绩效访谈总结

第一篇：绩效访谈总结

绩效访谈总结

绩效考核是人力资源的核心工作内容，也是我司这两年大力推行和实施的主要管理工作内容之一。在公司领导的大力支持下，总体来讲，我司的绩效工作已逐步迈出了最初实践摸索阶段，呈基本稳定和成熟的状态。为了今后更好地管理绩效工作，现将此次随机抽样调查的问题结果总结如下，以供参考。

1、根据随机抽样各部门、车间考核情况来看，考核结果差异性不大，无法真实反映个人工作之绩效, 也不能把员工的成绩用好坏优劣区分开来，考核没有起到预期的效果，有些员工认为35%的绩效工资有点偏高。

2、各部门考核基本流于形式，应付了事，未能起到真正合理评价员工绩效的目的。

3、从各部门、车间人员考核结果来看，KPI指标考核得分普遍高于能力态度指标的得分，这可能说明二个问题：第一，KPI指标设置不合理，指标值缺乏挑战性，大部分员工可以很轻松获得100分以上；第二，各部门考核者对于KPI考核表的评分，没有真正按KPI考核标准进行评分。

4、绩效考核中的部分考核指标不够细化或重点不够突出，没有充分结合生产经营目标任务，结果性指标过少，过程性指标过多，不能有效的支撑公司的经营发展计划。

5、有些岗位的考核指标未能完全反应员工的关键绩效行为，不能完全真实反映员工绩效成绩，致使员工的考核结果跟员工的真实绩效不匹配。

6、指标体系中存在过多的定性指标，考核时对定性指标并未能有效区别，对于5S行为规范、职业素养等的评价，满分和高分比比皆是，根本达不到预期的目的，也失去了设置相关指标的意义。

7、许多人员认为绩效考核工作是件“麻烦事”，或认为绩效考核是公司人力资源部的事情，有的甚至认为绩效考核是打击员工的工作积极性，所以对绩效考核工作不够重视，有的只是填报成绩，应付公司的考核工作；有的认为只要做好与人力资源部的配合工作就可以了。

8、有部分考核人考核具有“保护性”。希望下属员工拿到全部或比较高的考核工资。其实这种“保护性”考核，打击了绩效较好的员工的积极性，只是保护了绩效不好的员工的利益。

9、很多部门的考核指标数据缺乏可靠的来源，考核时只能评主观或印象进行打分，无法保证考核的公正性及公平性。

10、绩效考核过程一些部门均不同程度缺乏绩效面谈环节或绩效面谈不及时，绩效面谈由部门自行把控，敷衍了事、走过场现象严重。根据本次调查，总体来说，绩效考核虽然在有些方面不尽人意，但考核方式和过程基本没有遇到大的抵触，从绩效考核启动到最后回收表单也算顺利，虽然有时存在一些实效性不够和沟通协调不到位的地方。另外，最为重要的是，通过绩效体系的推行，提高了大家的绩效管理思维，理解绩效成绩与其薪酬、岗位的变动等息息相关。

绩效管理是一个循序渐进、层层推进的过程，不可能在短期内实现绩效管理的快速提升，必须随着绩效管理制度的进一步推行和完善、各级管理人员绩效管理思维的进一步提高和不断找出问题的症结所在并不断改进，才能真正发挥绩效管理的作用。

人力资源部 2015-5-11

第二篇：绩效访谈

绩效访谈任务的历史记录

你来到办公室

人力资源部经理张斌说：下午3点钟，开发部有一个绩效的访谈，我和你去列席。访谈结束后，我们讨论一下这次访谈的效果。

你说：在什么地方呢?

人力资源部经理张斌说：在中会议室，别忘了做记录噢。

你说：好的，没问题。

你来到中会议室

开发部王经理说：程军，你好！我们正在进行绩效评估，你也做了自评。今天主要是按照惯例和你进行一次绩效访谈。人力资源部门的两位同事也列席参加。

开发部程军说：你们好！

开发部王经理说：我看了你的自评报告，我认为你给自己的分数不恰当！

开发部程军说：为什么？

开发部王经理说：你说说你这个月迟到了多少次？

开发部程军说：……

开发部王经理说：这是对工作认真的表现吗？我想你的态度有问题！

开发部程军说：我迟到是有原因的。

开发部王经理说：有什么原因？看你就是散漫惯了！

开发部程军说：我……

开发部王经理说：你看看人家小赵怎么对待工作的，你要好好向人家学习学习。

开发部程军说：王经理，我能解释一下吗？

开发部王经理说：不用了，我知道你肯定会有理由。想想别人怎么能按时上班？不要总是在找客观原因，应该多找找主观上的问题！开发部程军说：……

开发部王经理说：好了，你自己去想一想该怎么做。想好了，写个绩效改进计划给我。

你来到经理办公室

人力资源部经理张斌说：你第一次列席这样的绩效访谈，有什么感想？

选择：

1、这次访谈的内容好像很简单，仅仅涉及员工的考勤情况，其他的绩效内容都没有谈到。

2、我觉得王经理很严厉。对员工的要求也很高。

3、这次访谈我认为不太成功，王经理有很多地方需要改进。

你选择了：3

人力资源部经理张斌说：的确像你说的那样，这可以说是一次失败的访谈。但是从这次的访谈我们可以总结出很多东西。

人力资源部经理张斌说：让我们分析一下。首先，你觉得访谈过程中的氛围怎样？

选择：

1、这次访谈的氛围蛮紧张，王经理能够在访谈中直接指出程军的问题并要求程军改进，看得出来他是一个严厉的经理。

2、我感觉访谈应该首先建立一个轻松愉快的氛围，王经理批评程军太直接了。

3、气氛有点紧张，我想访谈过程中如果能够建立一个互相信任的氛围，才有利于双方的沟通和交流，达到访谈的目的。

你选择了：3

人力资源部经理张斌说：你的回答很好，访谈首先要建立一个互相信任的氛围，访谈本身是一个沟通的过程，如果没有这样的氛围员工就很难充分表达自己的意愿。

人力资源部经理张斌说：我记得在刚才的访谈中，程军有两次要求陈述迟到的理由都被王经理中断了，这样的访谈就很难形成信任的氛围。作为访谈者，王经理是否有必要听一听程军的解释呢？

选择：

1、我想王经理作为程军的直接领导，对他已经非常了解，如果他知道程军是在找借口，的确也没有必要听解释了。但是为了形成良好的氛围，还是应该让程军表达自己的意见。

2、是的，王经理应该给程军发表观点的机会，访谈本身是交流的过程，需要让被访谈者充分陈述自己的意见。

你选择了：2

人力资源部经理张斌说：你说得对，沟通是访谈的重点，所以倾听访谈对象的发言是必需的。

人力资源部经理张斌说：那么，你觉得王经理拿小赵作为榜样，指出程军的问题，是不是一个好的办法呢？

选择：

1、我认为在访谈的过程中，应当就事论事，不能和其他人作比较。每个人的实际情况都有所不同，不能作为评价的标准。

2、是个好办法，在访谈过程中，特别是就某个具体的问题提出一个参照的人或者事是一个很好的方法，可以帮助访谈对象更好地了解问题的实际情况，有了比较才能找到差距。

你选择了：1

人力资源部经理张斌说：对，的确是这样的，访谈过程中就事论事很重要，切忌用他人来做对比。

人力资源部经理张斌说：从就事论事的角度来讲，王经理在访谈中提到的事实依据有程军迟到的次数统计和程军的自评分数，并且以此指出程军的工作态度有问题，你怎么看？

选择：

1、王经理的确摆出了事实，从迟到次数和自评分数的不符可以判断出程军的自我评价不恰当，他的工作态度和自我评价的标准显然有问题。

2、王经理的确摆出了事实，但是仅仅从迟到次数和自评分数的不符就判断程军的工作态度有问题是不恰当的。

3、我觉得王经理是根据程军的迟到次数、自评分数，还有程军平时的表现得出工作态度有问题的结论，王经理是程军的直接领导，他的评价应该是比较中肯的。

你选择了：2

人力资源部经理张斌说：呵呵，看来你已经发现了这个问题，访谈过程中应该摆事实，访谈者不能主观臆断。

人力资源部经理张斌说：你想想，还能发现什么问题吗？

选择：

1、王经理这次访谈的内容过于简单，时间也太短了。

2、王经理只是谈了程军的不足，并没有对他的优点和成绩作出肯定。

3、我觉得经理应该帮助员工，提供改进的意见，共同商讨以后的工作目标和改进计划。

你选择了：2

3人力资源部经理张斌说：很好！访谈的时间长短不是考虑的重点，而作为被访谈者需要了解经理对他的客观评价，包括优点的肯定，同时经理也有责任和员工共同探讨改进的目标和方式。

