工作描述、360°绩效考核、目标管理、平衡记分卡等，其中KPI被许多单位运用。
一、什么是KPI
KPI，顾名思义：KEY PERFORMANCE INDICATOR，即对绩效，对工作业绩和目标具有重要影响因素的工作指标。它不仅可以反映公司、部门、个人的直接绩效，同时它也是对于公司战略及发展的一个分解，为员工提供具体的工作方向指引。KPI法符合一个重要的管理原理——巴列特定律，在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。
KPI指标的设定，主要来自四个方面：
一、战略指标：来自企业整体战略目标的有效分解（一般的战略指标大多只运用于中高级管理人员职位）；
二、重点职责指标（此类指标主要从员工工作岗位职责里提取重要绩效职能，再自这些重要绩效职能里提取KPI考核指标。这种提取方法主要应用在基层职位以及中级管理人员职位）；
三、流程指标（此类指标是从部门与部门间的重要合作环节中进行提取，以达成促进有效沟通之效）；
四、企业下一步重点核心工作的分解而产生的绩效考核指标（也可以理解为部分的战略目标），例如：在2003年至2007年期间，我就职于一家法国化妆品企业，每年销售团队的KPI指标中，有直接与公司下一步市场销售战略密切相关联的指标：在2004年，企业重在开发客户，于是“新客户开发率”就成为销售团队KPI考核中的一个指标；2006年企业市场销售重在提升已有客户的质量，而非数量，那么“重点客户销售质量管理”则成为销售人员KPI考核中的一个指标。
KPI是一个遵从SMART原则，足够量化的绩效考核系统，如运用有效得当，在企业管理中可以发挥重大作用。然而在现实工作中，KPI似乎并没有得到很好的运用，而最终流于形式或成为纯粹的数据统计，而并未在提升公司绩效上起到实际的作用。当然其中的原因种种：指标定位的失衡、绩效管理没有得到很好的推广、相应人员没有得到足够的培训、绩效考核系统并不符合公司实际情况等等。然而，在这些众多原因中，有一个原因是KPI绩效管理没有得到很好运用的重要促成因素，并且在实际工作中，这个原因的发生极为普遍：企业对于KPI绩效考核系统的定位不准确，如果一个企业把KPI定义为一种单纯的HR工具，那就是一个本质性的定位错误了。KPI不应该仅是单纯的HR工具，它应该是一个重要的企业战略管理工具。因为KPI是一个系统的管理方法，它需要建立在：有效而合理的组织架构；明确的岗位责权界定；标准化的操作流程的基础上，如此这般，各项KPI需要的管理数据才能为绩效管理提供依据并具有参照价值。“凡是不能衡量的，就是不能管理的。”在公司的战略目标得到合理而明晰的分解后，KPI的数据则成为绩效管理的量化性衡量标准，而使绩效管理成为可行并使之有效。同时，它作为一个战略管理工具，可以在对企业战略目标进行有效分解的过程中，将企业管理系统中所存在的漏洞和缺陷一一呈现出来，例如：我目前所在的公司是一家被比利时跨国集团所收购的事业单位，主要从事陶瓷矿物的标准化生产。企业遵从“成本战略”，这个战略分解到每个不同的职能部门，便成为该部门的KPI指标之一，而在具体运用这个成本KPI指标时，我们发现这个成本数据并不能如实反映该部门具体成本控制的有效性，深究其原因，我们发现——公司的成本财务系统、仓管流程、部门职能界分上都存在着问题。因此，我们就开始对这些环节进行重整和改进，而提升公司管理。KPI真正的精髓并非是纸面上的那些数据，而是利用对关键绩效指标的深入了解，而发现企业管理中的漏洞或者需要改进之处，从而能对之加以改善，真正从本质上对公司的管理机制进行优化，而提升公司的整体绩效。在这个过程完成后，KPI的指标数据才能如实反应个人、部门乃至公司的实际绩效成绩。这个才应该是KPI对于企业管理的有利之处，而非一个普通的HR管理手段，仅仅对于员工进行绩效的数据测评、控制和目标指引。
