个人绩效总结

第一篇：个人绩效总结

在工作中，每年都有点滴的进步，做绩效考核不仅可以总结曾经的努力成果，更能明确今后的工作方向。以下是一份关于绩效考核个人总结，仅供阅览：

2010年度的考评工作已经结束，因种种原因，考核之后的“绩效面谈工作”直到上周才基本完成。现将与被考核人员的沟通、面谈情况以及从中反映出的问题总结如下，既为总结上年度在考核工作中的经验，也为本年度考核工作的改进提供参考。

2010年底，非业务部门上海公司参与考核的人员共有24人，除离职的和因工作忙暂未沟通的人员外，实际参与面谈沟通的人共有20人。

一、2010年度绩效考核实施过程中存在的问题：

1、存在是“绩效工资”还是“年终奖金”疑惑的现象。

因2010年集团的绩效、薪酬制度进行过改革，取消了每季度的“绩效工资”，取而代之的是“实施年终考核，年终奖根据集团效益确定”的激励措施。

然而，因种种原因，一部分员工的头脑中仍然认为年底的考核是为了“绩效工资”的发放，而不是“年终奖金”的发放。

对于一部分在2010年底得到过“年终奖金”的人员来说，年终奖金是公司对个人在本公司一年工作的认可，不论多少，是公司对个人在公司一年工作表现的评定，“每家公司的员工都应该有”的观念在一部分人员的大脑中已经根深蒂固，所以，分数多少也无所谓。

2、个别岗位持“现在做绩效沟通没有意义”的观点。

因种种原因，2010年底在“考核的实施”环节完成之后，并未做“绩效面谈”，所以，当此次与被考核人面谈时，认为“没有意义”、“工作忙”、“奖金都发了，面谈还有什么作用？”的现象还是存在。

3、大部分岗位对“绩效管理流程”存在“不是很清楚”的现象；

当与被考核人员沟通时，普遍反映出对“制定考核计划，编制评估指标，绩效辅导，实施评估，绩效面谈和绩效结果的应用”绩效管理的这六个循环阶段不了解。“进行到了哪个环节不是很清楚，接下来会有哪些环节也不是很了解”，基本上是走到哪一步算哪一步，上级要求做什么自己就做什么，作为被考核人个人，基本上是处于“盲目的”状态。

4、个别岗位对“自己的考核指标”存在“不是很清楚”的现象；

作为被考核者，不论是考核之前还是实施考核的时候，员工个人均应知道“考核哪些方面、考核指标有哪些”。但此次沟通发现：有个别人员直到此次面谈时仍旧不知道对自己的考核的指标有哪些。

5、个别岗位对“考核指标的准确性”有异议

个别岗位的人员认为考核表中一些指标不能够很准确的评价自己的工作，但对“什么样的指标才能够评价自己的工作”却未有很好的建议。

6、个别岗位对“评分人的确定”有不同意见----此问题在部门经理层尤其突出；

2010年实施考评时，打分人确定的原则已明确：“对基层人员的打分，由部门经理评定，总经理核准；对部门经理的打分，由上级、平级和下级共同评定”。此次沟通发现，个别基层员工并不清楚此流程，而部门经理却认为此评分人确定的原则值得商榷，即：“上级”更应该是有工作中有直接联系的上级，“平级”应是对某一项指标的评定而不能是全部指标，“下级”对自己的工作根本不清楚，应该取消下级评分。

7、大部分基层人员对“自己的得分”存在“不是很清楚”的现象；

2010年，因种种原因，评估实施结束之后没有进行绩效面谈，所以大部分被考核人并不清楚自己的最终得分。当告知他们最终得分时，大部分基层人员提出过“评分结果是如何得来”的疑问。

8、存在“最终评分尚未确定，而被考评人却已经知道分数”的现象；

集团自实施绩效管理工作以来，就已明确“任何部门、任何人，不得随意泄露与被考核人相关的考核信息”，但本次的沟通，却发现部分人员“事先”已知晓了个人的得分，尽管他们所知晓的分数并不都是最终核定的分数。

9、大部分人员对“评分结果的应用”存在“不是很清楚”的现象；

大部分被考核人员认为评分的结果就单纯是为了“发奖金”，就是为了发奖金而考核，而对于评分结果将是“工作反馈、工作评估、职位晋升、薪资调整等一个很重要的参考”并不是很清楚。

10、大部分人员对“奖金发放的标准”存在“不是很清楚”的现象；

集团在2010年考核分数出来之后，经向上级领导报批后，明确了奖金发放的标准，简而言之为“三、二、一、零”的“四级激励”措施。但直到面谈之时，仍有大部分被考核人员尚不清楚09年度奖金是依据一个什么样的标准发放的，个别被考核者认为是按集团绩效管理办法中的标准确定的。

二、2010年度绩效考核实施后的效果：

1、一半的人员认为此次考核表能够用来评定自己年度的工作。

在交流的过程中，对于他们提到的考核表拟定的疑惑一事，向他们详细地介绍了2010年的考核表的形成过程；通过解释，从操作的角度及被考核者个人主观的观点来看，最终一半的被考核人认为考核表能够用来评定自己的工作。

2、一半的人员对自己个人的得分是比较认可的；

此次沟通过程中，采取的是“个人自我客观评估+实际最终得分反馈”的形式来评估此次绩效考核实施的效果。

一方面让被考核人对一年工作按百分制作一个客观的自我评估，然后告知他最终的得分，让被考核人自己分析两者的差距，到底是由于主观的不足，还是因为存在某些客观的原因；经与被考核人沟通，一半的人员对自己的最终得分是比较认可的；其余人员，普遍是自我评定分比最终得分略高2-3分，个别人员的自我评定分比最终得分高5分左右。

3、大部分人员对“绩效沟通”一事比较认可，但更希望能够得到直接上级的评定和面对面的沟通；大部分人员比较认可“绩效沟通”一事，认为很有必要进行沟通，只是对“迟到的沟通”略有不满。大部分人员希望（1）、与直接上级进行沟通，希望直接上级对自己的工作能够客观的评价，能够直接指出不足的地方，以便整改，更以便在以后的工作中提高；（2）、缩短“沟通”的周期，到年度考核时才去做“绩效沟通”导致的结果是：时间太长、成绩与不足不容易记录、对于“不足”却没有了改进的机会；

（3）、与直接上级沟通后再与HR沟通，此时HR的沟通就更具有针对性。

4、大部分人员真切地希望“绩效考核”真正能够起到“奖优帮困”的作用。

尽管被考核者非常希望能够通过年终奖体现自己在公司工作的成绩，但沟通过程中了解到：作为被考核者，相当一部分人员希望自己的能力能够在工作中得到体现、得到提升，而不仅仅是奖金的多寡。对于工作中的成绩，他们希望得到上级的及时认可；对于工作中的不足，他们希望得到上级的及时指出和帮助。尤其是不足，他们更多的是希望上级能够客观地、直接地、具体地指出来，以帮助他们提高；而不是到年底考核的时候，在分数最终确定后由自己发现，这容易给被考核者造成“秋后算账”的错觉。

三、反映出的问题：

1、培训力度不足

自2010年初，集团在组织结构、绩效、薪酬等方面进行了一系列的修改、完善，尤其是绩效考核和薪酬制度方面。但通过此次沟通，仍有个别人员虽然知道绩效、薪酬是调整了，但调整后的结果具体是什么样的、给个人造成什么样的影响却不是很清楚。

对于被考核者提出这样的问题，不论什么原因，反映出了公司在此方面的培训还需加强。

2、宣讲层面不够：

2010年年终考核在实际实施的时候，因种种原因，时间紧、任务重，行政中心直接将相关安排传达至部门经理级，并未对全体人员进行考核前的一系列介绍、讲解，导致被考核者尤其是基层被考核者对此次考核的理解不全面，甚至有个别人员的理解有偏差（因考核表的拟定过程先后经历过三次，导致他们对最终所采用的考核表的认识有偏差）

3、贯彻不够彻底：

作为公司的日常管理，各项工作指令的传达是一级一级进行的，行政中心一旦部署完考核工作后，中层人员就应贯彻，基层人员就应执行。而一旦中层人员在贯彻的过程中没有很好的做好解释、说明，上级的指令传递不到或不能很好的传递到基层，就容易造成基层人员对公司各项工作的不理解。