人力资源部经理张斌说：说了那么多，我来总结一下吧。在绩效访谈中，部门经理应首先建立互相信任的谈话氛围，谈话过程中应摆事实，杜绝主观臆断，应就事论事，不应与其他人做比较。访谈是一个沟通过程，应让员工充分陈述自己的意见，不听员工解释是不对的。此外，经理有责任帮助员工成长，和员工一起制定绩效改进计划。

人力资源部经理张斌说：绩效访谈是绩效考评的一种非常重要的环节。这个工作如果做不好，直接影响考评的最终效果。程军当时的心情，我想你也能感受到。你觉得我们应该做些什么呢？

选择：

1、我建议是不是可以搞一次培训，专门给经理讲讲怎么进行绩效访谈。

2、我们应该和王经理沟通一下，告诉他我们的改进意见。

你选择了：1

人力资源部经理张斌说：这是个很好的建议。我来安排一下。你先去忙吧。

你说：好的。

你来到办公室

人力资源部经理张斌说：开发部王经理已经接受了我们的改进意见。

你说：是吗？那太好了。

人力资源部经理张斌说：我们再去列席一次绩效访谈，看看改进后的效果如何。

你说：好的。

人力资源部经理张斌说：下午2点，在中会议室。

你说：记住了。

你来到中会议室

开发部王经理说：陈敏，你好，我很高兴和你一起讨论你在上一的绩效表现。人力资源部门的两位同事也列席参加。

开发部陈敏说：你们好！

开发部王经理说：你对自己的评价我认为总的来讲还是非常客观的。

开发部陈敏说：谢谢您，我还想听听您的意见。

开发部王经理说：首先，从你承担的项目的工作量、开发难度和完成状况反映，你的工作能力还是得到肯定的。

开发部陈敏说：嗯。

开发部王经理说：而且你负责的项目中有一定的技术难点需要突破，你都完成得不错，也反映了你的学习能力和快速适应的能力。

开发部陈敏说：……

开发部王经理说：但是，从考勤记录来看，你上一的迟到次数不少，我在来之前查了一下，一共迟到15次。我也注意到迟到几乎都在礼拜一，你能告诉我为什么吗？

开发部陈敏说：我先生在外地工作，只有我和孩子两个人。孩子上全托，只有周末回来。因此我每周一要送孩子上幼儿园，然后才能上班。开发部王经理说：噢，是这样。能不能早点送孩子？或者有其他的协调办法？

开发部陈敏说：幼儿园7：30才开门，我也没办法。不过今年我母亲从老家过来，她以后会帮我送孩子。

开发部王经理说：那太好了，也怪我以前和你的交流不够，不了解你的困难。

开发部陈敏说：我想这是私事，所以就没有和您说。但是，的确也对工作有影响。

开发部王经理说：现在问题解决了就好啦。以后有类似的问题我们可以多沟通，至少我可以出出主意啊。还有，你和同事之间的交流比较少啊。开发部王经理说：对不起，我接一个电话。

开发部王经理说：喂，哦，老张啊。…….好的、好的，我们回头再联系。好，再见。

开发部王经理说：抱歉，我们继续吧。

开发部陈敏说：没关系。

开发部王经理说：虽然你的任务都能按时完成，但是加班时间很多，表现出来的工作效率不高，是不是因为工作任务太重了？

开发部陈敏说：其实总的工作量不多，但是我的工作中经常要插入一些额外的任务，主要是一些客户定制项目的修改，我总感觉开发的思路不能连贯，需要在不同的项目中切换。

开发部王经理说：这的确是一个问题。你现在怎样处理不同工作之间的关系？

开发部陈敏说：这些为客户定制的项目一般都很紧急，我只能马上放下手头的工作去处理。

开发部陈敏说：我也在想今后要如何改进？

开发部王经理说：我帮你来制定一个绩效改进计划吧。

开发部王经理说：我想主要在两个方面。第一个绩效改进点是提高工作效率方面，建议你与培训部联系，参加一个《时间管理》方面的培训。开发部陈敏说：好的。

开发部王经理说：此外，第二个绩效改进点是沟通方面的问题，你认为呢？

开发部陈敏说：是的，我在与上级和同事打交道方面确实存在问题。

开发部王经理说：建议你多参加集体活动，或在工作之余多与同事沟通。

开发部陈敏说：谢谢你的提醒。

开发部王经理说：那我们今天就到这里。

开发部陈敏说：好的。

你来到经理办公室

人力资源部经理张斌说：这次我们的建议帮助王经理改进了工作，使主管人员的绩效面谈技能得到了提高，主管和员工之间加强了沟通和理解。这更有利于今后的绩效改进工作。前后的差异太明显了。

人力资源部经理张斌说：来谈谈你的感受吧。

选择：

1、是啊，变化很大，我觉得这次访谈非常顺利，气氛也很融洽。王经理和陈敏作了充分的交流，而且也初步达成了改进计划。很完美了。

2、是啊，变化很大，我觉得这次访谈非常顺利，气氛也很融洽。王经理和陈敏作了充分的交流，而且也初步达成了改进计划。不过有些地方可能还可以做些改进。

你选择了：2

人力资源部经理张斌说：好啊，你说说看？

选择：

1、访谈的过程应该尽量避免外界干扰，王经理如果把手机关掉就更好了。

2、王经理应该给陈敏更多的时间来发表自己的看法。

3、访谈结束的时候如果王经理说一些鼓励的话，可能效果也会好些。

你选择了：1 3

人力资源部经理张斌说：很好，这么细微的地方你都注意到了，不错！访谈时不受干扰和访谈结束时对员工的鼓励都是成功的绩效访谈中需要做到的。

你说：谢谢。

第三篇：访谈总结

访谈总结

本次小组对设计学院工业设计专业鬲波飞老师的访谈主要得到下面四个方面的收获:

