人力资源的绩效管理3

第一篇：人力资源的绩效管理3

人力资源的绩效管理

摘要： 绩效管理是企业人力资源管理的核心，目的是分析了绩效管理在人力资源管理中的作用，达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，并研究了当前绩效管理存在的问题，最后提出了相应的改进措施及建议。

关键词：人力资源；绩效管理；考核；激励

一、绩效管理存在的问题

当前，企业人力资源管理在企业绩效管理方面已经取得了一定的经验，但是仍然存在一些较为普遍的问题。

（1）绩效管理空于形式

很多的企业在处理绩效管理方面流于形式，只是表明他们有这样一个管理体系，并没有切实落实，只是简单的在月末、季末、年终的时候将一些文字性的表格发给各个部门的领导，由这些领导对员工的表现进行评价及简短的评语。这并没有实现绩效管理考核的内在含义。

（2）过分强调“业绩”

这里的“业绩”就是指的为企业带来的直接经济效益。很多的企业在对员工进行绩效考核的时候就只看这一点，并没有综合考虑员工所在部门的市场行情，一些员工们由于部门优势而带来了工作便利，一些员工很敬业，但是带来的“效益”却有限，如果因为这样而降低这些员工的绩效考核，那么就会打击员工的士气。

（3）主观随意性大

作为绩效管理考核的考核者，主要是部门领导，他们往往只是看到了员工的某个表现或是某个片面的表现，从而就对该员工的整个工作表现进行考核评价，这样是片面的，主观性太大，影响了绩效考核的可信度。

二、绩效管理存在问题的改进措施

针对上述绩效管理中存在的问题，本研究认为应该从以下几个方面进行改进。在实践中，绩效管理是按照一定的步骤来实施的，这些步骤可以归纳为4各阶段：准备阶段、实施阶段、反馈阶段和运用阶段。

（一）建立良好的绩效管理考核制度

企业的人力资源管理机制的完善是有效施行企业绩效管理制度的前提。企业应该建立和绩效管理相适应的人力资源管理体制，让绩效管理和人力资源管理的开发、薪酬管理及人事变动等相互关联及促进。

（二）提高企业员工对绩效管理的认识

企业要充分利用思想政治工作及宣传资源的优势，做好员工对于绩效管理观念的转变，同时将企业的战略目标、重难点工作及年度业绩指标落实到各部门，再由各个部门分配到各个员工。积极将绩效管理与员工的薪酬福利、职位升迁挂钩，提高企业员工的战斗力。

1．上级

上级，在绩效考核时居于特别重要的位置，应当十分重视直接上级的考评意见。但由于考核者的主观因素往往会影响到考核的客观性与公正性，有时还需要更高层级的上级做二次考核，以减少偏差。

2.下属

对于管理者的工作作风和领导能力，其直接下属最有发言权。对管理人员的考核有必要引入下属作为考核者，以得到更为全面的考核结果。

3.同事

由共同工作的同事参与绩效考核会使考核结果更为客观全面。因为通常会把自己最好的一面展现给上级，但是与其朝夕相处的同事却可以了解到更全面的信息。使用同事考核对上级考核进行补充，有可能得到更有说服力的考核结果。

4.客户

客户包括外部客户和内部客户。外部客户是企业产品和服务的接收方，内部客户指工作服务对象或工作流程中的下一个环节。由客户对员工进行考核有助于养成员工的客户意识，形成良好的合作行为。

5.外部专家

对一些专业性较强的岗位进行评估，往往需要外部专家的参与。一般情况下，外部专家考核会得到较为客观的结果，而且具有较高的权威性。

6.自我考核

由员工本人对自己进行考核。这种方法可以提高员工参与度，给员工一个思考自身优缺点的机会。同时，自我考察在考察员工发展潜力方面也有积极的意义。

（三）完善绩效管理体系

绩效管理体系的目的是客观地发现及评价各个员工工作的优缺点，进而实现扬长避短、提高绩效的战略目标，最终达到员工与企业的共同和谐发展。所以必须建立统一的绩效管理体系。首先，重新梳理绩效管理的各个环节，夯实工作基础。其次，明确人力资源部门在绩效管理中的地位及作用，广泛听取员工的意见及建议，对现有的管理体系进行进一步强化与完善。实现业绩考核与素质考核相结合、定性考核与定量考核相结合及重点考核和一般考核相结合。

（1）组织管理水平和文化氛围

需要考察组织管理规范制度、基础管理水平、管理者的素质水平和员工自我管理能力、企业文化等因素，以此确定相应的绩效考核方法。一般而言，管理基

础比较薄弱的组织，适用一些简单易行的考核方法，而那些管理规范化程度较高、员工自我管理能力强的组织则可尝试较为复杂精细的考核方法。

（2）工作特征

工作特征包括工作的稳定性、合作的紧密程度、独立性和工作程序上的重复性等。选择考核方法上，首先应考虑工作岗位是否长期存在，工作内容是否稳定。对于重复性的岗位较为采用结构化、低成本的考核方法，如量表法。创造性的岗位则不能通过多注重工作过程的考核，这类岗位更适合适用以动态工作任务为侧重点的考核方法。