从“自己的考核指标有哪些”到“自己的考核分是如何的得来的”，从“不清楚绩效管理会涉及哪些流程”到“奖金发放的标准是什么”等一系列的问题都反映出一部分中层人员在贯彻考核工作的过程中讲解不够彻底，介绍不够全面。

4、考核表中的信息需要更全面、更准确；

2010年的考核表，因种种原因，虽然最终能够被大部分被考核者所接受，但客观而言，指标还需更全面、标准还需更准确，考核表的改进工作还存在较大的提升空间。

5、绩效管理的各项工作需及时完成。

通过此次沟通，被考核者普遍表现出不太情愿做“奖金都发了后的面谈”，这就对绩效管理各项操作中的时间节点提了个醒：应及时完成绩效管理的各项工作，尤其要做到：不面谈不发奖金，以改变“绩效考核就是为了发奖金”的错误观念。

四、2011年考核工作中需注意的问题

在此次沟通过程中，我曾就一些问题与被考核者做过沟通，现将突出的两个问题提出如下，此问题在本年度的操作时需格外注意。

1、对普通员工的评定，部门经理的打分与总经理的打分有异议时，如何知晓两个人对自己的评价？最终的评分如何得来？

2、奖金的发放标准是“按得分的绝对值”还是“按得分的相对值”？

第二篇：2014个人绩效总结(标准版)

个人工作总结

不知不觉已经到白马一年了，这一年里，在领导的关心栽培和同事们的帮助支持下，我热衷于本职工作，严格要求自己，端正工作心态，时刻保持“勤奋”、“认真”、“高效”的态度，始终坚持学习、积极进取，不断提高自我，努力勤奋工作，认真完成任务，履行好岗位职责，各方面表现得到了领导和同事的肯定。现将一年来的工作情况简要汇报如下：

一、态度方面：思想端正，工作认真。

态度上，我非常热爱本职工作，能够严以律己，认真遵守公司的各项制度，保持对工作极大的热情和信心；工作上，我坚定目标，本着认真负责的态度,勤奋努力，积极进取，不断提高自己的工作能力和业务水平，力争把每一个客户服务周到，并把领导分配的每一项任务做到最好。

二、学习方面：认真踏实、不断提高。

销售工作是一门艺术，需要很多的技巧和能力，我从对销售工作的开始接触，然后平时多看、多问、多想，认真参加业务培训工作，主动向领导、同事请教问题，在不断地学习和请教中，无论是在对销售工作的理解方面、技巧方面还是实际的业务能力方面，都取得了长足的进步和巨大的收获。通过这一年的工作与学习，使我认识到一名优秀销售的成长是一个前景光明、充满希望同时又需要付出努力和心血的过程，也是一个需要不断完善不断提高的长期过程。

三、团队方面：团结协作、共同进步。

销售工作，不单单靠的是个人的努力，要想做好销售工作，孤军奋战是不可取的，团队的协作是十分重要的。在过去的一年里，在我们的团队工作上，我都认真积极参与。在团队会议上认真做工作汇报、积极发表意见。在平时的工作中，注重与小组成员团结协作，营造团结进取的氛围，并积极为其他团队成员提供力所能及的帮助。在自己不断成长提高的同时，也积极努力为团队做出自己的贡献。

四、工作方面：勤奋努力，业绩较好。

自入职以来，我每天保持进取的心态，脚踏实地，积极探索和开发新客户，认真收集客户资料，做好约见准备工作。见到客户后，认真向客户介绍媒体，了解客户需求，并与客户维持融洽的关系；经过不断的努力与追求，终于在第三季度与客户签约成功，合同总额170多万。这次签约的成功，是对我工作的肯定以及对我信心上的极大鼓励。这也是在领导的指导和团队成员的帮助下取得的成绩。我将以此为起点，不断地向更大更高的工作目标努力前行！

五、改进方面：保持优势，改进不足。

回顾一年来的工作，我在思想上、学习上、工作上都取得了很大的进步，成长进步了不少，但同时我也认识到自己的不足之处：首先，在对销售工作以及媒体行业的理解上远不够深入，还需进一步加强学习并把学到的知识运用到实际工作中去;其次，在工作上，工作经验尚浅，与客户谈判技巧不足，还需进一步锻炼提高;再次，在业务水平上，专业性不足、效率性不高，还需进一步提高提案水平以及与客户谈判交流能力。在新的一年工作中，我一定会扬长避短，克服不足、认真学习、发奋工作、积极进取、努力成长，把工作做得更好，怀着“北部，永争第一”的信念，为白马创造更多的业绩！

XXX 2015年1月8日

第三篇：2011绩效考评个人总结

华普联合商业投资有限公司2010绩效考评个人总结对照表

总结人：所任职务：电脑部主管所在单位： 员工编号：到职日期：考核周期：

一、业绩达成方面：明确自己的工作目标和工作任务；清晰了解完成业绩目标所包含的KPI指标，各项KPI指标的达成数据；各项工作的完成情况；团队建设取得的成绩

工作目标任务：业务上接受区信息部经理的领导，行政上接受门店店长的监督与指导，负责保证门店内、外部网络系统和应用系统的正常、安全运行；负责门店信息系统各种设备管理制度的执行与检查，负责信息工作手册有关门店的流程与制度的贯彻执行，负责指导系统维护员对系统软件及网络系统中的各种硬件设备进行具体的日常管理与维护。积极配合门店的各项工作。使门店的工作效益最大化．

工作任务：一 人员管理

1.负责直接管理系统维护员的日常工作；

2.负责监督、指导门店电脑使用者的工作。

二、业务管理

1． 门点电脑网络的定期检查、维护，保证网络畅通，保证与区域总部的数据通信畅通。

2． 定期检查门店网络系统的安全状况，防止黑客、病毒等破坏体对网络安全的威胁。

3． 管理和分配门店网络中各种设备的IP地址，建立并负责管理门店网络中的用户及其权限。

4． 监控门店操作系统与数据库的运行情况，发现问题按照手册的规定进行简单处理，无法处理的问题及时报告公司信息部帮助解决。

5． 负责对于数据的安全性和保密性进行检查，发现问题及时处理，防范和制止有关数据泄密的事情发生。

6． 负责对MIS系统进行日常管理与维护，保证系统的正常运行，保证报表的生成与数据的传输。对门店MIS系统的用户进行管理，按照公司的规定设置与管理门店系统的用户及用户权限。

7． 负责并指导系统维护员每日检查门店MIS系统数据备份情况，发现问题及时报告公司信息部，以确保数据的完整。

8． 为门店各部门提供MIS系统使用方面的培训与咨询，对于发现的问题做出初步判断，协助门店解决问题。无法解决通过信息部解决。

9． 负责盘点数据、价格信息等与各类设备接口数据的传输，保证电子条码秤、盘

点机等外部设备的正常使用。

10． 对新入职的系统维护人员进行网络、设备维护及管理知识的培训。

三、资产管理

对门店内的信息系统设备进行管理、维护，对损坏或无法使用的设备进行申请报废。对网络系统中的服务器、工作站、POS机及其它连网设备的管理制定计划，分配专人或部门进行管理。

四、协调

1.2.协调与门店营运各部门的关系，解决涉及信息系统方面的问题，服务到位。协调与系统维护员的关系，传达门店领导的和公司的相关精神，以保证电脑部

在门店能够更好的执行各项工作任务。

3.协调与设备的供应厂商的关系，使设备的维护与维修得到有力保证。

各项工作完成：

１完成每日的工作，保证门店正常营业。

２定期的检查网络保证门店的网络通讯正常和安全。

３对门店的电脑及周边的设备进行定期的维护保养，现在店内的设备都可以使用。４门店的ｍｉｓ系统的维护使用维护。

５重大的盘点过程中完成盘点任务，没有发生事故导致盘点失败。

６门店资产管理有序，都贴有资产标签，没有丢失的情况。

７积极的完成领导的任务，能很好的配合营运的各项工作，给营运做些力所能及的事情缓解营运人手不足的问题。

团队的成绩是我们电脑部的共同努力的结果，我们是一个整体，我们完成了电脑部的各项工作任务。日常工作中我们都能够正常的完成，保证了门店营业的正常进行，我们还要定期的对门店的设备的软件硬件及周边的设备进行定期的更新，保养，维护，清理，盘点。使设备的能正常的使用，延长设备的使用寿命，保护好设备没有发生设备的丢失问题。门店的部组人员有时候会缺少在较忙的时候会人员不够使用，电脑部在忙完自己的工作之余会帮助部组的人员做些力所能及的工作，尤其是在年节的时候大量的货物需要搬运。这样一来我就在门店的部组中得到了大家的认可。得到了领导的认可。这是一直默契，一种协作让我们的工作环境变的轻松了不少。

