人力资源管理师二级学习材料(精简版)—绩效管理

第一篇：人力资源管理师二级学习材料(精简版)—绩效管理

第四章

绩效管理

第一节 绩效考评的方法与应用

第一单元 纯净考评的方法

一、绩效考评的效标：

（一）效标：是指评价员工绩效的指标及标准，为了实现组织目标，对个人或集体的绩效应当达到的水平要求。

（二）效标的类别

第一类属于特征性效标，即考量员工是怎样的一个人，侧重点是员工的个人特质。

第二类属于行为性效标，其侧重点是考量“员工如何执行上级指令，如何工作”，这类效标对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。

第三类属于结果性效标，其侧重点是考量“员工完成哪些工作任务，其工作成效如何？”结果性效标最常见的问题是若干质化指标较难以量化。

二、绩效考评方法的种类：

1．行为导向型的考评方法，包括：

主观考评方法，主要有排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法和结构式叙述法；

客观考评方法，主要有关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法和加权选择量表法。

2．结果导向型的绩效考评方法，主要有

目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法和劳动定额法。3．综合型的绩效考评方法，主要有

图解式评价量表法、合成考评法、日清日结和评价中心法。

三、合成考评法的含义和特点

合成考评法是将几种比较有效的绩效考评方法综合在一起，对组织或员工个人进行考评的一种方法。

特点：

1、它所考评的是一个团队而不是某个员工。说明该公司更加重视集体的凝聚力，立足于团队合作的培训

2、考评的侧重点具有双重性，既考虑到岗位职责和本岗位的现实任务，又注重对团队员工个人潜能的分析与开发。

3、表格现实简单便于填写说明。

4、考评量表采用了三个评定等级，即：极好、满意和不满意，使被考评者更容易分析判断实际工作中什么是“的确好”，什么是“错误的”。

四、日清日结法的含义和特点

日清日结法即OEC法（overall every control and clear）,指全方位地对每人每天事进行清理控制，做到“日清日毕，日清日高”。其中，“O”代表“Overal”意为“全面的”；“E”代表“Everyone,Everything,Everyday”，意为：每个人、每件事、每一天；“C”代表“Control and Clear”, 意为“控制和清理”（代表企业：海尔）

三个基本原则：

1、闭环原则：凡事善始善终 坚持PDCA（plan do check action）

2、比较分析原则：纵向与自已的过去比，横向与同行业比。

3、不断优化的原则：根据木桶理论，找出薄弱环节，及时进行整改。

[能力要求]

一、行为导向型考评方法、（一）结构式叙述法（表格P207）主观

从考评的性质和特点上看，行为导向型的主观评价方法是将所有员工的个体工作绩效，通过一个共同的标准即整体绩效来进行衡量，整体绩效作为一个全面的绩效考量指标，它是单元一的缺乏量化的没有客观依据的一种考证标准，因而使考评结果受到考评者主观因素的制约和影响。

由于受考评者的文字水平、实际参与考评的时间和精力的限制，可靠性和准确性大打折扣。

（二）强迫选择法（表格P208）客观

也称强制选择业绩法，缺点：考评者不知道下属员工的考评结果是高、低、还是一般（程度）。优点：可以避免考评者的趋中倾向、晕轮效应或其他常见的偏误。是一种定量化考评方法。

二、结果导向型考评方法

（一）短文法：也称书面短文法或描述法（年终总结）。（两种说法：自我评价、上级评价，其内容和形式具有一定的相同性）。

优点：以事例说明员工表现，可以减少考评的偏见和晕轮效应，也可以减低考评地趋中和过宽的评价误差。

缺点：花费时间和精力，仅适用于激发员工表现，开发技能，而不能用于员工之间的比较，以及重要的人事决策。适用范围小。

（二）成绩记录法：适合教师、专家采用，国外应用该方法对律师的工作绩效进行评估。有很强的适用性和有效性，特别是与行为量表等到考评方法结合在一起使用，效果更好。

（三）劳动定额法：适用于制造业及生产岗位。

步骤：

1、进行工作研究。

2、进行时间研究。

3、试行期后正式执行。

如：工时定额、产量定额、综合定额、单项定额、看管定额、服务定额、工作定额，以及计划定额、设计定额、现行定额和不变定额等多种形式和方法对员工绩效进行考评。

三、综合型绩效考评方法

（一）图解式评价量表法（GRS）（美国斯科特公司设计）[P211表] 既有定性，又有量化。[也称评估尺度法、尺度评价法、业绩评定表法] 由于本方法所采用的考评效标涉及范围大，可以涵盖员工个人的品质特征、行为表现和工作结果，使其具有广泛适应性；同时该方法具有简单易行、使用方便、设计简单、汇总快捷等到优点。但考评的信度和效度，取决于考评因素及项目的完整性和代表性。本方法极容易产生晕轮效应或集中趋势等到偏误。

（二）合成考评法 [表216] 有些企业根据管理人员的特点，采用一定的表格形式，在对各评价要素做出明确的描述和界定的基础上，将考评与绩效改进计划有效地结合在一起，通过管理绩效的考评，找出存在的问题和不足，并提出今后改进的措施和办法。

虽然不能进行人员的横向比较，但对每个管理人员来说，由于各自岗位的工作内容和特点上存在明显的差异，具有更强的针对性和适用性，从而有助于提高绩效管理的水平。

（三）日清日结法（OEC）步骤：

1、设定目标。

2、控制。PDCA：

P，计划；

D，执行；

C：检查

A：处理。

3、考评与激励。

（四）评价中心技术。主要采用以下6种：

1、实务作业或称套餐式练习。

2、自主式小组讨论。

3、个人测验。

4、面谈评价。

5、管理游戏。

6、个人报告。

第二单元 绩效考评方法的应用

绩效考评的正确性、可靠性和有效性，主要受以下各种问题的制约和影响：

一、分布偏差

（一）宽厚误差

宽厚误差亦称宽松误差，即评定结果是负偏态分布，也就是大多数员工被评为优良。

（二）苛严误差

苛严误差亦称严格、偏紧误差，即评定结果是正偏态分布，也就是大多数员工被评为不合格或勉强合格。

（三）集中趋势和中间倾向

集中趋势和中间倾向亦称居中趋势，即评定结果相近，都集中在某一分数段或所有的员工被评为“一般”，使被考评者全部集中于中心水平，或者是平均水平，没有真正体现员工之间的实际绩效存在的差异，这往往是评定标准不明确或主管在评定工作中平均心理造成的。