（3）绩效标准的主观性或客观性程度

绩效标准的客观性强时，可以根据运用衡量工作成果的客观标准直接对比考核；而绩效标准的客观性弱时，则应考虑用量表评分法和行为锚定评分法。

（四）合理科学地运用绩效考核结果

绩效考核的结果应通过计算机信息手段，实现与人才能力开发及使用相结合的目的。建立员工绩效管理档案，积极体现绩效考核结果在绩效工资分配、优秀人才选拨、评选评模、专业技术职称评定、岗位变动、职务变动等方面的重要性。如何合理科学的运用绩效考核结果是人力资源管理中的重要工作。采用绩效考核的结果来指导企业员工的工作技能及工作业绩的提升，通过发现企业员工在完成工作中遇到的问题及工作技能的缺陷，进而制定有针对性的企业员工培训计划，从而达到提升员工综合能力的目的。

二、绩效管理的基本原则

绩效管理包括绩效计划制定、绩效考核评价、绩效辅导沟通、绩效结果应用及绩效目标提升这几个过程，在整个过程中，企业管理者与员工一起参与实施，最终达到提升个人、部门机企业的整体效益的目标。绩效管理需要遵循以下几个原则。首先，需要明确企业战略目标。企业的战略目标是绩效管理的基础，这样可以保证企业各部门建立共同的意识。其次，需要遵循平衡性、客观性的原则，企业绩效考核既要兼顾各个部门，也要对各个岗位进行细化。最后，需要与物质奖励、精神奖励及职位提升挂钩，只有这样才能真正提高员工的积极性，为企业带来切实的效益。

三、绩效管理在人力资源中的作用

在人力资源管理中，绩效管理的作用主要体现在三个方面。这三个方面从不同的方面反映着企业员工之间的联系。

（1）选拔人才的依据

绩效考核是判断员工道德素质、工作能力及各方面优缺点的重要管理体系，因此是企业选拔人才的重要依据。

（2）激励人才的有效手段

对企业员工的奖惩是企业绩效管理的主要内容，因为有切实的物质、精神方面的奖励，因此绩效管理是激励人才的有效手段。

（3）调配人员的依据

绩效管理除了可以区分企业员工的工作态度与积极性外，还可以区分企业员工对于其所处在的岗位的胜任能力，以此发掘各个员工的优势，所以也是调配人员的依据。

三、结论

绩效管理是企业人力资源管理的核心，是企业保持长足竞争力，是实现企业与员工和谐发展的根本，因此，人力资源管理者应该充分认识到绩效管理的重要性，积极建立并完善企业绩效管理制度，合理制定绩效考核方式，科学的运用绩效管理结果，实现人才的资源最大化利用。

参考文献：

1.中国学术期刊网；

2.吴宝华《人力资源管理实用教程》北京大学出版社.2012年3月

3.赵曼《人力资源开发与管理》，中国劳动社会保障出版.2002年

4.马西斯《人力资源管理精要》，机械工业出版社.2004年

第二篇：人力资源与绩效管理

人力资源与绩效管理

人力资源管理所包涵的六大板块：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬与福利、劳资关系，是一个环环相扣，彼此关联的管理循环系统。企业的文化与战略理念作为这个系统的导向，而从实质上决定这六大板块的具体实际操作，而这些实际的战术操作又直接影响企业战略的实施，从而影响企业的发展。在人力资源管理循环系统中，“绩效管理”是这个系统的核心：企业对于人力资源运用的最终目的是通过一系列的人力资源管理手段，而达到企业与个人的双重发展，并且有效的完成公司的短期以及长期发展目标。而这样一个目标实施的过程，其有效性在很大程度上取决于绩效管理系统：人员的招聘取决于公司的战略发展需求，而战略发展需求直接反映在优良的绩效管理系统及其指标上，所以人员的招聘定位在很大程度上是满足公司的绩效目标；培训与开发，是减少员工现有质素与企业绩效目标要求之间差异的专业人力资源开发手段。薪酬福利则更需要建立在完善的绩效管理平台上，以达到“激励、公平、科学”之原则。因此，科学有效的绩效管理体系对于企业的人力资源管理而言，是核心管理的重中之重。

不同的视角，不同的结局。绩效考核的目的在于借助一个有效的体系，通过对业绩的考核，肯定过去的业绩并期待未来绩效的不断提高。传统的绩效工作只是停留在绩效考核的层面，而现代绩效管理则更多地关注未来业绩的提高。关注点的转移使得现代绩效工作重点也开始转移。体系的有效性成为HR工作者关注的焦点。一个有效的绩效管理体系包括科学的考核指标，合理的考核标准，以及与考核结果相对应的薪资福利支付和奖惩措施。纯粹的业绩考核使得绩效管理局限在对过去工作的关注，更多地关注绩效的后续作用才能把绩效管理工作的视角转移到未来绩效的不断提高！绩效考评：从内涵上说就是对人及其工作状况进行评价，对人的工作结果，通过评价体现人在组织中的相对价值或贡献程度。从外延上来讲，就是有目的、有组织的对日常工作中的人进行观察、记录、分析和评价。其中：◆绩效考评意义：