(一)专业理解.鬲波飞老师对我们专业的深入解剖使我们对工业设计有了一个比较清晰的认识.工业设计是一门集工业化生产和艺术为一体的学科,不同与艺术的是工业设计给人们的是生活上的各种需求是包括物质上的和精神上的,首先是要满足物质上的各种便利,好用.同时,设计师设计的产品需要和各行业的人进行交流与沟通,与材料和机械等专业人生合作,制定产品的可投产方案.当然,制定设计方案前需要对市场等进行调查,抓获市场的缺口.设计师首先需要的是创意,然后才是表达创意的各种技能,包括手绘,计算机辅助设计等设计工具的综合运用.而一个好的设计需要各方面的共同努力.而艺术家的创作只是对个人的感情的表达,不没有考虑过多的消费者得角色.(二)学习方面.老师介绍了他大学毕业后走上工作岗位的一些感想,通过老师的讲述,我们得到启发不少.中国的工业设计并不是发展的很早,就二十几年的历史,师资力量也不是相当雄厚.华工的工业设计在国内知名院校算是比较晚的了.我们现在大学要做的就是认真训练自己各方面的表达能力,创意表达,技术表达,还有与人之间的沟通,为以后就业还是出国深造都会打下坚实的基础.现在工业设计这个专业国家和省都很重视,所以要尽量多利用身边的资源设备.努力扩充自己.深入掌握专业技能,先不要对就业的想太多.(三)就业方向.现在就业不能硬性地要求,有时候机会很重要,工业设计专业就业面很广.也不一定要从事设计行业,要考虑机会和自己个人志向,关于工作模式问题也得到比较深的启发:现在设计师的工作模式是团队合作,一个人是很难做出一项比较好的设计的.设计是一个比较辛苦的行业.经常要熬夜,通常白天来来往往的,比较难得到好的创意,有好的创意想到一半就可能被打断了.不过我们想,既然热爱这个专业,再辛苦也值得的.(四)关于再学习.老师说大学四年毕业后会感到很多东西没有学到,其实这也是我们很多师兄面临的困惑.所以毕业后的再学习很重要.关于出国的问题,老师还是比较赞同出国的,毕竟国外的工业设计发展的比较好,也发展的比较早.所以毕业后十年内有留学背景还是比较好的.设计是需要不断学习的.本次访谈让我们收获许多,在此.再次感谢老师百忙之中精细的解答.

第四篇：绩效总结

第二章 为企业增加价值

2.1 一般原理——增值：实现等价的财务节约或收益，但并非仅基于单位价格的变动。2.2 增值的机会

1、消除或改变最终用户或客户制定的初始需求；

2、改变产品/服务规格或标准；

3、取代低成本项目——与价值分析技术有关；

4、延期支付条款；

5、延长质量保证条款；

6、减少库存或使用寄销库存设施；

7、改进运作效率——与学习曲线理论有关；

8、降低管理成本

2.3能够用不同的方法测量采购的效率和效力，以采购人员为例：

效率：采购过程的实际成本；每张订单的成本；购置成本；实现的节约；获得的增值；周期（网络流动）；信息技术的使用；组织结构；供应商管理；劳动力评估

效力：客户服务水平；货物/服务的预算；质量水平；货物/服务的准时送达客户；服务交付给客户；关系的改进；对资本效率、资产管理和利润的影响

2.4 降低库存成本及使用寄销库存来增值

1、库存的作用：库存是资产。库存过剩会占用大量现金并且降低了资金流动性。库存不足则降低了服务水平。

2、寄销库存也称为代销代储方式，买方同供应商签订代销合同，供应商按照合同将买方所需物资预先存放在买方仓库中形成的库存。

寄销库存带来的增值：有效提高供货速度；减少缺货；降低采购方库存；降低组织的运营费用。

3、MRP：物料需求计划，是一种以计算机为基础的生产计划与控制系统，它根据总生产进度计划中规定的最终产品的交货日期，编制所构成最终产品的装配件、部件、零件的生产进度计划、对外的采购计划、对内的生产计划，涵盖范围仅仅为物料管理这一块。

4、JIT（Just in Time）意为及时或准时，也有译为精练管理。JIT是一种倒拉式管理，即逆着生产工序，由顾客需求开始，订单→产成品→组件→配件→零件或原材料，最后到供应商。

5、VMI：供应商管理库存，是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续地改进的合作性策略 2.5谈判增值

1）从价格、时间、贸易折扣和清算折扣入手进行谈判，使这些谈判结果在客观上和数量上减少以实现增值 2）主观性的改善实现增值：更好的质量、改善的服务、延长质量保证时间 3）减少交易成本来实现增值：更少的订货次数、框架订单、减少交易时间

4）采购人员在谈判中要充分利用他的技巧和能力，通过谈判获得降低成本，提高服务水平，改善合同的条款和条件，实现货物和服务的TCA和TCO增值 2.6 提供运作效率增值

1、采购活动自身产生的成本：采购人员的工资；办公室成本和支持成本；信息系统成本，包括有纸化办公或信息技术和信息系统（IT/IS）。

2、提高运作效率基于：

1）人力资源因素：采购人员个人能力或专业能力

2）系统和流程因素：采购流程、战略、战术、交易、关系、商务信息技术系统和交流

3、运作效率提高测量依据：

1）采购工作的数量：一段时间下订单的数量；承担物品/服务的数量；处理询问的数量——采购流程工作进行得如何？ 2）采购工作的价值：订单的资金价值；交易成本，包括询价、评估、会谈等；与预算相比所带来的节约 第三章 绩效测量的类型

3.1KPI目标:SMART标准：special具体的；measurable可测量的；achievable可达到的；relevant相关的，与核心业务相关；timed有时限的：应该具有约定的时间表。3.2KPI

1、战略：与主要的利益相关者/使用者一起工作；管理主要的供应商；发展内部和外部的关系；建立长期协议/合作伙伴。管理供应商基础；管理长期关系；管理削减成本计划；进行采购调研。

2、战术：获得/评估报价，建议和投标；管理一般的供应商；与运作部门一起工作。计划中期的供应/服务交付；管理当前的供应商关系；连接客户需求与供应市场。

3、交易：获得并核对价格；管理库存订单和非库存订单；管理数据的输入程序。每周/月处理的订单数量；每周的询价次数。

3.3采购的贡献

采购对成本负责，成本直接影响企业的利润和客户服务水平。采购是成本管理和相关绩效团队中的关键成员。材料成本的节约，带来增值。3.4与采购流程相关的部分

采购在组织中的作用——采购过程——采购周期——采购政策与职业道德——采购中的五个合适——评估供应商的报价/价格分析——供应商关系。3.5与采购结构相关的KPI 采购组织形式（结构）：

1、中央采购部门；

2、分散采购——完全授权给运作分部或辅助部门；

3、总部领导的行动网络（centre-ledaction networks,CLAN），是总公司领导的管理层与分公司的分类采购授权相结合；

4、分类采购——专门采购特定种类的货物或服务的采购人员；

5、社团采购consortiumpurchasing——主要是为相似的非竞争性服务的公众服务，如大学或当地政府社团；

6、合作采购——在具有相似需求的团体之间进行合作采购 3.6采购能力

能力可以通过几个要素进行测量：技巧、经验、知识和态度，与资格相结合将产生最佳效果

第六章 信息技术

6.1信息系统的演变及数据来源

1、信息系统5个步骤：运作、巩固、整合、优化、创新

2、数据来源：物料管理MRP，客户订单

3、数据库：库存数据库、供应商数据库、采购订单数据库

4、输出报告：采购报告、供应商报告、仓库/存货报告、采购员工报告、客户报告。6.2采购信息系统的关键因素

1、采购系统基本目标：1）接受和识别客户需求2）识别特定的供应源3）保证审计流程和权威性4）使采购方能够同意并确认供应的价格和条款5）从供应商系统可以生成交付订单或合同6）保证按订单要求交付货物7）生成订单和合同作为支付流程的基础文件8）生成采购报告

2、采购系统升级或更新需考虑的因素：1）IT软件许可费2）数据库集成费用——建立或者和原来的系统进行整合3）安装费用4）培训费用，无论是新建的还是现行的系统都需要5）使用费用，包括软件的维护和升级的时间以及成本

