关键绩效管理范本——人力资源部门

第一篇：关键绩效管理范本——人力资源部门

关键绩效管理范本——人力资源部门

1．人力资源部门总体目标（见表2-12）

表2-12人力资源部门总体目标

2．人力资源部——绩效管理目标（见表2-13）

表2-13绩效管理目标

3．人力资源部——薪酬管理目标（见表2-14）

表2-14薪酬管理目标

4．人力资源部——培训管理目标（见表2-15）

表2-15培训管理目标

5．人力资源部——人力资源规划与员工配置目标（见表2-16）

表2-16人力资源规划与员工配置目标

6．人力资源部——人事行政管理目标（见表2-17）

表2-17人事行政管理目标

第二篇：人力资源与绩效管理

人力资源与绩效管理

人力资源管理所包涵的六大板块：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬与福利、劳资关系，是一个环环相扣，彼此关联的管理循环系统。企业的文化与战略理念作为这个系统的导向，而从实质上决定这六大板块的具体实际操作，而这些实际的战术操作又直接影响企业战略的实施，从而影响企业的发展。在人力资源管理循环系统中，“绩效管理”是这个系统的核心：企业对于人力资源运用的最终目的是通过一系列的人力资源管理手段，而达到企业与个人的双重发展，并且有效的完成公司的短期以及长期发展目标。而这样一个目标实施的过程，其有效性在很大程度上取决于绩效管理系统：人员的招聘取决于公司的战略发展需求，而战略发展需求直接反映在优良的绩效管理系统及其指标上，所以人员的招聘定位在很大程度上是满足公司的绩效目标；培训与开发，是减少员工现有质素与企业绩效目标要求之间差异的专业人力资源开发手段。薪酬福利则更需要建立在完善的绩效管理平台上，以达到“激励、公平、科学”之原则。因此，科学有效的绩效管理体系对于企业的人力资源管理而言，是核心管理的重中之重。

不同的视角，不同的结局。绩效考核的目的在于借助一个有效的体系，通过对业绩的考核，肯定过去的业绩并期待未来绩效的不断提高。传统的绩效工作只是停留在绩效考核的层面，而现代绩效管理则更多地关注未来业绩的提高。关注点的转移使得现代绩效工作重点也开始转移。体系的有效性成为HR工作者关注的焦点。一个有效的绩效管理体系包括科学的考核指标，合理的考核标准，以及与考核结果相对应的薪资福利支付和奖惩措施。纯粹的业绩考核使得绩效管理局限在对过去工作的关注，更多地关注绩效的后续作用才能把绩效管理工作的视角转移到未来绩效的不断提高！绩效考评：从内涵上说就是对人及其工作状况进行评价，对人的工作结果，通过评价体现人在组织中的相对价值或贡献程度。从外延上来讲，就是有目的、有组织的对日常工作中的人进行观察、记录、分析和评价。其中：◆绩效考评意义：