1、从企业经营目标出发进行评价，并使评价和评价之后的人事待遇管理有助于企业经营目标的实现。

2、作为人事管理系统的组成部分，运用一套系统的制度性规范、程序和方法进行评价。

3、对组织成员在日常工作中体现出来的工作能力、工作态度和工作成绩，进行以事实为依据的评价。

◆绩效考评目的：

1、考核员工工作绩效。

2、建立公司有效的绩效考核制度、程序和方法。

3、达成公司全体职工，特别是管理人员对绩效考评的认同、理解和操作的熟知。

4、绩效考评制度的促进。

5、公司整体工作绩效的改进和提升。

◆绩效考评的作用：

一、对公司来说1,、绩效改进。

2、员工培训。

3、激励。

4、人事调整。

5、薪酬调整。

6、将工作成果与目标比较，考察员工工作绩效如何。

7、员工之间的绩效比较。

◆对主管来说

1、帮助下属建立职业工作关系。

2、借以阐述主管对下属的期望。

3、了解下属对其职责与目标任务的看法。4取得下属对主管对公司的看法和建议。

5、提供主管向下属解释薪酬处理等人事决策的机会。

6、共同探讨员工的培训和开发的需求及行动计划。

◆对于员工来说

1、加深了解自己的职责和目标。

2、成就和能力获得上司的赏识。

3、获得说明困难和解释误会的机会。

4、了解与自己有关的各项政策的推行情况。

5、了解自己的发展前程。

6、在对自己有影响的工作评估过程中获得参与感。

◆绩效考评种类：

1、考核

2、平时考核

3、专项考核

◆绩效考评工作程序分为：封闭式考评和开放式考评

◆短期绩效考评效果评估的主要指标有：

1、考核完成率

2、考核面谈所确定的行动方案

3、考核结果的书面报告的质量

4、上级和员工对考核的态度以及对所起作用的认识。5公平性。

◆长期效果的评估的主要指标：

1、组织的绩效

2、员工的素质

3、员工的离职率

4、员工对企业认同率的增加。

◆给予员工考核反馈的注意事项：

1、试探性的2、乐于倾听

3、具体化

4、尊重下级

5、全面地反馈

6、建设性的7、不要过多地强调员工的缺点。

人力资源管理中的绩效管理方式林林总总：工作描述、360°绩效考核、目标管理、平衡记分卡等，其中KPI被许多单位运用。

一、什么是KPI

KPI，顾名思义：KEY PERFORMANCE INDICATOR，即对绩效，对工作业绩和目标具有重要影响因素的工作指标。它不仅可以反映公司、部门、个人的直接绩效，同时它也是对于公司战略及发展的一个分解，为员工提供具体的工作方向指引。KPI法符合一个重要的管理原理——巴列特定律，在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。

KPI指标的设定，主要来自四个方面：

一、战略指标：来自企业整体战略目标的有效分解（一般的战略指标大多只运用于中高级管理人员职位）；

二、重点职责指标（此类指标主要从员工工作岗位职责里提取重要绩效职能，再自这些重要绩效职能里提取KPI考核指标。这种提取方法主要应用在基层职位以及中级管理人员职位）；

三、流程指标（此类指标是从部门与部门间的重要合作环节中进行提取，以达成促进有效沟通之效）；

四、企业下一步重点核心工作的分解而产生的绩效考核指标（也可以理解为部分的战略目标），例如：在2003年至2007年期间，我就职于一家法国化妆品企业，每年销售团队的KPI指标中，有直接与公司下一步市场销售战略密切相关联的指标：在2004年，企业重在开发客户，于是“新客户开发率”就成为销售团队KPI考核中的一个指标；2006年企业市场销售重在提升已有客户的质量，而非数量，那么“重点客户销售质量管理”则成为销售人员KPI考核中的一个指标。

KPI是一个遵从SMART原则，足够量化的绩效考核系统，如运用有效得当，在企业管理中可以发挥重大作用。然而在现实工作中，KPI似乎并没有得到很好的运用，而最终流于形式或成为纯粹的数据统计，而并未在提升公司绩效上起到实际的作用。当然其中的原因种种：指标定位的失衡、绩效管理没有得到很好的推广、相应人员没有得到足够的培训、绩效考核系统并不符合公司实际情况等等。然而，在这些众多原因中，有一个原因是KPI绩效管理没有得到很好运用的重要促成因素，并且在实际工作中，这个原因的发生极为普遍：企业对于KPI绩效考核系统的定位不准确，如果一个企业把KPI定义为一种单纯的HR工具，那就是一个本质性的定位错误了。KPI不应该仅是单纯的HR工具，它应该是一个重要的企业战略管理工具。因为KPI是一个系统的管理方法，它需要建立在：有效而合理的组织架构；明确的岗位责权界定；标准化的操作流程的基础上，如此这般，各项KPI需要的管理数据才能为绩效管理提供依据并具有参照价值。“凡是不能衡量的，就是不能管理的。”在公司的战略目标得到合理而明晰的分解后，KPI的数据则成为绩效管理的量化性衡量标准，而使绩效管理成为可行并使之有效。同时，它作为一个战略管理工具，可以在对企业战略目标进行有效分解的过程中，将企业管理系统中所存在的漏洞和缺陷一一呈现出来，例如：我目前所在的公司是一家被比利时跨国集团所收购的事业单位，主要从事陶瓷矿物的标准化生产。企业遵从“成本战略”，这个战略分解到每个不同的职能部门，便成为该部门的KPI指标之一，而在具体运用这个成本KPI指标时，我们发现这个成本数据并不能如实反映该部门具体成本控制的有效性，深究其原因，我们发现——公司的成本财务系统、仓管流程、部门职能界分上都存在着问题。因此，我们就开始对这些环节进行重整和改进，而提升公司管理。KPI真正的精髓并非是纸面上的那些数据，而是利用对关键绩效指标的深入了解，而发现企业管理中的漏洞或者需要改进之处，从而能对之加以改善，真正从本质上对公司的管理机制进行优化，而提升公司的整体绩效。在这个过程完成后，KPI的指标数据才能如实反应个人、部门乃至公司的实际绩效成绩。这个才应该是KPI对于企业管理的有利之处，而非一个普通的HR管理手段，仅仅对于员工进行绩效的数据测评、控制和目标指引。