3、在保证良好的流程控制之外，采购系统还应该具有：1）合理的供应商基础管理2）使用杠杆购买力量所产生的机会3）减少采购成本的机会 6.3与采购职能管理相关

采购部门的绩效测量可以是客观的也可以是主观的。客观：金钱、时间和比例；主观：客户调查、人员评估或者是价值判断等。

6.4供应商绩效管理

信息：我们的企业有多少供应商；我们需要多少供应商；我们如何管理潜在的供应商。6.5采购人员绩效管理

能力：技能、经验、知识、资格和态度；最基本的信息就是人员资质和工作描述。6.6哪些KPI能够帮助供应链管理者减少成本并改进服务

在采购方面的改善：

1、对于产品和服务进行交互式的成本价格分析

2、用前瞻性的方法来了解市场和管理供应商资源

3、一种货物和服务的供应商管理的战略方法

4、在供应联和合同管理的每一个阶段进行谈判——这能够对财务底线有帮助

5、提升客户服务水平，无论是期望值还是实际的效果

在库存、仓库和分销管理方面

1、通过IT系统来管理供应链中的货品流

2、在供应链中实行标准化，减少多样化

3、提高仓库/库存使用者的客户满意度，无论是期望值还是实际效果 第七章 为什么要评估供应商 7.1供应商绩效的影响

5R原则：

1、合适的价格：价格影响组织的财务底线

2、合适的质量：质量的提高有助于品牌建立和提高客户对可靠性和服务的满意度

3、合适的数量：减少库存的关键目标

4、合适的地点：库存

5、合适的时间：降低库存和准时制系统的引入

7.2在采购职能中供应商绩效的测量

1、供应商绩效：基本测量指标

1）交货质量：规定条件规定时间接收到的货物的比例

2）质量：产品的质量缺陷或者是退货率；测量服务失败的纪录

3）服务：可接受的领域来测量，如售后服务，事故的反应速度和紧急情况的处理等 4）价格和成本：产品如何定价的？能够提供成本细目的信息吗？

2、供应商绩效：高级测量指标

1）整体能力：作为一个整体来看供应商的绩效，把其他供应商当作标杆 2）财务的稳定：

3）贡献的能力：为公司的发展做出积极的贡献 7.3质量管理

靠检查保证质量——将质量建造进去——将质量设计进去

装配之后检查产品和零件——在供应商工厂检查零件和流程——在供应链上有合作设计产品和流程 7.4供应商测量和建立关系

伙伴关系的寻源：是在采购方、客户和供应商之间，在约定的目标基础上建立长期关系的一种承诺。关键目的是：

1、通过伙伴关系的发展和共同解决问题来最小化总的价值成本链

2、通过平等的共享技术和成本信息来保证持续的改进

3、通过长期的承诺、组织间的交换和经常性的沟通，保证信息交换和效率 7.5供应商选择中的测量和供应商评估

采购流程的阶段：制定规格——市场知识和供应商寻源——招投标或谈判过程——下订单或签合同——管理货物或服务——关闭处置

测量供应商的潜在能力（供应商评估、认证）；测量供应商的实际绩效（供应商测评、供应商等级评定）7.6为了共同优势进行绩效测量

取决于供应商如何看待采购方：核心、开发、盘剥、躁扰

影响因素：业务的规模；采购方占供应商业务量的比例；供应商当时的商业环境，如订单已满、能力问题；公司历史；供应商对于采购方的看法；供应商的长期战略和战术

供应商可能重视：

1、在一个开放的环境中证明他们绩效的机会；

2、是一个和采购人讨论他们在生产中遇到问题的机会；

3、是一个提出设计、成本削减、库存控制、新技术和其他互利问题的想法的机会；

4、建立一种环境，在此可以讨论供应商业务的盈利性

第十章 绩效测量

10.1授予后绩效测量的一般方法

成本率评定：将成本应用于绩效失误的计算

分类评定：指出一系列的测量类型，然后使用主观的标准对供应商进行评估 一般方法：

1、以统计为基础：非常依靠统计数字可用性。简单评定；复杂评定；加权平淡：对以选择的范围应用加权方法进行评估；成本率评定：试图把绩效失误转化成组织实际的现金成本

2、以感知为基础：与感知和观点有关。简单评定；类别评定；7Cs（主要用于潜在供应商的评估）

3、以研究为基础：通过研究检验供应商的绩效。财务分析；参考量；历史绩效；声誉

4、标准和认证；

5、自我评估 10.2简单的供应商等级评定

供应商等级评定：是测量供应商绩效的过程，它通常意味着要使用一个过程或体系，是担当绩效控制角色的工具，将问题突出，并允许一方或供需双方采取恰当的纠错行动。在简化的层面上，通过以下方式对供应商的绩效进行评估：

1、质量：可接受的交付数量

2、交付：准时交付数量

3、售后服务：用来解决咨询问题所使用的时间或天数

4、价格：与最低价比较

10.3以感知为基础的等级评定

以核对清单为中心，往往使用好、可接受、差的等级 分类等级评定表格 支付绩效（正确数量）；交付绩效（准时）；价格（一段时间的绩效）；质量和符合规格；发票和财务绩效；服务；良好而准确的文件；解决问题；紧急后备支持；其他适合的货物和服务 7Cs，采购方必须详细确定在每个类别中混合使用的评估工具和技术

Competency资格：关键人员的能力；Capacity能力：供应商在满足采购方要求的能力；Commitment承诺：在过程控制、质量等方面的统计数据证明；Control控制：管理控制和信息系统的证明：ISO9000；Cash现金：现金资源和财务稳定情况；Cost成本：总购置成本；Consistency一致性：高标准的交付能力 10.4使用加权评估的好处

加权是给一个要素比其他要素更高的优先权。缺点：数据不正确；权重不正确；定性数据基于个人观点，可能有偏离；或与定量数据比较不够准确；一段时间后会改变。10.5第三方参与和测试程序

测试工作由独立于买卖双方的第三方来承担

参与范围：提供技术工人或项目经理，在一段时间内进行工作；提供专家咨询；提供相关的IT服务；提供市场和供应商研究；提供专家财务评估；可以测试特定的组成部分

缺点是：成本，时间越长，成本越高；人员变更导致的不一致性；人员失去兴趣；需要监控 10.6审计和审计追踪计划

审计的角色、建立查账索引audittrail

一、传统财务审计：确保系统与良好时间以及组织的规章制度相一致

二、过程审计：确保系统和过程正常工作，并且可以提供需要的信息

三、现金价值审计：检查组织从测量中的获利要大于使用的成本

四、查账索引：是否有清楚的规格，是否被记录并有备忘录，使审计人员可以进行工作？

第14章供应商开发和供应商账户管理 14.1更积极地开发和控制供应商

合作伙伴关系并不一定令人渴望，原因：

1、双方或单方倾向于对抗

2、喜欢不同的方式

3、关系类型经历不同的阶段

4、公司政策与长期合作伙伴关系相抵触

5、地域和市场问题的影响

6、组织的规模，如大公司和小公司

7、合作关系的本质 合作型的：供应商指导和供应商开发工具平衡型的：将根据要求使用一系列工具和技术

对手型的：需要通过供应商账户管理或类似手段控制供应商 14.2识别主要供应商的必要性

方法很简单：价值；关系问题（持续恶劣服务）；商品问题（原材料的价格）；采购人员的专业知识和商务知识；政治敏感性或组织敏感性（如潜在环境危险因素）；消除供应失败导致的商业风险 四象限矩阵：供应商基数分解类型：关键、瓶颈、杠杆、常规

