人力资源绩效管理个人总结（五篇范文）

第一篇：人力资源绩效管理个人总结

绩效管理个人实习总结

本周我们进行了为期五天的人力资源管理专业认识实习，就我个人来说，感觉收获很多。对于我们整个班级，我觉得这次实习也具有重要的意义，其重要意义在于如下几个方面：

1.应用有了一些对绩效管理有了一些初步的了解，对绩效管理在企业中的实际理解。

2.对企业的经营管理有了直接和感性的认识。

3.对企业管理流程有了真实的体验。

4.对企业管理，特别是企业绩效管理有了实际的认识。

5.对于本专业人力资源的管理相关内容有了更多的认识。

另外我觉得除掉这些专业相关的认识效果以外，更重要的一点是在实习中，那种亲临其境的直接的感受，对于我们的塑造和影响，是在教室里和课堂上没有办法学到的。

一、在实习中的表现

实习过程中，在人力资源老师的关心下，我们按照老师制定的详细周密的计划和安排，顺利地完成这次人力资源管理专业认识实习。在小组同学的团结协作下，所有的同学都积极完成了实习项目。没有发生迟到和其他不和谐的事情。在具体实习过程中，监督指导老师都尽职尽责的给我们帮助，无论是选题是对我们的指引，还是在问卷设计及采访过程中的遇到的困难等等。对此，我们小组的每一位同学都向指导教师致以敬意。

二、实习对我们的重要影响

本次实习，作为我们工商管理专业同学第一次深入实践，深入企业管理第一线的实习，让我们对于企业，管理，工作等等诸多层面产生了不同于以往的深切

感受，我们相信，这样的实习将会更好地促进我们以后的专业学习，更好的让我们在日常的生活和学习中形成正确的观念，为以后能够更好地投入奉献社会的过程增加无限的助力。

三、对于企业和绩效管理的认识

1、绩效管理体系建立的原则。TP绩效管理体系是公平、公正的，体现企业战略发展导向，切实推进与提高个人和组织的绩效。其中，完善的薪酬管理体系对绩效管理的有效推进是非常关键的，薪酬体系和绩效体系是紧密联系的，完善的薪酬管理体系具有激励作用，能体现内外部公平。尤其是奖金分配方案，对员工积极性的带动以及对公司整理利益的提升有着强大的推动作用。

人力资源部门需制订符合公司发展战略的KPI指标体系，其中的具体细则可参考各部门根据自己实际情况，当然，各部门的数据汇报必须在当时社会条件、市场竞争的影响下于同行业有差距的业绩指标。在各项指标值确定的基础上，再从奖金的基础、奖金的设计和奖金提升三个层面着手来安排奖金体系，使奖金体系设计体现公平的原则，从而符合公司发展的整体需要。

2、奖金基础和标准设定。部门获得奖金的来源是：公司在部门完成指标情况下获得固定的奖金；超额完成指标的情况下，可获得额外比例的奖金。而在没有完成的情况下，要根据比例扣除应获得的固定奖金。

员工获得奖金的原因不外乎两点：第一，达到岗位任职要求；第二，按照岗位要求完成了各项工作的具体表现。但究竟什么是岗位的具体要求，怎样评价完成具体工作的成绩，需要公司人力资源部门与各部门编写职位说明书、任职说明及绩效考评指标等一系列基础性工作。

我个人认为可以实行季度考核奖励，公司的中层管理者也应该参与进来，体现全员参与性；关键指标的完成性有据可依，但是部门与个人绩效考核一般指标的评定可通过公司、部门内部的民主生活会议来评定，体现公平、公正性。

人力资源部门首先需要分解公司经营活动，确定相应的工作岗位，并以职位说明书的形式将岗位职责和任职资格明确下来。工作职责的界定、公司对岗位任职资格的要求合在一起，是确定岗位固定奖金的基础。

同时，为了评价完成具体工作的状况，人力资源部门需要建立员工绩效考评体系，包括绩效考评指标、能力考评指标与态度考评指标等。公司通过考评员工在岗位上的工作业绩表现，确定其为公司业绩作出的贡献，进而确定员工奖金的发放比率。员工可能超出岗位对业绩的基本要求，也可能达不到这个要求，这些都直接影响他们领取奖金的额度。员工业绩考评结果是确定岗位业绩奖金的基础。

但是，由于岗位价值评估不可能完全准确，企业往往引入业绩奖金制度，目的是使奖金结构更公平、更加具有竞争力和灵活性，从而激发员工的积极性。业绩奖金主要指由员工业绩考评成绩确定的业绩奖金——从事相同工作的员工由于业绩表现不同最终导致收入可能有较大差异。