综上所述，KPI不应该只停留在HR的实施层面，它应该放至公司的战略、战术、体系管理运作中。这样的KPI才有价值。KPI应该是战略管理的监控和疏通系统。通过平衡记分卡对于企业战略目标的分解，企业的绩效目标成为可衡量的KPI量化指标；再通过对于KPI重点指标的监控和管理使企业得到有效发展。这样才能保证通过管理、提升员工的绩效，来实际改善公司的整体绩效。否则，KPI就只能是一种流于表面的考评，并且个人绩效的提升并不能如实反映企业的绩效提升，也不能真实反映个人在管理方面做出的成绩或改进。而KPI数据就只是一个数据游戏。
正是因为这种对于KPI理解和定位上的误差，导致了很多企业的KPI考核流于形式，对于公司起不到作用，从而使企业对于HR的绩效管理职能有效性产生怀疑。究竟什么是真正的HR，什么是真正的人才战略。
二、什么是HR
HR作为人力资源管理，其定位与涵义在不同类型的企业不尽相同。在一些企业HR意味着人力资源的事务性管理：招聘、薪酬福利、员工辞退、培训、绩效考核等，能将HR如此定位的这些企业已经对人力资源管理的作用和价值具有一定的认识和肯定了。在更多的企业，HR就是做人事资料记录、考勤、制度、招聘、辞退、员工争议处理，如同“救火员”更象企业的“保姆”。这样的职能价值
定位，对于HR专业人员、对于企业都是一种失衡。
人是一切的根本：大到公司的战略，小到公司的每一个实际的事务，无不需要人来执行完成。而在当今全球宏观经济环境下，企业的竞争已经越来越脱离了原有的各种硬件的竞争，而是很多无形的却非常有力量的“精神”“文化”“理念”的竞争。与此同时企业外部的经济环境的挑战日益增强，企业能轻易通过外部市场需求而得到发展的时代早已远逝，企业的内部管理对于企业的重要性逐渐彰显，并成为制约企业发展的决定因素。在这样的大势所趋之下，如果一个企业，还只把HR职能放在人事行政事务定位上，那么这个企业的竞争力无疑是值得怀疑的，或者说这个企业核心竞争力的长期持久有效性是值得怀疑的。
HR应该是企业的战略合作伙伴，有如企业内部的一个战略咨询系统，为企业的发展提供人力资源相关的管理方案与流程，并能使之得到有效的应用与执行从而推动企业的发展。企业任何的战略实施都需要“人”，再好的生产、技术与销售战略，如果没有人——合适的、正确的人来执行，那么这个战略最终还是会搁置流产。②“所谓人力资源管理，是将组织内的所有人力资源做适当的获取、维护、激励以及活用与发展的全部管理过程与活动。换言之，即以科学的方法使企业的人与事作适当的配合，发挥最有效的人力运用，促进企业的发展。简单地说，即为“人与事配合，事得其人，人尽其才”。如此这般来推进及保证企业发展战略的完成。
企业在制定了主导发展战略之后，就应该根据这个相应的主导战略来规划人力资源战略，同时在结合实际的人才战略的情况下，把企业的发展战略进行分解：生产、技术、销售、运营等。这样的战略分解操作流程能使企业的发展战略做到真正的“务实”。否则，它或多或少会发生偏移。而现在的大部分企业是反其道而行之：先做企业发展战略，然后分解到传统意义上最具影响力的职能板块：生产、销售、技术开发、财务等。然后再根据这些细化后的职能战略来进行招聘、培训以及人才的运用。但是在这个过程中企业往往就遇到一些问题：招不到企业需求的人、招到的人不能完全实行这些分解了的战略、能人流失、企业文化和个人价值发生大的冲突、绩效失控、目标不明确等，于是HR就出现了并成为这些问题的“急救员”，但是却是“头痛医头，脚痛医脚”起不到很大实际的用途。进而HR职能的有效性被质疑，其职能也被赋予更少的责任而更多地从事于基础行政事务性工作，HR从业者的专业性才能得不到合理的施展空间，HR的专业性价值也随之降低——如此的恶性循环。