可以按自身的特殊需要设计变量。确定产品/供应商类别的基本原则是要采用具有一致性和结构化的方法来进行 14.3供应商开发

一、典型的方法：

1、建议——如质量或客户服务；

2、财务——采购本金；

3、技术——技术帮助；

4、人员——借调关键人员；

5、采购——大型采购组织对小公司，增强其采购势力；

6、供应链优势——允许以特殊目的进入供应链系统

二、注意事项

1、以现有的供应商为开发对象；

2、需要良好的沟通；

3、大公司带动小公司；

4、实施前，应按要商定的标准进行绩效测量，确定基准范围；

5、开发团队通常具有多方面的功能；

6、公共部门不提供财务支持；

7、开发计划针对供应商特定；

8、开发的目的是帮助小企业 14.4供应商账户管理

在供应商更强势的情况下，进行供应商账户管理

目标是扭转上述情况，使采购商更牢固的掌控双方的关系，投入时间和努力

一、模型包括三个阶段：

1、充分了解供应商，了解企业对供应商的需求和相互关系的现状

2、制订出处理供应商和建立内部关系的战略以实施供应商账户管理

3、设计行动计划，实施供应商管理战略，随时测量实施进度，定期审核内部团队以便及时调整 人员的耐心和持续性会有帮助

二、供应商账户管理需要一定的数据，基本是：

1、供应商背景

2、财务和业务状况

3、合同信息

4、绩效信息

5、账户分析

6、未来关系目标

7、管理要点

8、行动计划

第15章为何测量采购人员的绩效 15.1绩效管理和采购人员

采购人员绩效管理给采购人员带来的好处：

1、提高技能和知识：评价evaluation，培训需求分析TNA

2、做出更好的贡献：组织需要从投资中得到回报

3、更好的理解总体目标和经营战略：定期交流

4、高涨的积极性和士气 15.2绩效管理和组织

采购人员绩效管理给采购组织带来的好处：

1、提高员工绩效

2、更加顺畅的交流和反馈：设定目标——定期评估——有效信息反馈

3、获取信息

4、程序或法律要求：发现一些冲突问题，以便遵守法律 15.3周期测量、持续测量和测量

1、持续的——优势：定期交流，很少拘泥于形式，更好的关系，较快和较强的适应性

劣势：时间的投入，缺少里程碑，在一些组织中难以开展

2、周期的——优势：输入的信息匹配，结构合理，拘泥于形式可能意味着他被更认真地看待

劣势：大体上来说难以管理，难以处理关系

3、的——优势：较少的时间投入；劣势：正式，缺乏沟通，难以改变或制订目标 15.4测量与奖赏和晋升之间的联系

帮助组织确定个人的职业道路，并发现人才。与薪水或奖金相关联

1、开发人才developingtalent

2、提高积极性

3、财务奖励：管理者的决定；自动升级；组织的奖励方案 15.5管理不善的测量方案所存在的问题

1、仅仅存在，没有优先权；

2、压力过大和经常被错过；

3、变化的目标和优先权；

4、缺乏保密性；

5、管理者没有在听；

6、缺乏良好的信息；

7、审核和更新失败 ；

8、缺乏培训和实践 15.6更广阔的观点和人才投资

人才投资investorsin people。全面质量管理模型为基础：

1、高层管理部门为达到经营目标而进行员工发展的承诺

2、员工培训和发展需求的定期审核

3、整个雇用期间

4、建立一种持续评估机制

第17章绩效评价的技术

17.1正式考评法与非正式考评法的技术 正式的：通常在企业范围的评估方案中采用

非正式的：基于日常讨论，或者是松散、简洁的会议形式

结构化的：降低正式考评的控制与正式程度，避免非正式考评的不正式 17.2定量考评法与定性考评法 定量考评法：

1、以数字和价值为基础；客观性、可测性；易转换为具体的指标；多数以任务为导向

2、用于当采购被看作是过程驱动或是办事员的活动；侧重于效率和提高（在数量上）定性考评法：

1、以质量和提供服务为基础；主观性、不易测量；很难转换为具体的指标；用来测量满意度和服务质量，而不是效率

2、多用于采购被看作关键贡献者的情况；侧重于主观感受、效力及贡献 17.3基于面谈的评价法

一、面谈方式：

1、质问式/强制型：训诫性的会议。作为考评风格不太合适

2、计划型/指导型：工作面试。适用于正式考评会

3、松散/轻松型：考评、咨询或私人会谈，考评过程希望的方式 二、三个阶段：

1、面谈前：周密的计划和准备；确认新的工作目标；审视现有目标，形成对进度的意见；回顾去年的面谈记录；预定面谈地点，预约。

2、面谈：仅有两人，保密，不被打断；气氛随便，主要问题是提高绩效和解决问题；数据以表格形式给出，并确认；形成一系列目标和绩效指标；对于目标的改动应经过讨论和确认；保留记录

3、面谈后：详细填写面谈记录，并确认；协商不一致的应加以确认；决议要转化为实际行动

三、面谈成果应包括

1、员工的绩效考核意见

2、建议给与奖励或咨询/开发

3、检查目标和工作

4、反馈意见

5、需要培训和发展的知识和技能缺口 17.4自我评价

使用表格或调查表以确保所有参与者考评的一致性

要考虑以下问题：

1、为考评提供信息；

2、严格实施；

3、对于培训和发展有帮助；

4、填表格；

5、会有偏差 17.5考评过程涉及的其他人员因素

直线管理结构；利益相关者；团队或同类人员；内部客户因素；供应商；其他利益相关者；初级员工 17.6考评过程中可能出现的问题

负面：员工未得到有效激励，丧失信心，作为游戏；企业未得到期望的成果，包括员工参与和授权等。

导致考评失败的原因：

1、准备不充分

2、偏袒和不公平

3、面谈技巧不合理

4、考评过于机械

5、沟通渠道不畅

6、没有跟进

7、缺乏数据

8、奖励不适当

9、抵消：绩效较好与不好的相抵消

第十八章 培训和员工发展 18.1培训需求分析

两种方法：自我评价法和面谈法

培训需求分析的步骤： 1）确定方法2）确定参与人员3）对企业需要的绩效、技能等进行排序4）进行面谈或自我评价5）比较结果，找出问题6）弥补不足7）回顾和反馈 18.2职位要求与工作描述

1、职位要求：胜任某一职位所需的技能和能力。内容构成：胜任职位所需的知识、技能和能力水平；学历要求；工作经验；专业证书或培训。

2、工作描述：对岗位所有基本职责的说明，包括员工的基本职责和企业的基本职责，同时也说明它与其他职责的不同之处。工作描述的内容：表18-2。18.3培训中针对与非针对的方式

针对式培训法的好处：P340 非针对式培训需求来源：P341 18.4 培训的类型

岗位培训：在工作岗位上运用企业现有员工和资源开展的培训。包括对新员工的定位和介绍、在实践中学习、伙伴、内部指导、轮岗、参与和实践。P342 特定技能培训

基础培训

职业或学术培训 18.5 持续职业发展

持续职业发展（CPD）：保持员工的工作技能、培训知识和保持最新工作经验的过程。

持续职业发展的构成因素：员工自身努力；专业协会的会议听取和参与；夜大或“远程教育”；学术机构、职业协会和供应商发起的研讨会和研究会；管理培训课程；正式培训项目和培训课程；实地考察；工作部门内外的工作轮换；取得其他资格认证。18.6 评估培训绩效

培训业绩考评的方法：询问培训接受者；调查问卷法；与培训师进行探讨；成立评审小组；通过员工绩效考评流程进行。

培训业绩考评模型：反应、学习、行为和结果

第五篇：绩效总结

1.什么是个人绩效？如何理解？

个体表现出来的能够被评价的与组织目标相关的工作行为及其结果。强调：① 客观存在——主观评价：绩效信息 ② 任务绩效——关系绩效：规定的、额外的p3 2.如何理解任务绩效、关系绩效？