二、职责和素质方面需包括：对本岗位的认识和理解；对公司企业文化的了解和理解；对公司规章制度的了解及执行、遵守情况；对工作流程执行及改进提议；

电脑部岗位负责保证门店内、外部网络系统和应用系统的正常、安全运行；负责门店信息系统各种设备管理制度的执行与检查，负责信息工作手册有关门店的流程与制度的贯彻执行，负责指导系统维护员对系统软件及网络系统中的各种硬件设备进行具体的日常管理与维护。

华普超市的企业文化是： 诚实、正直团队、承诺 信任、忠诚品质、价值行动、效率 绩效、贡献学习、创新。公司就像一个人一样是有生命的，一个有生命的组织是需要生存发展的，否则他就失去了一个企业的价值，企业的文化就是我们生存发展慢慢壮大的根基，公司之所命为员工之所命，处处牵情！

公司的规章制度是规范员工的行为规范，在规则中着见完善，我们应按照公司的章程去规范自己在工作中的行为。当然我也是这么做的。遵守公司的公章制度，完成自己的工作。工作流程的建议：执行要符合工作的主题和意义存在性，一些随着公司的工作调整就可以调整不做比如电脑部每日工作日志中粘贴的附件会员价商品和早上报表截图就可以不做了，而一些新的工作也要随之而增加。简化工作的步骤，提高工作的效率，加强工作重点，综合布局工作。

华普联合商业投资有限公司2010绩效考评个人总结对照表

总结人：所任职务：电脑部主管所在单位：

员工编号：到职日期：考核周期：

三、未来工作计划和展望需包括：明确明年的工作目标和工作任务，及完成目标和任务的可行性实施方案；目前自身的优势和差距；在未来的工作中将面临的困难，应对措施；如何保证队伍的稳定性及倡导企业文化建设；

门店电脑部属于后勤职能部门，主要负责店铺的正常营业的技术支持，在新的一年中电脑部将继续的保持自己的工作状态，每日保证正常的出勤，保证店面的各项相关的工作能够正常的进行，积极完成日常工作，配合门店营运，公司部门的相关的工作。加强自身的业务水平的熟练性，学习更多的技术技能，完善自我。

实施方案：每日按时出勤打卡。按时的完成自己本部门的分内工作，按时的检修所管理的门店设备，加强与领导同事之间的沟通协作，与此同时积极的学习更多的专业知识，加强自

身的优越性！

自身的优势上感觉工作比较踏实，能够积极的完成分内的工作，工作认真，为人平实，积极的配合部组的工作，还可以在部组繁忙的时候帮助部组做些事情，缓解人员不足的问题。相比别的门店的老员工虽多一份热情，但是少一份经验，时间就是经验的积累和沉淀，在以后的工作中还要像老别的门店电脑部的老员工 多多的交流沟通，慢慢像完善靠近。

未来的工作将面临许许多多的问题 比如门店的设备老旧出现的问题的概率会大大增加，门店的许多电脑和其他设备都已经达到报废年限，设备的性能大大的降低，导致工作的效率达不到正常的效果，脑部的人员较少只有两人，后备力量非常的不足。工作的事情趋于机械化长时间的工作会产生懈怠没有什么动力．

应对措施建议：门店设备年数过多设备老化是一个客观的问题，我们需要客观的对待这样的问题，必要的电子产品是需要更换的，新产品不仅在性能上优越，在能耗上也是属于低碳节能的，这样既提高了工作效率又节约门店的能耗成本。电脑部人员缺少是多年存在的问题希望可以在增加一个人这样就可以有较大的缓冲能为门店电脑部正常工作提供保障。动力是工作的源泉，有了基础的保障才可以让员工能够安心的工作，有动力的工作，所以建议为了不使员工的心情懈怠产生疲劳感，也要适当的予以加薪，阶段性的奖金等。当然公司的９＋３的工作计划中已经慢慢的施行了这个做法。

队伍的稳定性：说到门店的稳定性还是要从门店的组成说起，门店是有由各个部门构成 从１０到９０每个部门都不是独立的，有的会经常的会有工作上的协作问题，微观的看待这个问题就是要把每个小部组，每个品类每个人员上都建立起良好的关系，合作发展。物质基础是五大需求中最基本的需求，没有物质的基础基本谈不上其他的可言，所以人员的稳定也要让我们的员工由物质上的满足感，在同一个职位上没有不平衡的心里想法。文化需求，一个良好的企业是要有一个良好的企业文化作为精神的支柱，和谐的氛围，宽心的气氛会让员工的心里感到舒畅。只有员工的稳定了我们队伍才可以走的更远！

四、具体的改进计划

五、本考核期的奖惩记录（以书面记录为准）

通报表扬0次，一次性奖金0次，记功0次；

通报批评0次，一次性罚款0次，记过0次，降薪/降职0次。

第四篇：绩效总结

第二章 为企业增加价值

2.1 一般原理——增值：实现等价的财务节约或收益，但并非仅基于单位价格的变动。2.2 增值的机会

1、消除或改变最终用户或客户制定的初始需求；

2、改变产品/服务规格或标准；

3、取代低成本项目——与价值分析技术有关；

4、延期支付条款；

5、延长质量保证条款；

6、减少库存或使用寄销库存设施；

7、改进运作效率——与学习曲线理论有关；

8、降低管理成本

2.3能够用不同的方法测量采购的效率和效力，以采购人员为例：

效率：采购过程的实际成本；每张订单的成本；购置成本；实现的节约；获得的增值；周期（网络流动）；信息技术的使用；组织结构；供应商管理；劳动力评估

效力：客户服务水平；货物/服务的预算；质量水平；货物/服务的准时送达客户；服务交付给客户；关系的改进；对资本效率、资产管理和利润的影响

2.4 降低库存成本及使用寄销库存来增值

1、库存的作用：库存是资产。库存过剩会占用大量现金并且降低了资金流动性。库存不足则降低了服务水平。

2、寄销库存也称为代销代储方式，买方同供应商签订代销合同，供应商按照合同将买方所需物资预先存放在买方仓库中形成的库存。

寄销库存带来的增值：有效提高供货速度；减少缺货；降低采购方库存；降低组织的运营费用。

3、MRP：物料需求计划，是一种以计算机为基础的生产计划与控制系统，它根据总生产进度计划中规定的最终产品的交货日期，编制所构成最终产品的装配件、部件、零件的生产进度计划、对外的采购计划、对内的生产计划，涵盖范围仅仅为物料管理这一块。

4、JIT（Just in Time）意为及时或准时，也有译为精练管理。JIT是一种倒拉式管理，即逆着生产工序，由顾客需求开始，订单→产成品→组件→配件→零件或原材料，最后到供应商。

5、VMI：供应商管理库存，是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续地改进的合作性策略 2.5谈判增值

1）从价格、时间、贸易折扣和清算折扣入手进行谈判，使这些谈判结果在客观上和数量上减少以实现增值 2）主观性的改善实现增值：更好的质量、改善的服务、延长质量保证时间 3）减少交易成本来实现增值：更少的订货次数、框架订单、减少交易时间

4）采购人员在谈判中要充分利用他的技巧和能力，通过谈判获得降低成本，提高服务水平，改善合同的条款和条件，实现货物和服务的TCA和TCO增值 2.6 提供运作效率增值

1、采购活动自身产生的成本：采购人员的工资；办公室成本和支持成本；信息系统成本，包括有纸化办公或信息技术和信息系统（IT/IS）。

2、提高运作效率基于：

1）人力资源因素：采购人员个人能力或专业能力

2）系统和流程因素：采购流程、战略、战术、交易、关系、商务信息技术系统和交流

3、运作效率提高测量依据：

1）采购工作的数量：一段时间下订单的数量；承担物品/服务的数量；处理询问的数量——采购流程工作进行得如何？ 2）采购工作的价值：订单的资金价值；交易成本，包括询价、评估、会谈等；与预算相比所带来的节约 第三章 绩效测量的类型