因此，HR的高级专业人员不能只把自己定位为单纯的HR FUNCTION，而必须拥有企业管理意识、商业意识与战略意识，而把自己定位为企业管理者的助手。这样的定位对于企业对于HR人都是极为重要！人力资源管理一定要具有战略的高度，但是秉承实用、协助的职能心态；而人力资源管理是每个管理者必须做的，甚或是最后核心做的事情。GET THE RIGHT PERSON TO DO RIGHT THING，让正确的人去做正确的事。HR是一种专业技能、学术领域、产业。人力资源管理对于从业人员的专业性的要求和挑战都非常强，立志真正做好HR的专业人员，应该不仅限于人力资源的技术性操作，而应该更实际更深入地了解所在企业甚至行业的运行模式、商业运作、市场环境、各个职能板块的具体运作与其相应组织结构，熟练掌握人力资源管理各个专业板块的理论和方法，并能将这些板块有效的相互结合形成一个系统，并且如此这般才能制定出对于企业、组织以及企业每个员工有实际推动作用的人力资源管理方案，从而促使企业与企业员工的双赢发展“促进最好的组织
能力及企业环境”——这才是人力资源管理的真正作用与意义。人力资源管理者需要努力从事务性工作中摆脱出来，而把重点工作放在思想方法上、企业的战略发展上，从企业的“救火员”而转变成企业的战略伙伴，由被动的福利行政，转变为主动的员工关怀者，同时也是员工和企业的双重沟通桥梁，协助员工提高附加值，并有效建立员工与企业的沟通平台和机制从而促进组织效能。提供各种有利于企业与员工共同发展的各种强化绩效管理的方案，如员工个人绩效咨询、组织效能评估、团队合作的培养、作业流程再造等。这些专业技能的提升可以一改人力资源发展在中国发展前期那样的行政职能定位，而使人力资源专业人员更加积极主动地参与组织的运作，并提供更多的附加价值。
HR各大模块的工作各有侧重点，但是各大模块是不可分割的，就象生物链一样，任何一个环节的缺失都会影响整个系统的失衡。HR工作是一个有机的整体，各个环节的工作都必须到位，同时要根据不同的情况，不断地调整工作的重点，才能保证人力资源管理保持良性运作，并支持企业战略目标的最终实现！人力资源是一个值得投入终身精力与心血的事业，在中国，它的发展方兴未艾，需要每个人力资源从业者自我专业性的提升与共同努力而使中国的人力资源管理真正大放异彩！
人力5091 贺茉荣 920090903
第四篇：现代人力资源管理在医院药学中的应用探讨
现代人力资源管理在医院药学中的应用探讨孙伟（青岛大学医学院附属医院药剂科，青岛市266003）
人力资源是第一位的战略资源。医院是一个人才、技术相当密集的经营实体，在人力资本、物质资本和货币资本三种资源中,人力资本是医院最重要的生产要素，是创造社会效益和经济效益的第一位战略资源。因此，构筑现代医院人力资源管理的创新体系具有十分重要的现实意义。随着医疗市场的开放和竞争的日益激烈，加上国家医保制度的日益完善，医院药学部门面临来自社会药房和社会各方面竞争和压力，在提倡全程化药学服务的今天，医院药房如何发挥自身的优势，实现经济效益和社会效益的双赢，已经成为医院药学管理中一个亟待解决的问题。
1我国医院药学人力资源管理的现状
近年来，医院药学得到长足发展。然而, 不可否认的是与临床医学相比较，我国的医院药学的发展是缓慢的，或者说医院药学的发展滞后于临床医学。造成这种情况的原因是多方面的，但与药学工作人员的组成结构单一和层次水平低下密不可分。在我国，药房的工作人员并非全部是正规医药院校全日制毕业，有部分只受过药学启蒙教育或根本未接受过药学教育的老员工，相当数量的人员只是停留在接方、划价、发药等简单的重复操作上，至于解释处方、提供合理用药咨询、药品信息管理、药物的开发、科研等问题的工作十分薄弱。而且由于我国药学专业教育体制的不完善原因，他们缺乏医学知识或信息管理能力，很难独立全面完成现代医院药学要求的所有工作。