3.如何理解工作能力、工作态度、工作结果的关

系？① 业绩评价（成果）② 能力评价（取得成果的基础）③ 态度评价（取得成果“放大器”）

4.谈谈绩效诊断的思路是什么？

①员工个人因素：知识、技能、态度 ② 管理者的因素：目标、指令、辅导 ③环境因素：制度、流程、文化

三个方面来分析：一是员工方面，可能员工所采取的作业方式本身就是错误的，也可能是没有按照应该采取作业方式去做。或者是员工知识和技能不足、或者是缺少动机。

二是主管方面，主管可能因为管理行为不当而导致下属能力无法发挥，或者主管没有帮助下属改进其工作，通常从两个方面分析主管的管理行为：第一，主管做了不该做的事情；第二，主管没有做该做的事。三是环境方面，包括工作物理环境、心理环境和管理环境。在这方面可能影响绩效的原因有：工具或设备不良，工作条件不良（噪音、光线、空间和其他干扰等），人际关系紧张，工作规程或不合理、制度不完备或缺乏激励性等。

5.简要说明企业战略的层次与构成是什么？

（1）企业总体战略（2）竞争战略① 低成本战略② 产品差异化战略 ③ 细分市场集中战略

6.核心竞争力的含义是什么？是指企业在与同行业企业的竞争中所表现出的相对于竞争对手的一种优势，依赖于这种优势，该企业可以获得超过该行业正常收益率的回报。

7.如何理解核心竞争力形成学说的资源说？ 1984年沃纳菲尔特（P13）：企业是由一系列资源束组成的集合，企业的竞争优势源自于企业所拥有的资源，尤其是一些异质性资源。企业所拥有的资源划分为有形资源、无形资源。

有形资源通常指企业的实体资源，包括厂房、设备、资金、土地、矿山等。

无形资源指存在于企业内，不以具体形态表现出的资源，它包括品牌、企业文化、人力资源以及企业的管理能力等。8.如何理解核心竞争力形成学说的活动说？

1985年迈克尔·波特提出了企业基于活动的竞争优势观。

其主旨是：企业必须通过价值链分析了解企业的成本特征及差异化所需的资源，借此促使企业资源与价值活动匹配从而达到形成竞争优势的目的。

9.绩效管理的三个目的中，如何理解“管理目的” ？（1）对绩效考核结果做出奖惩决策。工资与奖金、晋升（业绩、能力、态度）（2）对绩效考核结果做出分析，运用到其他人力资源管理职能中去。可概括为“是薪酬发放的依据、是培训的驱动、是晋升与调配的尺度、是对员工生涯规划的测向仪、招聘质量衡量”

10.为实现绩效管理体系的可接受性，谈谈程序公平、人际公平、结果（运用）公平的含义是什么？

程序公平：给与管理者和员工以参与绩效管理系统设计过程的机会;

人际公平:;及时全面的反馈;允许员工对绩效管理结果提出质疑;在尊重和支持的氛围中提供评价结果反馈.结果公平:就绩效管理及其标准问题与员工交换意见，告诉他们公司对于他们的期望;就报酬问题与员工交换意见，告诉他们公司对于他们的期望;11.什么是效度，举例说明绩效管理体系预测效度。效度主要指绩效评价是否评价了要评价的内容，即评价系统测量的与所要测量的工作和绩效的相关程度，简而言之就是测量与评价目的之间的相关性，如内容效度。

12.什么是信度，举例说明绩效管理体系重测信度。

信度是指测量的一致性，即一种评价方法所得结果的前后一致性程 度，可以用来判断评价方法的可靠性。

我们可以一下标准来判断某种测量工具的信度：如重测信度 13.谈谈你对绩效管理中的十大核心问题看法。

14.现代企业创造价值的最主要基础是什么？“无形资产” 15.思考题：“无形资产”通常包括哪些内容其如何进行描述和归类？

拓展为：顾客关系、员工的高素质、高效率高品质的业务流程、产品和服务创新能力、前瞻性的信息技术系统 归类为：人力资本、信息资本、组织资本

16.结合平衡记分卡（广义）的主要特点与功能谈谈其基本 框架中包含哪些内容？（p64-67）平衡计分卡的主要特点 •1.始终以战略为核心

如：(1)战略衡量；(2)战略管理；(3)战略描述；(4)战略协同 •2.重视协调一致

如：(1)从逻辑上明晰协同思路；(2)从体系上整合主体 •3.强调有效平衡

(1)财务指标与非财务指标；(2)长期目标与短期目标，等

平衡计分卡主要功能 1.战略管理工具2.绩效管理工具化战略为行动 3.管理沟通工具 框架中包含内容 1.使命和核心价值观2.愿景和战略3.战略地图的四个层面

17.如何理解战略地图财务层面的生产率战略、增长战略？（p73）生产率改进:①改善成本结构②提高资产利用率

4.如何理解战略地图中客户价值主张类型？（p73）各类型与客户价值主张的维度的关系如何？（p75）

客户价值主张（竞争战略）类型：（p73）

① 总成本最低：性价比② 产品领先：产品创新③ 全面客户解决方案：个性化、人性化方案④ 系统锁定：提供平台等，由于技术因素而具有高转换成本

18.战略地图内部业务流程作用如何？（P75）内部业务流程类型按照价值创造周期如何排序、如何理解其内容（p75-76）？ 内部业务流程类型（以价值创造周期为序）：

① 运营管理流程：原料到产品，成本与风险管理 ② 客户管理流程：保留和开发客户等 ③ 创新流程：研发新产品，开拓新市场 ④ 法规与社会流程：环境友好、安全健康

19.三种无形资产的具体内容主要有哪些？各举2例进行说明。

人力资本：执行战略所需的知识、技能和才干。如知识（工作所需的一般知识）、技能（判断/协商/项目管理）、价值（价值影响）

信息资本：支持战略所需的信息系统，数据库，网络和技术基础设施 组织资本：执行战略所需的动员和持续边个流程的组织能力。如文化、领导力、协调一致、团队工作。

20.谈谈你以下对战略分析工具应用的理解：PESTCL、SWOT、五力模型、相关利益者分析、价值链

PESTL分析模型又称大环境分析，是分析宏观环境的有效工具（1）政治因素(Political)：是指对组织经营活动具有实际与潜 在影响的政治力量和有关的政策因素。

（2）经济因素(Economic)：是指组织外部的经济结构、产业 布局、经济发展水平以及未来的经济走势等。

（3）社会因素(Social)：是指组织所在社会的历史发展、文化 传统、风俗习惯等因素。

（4）技术因素(Technological)：不仅包括引起革命性变化的 发明，还包括与企业生产有关的新技术、新工艺。

（5）法律因素(Legal)：组织外部的法律、法规、司法状况和 公民法律意识所组成的综合系统

五力分析模型是迈克尔·波特提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于中观战略的分析。五力分别是： 供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内现在竞争者的竞争能力。

SWOT：优势——机会（SO）战略：是一种发展企业内部优势与利用外部机会的战略，是一种理想的战略模式。当企业具有特定方面的优势，而外部环境又为发挥这种优势提供有利机会时，可以采取该战略

——机会（WO）战略：是利用外部机会来弥补内部弱点，使企业改劣势而获取优势的战略。

——威胁（ST）战略：是指企业利用自身优势，回避或减轻外部威胁所造成的影响。——威胁（WT）战略：是一种旨在减少内部弱点，回避外部环境威胁的防御性技术。相关利益者分析

利益相关者能够影响组织，他们的意见一定要作为决策时需要考虑的因素。但是，所有利益相关者不可能对所有问题保持一致意见，其中一些群体要比另一些群体的影响力更大 价值链分析 按价值链思想，顾客价值是通过一系列的可导致最终产品或服务的价值活动（如设计、采购、生产销售和服务等等）而形成。