除此之外，公司也可能视年度效益情况决定是否发放年终奖金。

3、员工发展和奖金提升

合理的奖金饨系要能推动员工奖金水平不断上升。人力资源部门必须明确不同岗位的职业发展路线，完善培训制度，为员工提供竞争上岗或进一步提升的机会。

一方面，人力资源部门需要主动实施培训计划，给员工提高技能的机会。员工技能的提高往往伴随着工资级别的提高和工作业绩考评的上升，这在以考核奖惩体系为核心的人力资源管理系统中显得尤其重要。培训能大大提高员工素质，激发员工积极性，是一条重要的辅助性管理措施。

另一方面，公司应提供公平上岗的机会，使员工职业发展之路切实可行。公司可通过竞争上岗，推行轮岗、定期交流等制度赋予职工尽可能多的争取高薪岗位的机会。如竞争上岗，员工有能力上哪个岗位就竞聘哪个岗位，当竞聘不上的时候，奖金比别人拿得少，也就无话可说。这竞聘不应是一次性的，而应是定期的例如每年一次，这样就给了每个员工均等的机会，也鼓每个员工奋发向上。

成功是需要责任与合作的。每位员工只有敢于承担责任，每个季度多努力一点，公司效益提升之后，相信公司会对所有勤劳付出的员工有所回报的。

四、实习对于我们工作观念，价值观念的影响

大学生作为一个社会上的特殊群体，接受高等教育，被社会赋予高的期望。在未真正踏入社会、迈入职业生涯的现在，能够形成正确的工作观念和价值观念尤为重要。

通过实习，很多同学都能在工业生产过程以及企业管理过程中体会到工作的内涵、价值和意义。当前很多学生往往怀有一种浮躁，眼高手低的心态，通过认识实习过程中对工作的切身观察，很多同学开始逐渐形成朴素的价值观念。通过观察别人，认识到自身在思想上，态度上和观念上，行动上存在的不足，然后为以后的专业学习甚至以后的工作生涯，开始打下坚实的基础。对于我们来说，这是实习的重要意义和目标之所在。

五、实习存在的不足

在实习过程中我们更多的是在和中小企业甚至是个体企业打交道，并没有深入的体会到企业深层次管理相关的内容，尤其是对于人力资源管理的整体流程和多样化。对此，我们体会很少。所以建议同学们以后实习的时候，能尽量扩大采访范围，能够涉及及了解国内先进大规模企业的管理模式，能够让同学们接触更多的管理方法。

以上是我对于本次实习的一些简单的想法，有什么不足之处还望老师指正。再次向辅导我们完成实习的老师致以敬意！

太原工业学院

管理工程系 工商管理专业

2011/12/23

第二篇：人力资源与绩效管理

人力资源与绩效管理

人力资源管理所包涵的六大板块：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬与福利、劳资关系，是一个环环相扣，彼此关联的管理循环系统。企业的文化与战略理念作为这个系统的导向，而从实质上决定这六大板块的具体实际操作，而这些实际的战术操作又直接影响企业战略的实施，从而影响企业的发展。在人力资源管理循环系统中，“绩效管理”是这个系统的核心：企业对于人力资源运用的最终目的是通过一系列的人力资源管理手段，而达到企业与个人的双重发展，并且有效的完成公司的短期以及长期发展目标。而这样一个目标实施的过程，其有效性在很大程度上取决于绩效管理系统：人员的招聘取决于公司的战略发展需求，而战略发展需求直接反映在优良的绩效管理系统及其指标上，所以人员的招聘定位在很大程度上是满足公司的绩效目标；培训与开发，是减少员工现有质素与企业绩效目标要求之间差异的专业人力资源开发手段。薪酬福利则更需要建立在完善的绩效管理平台上，以达到“激励、公平、科学”之原则。因此，科学有效的绩效管理体系对于企业的人力资源管理而言，是核心管理的重中之重。

不同的视角，不同的结局。绩效考核的目的在于借助一个有效的体系，通过对业绩的考核，肯定过去的业绩并期待未来绩效的不断提高。传统的绩效工作只是停留在绩效考核的层面，而现代绩效管理则更多地关注未来业绩的提高。关注点的转移使得现代绩效工作重点也开始转移。体系的有效性成为HR工作者关注的焦点。一个有效的绩效管理体系包括科学的考核指标，合理的考核标准，以及与考核结果相对应的薪资福利支付和奖惩措施。纯粹的业绩考核使得绩效管理局限在对过去工作的关注，更多地关注绩效的后续作用才能把绩效管理工作的视角转移到未来绩效的不断提高！绩效考评：从内涵上说就是对人及其工作状况进行评价，对人的工作结果，通过评价体现人在组织中的相对价值或贡献程度。从外延上来讲，就是有目的、有组织的对日常工作中的人进行观察、记录、分析和评价。其中：◆绩效考评意义：