在人事管理方面，传统人事管理忽视人的主观能动性、归属感、成就感和自我实现的需求,其管理职能主要是直线职能和协调职能。在管理过程中只有短期的计划,管理的重点放在档案上而不是人员本身,所进行的管理工作内容也总是被动的、一成不变的和缺乏前瞻性的。工作的结果是不能充分发挥员工的潜能和积极性，不能为员工的职业生涯作出相应的规划，也不能为医院药学部门的长远发展制定相应的人员规划。现代人力资源管理的职能不再是纯粹的命令式的直线职能和协调职能，更重要的是为决策层在各个时期的重大决策提供信息，为制订人力资源战略规划提供信息，为建立健全人力资源运行和评价系统提供信息。以人为中心的人本管理思想贯穿了人力资源管理的各个环节。近几年，随着国家人事制度的改革，医疗机构有了更多的人事权限，可以根据自身发展需要招聘不同层次的工作人员。如何在新形势下利用现代人力资源管理，在现有人力资源的基础上发挥更大的作用，已经成为每一个药学管理者必须思考的问题。2现代医院药学人力资源规划
现代人力资源管理强调以人为中心,尊重人格,充分发挥个人的潜能和创造性,注重满足个人的自我实现需求。因此,要把计划经济时期的人事管理体制调整到与社会主义市场经济相配套的人事管理体制上来,把传统的人事管理调整到整体性人力资源管理上来,把主要依靠引进人才调整到引进、培养和使用并重上来,建立现代人力资源管理创新理念,这是医院核心价值观的高度体现。
人力资源规划是为了满足医疗领域和医疗市场变化中的医院对人力资源的需求,最大限度地开发利用医院员工的潜能,使社会、医院和员工的需要都得到满足,根据医院的发展战略和经营目标,通过分析医院人力资源的机遇与挑战,制订必要的人力资源政策和措施;通过摸清医院战略决策和经营环境以及医院内部、外部人力资源的状况,对医院人力资源需求与供给进行分析,预测医院人力资源的需求和供给的数量、质量和层次结构。依据分析结果,制订人力资源管理与开发的总体计划和业务计划,确保医院整体目标的实现。3现代人力资源规划的步骤
3.1坚持“以人为本”的理念，提倡“人性管理”，建立良好的人才稳定机制
今天，“人才争夺战”在全球范围已风起云涌，国内医院之间的竞争也日益集中到人才这个主要和决定性的因素上来。无数事实证明，谁拥有一流人才，谁就能在竞争中获胜。基于这一现实，为赢得医院更大发展，领导“求贤”固然重要，但如何稳定、用好用活现有人才，开发潜在人才、培养创新人才、引进紧缺人才等方面也应该是医院人力资源管理的重要的内容。因此，新时期医院人事部门要充分认识人才资源的重要性，要转变观念，把人事工作由过去单纯的人头管理、身份管理转变到对人才资源的整体性开发上来，把各类人才的培养和选拔作为工作重点抓紧抓好，促使优秀人才脱颖而出。
3.1.1用发展事业和优厚的学术条件留人。人才尤其是高层次人才，首先考虑的是个人和单位的发展，因此，稳定人才首先做到事业留人，发展事业，给人才提供施展才华的舞台。在我国现阶段，高学历高层次的药学人才大部分集中在研究机构、高校甚至外资的一些厂家的研究部门，医院的药学高级专业人才相对较少，如何引进人才和留住现有的人才，应该是医院药学人力资源管理亟待解决的问题。医院应积极支持申报课题，在经费上给予大力支持，在实验条件上予以保证，使他们有相应的发挥自己专长的条件。并且对人才大胆选拔使用，使其承担学术骨干和学科带头人的重任。此外，还必须重视药学人才的继续教育，使他们较长时间地占领学术制高点，并紧跟学术进步的步伐。