二、晕轮误差

晕轮误差亦称晕轮效应、晕圈错误、光环效应。指在考评中，因某一个人格上的特征掩蔽了其他人格上的特征、三、个人偏见

个人偏见亦称个人偏差、个人偏误，即基于被考评者个人的特性，如年龄、性别、宗教、种族、出身、地域等方面的差异，因考评者个人的偏见或者偏好的不同所带来的评价偏差。

四、优先和近期效应

所谓优先效应是指考评者根据下属最初的绩效信息，对其考评期内的全部表现作出的决评价，以前期的部分信息替代全期的信息，从而出现了“以偏概全”的考评偏差。

所谓近期效应是指考评者根据下属最近的绩效信息，对其考评期限内的全部表现作出的总评价，以近期的部分信息替代全期限的全部信息，从而出现了“以近代远”的考评偏差。

这类效应可谓“以时点代时段”、“只见树木不见森林”。

要克服这两种偏差，要求所有的考评者，必须掌握全面的数据资料，不仅在事家注意了解相关资料，在事中、事后也要掌握翔实的数据资料，依据全面真实的信息，根据绩效标准进行科学系统的考评评价。

五、自我中心效应

这种误差表现为考评者按照自己对标准的理解进行评价，或按照自己认为恰当的标准进行评价，因而偏离了评价标准。

六、后继效应

后继效应亦称记录效应，即被考评者上一个考评期内评价结果的记录，对考评者在本考评期内的评价所产生的作用和影响。

七、评价标准对考评结果的影响

工作绩效评价标准的科学性、系统性和精确程度，对考评方法即工具运用和考评的结果具重要的影响和制约作用。

绩效考评的修正：客观公平公正，避免6种误差。

第二节 绩效考评指标和标准体系设计

第一单元 绩效考评指标体系设计

一、绩效考评指标体系设计的内容：

（一）适用不同对象范围的考评体系

1、组织绩效考评指标体系

2、个人绩效考评指标体系

（1）按岗位实际承担者的性质和特点，对岗位进行横向区分。

（2）按岗位在企业生产过程中的地位和作用可以分为：生产岗位、技术岗位、管理岗位和服务岗位等4大类。等等（P231）

在明确岗位工作的类别、性质和特点的情况下，应从人员品质特征要求、工作行为表现和产出结果等三个方面： 深入实际调查研究，采集相关数据，找出所有的相关指标及相关的具体生产技术经济指标，经过评比筛选，最终建立起员工个体的绩效考评指标体系。

（二）不同性质指标构成的考评体系

1、品质特征的绩效考评指标体系。

2、行为过程型的绩效考评指标体系。

3、工作结果型的绩效考评指标体系。

二、绩效考评指标体系设计原则：

1、针对性原则。

2、科学性原则。

3、明确性原则。

[能力要求]

一、绩效考证指标体系的设计方法：

（一）要素图示法（P235图）

（二）问卷调查法

（三）个案研究法（标杆法）

（四）面谈法

（五）经验总结法

（六）头脑风暴法： [亚历克·奥斯]

4个基本原则：

1、任何时候都不批评别人的想法；

2、思想愈开放愈好；

3、强调产生想法的数量；

4、鼓励别人改进想法。

二、绩效考评指标体系的设计程序：

1、工作分析（岗位分析）。

2、理论验证

3、进行指标调查，确定指标体系。

4、进行必要的修改和调整。第二单元 绩效考评标准和设计

一、绩效考评标准的设计原则。

（一）定量准确的原则。

（二）先进合理的原则。

（三）突出特点的原则。

（四）简洁扼要的原则。

二、绩效考评标准的种类。

（一）综合等级标准。

（二）分解提问标准。[能力要求]

一、考评指标标准的评分方法。

（一）单一要素的计分方法。

（二）多种要素综合计分法。

二、绩效考评标准量表的设计。

（一）名称量表（是量表在测量上一种最低的形式。仅仅是符号或称呼，没有任何数字大小的含义）。

（二）等级量表（根据事特的特性和分类原则，这时量表上每一个类别只有序列性，等级性，但不表示差距相等）

（三）等距量表（除了具有类别和等级量表的性质外，要求一定数量差距在整个量表的阶梯上都是相同的，没有绝对的零点，只能做加减的运算，不能做乘除的运算）

（四）比率量表（是测量水平最高的量表，也被科学家认为是较为理想的量表，一个比率量表除含有类别、等级、等距等量表的特征外，还有一个只有实际意义的绝对零点）

第三节 关键绩效指标的设定与应用

一、关键绩效指标的内涵。

关键绩效指标简称KPI，即：key performance indicator作为一个相对独立的术语，可以将其理解为一种考评的新方法，或者说是一种绩效管理的新模式。

关键绩效指标法的核心是从众多的绩效考评指标体系中提取重要性和关键性指标，它不但是衡量企业战略实施效果的关键性指标，也是试图确立起一种新型的激励约束机制，力求将企业战略目标转化为组织内部全员、全面和全过程的动态活动，不断增强企业的核心竞争力，持续地提高企业的经济和社会效益。使KPI不仅成为一种检测手段，更应该成为实施企业战略规划的重要工具。