1、从企业经营目标出发进行评价，并使评价和评价之后的人事待遇管理有助于企业经营目标的实现。

2、作为人事管理系统的组成部分，运用一套系统的制度性规范、程序和方法进行评价。

3、对组织成员在日常工作中体现出来的工作能力、工作态度和工作成绩，进行以事实为依据的评价。

◆绩效考评目的：

1、考核员工工作绩效。

2、建立公司有效的绩效考核制度、程序和方法。

3、达成公司全体职工，特别是管理人员对绩效考评的认同、理解和操作的熟知。

4、绩效考评制度的促进。

5、公司整体工作绩效的改进和提升。

◆绩效考评的作用：

一、对公司来说1,、绩效改进。

2、员工培训。

3、激励。

4、人事调整。

5、薪酬调整。

6、将工作成果与目标比较，考察员工工作绩效如何。

7、员工之间的绩效比较。

◆对主管来说

1、帮助下属建立职业工作关系。

2、借以阐述主管对下属的期望。

3、了解下属对其职责与目标任务的看法。4取得下属对主管对公司的看法和建议。

5、提供主管向下属解释薪酬处理等人事决策的机会。

6、共同探讨员工的培训和开发的需求及行动计划。

◆对于员工来说

1、加深了解自己的职责和目标。

2、成就和能力获得上司的赏识。

3、获得说明困难和解释误会的机会。

4、了解与自己有关的各项政策的推行情况。

5、了解自己的发展前程。

6、在对自己有影响的工作评估过程中获得参与感。

◆绩效考评种类：

1、考核

2、平时考核

3、专项考核

◆绩效考评工作程序分为：封闭式考评和开放式考评

◆短期绩效考评效果评估的主要指标有：

1、考核完成率

2、考核面谈所确定的行动方案

3、考核结果的书面报告的质量

4、上级和员工对考核的态度以及对所起作用的认识。5公平性。

◆长期效果的评估的主要指标：

1、组织的绩效

2、员工的素质

3、员工的离职率

4、员工对企业认同率的增加。

◆给予员工考核反馈的注意事项：

1、试探性的2、乐于倾听

3、具体化

4、尊重下级

5、全面地反馈

6、建设性的7、不要过多地强调员工的缺点。

人力资源管理中的绩效管理方式林林总总：工作描述、360°绩效考核、目标管理、平衡记分卡等，其中KPI被许多单位运用。

一、什么是KPI

KPI，顾名思义：KEY PERFORMANCE INDICATOR，即对绩效，对工作业绩和目标具有重要影响因素的工作指标。它不仅可以反映公司、部门、个人的直接绩效，同时它也是对于公司战略及发展的一个分解，为员工提供具体的工作方向指引。KPI法符合一个重要的管理原理——巴列特定律，在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。

KPI指标的设定，主要来自四个方面：

一、战略指标：来自企业整体战略目标的有效分解（一般的战略指标大多只运用于中高级管理人员职位）；

二、重点职责指标（此类指标主要从员工工作岗位职责里提取重要绩效职能，再自这些重要绩效职能里提取KPI考核指标。这种提取方法主要应用在基层职位以及中级管理人员职位）；

三、流程指标（此类指标是从部门与部门间的重要合作环节中进行提取，以达成促进有效沟通之效）；

四、企业下一步重点核心工作的分解而产生的绩效考核指标（也可以理解为部分的战略目标），例如：在2003年至2007年期间，我就职于一家法国化妆品企业，每年销售团队的KPI指标中，有直接与公司下一步市场销售战略密切相关联的指标：在2004年，企业重在开发客户，于是“新客户开发率”就成为销售团队KPI考核中的一个指标；2006年企业市场销售重在提升已有客户的质量，而非数量，那么“重点客户销售质量管理”则成为销售人员KPI考核中的一个指标。