1、从企业经营目标出发进行评价，并使评价和评价之后的人事待遇管理有助于企业经营目标的实现。

2、作为人事管理系统的组成部分，运用一套系统的制度性规范、程序和方法进行评价。

3、对组织成员在日常工作中体现出来的工作能力、工作态度和工作成绩，进行以事实为依据的评价。

◆绩效考评目的：

1、考核员工工作绩效。

2、建立公司有效的绩效考核制度、程序和方法。

3、达成公司全体职工，特别是管理人员对绩效考评的认同、理解和操作的熟知。

4、绩效考评制度的促进。

5、公司整体工作绩效的改进和提升。

◆绩效考评的作用：

一、对公司来说1,、绩效改进。

2、员工培训。

3、激励。

4、人事调整。

5、薪酬调整。

6、将工作成果与目标比较，考察员工工作绩效如何。

7、员工之间的绩效比较。

◆对主管来说

1、帮助下属建立职业工作关系。

2、借以阐述主管对下属的期望。

3、了解下属对其职责与目标任务的看法。4取得下属对主管对公司的看法和建议。

5、提供主管向下属解释薪酬处理等人事决策的机会。

6、共同探讨员工的培训和开发的需求及行动计划。

◆对于员工来说

1、加深了解自己的职责和目标。

2、成就和能力获得上司的赏识。

3、获得说明困难和解释误会的机会。

4、了解与自己有关的各项政策的推行情况。

5、了解自己的发展前程。

6、在对自己有影响的工作评估过程中获得参与感。

◆绩效考评种类：

1、考核

2、平时考核

3、专项考核

◆绩效考评工作程序分为：封闭式考评和开放式考评

◆短期绩效考评效果评估的主要指标有：

1、考核完成率

2、考核面谈所确定的行动方案

3、考核结果的书面报告的质量

4、上级和员工对考核的态度以及对所起作用的认识。5公平性。

◆长期效果的评估的主要指标：

1、组织的绩效

2、员工的素质

3、员工的离职率

4、员工对企业认同率的增加。

◆给予员工考核反馈的注意事项：

1、试探性的2、乐于倾听

3、具体化

4、尊重下级

5、全面地反馈

6、建设性的7、不要过多地强调员工的缺点。

人力资源管理中的绩效管理方式林林总总：工作描述、360°绩效考核、目标管理、平衡记分卡等，其中KPI被许多单位运用。

一、什么是KPI

KPI，顾名思义：KEY PERFORMANCE INDICATOR，即对绩效，对工作业绩和目标具有重要影响因素的工作指标。它不仅可以反映公司、部门、个人的直接绩效，同时它也是对于公司战略及发展的一个分解，为员工提供具体的工作方向指引。KPI法符合一个重要的管理原理——巴列特定律，在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。

KPI指标的设定，主要来自四个方面：

一、战略指标：来自企业整体战略目标的有效分解（一般的战略指标大多只运用于中高级管理人员职位）；

二、重点职责指标（此类指标主要从员工工作岗位职责里提取重要绩效职能，再自这些重要绩效职能里提取KPI考核指标。这种提取方法主要应用在基层职位以及中级管理人员职位）；

三、流程指标（此类指标是从部门与部门间的重要合作环节中进行提取，以达成促进有效沟通之效）；

四、企业下一步重点核心工作的分解而产生的绩效考核指标（也可以理解为部分的战略目标），例如：在2003年至2007年期间，我就职于一家法国化妆品企业，每年销售团队的KPI指标中，有直接与公司下一步市场销售战略密切相关联的指标：在2004年，企业重在开发客户，于是“新客户开发率”就成为销售团队KPI考核中的一个指标；2006年企业市场销售重在提升已有客户的质量，而非数量，那么“重点客户销售质量管理”则成为销售人员KPI考核中的一个指标。

KPI是一个遵从SMART原则，足够量化的绩效考核系统，如运用有效得当，在企业管理中可以发挥重大作用。然而在现实工作中，KPI似乎并没有得到很好的运用，而最终流于形式或成为纯粹的数据统计，而并未在提升公司绩效上起到实际的作用。当然其中的原因种种：指标定位的失衡、绩效管理没有得到很好的推广、相应人员没有得到足够的培训、绩效考核系统并不符合公司实际情况等等。然而，在这些众多原因中，有一个原因是KPI绩效管理没有得到很好运用的重要促成因素，并且在实际工作中，这个原因的发生极为普遍：企业对于KPI绩效考核系统的定位不准确，如果一个企业把KPI定义为一种单纯的HR工具，那就是一个本质性的定位错误了。KPI不应该仅是单纯的HR工具，它应该是一个重要的企业战略管理工具。因为KPI是一个系统的管理方法，它需要建立在：有效而合理的组织架构；明确的岗位责权界定；标准化的操作流程的基础上，如此这般，各项KPI需要的管理数据才能为绩效管理提供依据并具有参照价值。“凡是不能衡量的，就是不能管理的。”在公司的战略目标得到合理而明晰的分解后，KPI的数据则成为绩效管理的量化性衡量标准，而使绩效管理成为可行并使之有效。同时，它作为一个战略管理工具，可以在对企业战略目标进行有效分解的过程中，将企业管理系统中所存在的漏洞和缺陷一一呈现出来，例如：我目前所在的公司是一家被比利时跨国集团所收购的事业单位，主要从事陶瓷矿物的标准化生产。企业遵从“成本战略”，这个战略分解到每个不同的职能部门，便成为该部门的KPI指标之一，而在具体运用这个成本KPI指标时，我们发现这个成本数据并不能如实反映该部门具体成本控制的有效性，深究其原因，我们发现——公司的成本财务系统、仓管流程、部门职能界分上都存在着问题。因此，我们就开始对这些环节进行重整和改进，而提升公司管理。KPI真正的精髓并非是纸面上的那些数据，而是利用对关键绩效指标的深入了解，而发现企业管理中的漏洞或者需要改进之处，从而能对之加以改善，真正从本质上对公司的管理机制进行优化，而提升公司的整体绩效。在这个过程完成后，KPI的指标数据才能如实反应个人、部门乃至公司的实际绩效成绩。这个才应该是KPI对于企业管理的有利之处，而非一个普通的HR管理手段，仅仅对于员工进行绩效的数据测评、控制和目标指引。