二、设定关键绩效指标的目的。

三、选择关键绩效指标的原则

（一）整体性

（二）增值性

（三）可测性

（四）可控性

（五）关联性

四、确定工作产出的基本原则

1、增值产出的原则。

2、客户导向的原则。

3、结果优先的原则。

4、设定权重的原则。

五、平衡计分卡的概念和特点。

平衡计分卡（BSC）[美国 罗伯特。S。卡普和大卫。P。诺顿] 从四个不则的角度，即财务、客户、内部流程、学习与成长，衡量企业的业绩。从而帮助企业解决两个关键问题：有效的企业绩效评价和战略的实施。

可以从四个方面理解和体会平衡计分卡的基本概念：

1、平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行的工具。

2、平衡计分卡是一种先进的绩效衡量工具。

3、平衡计分卡是企业各级管理者与管理对象进行有效沟通的一个重要方式

4、平衡计分卡也是一种理念上十分先进的“游戏规则”，即一种规范化的管理制度。

[能力要求]

一、提取关键绩效指标的方法：

（一）目标分解法

目标分解法采用的是平衡计分卡设定目标的方法，即通过建立包括财务指标与非财务指标的综合指标体系对企业的绩效水平进行监控。

（二）关键分析法

关键分析法就是通过多方面住处的采集和处理，寻求一个企业成功的关键点，弄清到底是什么原则导致企业克敌制胜的，并对企业成功的关键点进行跟踪和监控。

（三）标杆基准法

标杆基准法是企业将自身的关键绩效行为，与那些在行业中领先的、最具影响或最具竞争力企业的关键绩效行为作为基础，进行深入全面的比较研究，探究这些基准企业的绩效形成的原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键绩效标准，并提出改进员工绩效的具体程序、步骤和方法。

（四）平衡计分卡法

二、提取关键绩效指标的程序和步骤：

（一）（二）利用客户关系图分析工作产出 提取和设定绩效考评的指标

在确定了团队或个体的工作产出，并从中汇总整理出各种相关的绩效考评指标之后，应当运用SMART方法提取关键绩效考评指标。[P254表格] SMART： Specific，具体的； Measurable，可度量的； Attainable，可实现的； Realistic，现实的； Time-bound，有时限的

（三）（四）

（五）根据提取的关系指标设定考评标准 审核关键绩效指标和标准 修改和完善关键绩效指标和标准

三、设定KPI时常见的问题与解决方法。（P257图表）

四、提取KPI的应用实例 [P258]

五、企业KPI指标标准体系的构建：

1、依据平衡计分卡的设计思想构建KPI体系。

平衡计份卡的核心思想是通过财务、客户、内部运营过程、学习与成长四个方面指标之间的相互驱动的因果关系，实现绩效评价------绩效改进，以及占略实施------占略修正的目标。

2、根据不同部门所承担的责任确立KPI体系。

第四节 360度考评方法

一、360度考评方法的产生与发展

全方位考评，适合中高层管理者，特别适合关键岗位

二、360度考评方法的内涵 [P262图] 360度考评方法又称为全视角考评方法，它是指由被考评者的上级、同事、下级和(或)客户以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行360度的全方位评价，再通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效等目的的考评方法。

三、360度考评方法的优缺点

（一）360度考评方法的优点

1.360度考评具有全方位、多角度的特点

2.360度考评方法考虑的不仅仅是工作产出，还考虑深层次的胜任特征

3.360度考评有助于强化企业的核心价值观，增强企业的竞争优势，建立更为和谐的工作关系，这样一方面能够帮助管理者发现并解决问题，从总体上提高组织绩效；另一方面能够防止被考评者只追求某项工业指标完成的短期行为，使其着眼地公司或部门的长远发展，全面提高自己的绩效水平。

4.360度考评采用匿名评价方式，消除考评者的顾虑，使其能够客观地进行评价，保证了评价结果的有效性。5.360度考评充分尊重组织成员意见，这有助于组织创造更好的工作气氛，从而激发组织成员的创新性。而创新性又恰恰是现代企业，尤其是高新技术企业的生命线。

6.360度考评加强了管理者与组织员工的双向交流，提高了组织成员的参与性。7.促进员工个人发展。

（二）360度考评方法的缺点

1.360度考评侧重于综合评价，定性评价比重较大，定量的业绩评较少。2.360度考评的信息来源渠道广，但是从不同渠道得来的并非总是一致的。3.360度考评增加了收集和处理数据的成本

4.在实施360度考评的过程中，如果处理不当，可能会在组织内造成紧张气氛，影响组织成员的工作积极性，甚至带来企业文化震荡、组织成员忠诚度下降等现象。

四、基于互联网的360度考评。

（一）基于互联网的360度考评的优势。

（二）基于互联网的360度考评面临的问题。

1、受公司网络化程度影响大。

2、存在信息安全隐患。

[能力要求]

一、360度考评的实施程序

（一）评价项目设计

1． 进行需求分析和可行性分析，决定是否采用360度考评方法。2．编制基于岗位胜任特征模型的评价问卷。

（二）培训考评者

（三）实施360度考评

1.实施考评

2.统计评价信息并报告结果 3.对被考评者进行培训

4.企业管理部门针对考评的结果所反映出来的问题，制定改善行动计划。

（四）反馈面谈

（五）效果评价 [注意事项]：

1．确定并培训公司内部专门从事360度考评的管理人员

2．应选择最佳时期，在组织面临士气问题，处于过渡期或下坡路时，不宜采用。3．上级主管应与每位考评者沟通。4．使用客观的统计程序

5．防止考评过程中作弊、合谋等违规行为。

6．准确识别和估计偏见、偏好等对业绩评价结果的影响。7．对考评者的个人意见保密，上级评价除外。

8．不同的考评目的决定考评内容不同，所应注意事项也不同。

战略导向的KPI与一般绩效评价体系的区别是：

1．从绩效考评的目的看，前者以战略为中心，后者以控制为中心。

2．从绩效考评的过程来看，前者是组织内部自上而下对战略目标进行层层分解，后者通常是自下而上根据个人以往的绩效目标产生的。

3．从绩效的构成看，前者财务指标和非财务指标相结合，后者财务指标为主，非财务指村为辅。4．从指标的来源来看，前者源于组织的战略目标与竞争的需要，后者源于特定的程序。