KPI是一个遵从SMART原则，足够量化的绩效考核系统，如运用有效得当，在企业管理中可以发挥重大作用。然而在现实工作中，KPI似乎并没有得到很好的运用，而最终流于形式或成为纯粹的数据统计，而并未在提升公司绩效上起到实际的作用。当然其中的原因种种：指标定位的失衡、绩效管理没有得到很好的推广、相应人员没有得到足够的培训、绩效考核系统并不符合公司实际情况等等。然而，在这些众多原因中，有一个原因是KPI绩效管理没有得到很好运用的重要促成因素，并且在实际工作中，这个原因的发生极为普遍：企业对于KPI绩效考核系统的定位不准确，如果一个企业把KPI定义为一种单纯的HR工具，那就是一个本质性的定位错误了。KPI不应该仅是单纯的HR工具，它应该是一个重要的企业战略管理工具。因为KPI是一个系统的管理方法，它需要建立在：有效而合理的组织架构；明确的岗位责权界定；标准化的操作流程的基础上，如此这般，各项KPI需要的管理数据才能为绩效管理提供依据并具有参照价值。“凡是不能衡量的，就是不能管理的。”在公司的战略目标得到合理而明晰的分解后，KPI的数据则成为绩效管理的量化性衡量标准，而使绩效管理成为可行并使之有效。同时，它作为一个战略管理工具，可以在对企业战略目标进行有效分解的过程中，将企业管理系统中所存在的漏洞和缺陷一一呈现出来，例如：我目前所在的公司是一家被比利时跨国集团所收购的事业单位，主要从事陶瓷矿物的标准化生产。企业遵从“成本战略”，这个战略分解到每个不同的职能部门，便成为该部门的KPI指标之一，而在具体运用这个成本KPI指标时，我们发现这个成本数据并不能如实反映该部门具体成本控制的有效性，深究其原因，我们发现——公司的成本财务系统、仓管流程、部门职能界分上都存在着问题。因此，我们就开始对这些环节进行重整和改进，而提升公司管理。KPI真正的精髓并非是纸面上的那些数据，而是利用对关键绩效指标的深入了解，而发现企业管理中的漏洞或者需要改进之处，从而能对之加以改善，真正从本质上对公司的管理机制进行优化，而提升公司的整体绩效。在这个过程完成后，KPI的指标数据才能如实反应个人、部门乃至公司的实际绩效成绩。这个才应该是KPI对于企业管理的有利之处，而非一个普通的HR管理手段，仅仅对于员工进行绩效的数据测评、控制和目标指引。

综上所述，KPI不应该只停留在HR的实施层面，它应该放至公司的战略、战术、体系管理运作中。这样的KPI才有价值。KPI应该是战略管理的监控和疏通系统。通过平衡记分卡对于企业战略目标的分解，企业的绩效目标成为可衡量的KPI量化指标；再通过对于KPI重点指标的监控和管理使企业得到有效发展。这样才能保证通过管理、提升员工的绩效，来实际改善公司的整体绩效。否则，KPI就只能是一种流于表面的考评，并且个人绩效的提升并不能如实反映企业的绩效提升，也不能真实反映个人在管理方面做出的成绩或改进。而KPI数据就只是一个数据游戏。

正是因为这种对于KPI理解和定位上的误差，导致了很多企业的KPI考核流于形式，对于公司起不到作用，从而使企业对于HR的绩效管理职能有效性产生怀疑。究竟什么是真正的HR，什么是真正的人才战略。

二、什么是HR

HR作为人力资源管理，其定位与涵义在不同类型的企业不尽相同。在一些企业HR意味着人力资源的事务性管理：招聘、薪酬福利、员工辞退、培训、绩效考核等，能将HR如此定位的这些企业已经对人力资源管理的作用和价值具有一定的认识和肯定了。在更多的企业，HR就是做人事资料记录、考勤、制度、招聘、辞退、员工争议处理，如同“救火员”更象企业的“保姆”。这样的职能价值

定位，对于HR专业人员、对于企业都是一种失衡。

人是一切的根本：大到公司的战略，小到公司的每一个实际的事务，无不需要人来执行完成。而在当今全球宏观经济环境下，企业的竞争已经越来越脱离了原有的各种硬件的竞争，而是很多无形的却非常有力量的“精神”“文化”“理念”的竞争。与此同时企业外部的经济环境的挑战日益增强，企业能轻易通过外部市场需求而得到发展的时代早已远逝，企业的内部管理对于企业的重要性逐渐彰显，并成为制约企业发展的决定因素。在这样的大势所趋之下，如果一个企业，还只把HR职能放在人事行政事务定位上，那么这个企业的竞争力无疑是值得怀疑的，或者说这个企业核心竞争力的长期持久有效性是值得怀疑的。