3.1KPI目标:SMART标准：special具体的；measurable可测量的；achievable可达到的；relevant相关的，与核心业务相关；timed有时限的：应该具有约定的时间表。3.2KPI

1、战略：与主要的利益相关者/使用者一起工作；管理主要的供应商；发展内部和外部的关系；建立长期协议/合作伙伴。管理供应商基础；管理长期关系；管理削减成本计划；进行采购调研。

2、战术：获得/评估报价，建议和投标；管理一般的供应商；与运作部门一起工作。计划中期的供应/服务交付；管理当前的供应商关系；连接客户需求与供应市场。

3、交易：获得并核对价格；管理库存订单和非库存订单；管理数据的输入程序。每周/月处理的订单数量；每周的询价次数。

3.3采购的贡献

采购对成本负责，成本直接影响企业的利润和客户服务水平。采购是成本管理和相关绩效团队中的关键成员。材料成本的节约，带来增值。3.4与采购流程相关的部分

采购在组织中的作用——采购过程——采购周期——采购政策与职业道德——采购中的五个合适——评估供应商的报价/价格分析——供应商关系。3.5与采购结构相关的KPI 采购组织形式（结构）：

1、中央采购部门；

2、分散采购——完全授权给运作分部或辅助部门；

3、总部领导的行动网络（centre-ledaction networks,CLAN），是总公司领导的管理层与分公司的分类采购授权相结合；

4、分类采购——专门采购特定种类的货物或服务的采购人员；

5、社团采购consortiumpurchasing——主要是为相似的非竞争性服务的公众服务，如大学或当地政府社团；

6、合作采购——在具有相似需求的团体之间进行合作采购 3.6采购能力

能力可以通过几个要素进行测量：技巧、经验、知识和态度，与资格相结合将产生最佳效果

第六章 信息技术

6.1信息系统的演变及数据来源

1、信息系统5个步骤：运作、巩固、整合、优化、创新

2、数据来源：物料管理MRP，客户订单

3、数据库：库存数据库、供应商数据库、采购订单数据库

4、输出报告：采购报告、供应商报告、仓库/存货报告、采购员工报告、客户报告。6.2采购信息系统的关键因素

1、采购系统基本目标：1）接受和识别客户需求2）识别特定的供应源3）保证审计流程和权威性4）使采购方能够同意并确认供应的价格和条款5）从供应商系统可以生成交付订单或合同6）保证按订单要求交付货物7）生成订单和合同作为支付流程的基础文件8）生成采购报告

2、采购系统升级或更新需考虑的因素：1）IT软件许可费2）数据库集成费用——建立或者和原来的系统进行整合3）安装费用4）培训费用，无论是新建的还是现行的系统都需要5）使用费用，包括软件的维护和升级的时间以及成本

3、在保证良好的流程控制之外，采购系统还应该具有：1）合理的供应商基础管理2）使用杠杆购买力量所产生的机会3）减少采购成本的机会 6.3与采购职能管理相关

采购部门的绩效测量可以是客观的也可以是主观的。客观：金钱、时间和比例；主观：客户调查、人员评估或者是价值判断等。

6.4供应商绩效管理

信息：我们的企业有多少供应商；我们需要多少供应商；我们如何管理潜在的供应商。6.5采购人员绩效管理

能力：技能、经验、知识、资格和态度；最基本的信息就是人员资质和工作描述。6.6哪些KPI能够帮助供应链管理者减少成本并改进服务

在采购方面的改善：

1、对于产品和服务进行交互式的成本价格分析

2、用前瞻性的方法来了解市场和管理供应商资源

3、一种货物和服务的供应商管理的战略方法

4、在供应联和合同管理的每一个阶段进行谈判——这能够对财务底线有帮助

5、提升客户服务水平，无论是期望值还是实际的效果

在库存、仓库和分销管理方面

1、通过IT系统来管理供应链中的货品流

2、在供应链中实行标准化，减少多样化

3、提高仓库/库存使用者的客户满意度，无论是期望值还是实际效果 第七章 为什么要评估供应商 7.1供应商绩效的影响

5R原则：

1、合适的价格：价格影响组织的财务底线

2、合适的质量：质量的提高有助于品牌建立和提高客户对可靠性和服务的满意度

3、合适的数量：减少库存的关键目标

4、合适的地点：库存

5、合适的时间：降低库存和准时制系统的引入

7.2在采购职能中供应商绩效的测量

1、供应商绩效：基本测量指标

1）交货质量：规定条件规定时间接收到的货物的比例

2）质量：产品的质量缺陷或者是退货率；测量服务失败的纪录

3）服务：可接受的领域来测量，如售后服务，事故的反应速度和紧急情况的处理等 4）价格和成本：产品如何定价的？能够提供成本细目的信息吗？

2、供应商绩效：高级测量指标

1）整体能力：作为一个整体来看供应商的绩效，把其他供应商当作标杆 2）财务的稳定：

3）贡献的能力：为公司的发展做出积极的贡献 7.3质量管理

靠检查保证质量——将质量建造进去——将质量设计进去

装配之后检查产品和零件——在供应商工厂检查零件和流程——在供应链上有合作设计产品和流程 7.4供应商测量和建立关系

伙伴关系的寻源：是在采购方、客户和供应商之间，在约定的目标基础上建立长期关系的一种承诺。关键目的是：

1、通过伙伴关系的发展和共同解决问题来最小化总的价值成本链

2、通过平等的共享技术和成本信息来保证持续的改进

3、通过长期的承诺、组织间的交换和经常性的沟通，保证信息交换和效率 7.5供应商选择中的测量和供应商评估

采购流程的阶段：制定规格——市场知识和供应商寻源——招投标或谈判过程——下订单或签合同——管理货物或服务——关闭处置

测量供应商的潜在能力（供应商评估、认证）；测量供应商的实际绩效（供应商测评、供应商等级评定）7.6为了共同优势进行绩效测量

取决于供应商如何看待采购方：核心、开发、盘剥、躁扰

影响因素：业务的规模；采购方占供应商业务量的比例；供应商当时的商业环境，如订单已满、能力问题；公司历史；供应商对于采购方的看法；供应商的长期战略和战术

供应商可能重视：

1、在一个开放的环境中证明他们绩效的机会；

2、是一个和采购人讨论他们在生产中遇到问题的机会；

3、是一个提出设计、成本削减、库存控制、新技术和其他互利问题的想法的机会；

4、建立一种环境，在此可以讨论供应商业务的盈利性

第十章 绩效测量

10.1授予后绩效测量的一般方法

成本率评定：将成本应用于绩效失误的计算

分类评定：指出一系列的测量类型，然后使用主观的标准对供应商进行评估 一般方法：

1、以统计为基础：非常依靠统计数字可用性。简单评定；复杂评定；加权平淡：对以选择的范围应用加权方法进行评估；成本率评定：试图把绩效失误转化成组织实际的现金成本

2、以感知为基础：与感知和观点有关。简单评定；类别评定；7Cs（主要用于潜在供应商的评估）

3、以研究为基础：通过研究检验供应商的绩效。财务分析；参考量；历史绩效；声誉

4、标准和认证；

5、自我评估 10.2简单的供应商等级评定

供应商等级评定：是测量供应商绩效的过程，它通常意味着要使用一个过程或体系，是担当绩效控制角色的工具，将问题突出，并允许一方或供需双方采取恰当的纠错行动。在简化的层面上，通过以下方式对供应商的绩效进行评估：

1、质量：可接受的交付数量

2、交付：准时交付数量

3、售后服务：用来解决咨询问题所使用的时间或天数

4、价格：与最低价比较

10.3以感知为基础的等级评定

以核对清单为中心，往往使用好、可接受、差的等级 分类等级评定表格 支付绩效（正确数量）；交付绩效（准时）；价格（一段时间的绩效）；质量和符合规格；发票和财务绩效；服务；良好而准确的文件；解决问题；紧急后备支持；其他适合的货物和服务 7Cs，采购方必须详细确定在每个类别中混合使用的评估工具和技术