第二篇：二级人力资源管理师论文

国家职业资格全国统一鉴定

（国家职业资格二级）

人力资源管理师

编号：（用人单位内部劳动规则在劳动争议中面临的问题及对策 摘要：随着2008年《劳动合同法》的正式实施，越来越多的劳动者敢于争取及维护自己的合法权益，越来越多的用人单位也逐步意识到合法用工的重要性，内部劳动规则作为调节用人单位内部劳资关系的基本手段被越来越多的用人单位所重视。但由于用人单位制定的内部劳动规则在内容、制定程序、公示等方面做得不够完善，导致内部劳动规则不能有效调节内部劳资关系。本文将结合实际经验，探讨用人单位制定的内部劳动规则在劳动争议中存在的问题及对策。

关键词：内部劳动规则 劳动争议 存在问题 对策

随着2008年《劳动合同法》的正式实施，同时，伴随深圳地区劳动者法律意识的增强、法律法规的不断完善以及灵活的就业环境，越来越多的劳动者敢于争取及维护自己的合法权益；而《劳动合同法》中对弱势群体——劳动者的倾向性保护，也使得用人单位用工环境较之前发生了巨大的变化。内部劳动规则，作为维护用人单位和员工双方合法权益的基本制度，已逐步被大多数用人单位所重视。但在实际诸多案例中，由于用人单位制定的内部劳动规则在内容、制定程序、公示等方面做得不够完善，导致内部劳动规则在调解和处理劳动争议中不能产生良好的法律效应。据不完全统计，在全国各级劳动争议仲裁委员会受理的劳动争议案件中，由于用人单位缺乏有效的内部劳动规则而导致败诉的案件，占所有败诉案件的23%。由此可见，尽快完善用人单位的内部劳动规则迫在眉睫。

一、深圳地区用人单位内部劳动规则制定情况调查

为了解深圳地区用人单位内部劳动规则制定情况，本文作者随机抽查了深圳地区10家用人单位（包含1家大型用人单位、9家中小型用人单位）进行调查研究。经调查了解，在这10家用人单位中，有1家大型用人单位及1家中型用人单位内部劳动规则比较健全，在劳动争议中能够有效发挥法律效应；有4家中小型用人单位具有基本的内部劳动规则，但均存在内容不够全面、制定程序不合规定、部分内容违法、未进行有效公示等问题，在劳动争议中基本不能发挥有效的法律效应；有4家中小型用人单位内部劳动规则老旧，已经不能适用现在的用工环境，无法在劳动争议中发挥法律效应。由此可以初步估计，在深圳地区，有约80%的用人单位内部劳动规则需要进一步完善。

二、深圳地区用人单位内部劳动规则在劳动争议中存在的问题及对策

用人单位内部劳动规则是用人单位的内部“法律”，无疑是由用人单位所掌握管理的。然而，目前许多用人单位在内部劳动规则的制定、公示和管理中却存在诸多方面的问题，使其在劳动争议中无法具有法律效力来调解劳动争议。下面就用人单位制定内部劳动规则过程中常见的几类问题进行探讨：

1、内容不全面、不具体、前后矛盾甚至与法律相违背，在劳动争议案件中无法发挥作用。

在1997年原劳动部颁发的《劳动部关于对新开办用人单位实行内部劳动规则备案制度的通知》中，明确了用人单位内部内部劳动规则应包含劳动合同管理、工资管理、社会保险、福利待遇、工时休假、职工奖惩、以及其他劳动管理等七项内容。然而在大多数用人单位中，仅仅制定了其中部分制度，如在涉及其他未制定的规章制度的劳动争议时无法有效举证成为常态。例如，在调查的10家用人单位里面，仅有2家用人单位中基本涵盖了以上七项内容，而另外8家主要规定了工资管理、工时休假及职工奖惩这几项内容，其他方面基本无成文的规定。在职工奖惩方面也存在未涉及、规定过重或不够具体等问题。例如，《劳动合同法》第三十九条规定严重违反用人单位的规章制度的；严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害的；劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系，对完成本单位的工作任务造成严重影响，或者经用人单位提出，拒不改正的；用人单位可以解除劳动合同并且不需要支付经济补偿金。许多用人单位制定的职工奖惩制度在此方面并没有相应规定，部分用人单位虽有涉及但对于何为“严重”没有作出具体的界定，导致在劳动争议案件中不具有法律效力来有效调节劳资关系。

为此，为促进用人单位内部劳动规则有效调节劳资关系，在劳动

争议中发挥协调作用，应从以下方面着手进行完善。

政府层面：严格按照1997年原劳动部颁发的《劳动部关于对新开办用人单位实行内部劳动规则备案制度的通知》中关于内部劳动规则报备制度来要求各用人单位进行内部劳动规则报备，从制度层面引导用人单位制定相对完善的内部劳动规则，同时从制度层面引导用人单位对相关法律的认知，这对于引导用人单位内部经营管理合法化具有重大意义。

用人单位层面：聘请专业的人力资源管理人员严格按照国家相关的法律法规制定和完善内部劳动规则。诚信经营，以不损害劳动者及用人单位双方合法权益的前提下制定内部劳动规则，有效维护双方的合法权益，调节劳资关系。尤其在约束劳动者行为方面的相关制度应以法律法规作为上限进行规定，不可在法律之外制定不合理的霸王条款，实践中此类霸王条款不仅损害用人单位形象，降低劳动者的忠诚度，在劳动争议中也得不到法律的支持。同时，在制定细节方面，可以多参考劳动争议案件中的争论焦点，尽量使内部劳动规则明确具体，合理合法，以增强内部劳动规则的适用性。