HR应该是企业的战略合作伙伴，有如企业内部的一个战略咨询系统，为企业的发展提供人力资源相关的管理方案与流程，并能使之得到有效的应用与执行从而推动企业的发展。企业任何的战略实施都需要“人”，再好的生产、技术与销售战略，如果没有人——合适的、正确的人来执行，那么这个战略最终还是会搁置流产。②“所谓人力资源管理，是将组织内的所有人力资源做适当的获取、维护、激励以及活用与发展的全部管理过程与活动。换言之，即以科学的方法使企业的人与事作适当的配合，发挥最有效的人力运用，促进企业的发展。简单地说，即为“人与事配合，事得其人，人尽其才”。如此这般来推进及保证企业发展战略的完成。

企业在制定了主导发展战略之后，就应该根据这个相应的主导战略来规划人力资源战略，同时在结合实际的人才战略的情况下，把企业的发展战略进行分解：生产、技术、销售、运营等。这样的战略分解操作流程能使企业的发展战略做到真正的“务实”。否则，它或多或少会发生偏移。而现在的大部分企业是反其道而行之：先做企业发展战略，然后分解到传统意义上最具影响力的职能板块：生产、销售、技术开发、财务等。然后再根据这些细化后的职能战略来进行招聘、培训以及人才的运用。但是在这个过程中企业往往就遇到一些问题：招不到企业需求的人、招到的人不能完全实行这些分解了的战略、能人流失、企业文化和个人价值发生大的冲突、绩效失控、目标不明确等，于是HR就出现了并成为这些问题的“急救员”，但是却是“头痛医头，脚痛医脚”起不到很大实际的用途。进而HR职能的有效性被质疑，其职能也被赋予更少的责任而更多地从事于基础行政事务性工作，HR从业者的专业性才能得不到合理的施展空间，HR的专业性价值也随之降低——如此的恶性循环。

因此，HR的高级专业人员不能只把自己定位为单纯的HR FUNCTION，而必须拥有企业管理意识、商业意识与战略意识，而把自己定位为企业管理者的助手。这样的定位对于企业对于HR人都是极为重要！人力资源管理一定要具有战略的高度，但是秉承实用、协助的职能心态；而人力资源管理是每个管理者必须做的，甚或是最后核心做的事情。GET THE RIGHT PERSON TO DO RIGHT THING，让正确的人去做正确的事。HR是一种专业技能、学术领域、产业。人力资源管理对于从业人员的专业性的要求和挑战都非常强，立志真正做好HR的专业人员，应该不仅限于人力资源的技术性操作，而应该更实际更深入地了解所在企业甚至行业的运行模式、商业运作、市场环境、各个职能板块的具体运作与其相应组织结构，熟练掌握人力资源管理各个专业板块的理论和方法，并能将这些板块有效的相互结合形成一个系统，并且如此这般才能制定出对于企业、组织以及企业每个员工有实际推动作用的人力资源管理方案，从而促使企业与企业员工的双赢发展“促进最好的组织

能力及企业环境”——这才是人力资源管理的真正作用与意义。人力资源管理者需要努力从事务性工作中摆脱出来，而把重点工作放在思想方法上、企业的战略发展上，从企业的“救火员”而转变成企业的战略伙伴，由被动的福利行政，转变为主动的员工关怀者，同时也是员工和企业的双重沟通桥梁，协助员工提高附加值，并有效建立员工与企业的沟通平台和机制从而促进组织效能。提供各种有利于企业与员工共同发展的各种强化绩效管理的方案，如员工个人绩效咨询、组织效能评估、团队合作的培养、作业流程再造等。这些专业技能的提升可以一改人力资源发展在中国发展前期那样的行政职能定位，而使人力资源专业人员更加积极主动地参与组织的运作，并提供更多的附加价值。

HR各大模块的工作各有侧重点，但是各大模块是不可分割的，就象生物链一样，任何一个环节的缺失都会影响整个系统的失衡。HR工作是一个有机的整体，各个环节的工作都必须到位，同时要根据不同的情况，不断地调整工作的重点，才能保证人力资源管理保持良性运作，并支持企业战略目标的最终实现！人力资源是一个值得投入终身精力与心血的事业，在中国，它的发展方兴未艾，需要每个人力资源从业者自我专业性的提升与共同努力而使中国的人力资源管理真正大放异彩！

人力5091 贺茉荣 920090903

第三篇：人力资源管理师三级绩效管理知识点总结

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人力资源管理师三级绩效管理知识点总结

第四章 绩效管理

1、绩效管理系统的设计包括(绩效管理制度的设计)与(绩效管理程序的设计)。

2、绩效管理程序可分为(总流程设计)和(具体考评流程设计)