Competency资格：关键人员的能力；Capacity能力：供应商在满足采购方要求的能力；Commitment承诺：在过程控制、质量等方面的统计数据证明；Control控制：管理控制和信息系统的证明：ISO9000；Cash现金：现金资源和财务稳定情况；Cost成本：总购置成本；Consistency一致性：高标准的交付能力 10.4使用加权评估的好处

加权是给一个要素比其他要素更高的优先权。缺点：数据不正确；权重不正确；定性数据基于个人观点，可能有偏离；或与定量数据比较不够准确；一段时间后会改变。10.5第三方参与和测试程序

测试工作由独立于买卖双方的第三方来承担

参与范围：提供技术工人或项目经理，在一段时间内进行工作；提供专家咨询；提供相关的IT服务；提供市场和供应商研究；提供专家财务评估；可以测试特定的组成部分

缺点是：成本，时间越长，成本越高；人员变更导致的不一致性；人员失去兴趣；需要监控 10.6审计和审计追踪计划

审计的角色、建立查账索引audittrail

一、传统财务审计：确保系统与良好时间以及组织的规章制度相一致

二、过程审计：确保系统和过程正常工作，并且可以提供需要的信息

三、现金价值审计：检查组织从测量中的获利要大于使用的成本

四、查账索引：是否有清楚的规格，是否被记录并有备忘录，使审计人员可以进行工作？

第14章供应商开发和供应商账户管理 14.1更积极地开发和控制供应商

合作伙伴关系并不一定令人渴望，原因：

1、双方或单方倾向于对抗

2、喜欢不同的方式

3、关系类型经历不同的阶段

4、公司政策与长期合作伙伴关系相抵触

5、地域和市场问题的影响

6、组织的规模，如大公司和小公司

7、合作关系的本质 合作型的：供应商指导和供应商开发工具平衡型的：将根据要求使用一系列工具和技术

对手型的：需要通过供应商账户管理或类似手段控制供应商 14.2识别主要供应商的必要性

方法很简单：价值；关系问题（持续恶劣服务）；商品问题（原材料的价格）；采购人员的专业知识和商务知识；政治敏感性或组织敏感性（如潜在环境危险因素）；消除供应失败导致的商业风险 四象限矩阵：供应商基数分解类型：关键、瓶颈、杠杆、常规

可以按自身的特殊需要设计变量。确定产品/供应商类别的基本原则是要采用具有一致性和结构化的方法来进行 14.3供应商开发

一、典型的方法：

1、建议——如质量或客户服务；

2、财务——采购本金；

3、技术——技术帮助；

4、人员——借调关键人员；

5、采购——大型采购组织对小公司，增强其采购势力；

6、供应链优势——允许以特殊目的进入供应链系统

二、注意事项

1、以现有的供应商为开发对象；

2、需要良好的沟通；

3、大公司带动小公司；

4、实施前，应按要商定的标准进行绩效测量，确定基准范围；

5、开发团队通常具有多方面的功能；

6、公共部门不提供财务支持；

7、开发计划针对供应商特定；

8、开发的目的是帮助小企业 14.4供应商账户管理

在供应商更强势的情况下，进行供应商账户管理

目标是扭转上述情况，使采购商更牢固的掌控双方的关系，投入时间和努力

一、模型包括三个阶段：

1、充分了解供应商，了解企业对供应商的需求和相互关系的现状

2、制订出处理供应商和建立内部关系的战略以实施供应商账户管理

3、设计行动计划，实施供应商管理战略，随时测量实施进度，定期审核内部团队以便及时调整 人员的耐心和持续性会有帮助

二、供应商账户管理需要一定的数据，基本是：

1、供应商背景

2、财务和业务状况

3、合同信息

4、绩效信息

5、账户分析

6、未来关系目标

7、管理要点

8、行动计划

第15章为何测量采购人员的绩效 15.1绩效管理和采购人员

采购人员绩效管理给采购人员带来的好处：

1、提高技能和知识：评价evaluation，培训需求分析TNA

2、做出更好的贡献：组织需要从投资中得到回报

3、更好的理解总体目标和经营战略：定期交流

4、高涨的积极性和士气 15.2绩效管理和组织

采购人员绩效管理给采购组织带来的好处：

1、提高员工绩效

2、更加顺畅的交流和反馈：设定目标——定期评估——有效信息反馈

3、获取信息

4、程序或法律要求：发现一些冲突问题，以便遵守法律 15.3周期测量、持续测量和测量

1、持续的——优势：定期交流，很少拘泥于形式，更好的关系，较快和较强的适应性

劣势：时间的投入，缺少里程碑，在一些组织中难以开展

2、周期的——优势：输入的信息匹配，结构合理，拘泥于形式可能意味着他被更认真地看待

劣势：大体上来说难以管理，难以处理关系

3、的——优势：较少的时间投入；劣势：正式，缺乏沟通，难以改变或制订目标 15.4测量与奖赏和晋升之间的联系

帮助组织确定个人的职业道路，并发现人才。与薪水或奖金相关联

1、开发人才developingtalent

2、提高积极性

3、财务奖励：管理者的决定；自动升级；组织的奖励方案 15.5管理不善的测量方案所存在的问题

1、仅仅存在，没有优先权；

2、压力过大和经常被错过；

3、变化的目标和优先权；

4、缺乏保密性；

5、管理者没有在听；

6、缺乏良好的信息；

7、审核和更新失败 ；

8、缺乏培训和实践 15.6更广阔的观点和人才投资

人才投资investorsin people。全面质量管理模型为基础：

1、高层管理部门为达到经营目标而进行员工发展的承诺

2、员工培训和发展需求的定期审核

3、整个雇用期间

4、建立一种持续评估机制

第17章绩效评价的技术

17.1正式考评法与非正式考评法的技术 正式的：通常在企业范围的评估方案中采用

非正式的：基于日常讨论，或者是松散、简洁的会议形式

结构化的：降低正式考评的控制与正式程度，避免非正式考评的不正式 17.2定量考评法与定性考评法 定量考评法：

1、以数字和价值为基础；客观性、可测性；易转换为具体的指标；多数以任务为导向

2、用于当采购被看作是过程驱动或是办事员的活动；侧重于效率和提高（在数量上）定性考评法：

1、以质量和提供服务为基础；主观性、不易测量；很难转换为具体的指标；用来测量满意度和服务质量，而不是效率

2、多用于采购被看作关键贡献者的情况；侧重于主观感受、效力及贡献 17.3基于面谈的评价法

一、面谈方式：

1、质问式/强制型：训诫性的会议。作为考评风格不太合适

2、计划型/指导型：工作面试。适用于正式考评会

3、松散/轻松型：考评、咨询或私人会谈，考评过程希望的方式 二、三个阶段：

1、面谈前：周密的计划和准备；确认新的工作目标；审视现有目标，形成对进度的意见；回顾去年的面谈记录；预定面谈地点，预约。

2、面谈：仅有两人，保密，不被打断；气氛随便，主要问题是提高绩效和解决问题；数据以表格形式给出，并确认；形成一系列目标和绩效指标；对于目标的改动应经过讨论和确认；保留记录

3、面谈后：详细填写面谈记录，并确认；协商不一致的应加以确认；决议要转化为实际行动

三、面谈成果应包括

1、员工的绩效考核意见

2、建议给与奖励或咨询/开发

3、检查目标和工作

4、反馈意见

5、需要培训和发展的知识和技能缺口 17.4自我评价

使用表格或调查表以确保所有参与者考评的一致性

要考虑以下问题：

1、为考评提供信息；

2、严格实施；

3、对于培训和发展有帮助；

4、填表格；

5、会有偏差 17.5考评过程涉及的其他人员因素

直线管理结构；利益相关者；团队或同类人员；内部客户因素；供应商；其他利益相关者；初级员工 17.6考评过程中可能出现的问题

负面：员工未得到有效激励，丧失信心，作为游戏；企业未得到期望的成果，包括员工参与和授权等。

导致考评失败的原因：

1、准备不充分

2、偏袒和不公平

3、面谈技巧不合理

4、考评过于机械

5、沟通渠道不畅

6、没有跟进

7、缺乏数据

8、奖励不适当

9、抵消：绩效较好与不好的相抵消

第十八章 培训和员工发展 18.1培训需求分析

两种方法：自我评价法和面谈法

培训需求分析的步骤： 1）确定方法2）确定参与人员3）对企业需要的绩效、技能等进行排序4）进行面谈或自我评价5）比较结果，找出问题6）弥补不足7）回顾和反馈 18.2职位要求与工作描述