综上所述，KPI不应该只停留在HR的实施层面，它应该放至公司的战略、战术、体系管理运作中。这样的KPI才有价值。KPI应该是战略管理的监控和疏通系统。通过平衡记分卡对于企业战略目标的分解，企业的绩效目标成为可衡量的KPI量化指标；再通过对于KPI重点指标的监控和管理使企业得到有效发展。这样才能保证通过管理、提升员工的绩效，来实际改善公司的整体绩效。否则，KPI就只能是一种流于表面的考评，并且个人绩效的提升并不能如实反映企业的绩效提升，也不能真实反映个人在管理方面做出的成绩或改进。而KPI数据就只是一个数据游戏。

正是因为这种对于KPI理解和定位上的误差，导致了很多企业的KPI考核流于形式，对于公司起不到作用，从而使企业对于HR的绩效管理职能有效性产生怀疑。究竟什么是真正的HR，什么是真正的人才战略。

二、什么是HR

HR作为人力资源管理，其定位与涵义在不同类型的企业不尽相同。在一些企业HR意味着人力资源的事务性管理：招聘、薪酬福利、员工辞退、培训、绩效考核等，能将HR如此定位的这些企业已经对人力资源管理的作用和价值具有一定的认识和肯定了。在更多的企业，HR就是做人事资料记录、考勤、制度、招聘、辞退、员工争议处理，如同“救火员”更象企业的“保姆”。这样的职能价值

定位，对于HR专业人员、对于企业都是一种失衡。

人是一切的根本：大到公司的战略，小到公司的每一个实际的事务，无不需要人来执行完成。而在当今全球宏观经济环境下，企业的竞争已经越来越脱离了原有的各种硬件的竞争，而是很多无形的却非常有力量的“精神”“文化”“理念”的竞争。与此同时企业外部的经济环境的挑战日益增强，企业能轻易通过外部市场需求而得到发展的时代早已远逝，企业的内部管理对于企业的重要性逐渐彰显，并成为制约企业发展的决定因素。在这样的大势所趋之下，如果一个企业，还只把HR职能放在人事行政事务定位上，那么这个企业的竞争力无疑是值得怀疑的，或者说这个企业核心竞争力的长期持久有效性是值得怀疑的。

HR应该是企业的战略合作伙伴，有如企业内部的一个战略咨询系统，为企业的发展提供人力资源相关的管理方案与流程，并能使之得到有效的应用与执行从而推动企业的发展。企业任何的战略实施都需要“人”，再好的生产、技术与销售战略，如果没有人——合适的、正确的人来执行，那么这个战略最终还是会搁置流产。②“所谓人力资源管理，是将组织内的所有人力资源做适当的获取、维护、激励以及活用与发展的全部管理过程与活动。换言之，即以科学的方法使企业的人与事作适当的配合，发挥最有效的人力运用，促进企业的发展。简单地说，即为“人与事配合，事得其人，人尽其才”。如此这般来推进及保证企业发展战略的完成。

企业在制定了主导发展战略之后，就应该根据这个相应的主导战略来规划人力资源战略，同时在结合实际的人才战略的情况下，把企业的发展战略进行分解：生产、技术、销售、运营等。这样的战略分解操作流程能使企业的发展战略做到真正的“务实”。否则，它或多或少会发生偏移。而现在的大部分企业是反其道而行之：先做企业发展战略，然后分解到传统意义上最具影响力的职能板块：生产、销售、技术开发、财务等。然后再根据这些细化后的职能战略来进行招聘、培训以及人才的运用。但是在这个过程中企业往往就遇到一些问题：招不到企业需求的人、招到的人不能完全实行这些分解了的战略、能人流失、企业文化和个人价值发生大的冲突、绩效失控、目标不明确等，于是HR就出现了并成为这些问题的“急救员”，但是却是“头痛医头，脚痛医脚”起不到很大实际的用途。进而HR职能的有效性被质疑，其职能也被赋予更少的责任而更多地从事于基础行政事务性工作，HR从业者的专业性才能得不到合理的施展空间，HR的专业性价值也随之降低——如此的恶性循环。

因此，HR的高级专业人员不能只把自己定位为单纯的HR FUNCTION，而必须拥有企业管理意识、商业意识与战略意识，而把自己定位为企业管理者的助手。这样的定位对于企业对于HR人都是极为重要！人力资源管理一定要具有战略的高度，但是秉承实用、协助的职能心态；而人力资源管理是每个管理者必须做的，甚或是最后核心做的事情。GET THE RIGHT PERSON TO DO RIGHT THING，让正确的人去做正确的事。HR是一种专业技能、学术领域、产业。人力资源管理对于从业人员的专业性的要求和挑战都非常强，立志真正做好HR的专业人员，应该不仅限于人力资源的技术性操作，而应该更实际更深入地了解所在企业甚至行业的运行模式、商业运作、市场环境、各个职能板块的具体运作与其相应组织结构，熟练掌握人力资源管理各个专业板块的理论和方法，并能将这些板块有效的相互结合形成一个系统，并且如此这般才能制定出对于企业、组织以及企业每个员工有实际推动作用的人力资源管理方案，从而促使企业与企业员工的双赢发展“促进最好的组织

能力及企业环境”——这才是人力资源管理的真正作用与意义。人力资源管理者需要努力从事务性工作中摆脱出来，而把重点工作放在思想方法上、企业的战略发展上，从企业的“救火员”而转变成企业的战略伙伴，由被动的福利行政，转变为主动的员工关怀者，同时也是员工和企业的双重沟通桥梁，协助员工提高附加值，并有效建立员工与企业的沟通平台和机制从而促进组织效能。提供各种有利于企业与员工共同发展的各种强化绩效管理的方案，如员工个人绩效咨询、组织效能评估、团队合作的培养、作业流程再造等。这些专业技能的提升可以一改人力资源发展在中国发展前期那样的行政职能定位，而使人力资源专业人员更加积极主动地参与组织的运作，并提供更多的附加价值。