3.1.2用“以人为本”的管理理念留人。要营造一个人文环境，要坚持以人为本，重视职工的民主权利，尤其是要充分发挥高层次人才参与管理的作用。宽广的活动舞台和温馨的生存空间能激发职工积极向上的热情，产生凝聚力，催生灵感。建立以知识、贡献衡量人的价值的新制度，除了职务等级的上升通道之外，建立并突出专业技术等级的上升通道，通过人才使制度改革，建立竞争机制；通过分配制度改革，建立激励机制；通过用工制度改革，建立新陈代谢机制；通过实施全方位保险体系，建立人才保障机制。建立科学合理的目标责任管理和计划管理制度，科学、合理、公正、公平、透明地考核职工的绩效，并与奖惩和任用挂钩。
3.1.3用人性化的管理，以感情留人。在促进医院发展和医学事业发展的共同理想和信念之上，广泛营造讲团结、讲风格、讲友谊的氛围，领导群体要大力支持优秀人才大胆工作，使他们感到家庭般温暖，从而激发工作热情，创造优良的业绩。遇到困难时，能从精神上、物质上给予支持，解决其家庭实际困难，如配偶、子女就业、求学的问题，解决住房问题。在分配上，按岗定酬、拉开档次，向关键岗位和优秀人才倾斜，尤其是对少数能力、水平、贡献均十分突出的技术和管理骨干，给予重点倾斜。
3.2 建立合理的人才竞争机制
竞争是人才成长的催化剂,在一定资格条件下,通过综合心理测评、综合知识笔试、专家答辩、组织考察、集体决策等环节,逐层淘汰,选拔出业绩、能力、综合素质突出和符合医院发展需要的人才。在国有医院人才尚不具备正常晋升途径以及岗位空缺出现断层的前提下,实行竞争上岗的形式,有利于挖掘医院内部年轻优秀的人才,调动员工长期沉淀的积极性和工作热情,使其看到医院和员工共同发展的前景。
3.3 完善人才培训计划和人才使用的开发利用机制
随着科学技术的迅猛发展，知识更新的日益加速，作为现代医学的一部分，医院药学的领域也在不断更新和扩展。培训制度已经成为医院吸引人才最重要的因素之一，也是建立提高“忠诚度”的重要措施。作为药学专业技术人员,在参加工作后继续进行教育与培训是终身职业性教育。药学部门要建立起一系列的培训开发体系，如长远规划、中期“镀金”和短期“充电”计划等，把关键人才的不断发展和后备人才的培训作为重中之重。只有不断地通过培训,及时更新自己的知识与技能,才能保持良好的竞争优势。良好的培训与人员开发可以提高药师对所从事工作的热爱和满意感,降低药学部门的人才流动率,提高患者服务满意度,同时得到良好的经济效益。
培训的原则应将近期目标和长远战略相结合,综合知识与专业知识相结合,医药学基础理论与最新发展趋势相结合,理论与实践相结合。另外还要强调与现有工作相适应。培训的内容应包括:文化素质教育、医药学理论教育、专业技术教育、医德教育、服务艺术教育和管理专业知识教育。培训的方式包括:自学、举办学术讲座、参加学术交流、进修、在职学历学位学习和专题培训,而培训的形式则可以是岗前培训、“三基”教育与训练、医院药师规范化培训和继续医学(药学)教育。
3.4建立绩效考核制度和收入分配制度
人力资源效能的发挥具有主观能动性和创造性,因此在医院药学人力资源管理中,应从人本原理出发,尊重人,爱护人,关心人。强化人的自主性、能动性和创造性,多做服务和保障,少加束缚和干涉,创造宽松的工作环境。同时科学的绩效管理应成为医院药学改进人力资源管理和开发成果的重要途径。有效的绩效评估系统能够通过两种途径提高药师工作绩效产生竞争优势。一是指引药师的行为趋向于药学部门和医院的整体目标;二是监督他们行为以确保组织整体目标得以实现。由于医院药学部门内又有不同岗位分工,制定一套切实可行的绩效考核标准是十分关键的。考评以平等公开、客观公正、群众参与、注重实绩、及时反馈为原则。以最终的社会效益和经济效益作为衡量医院药学人员表现和业绩的主要标准,并据此发放相应的报酬,公正公平,奖优罚劣,拉开档次,真正起到激励作用。