1、职位要求：胜任某一职位所需的技能和能力。内容构成：胜任职位所需的知识、技能和能力水平；学历要求；工作经验；专业证书或培训。

2、工作描述：对岗位所有基本职责的说明，包括员工的基本职责和企业的基本职责，同时也说明它与其他职责的不同之处。工作描述的内容：表18-2。18.3培训中针对与非针对的方式

针对式培训法的好处：P340 非针对式培训需求来源：P341 18.4 培训的类型

岗位培训：在工作岗位上运用企业现有员工和资源开展的培训。包括对新员工的定位和介绍、在实践中学习、伙伴、内部指导、轮岗、参与和实践。P342 特定技能培训

基础培训

职业或学术培训 18.5 持续职业发展

持续职业发展（CPD）：保持员工的工作技能、培训知识和保持最新工作经验的过程。

持续职业发展的构成因素：员工自身努力；专业协会的会议听取和参与；夜大或“远程教育”；学术机构、职业协会和供应商发起的研讨会和研究会；管理培训课程；正式培训项目和培训课程；实地考察；工作部门内外的工作轮换；取得其他资格认证。18.6 评估培训绩效

培训业绩考评的方法：询问培训接受者；调查问卷法；与培训师进行探讨；成立评审小组；通过员工绩效考评流程进行。

培训业绩考评模型：反应、学习、行为和结果

第五篇：绩效总结

1.什么是个人绩效？如何理解？

个体表现出来的能够被评价的与组织目标相关的工作行为及其结果。强调：① 客观存在——主观评价：绩效信息 ② 任务绩效——关系绩效：规定的、额外的p3 2.如何理解任务绩效、关系绩效？

3.如何理解工作能力、工作态度、工作结果的关

系？① 业绩评价（成果）② 能力评价（取得成果的基础）③ 态度评价（取得成果“放大器”）

4.谈谈绩效诊断的思路是什么？

①员工个人因素：知识、技能、态度 ② 管理者的因素：目标、指令、辅导 ③环境因素：制度、流程、文化

三个方面来分析：一是员工方面，可能员工所采取的作业方式本身就是错误的，也可能是没有按照应该采取作业方式去做。或者是员工知识和技能不足、或者是缺少动机。

二是主管方面，主管可能因为管理行为不当而导致下属能力无法发挥，或者主管没有帮助下属改进其工作，通常从两个方面分析主管的管理行为：第一，主管做了不该做的事情；第二，主管没有做该做的事。三是环境方面，包括工作物理环境、心理环境和管理环境。在这方面可能影响绩效的原因有：工具或设备不良，工作条件不良（噪音、光线、空间和其他干扰等），人际关系紧张，工作规程或不合理、制度不完备或缺乏激励性等。

5.简要说明企业战略的层次与构成是什么？

（1）企业总体战略（2）竞争战略① 低成本战略② 产品差异化战略 ③ 细分市场集中战略

6.核心竞争力的含义是什么？是指企业在与同行业企业的竞争中所表现出的相对于竞争对手的一种优势，依赖于这种优势，该企业可以获得超过该行业正常收益率的回报。

7.如何理解核心竞争力形成学说的资源说？ 1984年沃纳菲尔特（P13）：企业是由一系列资源束组成的集合，企业的竞争优势源自于企业所拥有的资源，尤其是一些异质性资源。企业所拥有的资源划分为有形资源、无形资源。

有形资源通常指企业的实体资源，包括厂房、设备、资金、土地、矿山等。

无形资源指存在于企业内，不以具体形态表现出的资源，它包括品牌、企业文化、人力资源以及企业的管理能力等。8.如何理解核心竞争力形成学说的活动说？

1985年迈克尔·波特提出了企业基于活动的竞争优势观。

其主旨是：企业必须通过价值链分析了解企业的成本特征及差异化所需的资源，借此促使企业资源与价值活动匹配从而达到形成竞争优势的目的。

9.绩效管理的三个目的中，如何理解“管理目的” ？（1）对绩效考核结果做出奖惩决策。工资与奖金、晋升（业绩、能力、态度）（2）对绩效考核结果做出分析，运用到其他人力资源管理职能中去。可概括为“是薪酬发放的依据、是培训的驱动、是晋升与调配的尺度、是对员工生涯规划的测向仪、招聘质量衡量”

10.为实现绩效管理体系的可接受性，谈谈程序公平、人际公平、结果（运用）公平的含义是什么？

程序公平：给与管理者和员工以参与绩效管理系统设计过程的机会;

人际公平:;及时全面的反馈;允许员工对绩效管理结果提出质疑;在尊重和支持的氛围中提供评价结果反馈.结果公平:就绩效管理及其标准问题与员工交换意见，告诉他们公司对于他们的期望;就报酬问题与员工交换意见，告诉他们公司对于他们的期望;11.什么是效度，举例说明绩效管理体系预测效度。效度主要指绩效评价是否评价了要评价的内容，即评价系统测量的与所要测量的工作和绩效的相关程度，简而言之就是测量与评价目的之间的相关性，如内容效度。

12.什么是信度，举例说明绩效管理体系重测信度。

信度是指测量的一致性，即一种评价方法所得结果的前后一致性程 度，可以用来判断评价方法的可靠性。

我们可以一下标准来判断某种测量工具的信度：如重测信度 13.谈谈你对绩效管理中的十大核心问题看法。

14.现代企业创造价值的最主要基础是什么？“无形资产” 15.思考题：“无形资产”通常包括哪些内容其如何进行描述和归类？

拓展为：顾客关系、员工的高素质、高效率高品质的业务流程、产品和服务创新能力、前瞻性的信息技术系统 归类为：人力资本、信息资本、组织资本

16.结合平衡记分卡（广义）的主要特点与功能谈谈其基本 框架中包含哪些内容？（p64-67）平衡计分卡的主要特点 •1.始终以战略为核心

如：(1)战略衡量；(2)战略管理；(3)战略描述；(4)战略协同 •2.重视协调一致

如：(1)从逻辑上明晰协同思路；(2)从体系上整合主体 •3.强调有效平衡

(1)财务指标与非财务指标；(2)长期目标与短期目标，等

平衡计分卡主要功能 1.战略管理工具2.绩效管理工具化战略为行动 3.管理沟通工具 框架中包含内容 1.使命和核心价值观2.愿景和战略3.战略地图的四个层面

17.如何理解战略地图财务层面的生产率战略、增长战略？（p73）生产率改进:①改善成本结构②提高资产利用率

4.如何理解战略地图中客户价值主张类型？（p73）各类型与客户价值主张的维度的关系如何？（p75）

客户价值主张（竞争战略）类型：（p73）

① 总成本最低：性价比② 产品领先：产品创新③ 全面客户解决方案：个性化、人性化方案④ 系统锁定：提供平台等，由于技术因素而具有高转换成本

18.战略地图内部业务流程作用如何？（P75）内部业务流程类型按照价值创造周期如何排序、如何理解其内容（p75-76）？ 内部业务流程类型（以价值创造周期为序）：

① 运营管理流程：原料到产品，成本与风险管理 ② 客户管理流程：保留和开发客户等 ③ 创新流程：研发新产品，开拓新市场 ④ 法规与社会流程：环境友好、安全健康

19.三种无形资产的具体内容主要有哪些？各举2例进行说明。

人力资本：执行战略所需的知识、技能和才干。如知识（工作所需的一般知识）、技能（判断/协商/项目管理）、价值（价值影响）

信息资本：支持战略所需的信息系统，数据库，网络和技术基础设施 组织资本：执行战略所需的动员和持续边个流程的组织能力。如文化、领导力、协调一致、团队工作。

20.谈谈你以下对战略分析工具应用的理解：PESTCL、SWOT、五力模型、相关利益者分析、价值链

PESTL分析模型又称大环境分析，是分析宏观环境的有效工具（1）政治因素(Political)：是指对组织经营活动具有实际与潜 在影响的政治力量和有关的政策因素。