HR各大模块的工作各有侧重点，但是各大模块是不可分割的，就象生物链一样，任何一个环节的缺失都会影响整个系统的失衡。HR工作是一个有机的整体，各个环节的工作都必须到位，同时要根据不同的情况，不断地调整工作的重点，才能保证人力资源管理保持良性运作，并支持企业战略目标的最终实现！人力资源是一个值得投入终身精力与心血的事业，在中国，它的发展方兴未艾，需要每个人力资源从业者自我专业性的提升与共同努力而使中国的人力资源管理真正大放异彩！

人力5091 贺茉荣 920090903

第三篇：关键绩效管理范本——人力资源部门

关键绩效管理范本——人力资源部门

1．人力资源部门总体目标（见表2-12）

表2-12人力资源部门总体目标

2．人力资源部——绩效管理目标（见表2-13）

表2-13绩效管理目标

3．人力资源部——薪酬管理目标（见表2-14）

表2-14薪酬管理目标

4．人力资源部——培训管理目标（见表2-15）

表2-15培训管理目标

5．人力资源部——人力资源规划与员工配置目标（见表2-16）

表2-16人力资源规划与员工配置目标

6．人力资源部——人事行政管理目标（见表2-17）

表2-17人事行政管理目标

第四篇：工作总结(人力资源主管绩效管理)

工作总结

一、本工作及成果

本人从去年年底开始负责公司的绩效管理工作，在接手时面临以下几个问题：

1、考核目标与公司经营目标没有紧密结合，老板对此不甚满意；

2、公司内各部门负责人对绩效管理工作支持度低；

3、绩效考核人情味重，打分走过场，员工认为考核不公平。分析原因，主要是存在以下误区：

1、公司大部分员工包括部分部门经理及高管在内认为绩效管理就是人力资源部门的事情，与己无关；

2、认为绩效管理就只是绩效考核。

于是本人在上级领导的支持下，通过近一年的努力，从观念引导、基础体系改进、加强绩效结果的应用三个方面入手，切实提高公司的绩效管理水平。

1、展开培训，引导公司全体对绩效管理正确认识

不断地开展培训，包括新员工培训、专项培训等形式，通过分析绩效管理实质、讲解绩效管理工作流程，提高公司各级管理者及全体员工对绩效管理的认知程度，逐步改变其绩效管理只是人力资源部工作的误区。提高公司全体对绩效管理的参与程度。

2、组织各部门制订绩效计划

年初组织公司高管与部门经理根据公司整体的经营目标分解为各部门工作目标，各部门经理再与直属员工确定分解个人的工作目标。根据数据测算将各部门每季度的工作确定，考虑到实际的经营状况等不确定性因素的存在，在每个季度末组织各部门对下季度的工作目标进行调整，对于经营情况低于预期的分析原因，寻找解决办法，并对因不可控原因导致经营情况与预期出入较大的，根据其发展趋势对其目标进行调整。通过对目标分解过程的层层把控，使工作部署更加明晰、有针对性，也使全体员工更加明确自己努力的方向。

3、组织各部门对考核方案进行优化

年初组织各部门对考核方案进行了一次大清理，根据岗位核心工作职责定位关键指标，删除与核心工作职责对比多余的考核项，让全体员工更加明确自己的责任，有更多精力做好自己的核心工作。例如我公司采购人员之前考核项有大大小小15项之多，经过清理只保留了核心的4项，大大提升了其工作效果。按照“员工反馈-各部门内部讨论统一意见-人力资源部拟定优化方案-各部门进行确认-上报总经理最终决定”的流程，充分收集意见，反复沟通确认，使全体员工充分认可考核方案。同时每季度组织各部门继续开展考核方案的优化工作。不断提升考核方案的实用性、导向性和激励性。

4、推进绩效诊断工作

前三项举措大大提高了员工对绩效管理的认可，为进一步提高管理水平。本人在公司月度数据报表的基础上改进制作公司运营分析报告，另外联合信息部对数据系统进行再次开发，实现一键制作运营分析报告的目的，每个月从财务指标、客户情况、运营数据、学习成长四个维度，销售完成率、利润率、客户维护情况、人员情况等十六个指标对公司经营情况进行分析，在本人组织的月度运营分析会上，帮助各部门进行绩效诊断，及时查找原因，寻求问题的解决办法，进而提升其业绩。

5、考核结果审核工作

每月初审核各部门管理员提交的部门考核资料，保证考核结果的公正。在此期间重做了考核数据查询模块，规范了数据查询口径、标准化考核测算表及不断进行的管理员培训，大大提高了考核的信度和效度，并将每月考核所需时间减少了2/3。

6、加强绩效结果的应用 之前员工的绩效结果只和月度薪酬挂钩，通过多方沟通，制订了新的应用方案，将绩效结果同员工培训、激励淘汰和晋升挂钩。例如对绩效结果连续几个月都很差的员工进行再次培训，培训达标后才能继续上岗。

7、绩效面谈工作

今年组织各部门每月开展绩效面谈工作，通过与各级管理者的不断沟通和培训，提高其对面谈工作的重视与实际操作水平，保留绩效面谈记录，加强了管理者与员工间的沟通，对员工工作的指导型极强。