3、绩效管理的环节：目标设计、过程指导、考核反馈、激励发展。

4、成功的绩效管理组成：指导、激励、控制、奖励。

5、绩效管理总流程的设计：准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段、应用开发阶段。

6、绩效管理涉及五类人员：考评者、被考评者、被考评者的同事、被考评者的下级、企业外部人员。

7、确定具体绩效考评方法的重要因素： ①管理成本

②工作实用性

③工作适用性。

8、一项没有全员支持和参与的管理制度将是难以得到贯彻实施的制度，一个没有全员理解和认同的管理系统将是难以有效运行的系统。为了切实保证企业绩效管理制度和管理系统的有效性和可行性，必须采取“抓住两头，吃透中间”的策略，具体办法：

①获得高层领导的全面支持

②赢得一般员工的理解和认同

③寻求中间各层管理人员的全心投入。

9、提高员工工作绩效的环节：目标第一、计划第二、监督第三、指导第四、评估第五。

10、绩效反馈主要的目的是为了改进和提高绩效。

11、对企业绩效管理系统的诊断内容：

①对企业绩效管理制度的诊断

②对企业绩效管理体系的诊断

③对绩效考评指标和标准体系的诊断

④对考评者全面过程的诊断

⑤对被考评者全面的、全过程的诊断

⑥对企业组织的诊断。

12、应用开发阶段是绩效管理的终点，又是一个绩效管理工作循环始点。在这个阶段，推动企业绩效管理顺利开展的方法：

①重视考评者绩效管理能力的开发

②被考评者的绩效开发

③绩效管理的系统开发

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企业组织的绩效开发。

13、绩效面谈具体内容区分：计划面谈、指导面谈、考评面谈、总结面谈。

14、绩效面谈的类型：单向劝导式面谈、双向倾听式面谈、解决问题式面谈、综合式绩效面谈。

信息反馈方式(简答)：针对性、真实性、及时性、主动性、适应性。

15、分析工作绩效的差距的方法：目标比较法、水平比较法、横向比较法。企业外部环境 资源/市场/客户 对手/机遇/挑战 员工绩效的影响因素图 个人/体力/条件 性别/年龄/智力 能力/经验/阅历 心理/条件/个性 态度/兴趣/动机 价值观/认识论 个人行为 工作表现 企业内部因素 资源/组织/文化 人力资源制度

16、正向激励策略：通过制定一系列行为标准，以及与之配套的人事激励政策如：奖励、晋级、升职、提拔等，鼓励员工更加积极主动工作的策略。

17、负激励策略，也称反向激励策略。采取惩罚的手段，防止和克服绩效低下的行为。惩罚的手段有：扣发工资奖金、降薪、调任、免职、解雇、除名、开除等。

18、激励策略有效性体现的原则：及时性、同一性、预告性、开发性。

19、绩效管理中的三种矛盾：员工自我矛盾、主管自我矛盾、组织自我矛盾。艾德教育：www.xiexiebang.com

20、化解绩效矛盾冲突的措施：①在绩效面谈中，应当做到以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段，本着事实求是，以理服人的态度，克服轻视下属等错误观念，与下属进行沟通交流

②在绩效评价总，将过去的、当前的以及今后可能的目标适当区分开，将近期与远期的目标分开

③适当下放权限，鼓励下属参与。

21、评估绩效管理有效性的方法：座谈法、问卷调查法、查看工作记录法、总体评价法。

22、员工绩效的特征：多因性、多维性、动态性。

23、绩效考评分为：品质主导型、行为主导型、效果主导型。

24、考评的三类效标：特征性、行为性、结果性。

25、品质主导型着眼于“他这个人怎么样”，考评涉及员工信念、价值观、动机、忠诚度、诚信度、以及一系列能力素质。

26、行为主导型着眼“干什么、如何去干的”。重点考量员工的工作方式和工作行为。

27、成对比较法：也称配对比较法、两两比较法;强制分布法：亦称强迫分配法、硬性分布法。(综合分析题考点)

28、关键事件法：重要事件法，对事不对人，以事实为依据。

29、行为观察法是在关键事件法的基础上发展起来的。

30、行为导向客观考评方法：关键事件法、行为锚定等级评价法、行为观察法、加权选择量表法、31、结果导向考评的形式：目标管理法(可测量的工作结果)、绩效标准法(指标要具体、合理、明确)、直接指标法(可监测、可核算的指标构成)、成绩记录法(适合从事科研教学工作的人员)。