目前，我国各医院的分配模式正从经济收入减支出的简单经济核算方式过渡到以责任、奉献、技术水平、工作质量、工作数量等综合指标评价为主的方式，逐步实现按需设岗，按岗定酬，按任务定酬，按业绩定酬。医院职工的工资结构也发生了很大的变化，从以国家基本工资为主的工资体系逐步转向国家基本工资、岗位工资、效益工资等多个组成部分的结构工资制以及岗位工资制、年薪制等，同时普遍采取了向重点岗位、关键岗位、一流人才倾斜的分配制度。对医院药学专业技术人员来说，可根据其技术水平、岗位责任、药学服务质量、风险、贡献、病人满意度等方面进行综合考核，不应简单地以工作数量作为评价和分配的依据。
3.5注重医院药学文化建设，创造最佳的人力资源管理环境
21世纪是文化主宰一切的世纪，21世纪的管理是以文化为核心的管理。医院文化作为医院管理理念的氛围平台，是现代医院建设的重要内容，医院药学作为医院学科的一个分支，在医院文化建设中同样扮演着重要的角色，科室文化是用简单语言表达的、科室全体成员在长期的工作中培养形成并共同遵守的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范。是一种管理文化，经济文化以及群体文化。良好的科室文化是连接成功的纽带。管理好信息时代的科室，最有效的手段是利用文化，通过文化的认同感和归属感,使我们真正成为同舟共济、荣辱与共的同志。良好的医院药学文化能够优化药学组织结构，优化经营决策，使药学人员同医院一起，朝着共同的目标而努力，赢得社会和患者的认可和信赖，从而扩大药学部门和医院的知名度，增加医院的经济效益和社会效益，是人力资源管理强大的推动力。
总之，人才培养是一个系统工程,需要长时间持之以恒地去做。人才的培养和成长离不开四个方面:个人付出努力、科室创造环境、医院提供条件、领导全力支持。只有进一步营造好科室人才成长环境,使之更能凝聚人,激励人,发挥人的聪明才智,才能早日造就出一支适应医院药学长远建设和持续发展的高素质人才队伍。
第五篇：论统计学在现代人力资源管理中的应用
姓名：杨扬
班级：06人资一班
学号：200604100601
21随着我国企业管理科学化要求的提高,人力资源定量化管理将成为企业人力资源管理不可或缺的组成部分。笔者从构建科学合理的人力资源管理统计指标体系的意义、原则开始,着重选取企业人力资源的量与质、变动情况、投入与使用、工作时间利用、劳动生产率、劳动薪酬、职业技能开发等方面,就构建相应的统计指标体系作一些探讨。人力资源管理是否快速有效,其决策是否科学正确,取决于企业人力资源统计分析体系是否建立并行之有效。社会主义市场经济的主体是企业，企业在市场竞争游涡中，不可避免地会优胜劣汰。从表象上观察，市场竞争是产品质量、高技术含量、价格、售后服务等的竞争。
1、构建人力资源评估指标体系，定性分析与定量分析相结合人力资源管理是一门严密的科学，它是集行为科学、管理学、决策学、统计学等学科最新成就而发展起来的一门交叉学科。随着人力资源重要性的日益显著，企业人力资源管理已远非一般的事务性、专业性管理，而具有预测、规划全局发展的特性，这便使统计学方法运用的重要性也日益显著。
运用统计学思想，增强人力资源管理中的“量化”意识，有助于企业真正觉醒到人力资源的重要性，更直观、客观地看到人力资源的价值，从而在实际管理工作中彻底改变方式方法，将重视真正落到实处。