8、绩效系统维护工作

负责公司绩效系统的管理，对绩效系统各项工作流程进行梳理，继续提升工作成效。除了以上日常工作，今年还启动了两项项目工作：

1、行政后勤管理提升项目

公司行政后勤员工薪酬一直是固定的，薪酬的激励性弱，管理缺乏创新，员工就职满意度低，公司员工对行政工作满意度不高。通过调研，确定解决方案：引入员工自我管理机制和考核机制，其中关键指标的选取和权重的设定经过反复沟通确认。该项目实行3个月后，后勤员工的工作满意度提升了35%，公司员工对行政工作的满意度提高了15%。

2、生产运营提升项目

公司生产系统的考核方案已经沿用多年未有优化，岗位人员冗余、流程混乱，进行数据测算确认峰值与底值工作量，进而确认各岗位所需人员，减少冗员；之后检查工作流程的各环节，废弃不增值流程，优化流程环节；对考核方案进行优化，提升考核方案的适用性。通过一系列的改进措施，裁撤岗位一个，减少了数十名冗员，同时因工作流程的优化，每月节省了数万元的费用。

二、本工作不足及原因分析

1、之前缺乏在生产企业推行绩效管理工作的经验，刚开始对企业的运作流程和规则不够熟悉，没有能够很好的满足和提前预见其他部门的需求，今后要更加细致的了解各部门的工作，以利于更好的起到服务和监督作用;

2、虽然通过不断的培训强化了大部分管理者和员工对绩效管理的认识，但仍有部分人员对绩效管理的认识不够，只依靠人力资源部组织的培训还远远不够，还需要寻求总经理的支持继续加强这方面的认识。

3、因个人所负责的工作较杂，有时会没有很好的分清主次和安排时间，以致有些工作计划性不够。我将加强个人时间管理水平，提高效率，更加有条理的完成手上负责的各项工作。

三、学习及成长

1、部门培训

通过积极参与产品部、营销部的培训，加深对公司业务的了解，在做绩效管理工作时能更加有针对性，参加法务部组织的法律风险控制等培训。

2、本岗位技能培训

通过不断的自学、参加部门培训，不断提升自身能力，为更好的完成工作提供有力支持。

3、自我评价

本人优势：做事执着，创新思维，自觉自发主动工作，灵活应对各种问题和突发状况。本人劣势：宏观规划及统筹分析能力需要提高。

4、感悟

在一年在同事的帮助下，改正了自己做事急躁的缺点、提升了全局观念。

四、下一年工作规划

1、继续开展培训：不断提升人员对绩效管理的认识。

2、绩效计划制订：将继续推进目标管理，合理分解各级目标，制定出更加准确的目标。

3、绩效沟通工作：在绩效面谈的基础上，加强绩效沟通，并完善面谈后的督导工作。

4、绩效考核工作：尽心尽力完成每月的考核审核工作，保证绩效管理的公正。持续组织各部门进行月度考核方案优化工作。使考核方案更加科学，有效。

5、绩效系统工作：维护绩效系统的良性运转。

6、绩效诊断工作：深化运营分析，提升经营分析会的会议质量，以更好的帮助各部门改进绩效不足，提升公司业绩。

第五篇：人力资源：《绩效管理》2013模拟练习2

《绩效管理》模拟考试试卷

（二）一、单项选择题25%（下列四个备选答案中只有一个是正确的，请选出正确的答案，并将其代码写在题干后面的括号内。）

1.美国哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰和咨询公司总裁大卫·诺顿于1992年提出一种全新的组织绩效管理方法，称为（C）。

A.蓝海战略法B.关键绩效指标C.平衡计分卡D.全面质量管理

2.工作产出必须与组织目标相一致，即在组织的价值链上能够产出直接或间接的工作产出，这是确定工作产出的（A）。

A.增值产出原则B.客户导向原则C.结果导向原则D.确定权重原则

3.“破损率、独特性、准确性”属于关键绩效指标中的（B）指标。

A.数量B.质量C.成本D.时限

4.要求考评者根据某一考核因素或绩效标准，一般是总业绩，将所有被考评者按业绩从高到低进行排列，业绩最高的被考评者排在最前面，业绩最差的排在最后的一种考核方法叫（A）。

A.排序法B.行为尺度评定量表法C.配对比较法D.强制分布法

5.解决组织绩效的问题有几种方式，其中（B）是指通过一系列活动来应对客户的绩效差距。

A.愿望导向B.需要导向C.结果导向D.行为导向

6.绩效改进的AADIE模型是指（A）。

A.分析、设计、开发、实施、评价B.设计、分析、开发、实施、评价

C.分析、开发、设计、实施、评价D.设计、开发、分析、实施、评价

7.对于（C）下属，面谈策略应是以制定明确的绩效改进计划作为绩效面谈的重点，严格按照绩效考核办法予以考核，不能因为态度好就代替工作业绩不好，更不能用工作态度来掩盖工作业绩。