（2）经济因素(Economic)：是指组织外部的经济结构、产业 布局、经济发展水平以及未来的经济走势等。

（3）社会因素(Social)：是指组织所在社会的历史发展、文化 传统、风俗习惯等因素。

（4）技术因素(Technological)：不仅包括引起革命性变化的 发明，还包括与企业生产有关的新技术、新工艺。

（5）法律因素(Legal)：组织外部的法律、法规、司法状况和 公民法律意识所组成的综合系统

五力分析模型是迈克尔·波特提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于中观战略的分析。五力分别是： 供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内现在竞争者的竞争能力。

SWOT：优势——机会（SO）战略：是一种发展企业内部优势与利用外部机会的战略，是一种理想的战略模式。当企业具有特定方面的优势，而外部环境又为发挥这种优势提供有利机会时，可以采取该战略

——机会（WO）战略：是利用外部机会来弥补内部弱点，使企业改劣势而获取优势的战略。

——威胁（ST）战略：是指企业利用自身优势，回避或减轻外部威胁所造成的影响。——威胁（WT）战略：是一种旨在减少内部弱点，回避外部环境威胁的防御性技术。相关利益者分析

利益相关者能够影响组织，他们的意见一定要作为决策时需要考虑的因素。但是，所有利益相关者不可能对所有问题保持一致意见，其中一些群体要比另一些群体的影响力更大 价值链分析 按价值链思想，顾客价值是通过一系列的可导致最终产品或服务的价值活动（如设计、采购、生产销售和服务等等）而形成。

21.基于平衡计分卡的战略管理流程可概括为哪5个阶段？谈谈你的理解

1.开发战略（1）明晰使命、价值观和愿景（2）开展战略分析（3）列出战略问题清单

2.诠释战略（1）应描述战略（2）应确定采取什么样的行动实现战略（3）应为行动方案配置资金

3.协同组织（1）确保组织的所有业务单元都理解战略并达成一致（2）实现支持单元与业务单元、组织层面的战略协同（3）激励员工实施战略

4.规划运营（1）确定哪些业务流程的对战略执行最关键（2）确定如何将战略与运营规划、预算联系起来

5.监控、调整（1）组织的运营受控吗？（2）战略执行有效吗 22.绩效计划的含义？

绩效计划（performance planning）是指当新的绩效周期开始的时候，管理者和下属依据组织的战略规划和工作计划，通过绩效计划面谈，共同确定组织、部门以及个人的工作任务，并签订绩效目标协议的过程。

23.人力资源管理专业人员、直接上级及员工，绩效计划中的应如何分工？

直线管理者:与员工根据组织和部门的目标共同制定员工绩效计划（含周期、绩效指标和标准）——直线管理者是部门员工绩效计划的最终责任人。

员工个人:商定本人绩效目标和提出实施方案，商定具体计划——员工参与是提高计划绩效有效性的重要方式。

人力资源管理专业人员：1.融合直线管理者意见，设计绩效计划通用模板、明确绩效计划制定步骤2.开发培训材料并实施培训3.向直线管理者及员工提供指导、解决冲突 24.案例：IBM员工的沟通方式

1.你认为“三类沟通（员工―直属经理、员工―越级管理阶层、其他渠道）”实现的功能是什么？

2.在“沟通十诫” 选择你认为最重要的4条，并说明选择的理由。25.案例：洪政公司绩效计划

作业：1.请你根据以上材料，现设计一份绩效计划表（主要产出、工作目标、所占权重等内容），然后与附录对比、修正。2.请你根据以上材料，填充附录中缺失的内容。3.为完成“下半年的销售目标”，杨提出的管理措施与BCS有何关系？ 26.目标管理与我国许多企业实行经济责任制（“指标层层分解，责任到人”）的差异如何？

差别：1.目标设置的方法不同――自己制定个人目标

“目标管理”中的“目标”是由上下级共同制定的，下级在制定中有充分的自主权；经济责任制中的“目标”一般是由上级部门制定并作为任务下达的，下级有讨价还价的余地，但并没有自主权。

差别：2.目标间的关系不同――完成个人目标就是完成企业目标

“目标管理”强调个人、团体和企业目标的统一，个人、团体、企业利益的融合；经济责任制强调的是下级目标对上级目标的服从，个人和团体利益往往与企业整体利益发生冲突。(讨价还价、拼设备、互相拆台等)差别：3.管理方式不同――自己确定工作方法

“目标管理”采用员工自我管理的方式，上级通过分权和授权，实施例外控制。而经济责任制往往采用命令方式，下级只有责任而无完成任务所需的权力，造成个人和团体负赢不负亏；或是采用承包的方式，实行放任管理——“以包代管”。

差别：4.成果评价方法不同――自我评价,自我改进 “目标管理”根据上下级结合制定的评价标准由员工自我评价工作成果并做出相应改进；经济责任制根据上级制定的评价标准由考核部门评成果并提出改进意见。

目标管理的精髓——独到之处

让员工自己当老板，自己管理自己，变“要我干”为“我要干”。应该看到我国企业搞经济责任制的本意是实行目标管理，但因为在上述方面难以做到目标管理的要求，结果才变成现在这个样子。

27.目标管理成功的先决条件如何？简述目标管理的实施步骤。1.组织层次分明：绝对负责、权责对等 2.有效的管理作风：自主管理、减少控制 3.注重工作反馈：进度反馈、体系运行反馈 实施步骤；

1、计划目标

2、实施目标 监控计划实施、修正计划

3、评价结果 预期与实际对比，评价决策

4、反馈 着眼下一周期，回顾分析

28.目标管理的类型有哪些，如何因地制宜选择和实施目标管理法 1.提高业绩型目标管理2.提高能力型目标管理 因地制宜选择两种目标管理法

1.实施目标管理应尽量使两种方式融合在一起。

2.一般而言，现场作业使用提高业绩型，职能部门的工作使用开发能力型。

3.在管理人员的管理上，越往上，越需要增加“提高业绩型”比重；越往下，越需要增加“开发能力型”的比重

4.中小企业更注重业绩型目标管理，大型企业则一般两者兼顾。29.分析“目标管理的无奈”案例

1.A公司的目标管理总体上存在哪些问题？ ① A公司的目标管理缺乏战略的引导 ② 未能取得员工的普遍认可和支持 ③ 忽视了执行过程中的动态反馈 2.财务、市场、行政等部门在工作内容、方式方面大不相同，那么如何解决其目标管理问题？

既然财务、市场、行政等部门在工作内容，方式方面大不相同，该针对不同部门的职能特点设计目标管理卡；

3.A公司的部门管理者不支持目标管理，为什么会出现这样的问题？如何让各部门的管理者意识到目标管理的重要性和必要性？

① 加强教育和培训② 局部试点方式推行。③ 明确与考核的关系 4.为什么会出现“员工不知道自己的工作目标是什么，领导叫干什么就干什么”的情况？这个问题如何解决？

① 做好目标的设计和分解工作，让员工充分参与

② 明确与考核的关系（含结果应用）③ 做好反馈面谈 30.关键绩效指标的含义是什么？如何理解？ 关键绩效指标（key performanceindicators，KPI）是指衡量企业战略实施效果的关键指标，它是企业战略目标经过层层分解产生的可操作性 的指标体系。理解：① 关键绩效指标是衡量战略实施效果关键指标； ② 反映的是最有效影响企业价值创造关键驱动因素；

③ 是评价和管理员工绩效的可量化或可行为化的标准体系。

31.请结合价值链，谈谈如何确定关键成功领域？（通常问哪3个问题？）

市场领先、优秀制造、客户服务、技术支持、人力资源、利润与成长 32.如何确定关键绩效要素？（通常问哪3个问题？）

市场领先、优秀制造、客户服务、技术支持、人力资源、利润与成长 ① 每个业务重点的内容是什么？P50 ② 每个业务重点实施的关键措施或手段是什么？ ③ 衡量业务重点达成的标准是什么？

33.如何得出企业级关键绩效指标？（通常问哪3个问题？）

优秀制造：质量控制、成本、交货人力资源：员工开发、员工满意度 ①可否衡量关键绩效要素的达成（有效性）？

②对公司的整体价值和关键绩效要素的影响程度如何（重要性）？ ③指标必须是否有明确的意义，是否有数据来源并便于计算？（可操作性）

34.如何理解指标类别与员工责任？

一般来说，高层管理者由于对企业的整体经营管理负责，因此对财务指标负有更大的责任，在其评价指标中财务指标所占的权重较大。对来说，中层管理者的运营、服务类指标的权重相应增加。