2、制定程序不合法，绝大多数用人单位未按照民主要求制定内部劳动规则。

此类问题大量存在于现有用人单位中。在调查的10家用人单位里面，有2家大型用人单位建立了工会，在制定内部劳动规则时基本按照国家法律法规的要求，实现了民主。其他8家用人单位在制定内部劳动规则时往往由用人单位内部行政部门制定，经过部门负责人和用人单位决策领导人审批后直接下发，公告生效。劳动者在此过程中没有发言权，即便有意见也无法改变新制度已经生效的事实。这直接影响了内部劳动规则实施的效果，为后续的劳动争议埋下伏笔。而作为用人单位一方，在内部劳动规则的制定过程中，如果由全体员工讨论制定，往往存在众口难调、员工提出不合理要求、耗时长等问题，且由于大多数用人单位未建立工会或依法选举职工代表，让全体员工参与一项制度的制定，无疑加大了用人单位制定内部劳动规则的难度和成本，这也成为许多用人单位行政管理部门在制定内部劳动规则时往往以“老板签字即生效”，用老板的权威来“胁迫”员工对新制度的认同及遵守。事实上，很多用人单位的行政部门人员并没有意识到，按照此程序制定出来的内部劳动规则在劳动争议中根本不具备法律效应。

因此，为避免因制定程序不合法导致内部劳动规则在劳动争议中失效，应从以下方面进行完善：

认知层面：作为用人单位一方，应加强劳动法律法规的学习，掌握制定内部劳动规则的相关要求及程序，在进行制度建设的过程中，避免“急于求成”和“运动式改革”。

操作层面：在实际操作中，对于人数大于100人的用人单位应依法选举职工代表，为用人单位规范化管理提供环境。对于人数较少的用人单位，应建立全体员工会议制度，为用人单位规范化管理建立平台。对于已经选举职工代表或员工人数较少的用人单位，可以会议形式对草案进行讨论修订，并做好会议记录。对于未选举职工代表且人数较多的用人单位，也可以部门为单位，以传阅的形式将草拟的内部劳动规则告知全体员工，并以书面形式征集全体员工的意见，保留员工签字档案作为证明民主制定内部劳动规则的依据。

3、内部劳动规则公示方法在劳动争议案件中难以举证，这是大多数用人单位所忽视的一个问题。

目前，绝大多数用人单位往往以用人单位既有的方式对已经制定并审核通过的内部劳动规则进行公示，如张贴公告栏、邮件发送、早会宣导等常见方式，作为争议的另一方——劳动者完全可以辩解“不知情”，用人单位又难于针对公示情况进行书面举证，致使用人单位“有理说不清”，在劳动争议中难以获得支持。更有不少用人单位的内部劳动规则仅有行政部门知晓，只有到员工违反了规章制度的规定时，才拿出来告知员工违反了单位的规章制度。对于这种现象，只要劳动者提出异议，用人单位的规章制度就无法产生法律效力。为有效维护用人单位的合法权益，可从以下方面进行完善：针对新员工：可以通过入职培训来进行公示，此法不但可以有效将用人单位内部劳动规则传达给员工，还可促使员工尽快融入公司用人单位文化；也可在办理入职手续时发放员工手册或内部劳动规则给员工进行阅读，在此告知过程中，应保留好培训签到表、员工手册或

规章制度领取登记表，也可在员工档案中增加《清楚知悉XX公司内部劳动规则的声明》，随档案进行保存。

针对老员工：可以通过传阅形式进行公示，保留好阅读签名记录；还可通过集体培训的形式进行公示，保留培训签到表。另外，为能让内部劳动规则有效传达到所有员工，可配合电子邮件、公告栏张贴、早会宣导等形式进行公告，以便员工查阅或加强认知，避免因员工不了解和遗忘等原因造成劳动争议。

总之，随着法制环境的不断优化，劳动者法律意识的普及，作为用人单位管理人员和人力资源工作者，有义务也有责任逐步依法完善用人单位内部劳动规则，在保护劳动者合法权益不受损害的前提下，尽量避免用人单位“有理说不清”，以维护劳资双方的合法权益，建立良性和谐的劳资关系。

注释：

引用《用人单位在劳动争议处理中举证的技巧和方法》（作者：罗如圭）参考文献：

（1）用人单位在劳动争议处理中举证的技巧和方法/罗如圭

/

（2）关于用人单位内部劳动规章法律问题的思考/作者不详

/

（3）用人单位内部劳动规则研究 /董文锐

/

第三篇：人力资源管理师二级论文格式

国家职业资格全国统一鉴定

（上空四行，三号仿宋，居中）（二号黑体，居中）

（空四字，四号宋体）论文题目：

（空四字，四号宋体）姓（国家职业资格×级）名：

身份证号：

准考证号：

所在省市：

所在单位：

论文撰写格式

标题（二号黑体，居中）

姓名（四号仿宋体，居中）

单位（四号仿宋体，居中）

摘要：（摘要正文，四号楷体，行间距固定值22磅）

（论文正文，四号宋体，行间距固定值22磅）

注释：（小四号宋体，单倍行距）

参考文献：（小四号宋体，单倍行距）

（1）

（2）

（3）

第四篇：人力资源管理师章节重点---薪酬管理(二级)

第五章

第一节

一． 薪酬调查的基本概念 薪酬管理(二级)薪酬调查 第一单元薪酬市场调查

薪酬调查是指企业采用科学的方法，通过各种途径，采集有关企业各类人员的工资福利待遇以及支付状况的信息，并进行必要处理分析的过程

二． 薪酬调查的的种类

从调查方式上看，薪酬调查可以分为正式薪酬调查和非正式薪酬调查；从主持薪酬调查的主体来看，又可以分为政府的调查、行业的调查、专业协会或企业家联合会的调查、咨询公司的调查，以及公司企业自己组织的等多种形式的薪酬调查。