综上所述，KPI不应该只停留在HR的实施层面，它应该放至公司的战略、战术、体系管理运作中。这样的KPI才有价值。KPI应该是战略管理的监控和疏通系统。通过平衡记分卡对于企业战略目标的分解，企业的绩效目标成为可衡量的KPI量化指标；再通过对于KPI重点指标的监控和管理使企业得到有效发展。这样才能保证通过管理、提升员工的绩效，来实际改善公司的整体绩效。否则，KPI就只能是一种流于表面的考评，并且个人绩效的提升并不能如实反映企业的绩效提升，也不能真实反映个人在管理方面做出的成绩或改进。而KPI数据就只是一个数据游戏。

正是因为这种对于KPI理解和定位上的误差，导致了很多企业的KPI考核流于形式，对于公司起不到作用，从而使企业对于HR的绩效管理职能有效性产生怀疑。究竟什么是真正的HR，什么是真正的人才战略。

二、什么是HR

HR作为人力资源管理，其定位与涵义在不同类型的企业不尽相同。在一些企业HR意味着人力资源的事务性管理：招聘、薪酬福利、员工辞退、培训、绩效考核等，能将HR如此定位的这些企业已经对人力资源管理的作用和价值具有一定的认识和肯定了。在更多的企业，HR就是做人事资料记录、考勤、制度、招聘、辞退、员工争议处理，如同“救火员”更象企业的“保姆”。这样的职能价值

定位，对于HR专业人员、对于企业都是一种失衡。

人是一切的根本：大到公司的战略，小到公司的每一个实际的事务，无不需要人来执行完成。而在当今全球宏观经济环境下，企业的竞争已经越来越脱离了原有的各种硬件的竞争，而是很多无形的却非常有力量的“精神”“文化”“理念”的竞争。与此同时企业外部的经济环境的挑战日益增强，企业能轻易通过外部市场需求而得到发展的时代早已远逝，企业的内部管理对于企业的重要性逐渐彰显，并成为制约企业发展的决定因素。在这样的大势所趋之下，如果一个企业，还只把HR职能放在人事行政事务定位上，那么这个企业的竞争力无疑是值得怀疑的，或者说这个企业核心竞争力的长期持久有效性是值得怀疑的。

HR应该是企业的战略合作伙伴，有如企业内部的一个战略咨询系统，为企业的发展提供人力资源相关的管理方案与流程，并能使之得到有效的应用与执行从而推动企业的发展。企业任何的战略实施都需要“人”，再好的生产、技术与销售战略，如果没有人——合适的、正确的人来执行，那么这个战略最终还是会搁置流产。②“所谓人力资源管理，是将组织内的所有人力资源做适当的获取、维护、激励以及活用与发展的全部管理过程与活动。换言之，即以科学的方法使企业的人与事作适当的配合，发挥最有效的人力运用，促进企业的发展。简单地说，即为“人与事配合，事得其人，人尽其才”。如此这般来推进及保证企业发展战略的完成。

企业在制定了主导发展战略之后，就应该根据这个相应的主导战略来规划人力资源战略，同时在结合实际的人才战略的情况下，把企业的发展战略进行分解：生产、技术、销售、运营等。这样的战略分解操作流程能使企业的发展战略做到真正的“务实”。否则，它或多或少会发生偏移。而现在的大部分企业是反其道而行之：先做企业发展战略，然后分解到传统意义上最具影响力的职能板块：生产、销售、技术开发、财务等。然后再根据这些细化后的职能战略来进行招聘、培训以及人才的运用。但是在这个过程中企业往往就遇到一些问题：招不到企业需求的人、招到的人不能完全实行这些分解了的战略、能人流失、企业文化和个人价值发生大的冲突、绩效失控、目标不明确等，于是HR就出现了并成为这些问题的“急救员”，但是却是“头痛医头，脚痛医脚”起不到很大实际的用途。进而HR职能的有效性被质疑，其职能也被赋予更少的责任而更多地从事于基础行政事务性工作，HR从业者的专业性才能得不到合理的施展空间，HR的专业性价值也随之降低——如此的恶性循环。