目标管理法的步骤(简答)：①战略目标设定②组织规划目标③实施控制。

为了有效避免、防止和解决在绩效考评中出现的各种偏误，应采取必要的措施和方法：①以工作岗位分析和岗位实际调查为基础，以客观准确的数据资料为前提，制定出科学合理的评价要素指标②强调绩效管理的灵活性和综合性，避免考评误差的出现③绩效考评的侧重点应放在绩效行为和产出结果上④为了避免个人偏见，可采用360度的考评方式，由多个考评者一起来参与⑤重视对考评者的培养训练，定期总结考评的经验⑥重视绩效考评过程中各个环节的管理

第四篇：关键绩效管理范本——人力资源部门

关键绩效管理范本——人力资源部门

1．人力资源部门总体目标（见表2-12）

表2-12人力资源部门总体目标

2．人力资源部——绩效管理目标（见表2-13）

表2-13绩效管理目标

3．人力资源部——薪酬管理目标（见表2-14）

表2-14薪酬管理目标

4．人力资源部——培训管理目标（见表2-15）

表2-15培训管理目标

5．人力资源部——人力资源规划与员工配置目标（见表2-16）

表2-16人力资源规划与员工配置目标

6．人力资源部——人事行政管理目标（见表2-17）

表2-17人事行政管理目标

第五篇：人力资源的绩效管理3

人力资源的绩效管理

摘要： 绩效管理是企业人力资源管理的核心，目的是分析了绩效管理在人力资源管理中的作用，达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，并研究了当前绩效管理存在的问题，最后提出了相应的改进措施及建议。

关键词：人力资源；绩效管理；考核；激励

一、绩效管理存在的问题

当前，企业人力资源管理在企业绩效管理方面已经取得了一定的经验，但是仍然存在一些较为普遍的问题。

（1）绩效管理空于形式

很多的企业在处理绩效管理方面流于形式，只是表明他们有这样一个管理体系，并没有切实落实，只是简单的在月末、季末、年终的时候将一些文字性的表格发给各个部门的领导，由这些领导对员工的表现进行评价及简短的评语。这并没有实现绩效管理考核的内在含义。

（2）过分强调“业绩”

这里的“业绩”就是指的为企业带来的直接经济效益。很多的企业在对员工进行绩效考核的时候就只看这一点，并没有综合考虑员工所在部门的市场行情，一些员工们由于部门优势而带来了工作便利，一些员工很敬业，但是带来的“效益”却有限，如果因为这样而降低这些员工的绩效考核，那么就会打击员工的士气。

（3）主观随意性大

作为绩效管理考核的考核者，主要是部门领导，他们往往只是看到了员工的某个表现或是某个片面的表现，从而就对该员工的整个工作表现进行考核评价，这样是片面的，主观性太大，影响了绩效考核的可信度。

二、绩效管理存在问题的改进措施

针对上述绩效管理中存在的问题，本研究认为应该从以下几个方面进行改进。在实践中，绩效管理是按照一定的步骤来实施的，这些步骤可以归纳为4各阶段：准备阶段、实施阶段、反馈阶段和运用阶段。

（一）建立良好的绩效管理考核制度

企业的人力资源管理机制的完善是有效施行企业绩效管理制度的前提。企业应该建立和绩效管理相适应的人力资源管理体制，让绩效管理和人力资源管理的开发、薪酬管理及人事变动等相互关联及促进。

（二）提高企业员工对绩效管理的认识

企业要充分利用思想政治工作及宣传资源的优势，做好员工对于绩效管理观念的转变，同时将企业的战略目标、重难点工作及业绩指标落实到各部门，再由各个部门分配到各个员工。积极将绩效管理与员工的薪酬福利、职位升迁挂钩，提高企业员工的战斗力。

1．上级

上级，在绩效考核时居于特别重要的位置，应当十分重视直接上级的考评意见。但由于考核者的主观因素往往会影响到考核的客观性与公正性，有时还需要更高层级的上级做二次考核，以减少偏差。

2.下属

对于管理者的工作作风和领导能力，其直接下属最有发言权。对管理人员的考核有必要引入下属作为考核者，以得到更为全面的考核结果。

3.同事

由共同工作的同事参与绩效考核会使考核结果更为客观全面。因为通常会把自己最好的一面展现给上级，但是与其朝夕相处的同事却可以了解到更全面的信息。使用同事考核对上级考核进行补充，有可能得到更有说服力的考核结果。

4.客户

客户包括外部客户和内部客户。外部客户是企业产品和服务的接收方，内部客户指工作服务对象或工作流程中的下一个环节。由客户对员工进行考核有助于养成员工的客户意识，形成良好的合作行为。