从调查的组织者来看，正式调查又可分为：

1． 商业性薪酬调查2专业性薪酬调查3政府薪酬调查

薪酬调查的具体内容和对象来看，薪酬调查又可以区分为薪酬市场调查和企业员工薪酬市场调查和企业员工薪酬满意度调查两方面。

三． 薪酬调查的作用

1． 为企业调整员工的薪酬水平提供依据2为企业调整员工的薪酬制度奠定基础

3有助于掌握薪酬管理的新变化与新的趋势4有利于控制劳动力成本，增强企业竞争力

四． 岗位评价、绩效考评与薪酬管理的关系

岗位分析与评价是企业薪酬制度设计的基本依据和前提

一． 确定调查目的二． 确定调查的范围

1． 确定调查的企业:在选择薪酬调查的具体对象时，一定要坚持可比性原则

2． 确定调查的岗位

3． 确定需要调查的薪酬信息

（1）与员工基本工资相关的信息(2)与支付和其他奖金相关的信息

(3)股票期权或影子股票计划等长期激励计划(4)与企业各种福利计划相关的信息

(5)与薪酬政策诸方面有关的信息

4． 确定调查的时间段

三． 选择调查方式

常用的调查方式有：

1． 企业之间相互调查2委托中介机构进行调查3采集社会公开的信息4调查问卷

四． 薪酬调查数据的统计分析

1． 数据排列法.2频率分析法

3趋中趋势分析(1)简单平均法(2)加权平均法(3)中位数法

4离散分析(1)百分位法(2)四分位法

5回归分析法6图表分析法

五． 提交薪酬调查分析报告

第二单元员工薪酬满意度调查

一、薪酬满意度调查内容：

1、员工对薪酬水平的满意度

2、员工对薪酬结构、比例的满意度3员工对薪酬差距的满意度

4、员工对薪酬决定因素的满意度

5、员工对薪酬发放方式的满意度

6、员工对工作本身（如自主权、成就感、工作机会等）的满意度

7、员工对工作环境（如管理制度、工作时间、办公设施等）的满意度

一薪酬满意度调查的程序

1． 确定调查对象2确定调查方式3确定调查内容

二满意度调查表的设计

第二节 工作岗位分类

岗位分类是在岗位调查、分析、设计和岗位评价的基础上，采用科学的方法，根据岗位自身的性质和特点，对企业事业单位中全部岗位，从横向与纵向两个维度上所进行的划分，从而区别出不同岗位的类别和等级，作为企业事业单位人力资源管理的重要基础和依据。

岗位分级的最终结果，是将企业事业单位的所有岗位纳入由职组、职系、岗级和岗等构成的体系之中。

一． 工作岗位分类的相关概念

（一）岗位分级与职业分类标准的关系

（二）岗位分级与岗位分类

（三）岗位分级与品位分类

[能力要求]

一． 工作岗位分类的主要步骤

1． 岗位上的横向分级，即根据岗位的工作性质及特征，将它们划分为若干类别

2． 岗位的纵向分级，即根据每一个岗位的繁简难易程度、责任轻重以及所学知识、技能、经验水平等因

素

3． 根据岗位分类的结果，制定各类岗位的岗位规范即岗位说明书。并以此做为各项人力资源管理工作的依据

4． 建立企业岗位分类图表，说明企业各类岗位分布及其配置情况，为企业员工的分类管理提供依据

二． 工作岗位横向分类的步骤与方法

（一）工作岗位横向分类的步骤

（二）工作岗位横向分类的方法

1． 按照岗位承担者的性质和特点，对岗位进行横向的区分

2． 按照岗位在企业生产过程中的地位和作用划分

三． 工作岗位纵向分级的步骤与方法

（一）岗位纵向分级的步骤

1． 按照预定标准进行岗位排序，并划分出岗级2统一岗等

（二）生产性岗位纵向分级的方法

1． 选择岗位评价要素2建立岗位要素指标评价标准表

3按照要素评价标准对各岗位打分，并根据结果划分岗级

4根据各个岗位的岗级统一归入相应的岗等

（三）管理性岗位纵向分级的方法

第三节 企业工资制度设计与调整

第一单元 企业工资制度的设计

工资制度是根据国家法律规定和政策制定的，是与工资的制定与分配相关的一系列准则、标准、规定和方法的总和。

二．企业工资制度的分类

（一）岗位工资制

1．岗位工资制的概念:是以员工在生产经营工作中的岗位为基础确定工资等级和工资标准，进行工资给予的工资制度

2．岗位工资制的特点

（1）根据岗位支付工资(2)以岗位分析为基础(3)客观性较强

3．岗位工资制的主要类型

（1）一岗一薪制:是指一个岗位只有一个工资标准，凡在同一岗位上工作的员工都按照统一的工资标准获得工资

（2）一岗多薪制:是指在一个岗位内设置几个工资标准以反映岗位内部员工之间的劳动差别的岗位工资制度

（二）技能工资制

1．技能工资制的概念是一种以员工的技术和能力为基础的工资

2．技能工资制的前提

（1）明确对员工的技能要求(2)制定实施与技能工资制度配套的技能评估体系

（3）将工资计划与培训计划的结合3．技能工资的种类

（1）技术工资(2)能力工资1)基础能力工资2)特殊能力工资

（三）绩效工资制

1．概念：绩效工资是以员工的工作业绩为基础支付工资，支付的唯一根据或主要根据是工作成绩和劳动效率

2．绩效工资制的特点

（1）注重个人绩效差异的评定(2)关于个人绩效的上级评定所占分量重

（3）反馈的频率不是很高

3．绩效矩阵

4．绩效工资制的不足

（1）绩效工资制的基础缺乏公平性(2)绩效工资过于强调个人绩效

（3）如果员工认为绩效评价的方式方法不是公平的、精确的，整个绩效工资制度就有崩溃的危险

5．现在企业主要的绩效工资形式

（1）计件工资制(2)佣金制（提成制）

（四）特殊群体的工资

1．管理人员的工资制度

管理人员工资的构成：（1）基本工资(2)奖金和红利(3)福利与津贴

2．经营者年薪制

经营者年薪制是指以企业的一个经济核算（通常为一年）为时间单位确定经营者（主要是企业的厂长、经理，即法人代表）的基本工资，并根据其年终经营成果确定其效益收入（可变工资）的一种工资制度。年薪制一般由固定工资与可变工资（浮动工资）两部分构成。