21.基于平衡计分卡的战略管理流程可概括为哪5个阶段？谈谈你的理解

1.开发战略（1）明晰使命、价值观和愿景（2）开展战略分析（3）列出战略问题清单

2.诠释战略（1）应描述战略（2）应确定采取什么样的行动实现战略（3）应为行动方案配置资金

3.协同组织（1）确保组织的所有业务单元都理解战略并达成一致（2）实现支持单元与业务单元、组织层面的战略协同（3）激励员工实施战略

4.规划运营（1）确定哪些业务流程的对战略执行最关键（2）确定如何将战略与运营规划、预算联系起来

5.监控、调整（1）组织的运营受控吗？（2）战略执行有效吗 22.绩效计划的含义？

绩效计划（performance planning）是指当新的绩效周期开始的时候，管理者和下属依据组织的战略规划和工作计划，通过绩效计划面谈，共同确定组织、部门以及个人的工作任务，并签订绩效目标协议的过程。

23.人力资源管理专业人员、直接上级及员工，绩效计划中的应如何分工？

直线管理者:与员工根据组织和部门的目标共同制定员工绩效计划（含周期、绩效指标和标准）——直线管理者是部门员工绩效计划的最终责任人。

员工个人:商定本人绩效目标和提出实施方案，商定具体计划——员工参与是提高计划绩效有效性的重要方式。

人力资源管理专业人员：1.融合直线管理者意见，设计绩效计划通用模板、明确绩效计划制定步骤2.开发培训材料并实施培训3.向直线管理者及员工提供指导、解决冲突 24.案例：IBM员工的沟通方式

1.你认为“三类沟通（员工―直属经理、员工―越级管理阶层、其他渠道）”实现的功能是什么？

2.在“沟通十诫” 选择你认为最重要的4条，并说明选择的理由。25.案例：洪政公司绩效计划

作业：1.请你根据以上材料，现设计一份绩效计划表（主要产出、工作目标、所占权重等内容），然后与附录对比、修正。2.请你根据以上材料，填充附录中缺失的内容。3.为完成“下半年的销售目标”，杨提出的管理措施与BCS有何关系？ 26.目标管理与我国许多企业实行经济责任制（“指标层层分解，责任到人”）的差异如何？

差别：1.目标设置的方法不同――自己制定个人目标

“目标管理”中的“目标”是由上下级共同制定的，下级在制定中有充分的自主权；经济责任制中的“目标”一般是由上级部门制定并作为任务下达的，下级有讨价还价的余地，但并没有自主权。

差别：2.目标间的关系不同――完成个人目标就是完成企业目标

“目标管理”强调个人、团体和企业目标的统一，个人、团体、企业利益的融合；经济责任制强调的是下级目标对上级目标的服从，个人和团体利益往往与企业整体利益发生冲突。(讨价还价、拼设备、互相拆台等)差别：3.管理方式不同――自己确定工作方法

“目标管理”采用员工自我管理的方式，上级通过分权和授权，实施例外控制。而经济责任制往往采用命令方式，下级只有责任而无完成任务所需的权力，造成个人和团体负赢不负亏；或是采用承包的方式，实行放任管理——“以包代管”。

差别：4.成果评价方法不同――自我评价,自我改进 “目标管理”根据上下级结合制定的评价标准由员工自我评价工作成果并做出相应改进；经济责任制根据上级制定的评价标准由考核部门评成果并提出改进意见。

目标管理的精髓——独到之处

让员工自己当老板，自己管理自己，变“要我干”为“我要干”。应该看到我国企业搞经济责任制的本意是实行目标管理，但因为在上述方面难以做到目标管理的要求，结果才变成现在这个样子。

27.目标管理成功的先决条件如何？简述目标管理的实施步骤。1.组织层次分明：绝对负责、权责对等 2.有效的管理作风：自主管理、减少控制 3.注重工作反馈：进度反馈、体系运行反馈 实施步骤；

1、计划目标

2、实施目标 监控计划实施、修正计划

3、评价结果 预期与实际对比，评价决策

4、反馈 着眼下一周期，回顾分析

28.目标管理的类型有哪些，如何因地制宜选择和实施目标管理法 1.提高业绩型目标管理2.提高能力型目标管理 因地制宜选择两种目标管理法

1.实施目标管理应尽量使两种方式融合在一起。

2.一般而言，现场作业使用提高业绩型，职能部门的工作使用开发能力型。

3.在管理人员的管理上，越往上，越需要增加“提高业绩型”比重；越往下，越需要增加“开发能力型”的比重

4.中小企业更注重业绩型目标管理，大型企业则一般两者兼顾。29.分析“目标管理的无奈”案例

1.A公司的目标管理总体上存在哪些问题？ ① A公司的目标管理缺乏战略的引导 ② 未能取得员工的普遍认可和支持 ③ 忽视了执行过程中的动态反馈 2.财务、市场、行政等部门在工作内容、方式方面大不相同，那么如何解决其目标管理问题？

既然财务、市场、行政等部门在工作内容，方式方面大不相同，该针对不同部门的职能特点设计目标管理卡；

3.A公司的部门管理者不支持目标管理，为什么会出现这样的问题？如何让各部门的管理者意识到目标管理的重要性和必要性？

① 加强教育和培训② 局部试点方式推行。③ 明确与考核的关系 4.为什么会出现“员工不知道自己的工作目标是什么，领导叫干什么就干什么”的情况？这个问题如何解决？

① 做好目标的设计和分解工作，让员工充分参与

② 明确与考核的关系（含结果应用）③ 做好反馈面谈 30.关键绩效指标的含义是什么？如何理解？ 关键绩效指标（key performanceindicators，KPI）是指衡量企业战略实施效果的关键指标，它是企业战略目标经过层层分解产生的可操作性 的指标体系。理解：① 关键绩效指标是衡量战略实施效果关键指标； ② 反映的是最有效影响企业价值创造关键驱动因素；

③ 是评价和管理员工绩效的可量化或可行为化的标准体系。

31.请结合价值链，谈谈如何确定关键成功领域？（通常问哪3个问题？）

市场领先、优秀制造、客户服务、技术支持、人力资源、利润与成长 32.如何确定关键绩效要素？（通常问哪3个问题？）

市场领先、优秀制造、客户服务、技术支持、人力资源、利润与成长 ① 每个业务重点的内容是什么？P50 ② 每个业务重点实施的关键措施或手段是什么？ ③ 衡量业务重点达成的标准是什么？

33.如何得出企业级关键绩效指标？（通常问哪3个问题？）

优秀制造：质量控制、成本、交货人力资源：员工开发、员工满意度 ①可否衡量关键绩效要素的达成（有效性）？

②对公司的整体价值和关键绩效要素的影响程度如何（重要性）？ ③指标必须是否有明确的意义，是否有数据来源并便于计算？（可操作性）

34.如何理解指标类别与员工责任？

一般来说，高层管理者由于对企业的整体经营管理负责，因此对财务指标负有更大的责任，在其评价指标中财务指标所占的权重较大。对来说，中层管理者的运营、服务类指标的权重相应增加。

履行不同职能的员工对企业绩效所发挥的作用是不同的，由此决定了其对关键绩效指标的责任有所不同：企业销售、生产等部门的财务指标权重大；职能部门一般情况下财务指标权重偏小，服务指标权重最大。35.如何理解评价指标权重的设置原则？