5.外部专家

对一些专业性较强的岗位进行评估，往往需要外部专家的参与。一般情况下，外部专家考核会得到较为客观的结果，而且具有较高的权威性。

6.自我考核

由员工本人对自己进行考核。这种方法可以提高员工参与度，给员工一个思考自身优缺点的机会。同时，自我考察在考察员工发展潜力方面也有积极的意义。

（三）完善绩效管理体系

绩效管理体系的目的是客观地发现及评价各个员工工作的优缺点，进而实现扬长避短、提高绩效的战略目标，最终达到员工与企业的共同和谐发展。所以必须建立统一的绩效管理体系。首先，重新梳理绩效管理的各个环节，夯实工作基础。其次，明确人力资源部门在绩效管理中的地位及作用，广泛听取员工的意见及建议，对现有的管理体系进行进一步强化与完善。实现业绩考核与素质考核相结合、定性考核与定量考核相结合及重点考核和一般考核相结合。

（1）组织管理水平和文化氛围

需要考察组织管理规范制度、基础管理水平、管理者的素质水平和员工自我管理能力、企业文化等因素，以此确定相应的绩效考核方法。一般而言，管理基

础比较薄弱的组织，适用一些简单易行的考核方法，而那些管理规范化程度较高、员工自我管理能力强的组织则可尝试较为复杂精细的考核方法。

（2）工作特征

工作特征包括工作的稳定性、合作的紧密程度、独立性和工作程序上的重复性等。选择考核方法上，首先应考虑工作岗位是否长期存在，工作内容是否稳定。对于重复性的岗位较为采用结构化、低成本的考核方法，如量表法。创造性的岗位则不能通过多注重工作过程的考核，这类岗位更适合适用以动态工作任务为侧重点的考核方法。

（3）绩效标准的主观性或客观性程度

绩效标准的客观性强时，可以根据运用衡量工作成果的客观标准直接对比考核；而绩效标准的客观性弱时，则应考虑用量表评分法和行为锚定评分法。

（四）合理科学地运用绩效考核结果

绩效考核的结果应通过计算机信息手段，实现与人才能力开发及使用相结合的目的。建立员工绩效管理档案，积极体现绩效考核结果在绩效工资分配、优秀人才选拨、评选评模、专业技术职称评定、岗位变动、职务变动等方面的重要性。如何合理科学的运用绩效考核结果是人力资源管理中的重要工作。采用绩效考核的结果来指导企业员工的工作技能及工作业绩的提升，通过发现企业员工在完成工作中遇到的问题及工作技能的缺陷，进而制定有针对性的企业员工培训计划，从而达到提升员工综合能力的目的。

二、绩效管理的基本原则

绩效管理包括绩效计划制定、绩效考核评价、绩效辅导沟通、绩效结果应用及绩效目标提升这几个过程，在整个过程中，企业管理者与员工一起参与实施，最终达到提升个人、部门机企业的整体效益的目标。绩效管理需要遵循以下几个原则。首先，需要明确企业战略目标。企业的战略目标是绩效管理的基础，这样可以保证企业各部门建立共同的意识。其次，需要遵循平衡性、客观性的原则，企业绩效考核既要兼顾各个部门，也要对各个岗位进行细化。最后，需要与物质奖励、精神奖励及职位提升挂钩，只有这样才能真正提高员工的积极性，为企业带来切实的效益。

三、绩效管理在人力资源中的作用

在人力资源管理中，绩效管理的作用主要体现在三个方面。这三个方面从不同的方面反映着企业员工之间的联系。

（1）选拔人才的依据

绩效考核是判断员工道德素质、工作能力及各方面优缺点的重要管理体系，因此是企业选拔人才的重要依据。

（2）激励人才的有效手段

对企业员工的奖惩是企业绩效管理的主要内容，因为有切实的物质、精神方面的奖励，因此绩效管理是激励人才的有效手段。

（3）调配人员的依据

绩效管理除了可以区分企业员工的工作态度与积极性外，还可以区分企业员工对于其所处在的岗位的胜任能力，以此发掘各个员工的优势，所以也是调配人员的依据。

三、结论

绩效管理是企业人力资源管理的核心，是企业保持长足竞争力，是实现企业与员工和谐发展的根本，因此，人力资源管理者应该充分认识到绩效管理的重要性，积极建立并完善企业绩效管理制度，合理制定绩效考核方式，科学的运用绩效管理结果，实现人才的资源最大化利用。

参考文献：

1.中国学术期刊网；

2.吴宝华《人力资源管理实用教程》北京大学出版社.2012年3月

3.赵曼《人力资源开发与管理》，中国劳动社会保障出版.2002年

4.马西斯《人力资源管理精要》，机械工业出版社.2004年