A.贡献型B.冲锋型C.安分型D.堕落型

8.考核者对一组被考核者做出的考核结果相差不多，且都集中在考核标准的中间及偏高的位置，导致考核成绩拉不开距离，这是（A）。

A.趋中误差B.逻辑误差C.宽大化倾向和严格化倾向D.对比效应

9.将绩效考核分为定性考核和定量考核的分类依据是（B）。

A.考核形式B.考核性质C.考核主体D.考核内容

10.信度指标多以相关系数表示，其中“跨形式的一致性”指标用（B）表示。

A.稳定系数B.等值系数C.一致性系数D.标准系数

11.（B）是指考核者在对某些逻辑关系的评价要素进行评价时，使用简单的推理而造成的误差。

A.晕轮误差B.逻辑误差C.宽大化倾向D.个人偏见误差

12.下列辅导方式中属于正式的辅导方式的是（C）。

A.闲聊B.非正式会议C.书面报告D.茶歇时的交谈

13.绩效信息的收集方法有很多种，其中采用问卷调查形式，指定专人对员工逐项评定的方法是（B）。

A.工作记录法B.项目评定法法C.关键事件记录法D.他人反馈法

14.在绩效计划过程中，主要负责“宣传组织地策略、文化；制定绩效管理制度，明确不同岗位的员工绩效评价内容；组织绩效计划培训；解决绩效计划问题”的主体是（A）。

A.人力资源管理专业人员B.员工的直接上级C.员工本人D.客户

15.（B）是指与其相对应的每一项目标任务应达到的绩效要求。

A.绩效项目B.绩效标准C.绩效指标D.绩效目标

16.企业制定绩效目标时，要遵循SMART原则，其中R是指目标应是（D）。

A.具体的B.可衡量的C.可达到的D.与公司和部门目标高度相关的E.是以时间为基础的17.各种标准之间存在一定的数量比例关系，它反映了标准体系的统一性和配比性。这是绩效评价标准体系的（B）特征。

A.稳定性B.比例性C.完整性D.协调性

18.用许多文字规定各个标度的范围和级别差异。这是（D）。

A.量词式标度B.等级式标度C.数量式标度D.定义式标度

19.美国著名战略学家、哈佛大学的迈克尔·波特教授认为战略是（D）。

A.目标+手段B.问题+问题解决方案

C.基于核心能力D.差异化的选择与定位

20.在战略制定过程中，企业最高管理层与下属各部门管理人员共同参与，通过相互沟通和磋商，制定出适宜的战略，这种制定公司战略的方法是（C）。

A.自上而下法B.自下而上法C.上下结合法D.其他

21.（A）是一门研究机器、生命社会中控制和通讯的一般规律的科学，是研究动态系统在变的环境条件下如何保持平衡状态或稳定状态的科学。

A.控制论B.系统论C.信息论D.权变理论

21.绩效管理的各个组成要素彼此关联且相互区别，这些组成部分既无多余也无不足，构成了绩效管理系统的整体。这是指绩效管理系统的（A）。

A.集合性B.整体性C.相关性D.目的性E.环境适应性

22.动机──目标激励模式的理论基础源于美国心理学家（B）。

A.马斯洛的需求层次理论B.弗鲁姆的期望理论

C.斯金纳的强化理论D.赫茨伯格的双因素理论

23.目标管理理论的提出者是（D）。

A.诺伯特·维纳B.大卫·诺顿C.戴维·麦克里兰D.彼得·德鲁克

24.绩效不是一成不变的，由于员工的激励状态、技能水平和环境因素的变化，绩效也是会改变的，这是指绩效具有（C）。

A.多因性B.多维性C.动态性D.稳定性

25.（D）是世界一流企业推崇的管理模式，这种管理理念的基础是对人性的假设坚持“Y”理论。

A.“德能勤绩”式B.“检查评比”式

C.“共同参与”式D.“自我管理”式

二、多项选择题5%（下列五个备选答案中有2至5个是正确的，请选出正确答案，并将其

代码写在题干后面的括号内，多选、少选、错选均不得分。）

1.平衡计分卡的核心内容包括（A B C D）。

A.以财务为核心B.以客户为核心C.以内部运营为核心

D.以学习和成长为核心E.以组织目标为核心

2.一般来说，在设计绩效考核指标时，要着重考虑以下几个要素（A B C D）。

A.战略相关性B.标准的缺陷C.标准的污染D.可靠性E.原则性

3.正式沟通中的咨询过程包括以下阶段（B D E）。

A.目标认同B.确定和理解C.问题诊断D.授权E.提供资源

4.设置绩效评价指标的基本要求包括（A B C D E）。

A.战略一致性B.指标内涵清晰明确C.指标独立性

D.指标具有针对性E.指标具有可测量性

5.如何使绩效考评系统更为科学、合理，结合绩效管理过程中影响公平感的因素，企业应注意遵循以下原则。（A B C）

A.公平解释原则B.平等对话原则C.相对稳定原则D.发展性原则E.适应性原则

三、填空题5%

1.在设定绩效指标时，通常需要考虑两类标准：基本标准和卓越标准。

2.特殊绩效奖金认可计划是在员工努力的程度超出了工作标准的要求，为企业创造了优异的业绩或作出了重大贡献时，企业给予他们的一次性奖励。

3.绩效信息主要有以下几个来源即：现存的数据、临时调查数据、初加工信息。

4.卡迪、多宾斯和沃德曼提出影响员工绩效的因素应分为系统因素与个人因素。

5.现实中，反馈和辅导是一线经理在绩效管理中最重要的职责。

四、名词解释15%

1.绩效反馈：是为了让员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到所定的目标，行为态度是否合格，让管理者和员工双方达成对评估结果一致的看法；双方共同探讨绩效未合格的原因所在并制定绩效改进计划，同时，管理者要向员工传达组织的期望，双方对绩效周期的目标进行探讨，最终形成绩效合约。

2.绩效改进：是一个整体性和系统化的工具与方法，指为有效解决绩效问题，运用系统思维，通过分析问题及其根本原因找到有效的解决方法，并选出最具经济效益的实施方案，从而提高组织绩效。