履行不同职能的员工对企业绩效所发挥的作用是不同的，由此决定了其对关键绩效指标的责任有所不同：企业销售、生产等部门的财务指标权重大；职能部门一般情况下财务指标权重偏小，服务指标权重最大。35.如何理解评价指标权重的设置原则？

36.如何评价基于关键绩效指标的绩效管理？这对你有何启发？ 1.关键绩效指标强调战略性。

2.实施基于关键绩效指标的绩效管理有利于组织绩效与个人绩效协调一致。

3.实施基于关键绩效指标的绩效管理有利于关键因素。突出重点、以少代多。

启发：1.关键绩效指标应更加明确战略导向。

2.实施基于关键绩效指标的绩效管理，应积极寻找关键成功领域的逻辑性。

3.实施基于关键绩效指标的绩效管理，应关注过程强调、员工行为。37.什么是绩效监控，其作用、主要工作如何？ 绩效监控是计划绩效和评价绩效的中间环节，对绩效计划的实施和绩效的公正评价有极其重要作用。

目的：通过提高员工的绩效水平来改进组织的绩效。

内容：员工在绩效周期内绩效计划的实施和完成情况，以及在这一过程中的态度和行为。

38.如何理解情境领导理论(SLT)，其给我们的启发有哪些？

赫塞和布兰查德认为：领导的成功来自于选择正确的领导风格，下属的成熟度是选择的领导风格权变变量。

① 下属的成熟度： 工作成熟度、心理成熟度 ② 两个领导（行为）维度：任务行为与关系行为 启示：

1.情境领导模式对于领导者与下属关系的如同家长与孩子的关系。下属越成熟并应逐渐放松控制。2.领导方式的选择3.研究问题的思路 39.路径—目标理论较情境领导理论拓展了哪两个方面？谈谈如何应用该理论？

① 下属个性特点

② 下属工作环境特征（任务结构等）应用：

指示型领导者对如何完成任务给予具体指示，下属不参加决策。★当任务不明，下属成熟度低，应采取指示型领导方式。

成就取向型的领导设置有挑战性的目标，下属发挥自己的最佳水平。★当任务结构不明，下属成熟度高，应采取成就取向型领导方式。支持型领导者十分友善，重点关怀下属的个人需求。

★当任务结构化时，应采取支持型领导可提高的员工绩效和满意度。40.什么是绩效辅导？你是如何理解的？

绩效辅导就是在绩效监控过程中，管理者根据绩效计划，采取恰当的领导风格，对下属进行持续的指导，确保员工工作不偏离组织战略目标，并提高其绩效周期内的绩效水平以及长期胜任素质的过程。41.什么是建设性沟通？你是如何理解的？

在不损害、甚至在改善和巩固人际关系的前提下，进行确切、诚实的人际沟通，解决特定问题。

42.应用关键事件法记录员工绩效表现时重点把握那些要素？举例说明。Situation情境Task 任务Action 行动 Result 结果

43.案例：月报为什么交不上来？

1、案例中绩效沟通的方式有哪几种？

绩效沟通的方式有两种：正式沟通与非正式沟通。

—“月报”、“然后主管经理再就这份月报的内容与员工进行10分钟左右的沟通”

—“有些事情当面与您说就很清楚了，没有必要写成报告给您了吧？”

2.你认为案例存在的沟通问题有哪些？应如何实施沟通？（1）沟通问题：

① 在本案例中员工不能认识到正式沟通的不可替代作用即对绩效的总结、对存在问题的自我提炼功能，而因工作负担重提出取消正式沟通因正式沟通对于管理者还有：根据信息进行评价、提出改进建议、以及记录的功能。因此正式沟通不能取消。

② 通过案例还可看出员工由于缺少平时纪录习惯尚不能有效实施正式沟通，有待进行培训。（2）如何实施：

① 将正式沟通与多种形式的非正式沟通结合使用； ② 正式沟通的文字表格应尽量简化。

44.评价者误区有哪些？常见误区的类型的含义如何？ 1.晕轮效应 评价者仅将一个因素看做最重要的因素，并根据这一因素对员工作出好坏判断时，易发生晕轮错误。

避免方法：关键事件法、记录绩效信息

2.逻辑误差 评价者在对某些有逻辑关系的评价要素进行评价时，使用简单的推理而造成的误差。例如：社交能力=谈判能力

3、宽大化倾向 评价者对评价对象所作出的评价高于其实际成绩（普 遍高分）。

4、严格化倾向 评价者对员工工作业绩的评价过分严格的倾向（普遍 低分）。

5、中心化倾向 将员工评价结果过于集中于某一区域。出现错误的原 因可能由评价标准或方法引起，也可能由评价者为避免发生争议和批评引起。避免方法：强制分布法

6、首因效应 第一印象误差，是指员工在绩效评价初期的绩效表现对评 价者评价其以后的绩效表现产生延续性表现。

7、近因效应 指对人进行评价时，过多地从近期行为出发，忽视中长期一贯表现

8、评价者个人偏见 对员工个人特征存在偏见或偏爱与自己行为、人格接近的人。像我、刻板印象

9.溢出效应 因被评价者在绩效期之前的绩效失误而降低其评价等级。45.评价者主体有哪些？各评价主体的优缺点如何？

上级评价:上级最熟悉员工工作情况;监督和引导员工行为的一种手段;培训与技能开发的目的.同级评价（不仅包括所在团队或部门的人员还包括其他部门的成员）: 矫正“老板导向”;注重工作中的合作表现，反映真实、信息量大;用于补充上级评价有助于形成一致意见易于接受;注意“相互标榜”、“打击对手”.本人评价:自我反馈机制，自我反馈理论（对照标准，明确改进方向，对于开发具有牵引作用）;自我定级偏高，与上级评定不一致。下级评价;自下而上的绩效反馈，下级不署名;主要用于了解管理者的管理风格，找出潜在的管理问题，即用于组织诊断

客户与供应商评价:特定外部成员能够感知的绩效情况

360度反馈也成为全视角评价或多个评价者评价。就是有被评价者的上级、同事、下级和客户（包括内部客户和外部客户）以及被评价者本 人承担评价者，从多个角度对被评价者进行360度的全方位评价，再通过反馈程序，达到改变行为、提升绩效等目的。

46.什么是行为锚定量表法？行为锚定量表法设计步骤如何？

在量化的绩效尺度上,加注叙述性的绩效评估标准,是图示量表法与行为关键事件法的结合。

行为锚定量表法设计步骤① 首先选定若干具等级的关键绩效事件 ② 分析关键事件、初步确定绩效评价指标③ 按照绩效评价指标，核定关键事件的等级④ 建立的行为锚定评价表 47.什么是混合标准量表法？其优缺点如何？

优点：过滤误差，使用简单 缺点：导向性不明显，设计花较多时间 48.什么是综合尺度量表法？其优缺点如何？

综合尺度量表法是将结果导向量表法与行为导向量表法相结合的一种评价方法。在该方法中，评价指标的等级描述采用了行为与结果相结合的方式。

49.什么是关键事件法？其优缺点如何？

考核主体用叙述性文字描述员工业绩、态度、能力等方面重要事项并用于绩效沟通和辅导的绩效考核方法

指导和信息反馈，提供改进依据；设计成本很低，且所衡量的行为有效； 员工参与性强，容易被接受。

缺点：不适合比较复杂的工作，记录关键事件耗时多；无法在员工之间 进行横向比较，无法为员工的奖金分配提供依；容易造成上级对下级的过分监视，造成关系紧张；由于评价报告是非结构化的，因此容易发生评价误差。

50.关键事件法案例

请用关键事件法记录描述该员工工作绩效

Star分析：当时的情景Ｓ是：安妮的祖母头一天晚上病逝了。

当时的目标Ｔ是：为了第二天把一批货完整、准时的运到客户那里。当时的行动Ａ是：她置家里的事于不顾，准时出现在办公室，提前一个小时把货发出去了。当时的结果Ｒ是：客户及时收到了货，没有损伤公司的信誉。

51.选择你认为重要绩效评价方法的进行比较，并谈谈如何选择评价方法。