36.如何评价基于关键绩效指标的绩效管理？这对你有何启发？ 1.关键绩效指标强调战略性。

2.实施基于关键绩效指标的绩效管理有利于组织绩效与个人绩效协调一致。

3.实施基于关键绩效指标的绩效管理有利于关键因素。突出重点、以少代多。

启发：1.关键绩效指标应更加明确战略导向。

2.实施基于关键绩效指标的绩效管理，应积极寻找关键成功领域的逻辑性。

3.实施基于关键绩效指标的绩效管理，应关注过程强调、员工行为。37.什么是绩效监控，其作用、主要工作如何？ 绩效监控是计划绩效和评价绩效的中间环节，对绩效计划的实施和绩效的公正评价有极其重要作用。

目的：通过提高员工的绩效水平来改进组织的绩效。

内容：员工在绩效周期内绩效计划的实施和完成情况，以及在这一过程中的态度和行为。

38.如何理解情境领导理论(SLT)，其给我们的启发有哪些？

赫塞和布兰查德认为：领导的成功来自于选择正确的领导风格，下属的成熟度是选择的领导风格权变变量。

① 下属的成熟度： 工作成熟度、心理成熟度 ② 两个领导（行为）维度：任务行为与关系行为 启示：

1.情境领导模式对于领导者与下属关系的如同家长与孩子的关系。下属越成熟并应逐渐放松控制。2.领导方式的选择3.研究问题的思路 39.路径—目标理论较情境领导理论拓展了哪两个方面？谈谈如何应用该理论？

① 下属个性特点

② 下属工作环境特征（任务结构等）应用：

指示型领导者对如何完成任务给予具体指示，下属不参加决策。★当任务不明，下属成熟度低，应采取指示型领导方式。

成就取向型的领导设置有挑战性的目标，下属发挥自己的最佳水平。★当任务结构不明，下属成熟度高，应采取成就取向型领导方式。支持型领导者十分友善，重点关怀下属的个人需求。

★当任务结构化时，应采取支持型领导可提高的员工绩效和满意度。40.什么是绩效辅导？你是如何理解的？

绩效辅导就是在绩效监控过程中，管理者根据绩效计划，采取恰当的领导风格，对下属进行持续的指导，确保员工工作不偏离组织战略目标，并提高其绩效周期内的绩效水平以及长期胜任素质的过程。41.什么是建设性沟通？你是如何理解的？

在不损害、甚至在改善和巩固人际关系的前提下，进行确切、诚实的人际沟通，解决特定问题。

42.应用关键事件法记录员工绩效表现时重点把握那些要素？举例说明。Situation情境Task 任务Action 行动 Result 结果

43.案例：月报为什么交不上来？

1、案例中绩效沟通的方式有哪几种？

绩效沟通的方式有两种：正式沟通与非正式沟通。

—“月报”、“然后主管经理再就这份月报的内容与员工进行10分钟左右的沟通”

—“有些事情当面与您说就很清楚了，没有必要写成报告给您了吧？”

2.你认为案例存在的沟通问题有哪些？应如何实施沟通？（1）沟通问题：

① 在本案例中员工不能认识到正式沟通的不可替代作用即对绩效的总结、对存在问题的自我提炼功能，而因工作负担重提出取消正式沟通因正式沟通对于管理者还有：根据信息进行评价、提出改进建议、以及记录的功能。因此正式沟通不能取消。

② 通过案例还可看出员工由于缺少平时纪录习惯尚不能有效实施正式沟通，有待进行培训。（2）如何实施：

① 将正式沟通与多种形式的非正式沟通结合使用； ② 正式沟通的文字表格应尽量简化。

44.评价者误区有哪些？常见误区的类型的含义如何？ 1.晕轮效应 评价者仅将一个因素看做最重要的因素，并根据这一因素对员工作出好坏判断时，易发生晕轮错误。

避免方法：关键事件法、记录绩效信息

2.逻辑误差 评价者在对某些有逻辑关系的评价要素进行评价时，使用简单的推理而造成的误差。例如：社交能力=谈判能力

3、宽大化倾向 评价者对评价对象所作出的评价高于其实际成绩（普 遍高分）。

4、严格化倾向 评价者对员工工作业绩的评价过分严格的倾向（普遍 低分）。

5、中心化倾向 将员工评价结果过于集中于某一区域。出现错误的原 因可能由评价标准或方法引起，也可能由评价者为避免发生争议和批评引起。避免方法：强制分布法

6、首因效应 第一印象误差，是指员工在绩效评价初期的绩效表现对评 价者评价其以后的绩效表现产生延续性表现。

7、近因效应 指对人进行评价时，过多地从近期行为出发，忽视中长期一贯表现

8、评价者个人偏见 对员工个人特征存在偏见或偏爱与自己行为、人格接近的人。像我、刻板印象

9.溢出效应 因被评价者在绩效期之前的绩效失误而降低其评价等级。45.评价者主体有哪些？各评价主体的优缺点如何？

上级评价:上级最熟悉员工工作情况;监督和引导员工行为的一种手段;培训与技能开发的目的.同级评价（不仅包括所在团队或部门的人员还包括其他部门的成员）: 矫正“老板导向”;注重工作中的合作表现，反映真实、信息量大;用于补充上级评价有助于形成一致意见易于接受;注意“相互标榜”、“打击对手”.本人评价:自我反馈机制，自我反馈理论（对照标准，明确改进方向，对于开发具有牵引作用）;自我定级偏高，与上级评定不一致。下级评价;自下而上的绩效反馈，下级不署名;主要用于了解管理者的管理风格，找出潜在的管理问题，即用于组织诊断

客户与供应商评价:特定外部成员能够感知的绩效情况

360度反馈也成为全视角评价或多个评价者评价。就是有被评价者的上级、同事、下级和客户（包括内部客户和外部客户）以及被评价者本 人承担评价者，从多个角度对被评价者进行360度的全方位评价，再通过反馈程序，达到改变行为、提升绩效等目的。

46.什么是行为锚定量表法？行为锚定量表法设计步骤如何？

在量化的绩效尺度上,加注叙述性的绩效评估标准,是图示量表法与行为关键事件法的结合。

行为锚定量表法设计步骤① 首先选定若干具等级的关键绩效事件 ② 分析关键事件、初步确定绩效评价指标③ 按照绩效评价指标，核定关键事件的等级④ 建立的行为锚定评价表 47.什么是混合标准量表法？其优缺点如何？

优点：过滤误差，使用简单 缺点：导向性不明显，设计花较多时间 48.什么是综合尺度量表法？其优缺点如何？

综合尺度量表法是将结果导向量表法与行为导向量表法相结合的一种评价方法。在该方法中，评价指标的等级描述采用了行为与结果相结合的方式。

49.什么是关键事件法？其优缺点如何？

考核主体用叙述性文字描述员工业绩、态度、能力等方面重要事项并用于绩效沟通和辅导的绩效考核方法

指导和信息反馈，提供改进依据；设计成本很低，且所衡量的行为有效； 员工参与性强，容易被接受。

缺点：不适合比较复杂的工作，记录关键事件耗时多；无法在员工之间 进行横向比较，无法为员工的奖金分配提供依；容易造成上级对下级的过分监视，造成关系紧张；由于评价报告是非结构化的，因此容易发生评价误差。

50.关键事件法案例

请用关键事件法记录描述该员工工作绩效

Star分析：当时的情景Ｓ是：安妮的祖母头一天晚上病逝了。

当时的目标Ｔ是：为了第二天把一批货完整、准时的运到客户那里。当时的行动Ａ是：她置家里的事于不顾，准时出现在办公室，提前一个小时把货发出去了。当时的结果Ｒ是：客户及时收到了货，没有损伤公司的信誉。

51.选择你认为重要绩效评价方法的进行比较，并谈谈如何选择评价方法。