3.360度绩效反馈法：也称全视角考评或多源评价，是指由被考评者本人、上级、下级、同事甚至客户等了解被考评者的人共同作为考评者，全方位的从各个角度来了解被考评者的绩效行为，并提供客观具体的反馈信息，达到改变行为提高绩效的目的。具体而言，360度考评反馈是针对特定的个人有包括考评者自己在内的多方面评估者来进行评价，也就是说，它是帮助一个组织成员从与自己发生工作关系的所有主体那里获得关于本人绩效信息反馈评价的过程。

4.信度：是指绩效考核结果的一致性和稳定性程度，即用同一考核方法和程序对一个员工在相近的时间内所进行的两次测评结果应当是一致的。

5.绩效实施：是指员工根据已经制定好的绩效计划开展工作，管理者对员工的工作进行指导和监督，对发现的问题及时协助解决，并根据实际工作进展情况对绩效计划进行适当调整的过程。简单来说，绩效实施就是指已经制定好的绩效目标的实施过程。

五、简答题30%

1.简述平衡计分卡的优缺点。

优势：（1）平衡计分卡是一个基于战略的绩效考评系统，它以简单一致的方法描述了公司的战略并将其在公司的各个层面表现出来，发展和强化了战略管理系统。（2）平衡计分卡是考评系统与控制系统的完美结合。（3）平衡计分卡实现了财务指标与非财务指标、结果指标与动因指标、长期指标与短期指标、外部指标与内部指标、客观考评与主观考评等的平衡。

劣势：（1）实现平衡计分卡的难度大。（2）实施平衡计分卡的工作量较大。（3）平衡计分卡对员工的激励作用有限。

2.简述关键事件法实施的注意事项。

（1）所记录的事件必须是关键事件，必须是与被考评者的关键绩效指标有关的事件。

（2）关键事件法一般不单独作为绩效考评的工具来使用，而是应和其他绩效考评方法结合使用，为其他考评方法提供事实依据。

（3）记录的关键事件应当是员工的具体行为，不能加入考评者的主观评价，要把事实与推测区分开来。

（4）关键事件的记录要贯穿于整个工作期间，不能仅仅集中在工作最后的几个星期或几个月里。

（5）关键事件法是基于行为的绩效考评技术，特别适用于那些不仅仅以结果来衡量的工作绩效，而且还要注重一些重要行为表现的工作岗位。

3.简述绩效考核的影响因素。

外部因素：主要指组织所处的外部环境，包括组织所处的特定经济环境、市场状况、社会因素和政治、法律因素等，如国家法律法规、企业所处的行业。

内部因素：包括主观因素和客观因素。主观因素主要包括对考核的认识和绩效考核者的专业程度。客观因素主要包括企业的发展阶段、员工类型、人力资源系统的规范化程度、成本、人力资源管理的组织结构、企业文化的支持程度等。

4.简述绩效信息的收集原则。

（1）有目的的收集信息（2）让员工参与收集信息（3）抽样法收集信息

（4）将事实与推测区分开来（5）繁简适度原则。

5.简述绩效评价指标体系设计的步骤。

（1）分解组织目标，确定岗位职责（2）确定工作要项与工作要求（3）建议评价指标组合（4）设置评价指标的优先顺序（5）确定评价指标的标准（6）建立评价指标的评价尺度

6.简述自我考核的优缺点及适用范围。

优点：员工本人最了解自己，所以员工自我考核有利于考核信息的全面性；自我考核是最轻松的考核方式，不会使员工感到很大压力，能增强员工的参与意识，而且作为考核结果具有建设性，会使工作绩效得到改善；能够极大地促进员工的工作积极性，加强员工的自我管理，提供各类的业务水平；能够给员工一个自我发表意见的机会，有利于以较高的热情参与绩效考核工作，员工的自评信息可以为主管的绩效反馈提供一定的参考依据。

缺点：自我考核最大的问题是有“倾高”现象存在；员工自评的分数与评语会在一定程度上影响着主管的考核，特别是当主管对这个员工的工作开展情况不是十分了解时。

适用范围：适用于考核工作主要不是针对业绩而展开的情况。

六、论述题20%

1.结合实际试论述怎样激发绩效反馈面谈的潜在作用。

（1）在评价面谈之前让员工本人先对个人的绩效进行自我评价（2）鼓励员工积极参与绩效反馈过程（3）多问少讲，积极倾听（4）避免偏见与先入为主（5）通过赞扬肯定员工的有效业绩（6）把重点放在解决问题上（7）将绩效反馈集中在行为上或结果上而不是人的身上（8）反馈应具体（9）尽量少批评（10）制定具体的绩效改善目标，确定检查改善进度的日期（11）确保理解

2.结合实际分析运用标杆管理法应注意的问题及要点。

应注意的问题：（1）标杆法中的标杆是指合理的实践，而不一定是最佳实践或最优步骤。

（2）标杆法的标杆有很大的选择余地，企业可以在广阔的全球视野下寻找其基准点。

（3）标杆法是一种直接的、片段式的、渐进的管理方法。（4）标杆法适用于行业内追随企业的多个方面。（5）标杆法注重不断地比较和衡量，这是一个自始至终、不断循环的过程。要点：（1）要注意从战略与系统方面寻找标杆对象成功的原因。

（2）要在借鉴、模仿、学习的基础上注重创新。（3）要重视组建专门的调研与变革团队。

（4）要重视标杆信息网络和数据库的建设。（5）要重视培育标杆文化。

3.试论述绩效计划的制定原则。

（1）与公司发展战略和绩效计划相一致原则（2）突出重点原则（3）可行性原则（4）全员参与原则（5）足够激励原则（6）客观公正原则（7）综合平衡原则（8）职位特色原则