经营者年薪制主要有以下两种组成形式：

1）基本工资加风险收入2）年薪加年终奖金

2． 团队工资制度

（1）团队的定义：是由一些具备特定技能的人员结合在一起的行为组织

（2）团队工资的主要组成要素

在团队工资制度中，主要有这样几种组成要素：基本工资、激励性工资、绩效认可奖励。

1）基本工资2)激励性工资3)绩效认可奖励

（3）团队工资的设计应该注意的问题

1）平行团队工资制度的设计2)流程团队的工资制度设计3)项目团队的工资制度设计

工资水平是指企业一定时期内所有员工的平均工资

工资水平=工资总额/企业平均人数

工资水平的影响因素为：

1． 企业外部影响因素

（1）市场因素)1商品市场2)劳动力市场

（2）生活费用和物价水平(3)地域的影响(4)政府的法律、法规

2． 企业内部影响因素

（1）企业自身特征对工资水平的影响(2)企业决策层的工作态度

（二）工资结构及其类型

1．工资结构指员工工资构成项目及各自所占的比例

2．工资结构类型

（1）以绩效为向导的工资结构（绩效工资制）

一绩效为向导的工资结构，其显著优点是激励效果好，但也存在一定的缺陷：使员工只重视眼前效益，不重视长期发展，没有学习新知识、技能的动力；只重视自己的绩效，不重视与人合作、交流。

（2）以工作为向导的工资结构（岗位工资制）

（3）以技能为导向的工资结构（技能工资制）

（4）组合工资结构（组合工资制）

（三）工资等级

1．工资等级2工资档次3工资级差4浮动幅度5等级重叠

四．企业工资制度设计的原则

（一）公平性原则

1．内部公平性2外部公平性

（二）激励性原则(三)竞争性原则(四)经济性原则(五)合法性原则

一．确定工资策略

工资结构的类型从性质上可以分为：1．高弹性类2高稳定性3折中类

六．工资等级的确定

1．工资等级类型的选择

（1）分层式工资等级类型(2)宽泛式亦即宽带式工资等级类型

2．工资档次的划分

3．浮动工资（奖金或绩效工资）的设计。方法如下：

（1）确定浮动工资总额(2)确定个人浮动工资份额

第二单元宽带式工资结构设计

宽带式工资，又称工资宽带，它是对传统的垂直型工资结构的改进，本质上也是一种工资结构。

二．宽带式工资结构的作用

1．宽带十工资结构支持扁平型组织结构，打破了等级制，有利于企业提高效率以及创造参与型和学习型的企业文化，同时对于企业保持自身组织结构的灵活性以及迎接外部竞争都有着积极的意义。

2．宽带式工资结构能引导员工自我提高

3．宽带式工资结构有利于岗位变动

4．宽带式工资结构有利于管理人员及人力资源专业人员的角色转变

5．宽带式工资结构有利于工作绩效的促进

宽带式工资结构设计程序：

一． 明确企业的要求二.工资等级的划分

四．员工工资的定位

1．绩效曲线法，2．严格按照员工的新技能获取情况

3．那些强调员工能力的企业则有可能这样确定员工在工资宽带中的位置

第三单元企业工资制度的调整

工资调整，主要是指工资标准的调整。一类是个体工资标准的调整，另一类是整体工资标准的调整，第三类是结合内部分配改革对工资结构的调整。

二．工资调整的项目

（一）工资定级性调整

1． 员工工资定级时应考虑的因素

2． 工资定级时的内部公平与对外有竞争力的平衡问题

（二）物价性调整

物价性调整是为了补偿因物价上涨而给员工造成的经济损失而实施的一种工资调整方法。

（三）工龄性调整(四)奖励性调整(五)效益性调整(六)考核性调整

一．员工个体工资标准的调整

（一）工资等级调整

（二）工资标准档次的调整

1．“技变”晋档2“学变”晋档3“龄变”晋档4.“考核”晋档

二．员工工资标准的整体调整

（一）定期普遍调整工资标准(二)根据业绩决定加薪幅度

第四节企业员工薪酬计划的制定

二，制定薪酬计划的方法

（一）从下而上法(二)从上而下法

三．制定薪酬计划的程序

1．通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平

2．了解企业财力状况，根据企人力资源策略，确定企业薪酬水平采用何种市场薪酬水平

3．了解企业人力资源规划

4．将前三个步骤结合画出一张薪酬计划计算表

5．根据经营计划预计的业务收入和前几步骤预计的薪酬总额，计算薪酬总额/销售收入的比值，将计算出的比值与同行业的该比值或企业往年的该比值进行比较

6．各部门根据企业整体的薪酬计划和企业薪酬分配制度规定，考虑本部门人员变化、各员工的基本情况如年龄、业绩、考核结果、能力提高情况等做出部门的薪酬计划，并上报到人力资源部，由人力资源部进行所有部门薪酬计划的汇总