统计学是研究有关收集、整理和分析数据从而对研究对象加深认识并作出一定结论的方法和理论。统计方法对其他科学领域的渗透力是很强的。凡能以数量来表现的均可作为统计学的研究对象，同时，统计研究的最终目的是研究总体的数量特征及其规律性，所以决定了统计学对人力资源管理这门科学有直接的帮助。统计学思想可以引导我们树立科学严谨的管理思想，可以引导我们树立客观、公正的态度；统计学方法的运用可以帮助我们探索数据信息内在数量的规律性，从而便于建立细化量化的科学指标体系，使人力资源管理脱离传统粗放式管理，走向现代集约式科学管理。
2、制定科学的人力资源战略规划，实行科学管理
战略规划作为企业人力资源战略极其重要的一部分，是在对企业内外环境和条件分析的基础上，根据企业自身发展战略目标以及所处的竞争地位形成的一套长期计划。这一计划的制定是一个系统化的过程，要涉及到多方面的情况分析，与统计学方法的运用密不可分。企业人力资源战略规划的制定要求对本企业现拥有的人力资源数量、质量以及层次结构进行详细而全面的统计分析，根据统计数据，就未来所需类型、数量、层次的人力资源作出预测，从而得出企业人力资源需求状况，进行满足需求的决策（外聘或企业内部劳动力市场
供给）。在这一过程中，还要考虑到企业面临的变幻莫测的一般环境和复杂难料的任务环境，和组织文化与企业经营条件，以及这些环境因素可能带来的影响及影响程度大小。
制定规划时，我们有必要将这一系列因素进行细分，归纳出可控因素和不可控因素，分析出可控因素与不可控因素可能带来的对组织的正负面效应。在可控因素中，我们需要分析哪些是主要影响因素，哪些是次要影响因素；哪些次要影响因素在具备什么因素条件下会转化为显著因素从而对企业发生重大作用。这些分析和因素的取舍有赖于统计学方法的运用加以解决。方差分析法是通过比较因素的方差和试验误差的方差来检验因素对试验指标的影响是否显著的一种统计方法，这种思想的运用，这种方法的运用都能帮助我们制定出较为科学的人力资源战略规划。
3、构建人才最佳群众结构，实现人力资源的优化配置
行为科学理论告诉我们，人的行为与人的情感有密切关系，人际关系对个体行为有重大影响，群体规范、非正式组织的作用控制着个体人力资源的产出。这一思想给了我们一个重要启示，就是个体与群体之间的关系，群体内个体之间的关系好坏可能会对看似合理科学的人员—岗位搭配产生不同的正、负两种效应。
人力资源合理配置要考虑的因素是多方面的，因素在不同条件下的作用效果是不同的。人力资源配置过程实质是多因素选优的过程。在这其中不仅要考虑到人力资源本身的“含金量”，岗位所需的适用类型、层次，还要考虑到岗位之间的配合协作，以及人才群体间的互动关系，非正式组织的作用和小团体存在的影响力。要构建最佳的人才群体结构使组织整体功能最大化，就需要作多次试验，测试不同搭配下的效果，根据结果分析，找出最为合理的搭配结构。从统计学角度理解，多因素选优的过程即：为选取最佳工艺条件或最优设计方案，我们要在很多试验条件下，找出代表性强的少数次条件，以节省成本，提高效率。这一原理在人力资源管理的配置环节中就体现为分析出既定人力资源状况的条件下，不同岗位与不同人员搭配产生的交互作用的显著性程度。如果涉及多个岗位和多种类型、层次、素质的人力资源，择优进行尝试以实现最优配置，采用这种统计方法的优越性就更为明显了。正确认识统计学在人力资源管理中的作用
同时，我们也应看到，统计分析方法虽是一个强有力的工具，但若不了解实际背景，具体情况、研究对象的可比性而任意解释数据，很可能带来错误结论，直接导致管理中的重大失识。因此，在人力资源管理中运用统计方法时，要全面周密地考虑涉及人力资源及其管理诸多方面的因素，把统计学知识和其他有关专业知识紧密结合起来，以更好地发挥统计这一重要工具在人力资源管理中的作用。
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