7．如果汇总的各部门薪酬计划与整体薪酬计划不一致，需要再进行调整

8．将确定的薪酬计划上报企业领导、董事会报批

四．薪酬计划表的运用

五．薪酬计划报告的撰写内容

第五节企业补充保险

企业年金，是指企业及其员工在依法参加基本养老保险的基础上，自愿建立的的补充养老保险制度。

二．企业年金基金的管理

（一）资金筹集方式.(二)企业年金基金的组成(三)员工企业年金个人帐户管理方式

三．企业年金的支付方式

（一）企业年金的领取(二)个人帐户转移

一．企业年金设计程序

1．确定补充养老金的来源2.确定没个员工和企业的缴费比例3.确定养老金支付的额度

二．企业年金的管理与监督

（一）建立企业年金理事会(二)确定受托人

第五篇：人力资源管理师三级绩效管理知识点总结

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人力资源管理师三级绩效管理知识点总结

第四章 绩效管理

1、绩效管理系统的设计包括(绩效管理制度的设计)与(绩效管理程序的设计)。

2、绩效管理程序可分为(总流程设计)和(具体考评流程设计)

3、绩效管理的环节：目标设计、过程指导、考核反馈、激励发展。

4、成功的绩效管理组成：指导、激励、控制、奖励。

5、绩效管理总流程的设计：准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段、应用开发阶段。

6、绩效管理涉及五类人员：考评者、被考评者、被考评者的同事、被考评者的下级、企业外部人员。

7、确定具体绩效考评方法的重要因素： ①管理成本

②工作实用性

③工作适用性。

8、一项没有全员支持和参与的管理制度将是难以得到贯彻实施的制度，一个没有全员理解和认同的管理系统将是难以有效运行的系统。为了切实保证企业绩效管理制度和管理系统的有效性和可行性，必须采取“抓住两头，吃透中间”的策略，具体办法：

①获得高层领导的全面支持

②赢得一般员工的理解和认同

③寻求中间各层管理人员的全心投入。

9、提高员工工作绩效的环节：目标第一、计划第二、监督第三、指导第四、评估第五。

10、绩效反馈主要的目的是为了改进和提高绩效。

11、对企业绩效管理系统的诊断内容：

①对企业绩效管理制度的诊断

②对企业绩效管理体系的诊断

③对绩效考评指标和标准体系的诊断

④对考评者全面过程的诊断

⑤对被考评者全面的、全过程的诊断

⑥对企业组织的诊断。

12、应用开发阶段是绩效管理的终点，又是一个绩效管理工作循环始点。在这个阶段，推动企业绩效管理顺利开展的方法：

①重视考评者绩效管理能力的开发

②被考评者的绩效开发

③绩效管理的系统开发

④ 艾德教育：www.xiexiebang.com

企业组织的绩效开发。

13、绩效面谈具体内容区分：计划面谈、指导面谈、考评面谈、总结面谈。

14、绩效面谈的类型：单向劝导式面谈、双向倾听式面谈、解决问题式面谈、综合式绩效面谈。

信息反馈方式(简答)：针对性、真实性、及时性、主动性、适应性。

15、分析工作绩效的差距的方法：目标比较法、水平比较法、横向比较法。企业外部环境 资源/市场/客户 对手/机遇/挑战 员工绩效的影响因素图 个人/体力/条件 性别/年龄/智力 能力/经验/阅历 心理/条件/个性 态度/兴趣/动机 价值观/认识论 个人行为 工作表现 企业内部因素 资源/组织/文化 人力资源制度

16、正向激励策略：通过制定一系列行为标准，以及与之配套的人事激励政策如：奖励、晋级、升职、提拔等，鼓励员工更加积极主动工作的策略。

17、负激励策略，也称反向激励策略。采取惩罚的手段，防止和克服绩效低下的行为。惩罚的手段有：扣发工资奖金、降薪、调任、免职、解雇、除名、开除等。

18、激励策略有效性体现的原则：及时性、同一性、预告性、开发性。

19、绩效管理中的三种矛盾：员工自我矛盾、主管自我矛盾、组织自我矛盾。艾德教育：www.xiexiebang.com

20、化解绩效矛盾冲突的措施：①在绩效面谈中，应当做到以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段，本着事实求是，以理服人的态度，克服轻视下属等错误观念，与下属进行沟通交流

②在绩效评价总，将过去的、当前的以及今后可能的目标适当区分开，将近期与远期的目标分开

③适当下放权限，鼓励下属参与。

21、评估绩效管理有效性的方法：座谈法、问卷调查法、查看工作记录法、总体评价法。

22、员工绩效的特征：多因性、多维性、动态性。

23、绩效考评分为：品质主导型、行为主导型、效果主导型。

24、考评的三类效标：特征性、行为性、结果性。

25、品质主导型着眼于“他这个人怎么样”，考评涉及员工信念、价值观、动机、忠诚度、诚信度、以及一系列能力素质。

26、行为主导型着眼“干什么、如何去干的”。重点考量员工的工作方式和工作行为。

27、成对比较法：也称配对比较法、两两比较法;强制分布法：亦称强迫分配法、硬性分布法。(综合分析题考点)

28、关键事件法：重要事件法，对事不对人，以事实为依据。

29、行为观察法是在关键事件法的基础上发展起来的。

30、行为导向客观考评方法：关键事件法、行为锚定等级评价法、行为观察法、加权选择量表法、31、结果导向考评的形式：目标管理法(可测量的工作结果)、绩效标准法(指标要具体、合理、明确)、直接指标法(可监测、可核算的指标构成)、成绩记录法(适合从事科研教学工作的人员)。

目标管理法的步骤(简答)：①战略目标设定②组织规划目标③实施控制。

为了有效避免、防止和解决在绩效考评中出现的各种偏误，应采取必要的措施和方法：①以工作岗位分析和岗位实际调查为基础，以客观准确的数据资料为前提，制定出科学合理的评价要素指标②强调绩效管理的灵活性和综合性，避免考评误差的出现③绩效考评的侧重点应放在绩效行为和产出结果上④为了避免个人偏见，可采用360度的考评方式，由多个考评者一起来参与⑤重视对考评者的培养训练，定期总结考评的经验⑥重视绩效考评过程中各个环节的管理