因此，HR的高级专业人员不能只把自己定位为单纯的HR FUNCTION，而必须拥有企业管理意识、商业意识与战略意识，而把自己定位为企业管理者的助手。这样的定位对于企业对于HR人都是极为重要！人力资源管理一定要具有战略的高度，但是秉承实用、协助的职能心态；而人力资源管理是每个管理者必须做的，甚或是最后核心做的事情。GET THE RIGHT PERSON TO DO RIGHT THING，让正确的人去做正确的事。HR是一种专业技能、学术领域、产业。人力资源管理对于从业人员的专业性的要求和挑战都非常强，立志真正做好HR的专业人员，应该不仅限于人力资源的技术性操作，而应该更实际更深入地了解所在企业甚至行业的运行模式、商业运作、市场环境、各个职能板块的具体运作与其相应组织结构，熟练掌握人力资源管理各个专业板块的理论和方法，并能将这些板块有效的相互结合形成一个系统，并且如此这般才能制定出对于企业、组织以及企业每个员工有实际推动作用的人力资源管理方案，从而促使企业与企业员工的双赢发展“促进最好的组织

能力及企业环境”——这才是人力资源管理的真正作用与意义。人力资源管理者需要努力从事务性工作中摆脱出来，而把重点工作放在思想方法上、企业的战略发展上，从企业的“救火员”而转变成企业的战略伙伴，由被动的福利行政，转变为主动的员工关怀者，同时也是员工和企业的双重沟通桥梁，协助员工提高附加值，并有效建立员工与企业的沟通平台和机制从而促进组织效能。提供各种有利于企业与员工共同发展的各种强化绩效管理的方案，如员工个人绩效咨询、组织效能评估、团队合作的培养、作业流程再造等。这些专业技能的提升可以一改人力资源发展在中国发展前期那样的行政职能定位，而使人力资源专业人员更加积极主动地参与组织的运作，并提供更多的附加价值。

HR各大模块的工作各有侧重点，但是各大模块是不可分割的，就象生物链一样，任何一个环节的缺失都会影响整个系统的失衡。HR工作是一个有机的整体，各个环节的工作都必须到位，同时要根据不同的情况，不断地调整工作的重点，才能保证人力资源管理保持良性运作，并支持企业战略目标的最终实现！人力资源是一个值得投入终身精力与心血的事业，在中国，它的发展方兴未艾，需要每个人力资源从业者自我专业性的提升与共同努力而使中国的人力资源管理真正大放异彩！

人力5091 贺茉荣 920090903

第三篇：人力资源部门管理计划书

公司人力资源计划书

为确保公司业务正常运行，现阶段公司人力资源的工作主要有以下几个方面

一、企业文化建设

企业文化是企业中长期形成的共同思想、作风、价值观念和行为准则。它表现为一种具有企业个性的信念和行为方式。企业文化是一个企业的灵魂，没有灵魂的企业是空洞的、没有未来的，如果企业想做大做强就必须要有自己的信仰，就像人一样要想更好的发展就必须有追求有梦想，一个企业也是如此，所以人力资源的一个主要工作就是要让每一个上下一心、齐心协力才能把企业发展好。

二、人事制度建设

人事制度是关于用人以治事的行动准则、办事规程和管理体制的总和。一支军队之所以训练有素，是因为军队有一套严格的纪律去约束每一名军人，所以才能行之有素。同样，一个企业要更好的发展就应该有一套完善的体制制度去约束每一个人。人事制度包括工作人员的选拔、录用、培训、工资、福利、监督、退休与抚恤等各项具体制度。所以人事制度建设也是人事部门的一项重要任务之一。

三、人力资源基础建设

首先是根据集团的发展规划，结合集团及各子公司、各部门的人力资源需求报告进行盘点，确定人力资源需求的大致情况。结合集团现有人员及职务可能出现的变动情况、职务的空缺数量等，掌握集团整体的人员配置情况，编制相应的配置计划，以明确描述集团未来的人员数量和素质构成。建立公司人员招聘体系，根据公司人力资源需求，拟定公司招聘计划。

1、选择招聘渠道

如网络招聘、人才市场招聘、内部推荐、校园招聘、中介公司、内部转调、报纸招聘等

2.建立面试题库

3.建立公司内部人才库

4.做到满足人员需求，合理提供人员储备，做到因岗设人的原则。

其次是培训与开发

根据培训需求调查，编制公司的培训计划，制定培训预算，并将培训计划分解到月度培训计划

1.建立培训管理体系

2.结合公司需要和部门需求，定期或不定期地向有关部门推荐相关培训课题信息

3.实行内训外训相结合4.制订内部培训师体制

5.做好新员工入职培训及员工技能培训

6.做到有培训有绩效有提高。

第三是绩效管理，根据职务说明书，设定各岗位的工作目标，实现目标管理，制定和修订公司绩效考核制度、先进评选方案，并督导相关人员执行，负责绩效考核体

系的建设和完善工作，规范绩效管理各项流程，以此决定奖金的发放、晋升的标准。

1.结合公司实际情况制订绩效测评制度，2.实行绩效管理与薪酬体系能够相衔

接，第四是薪酬福利，制定和修订公司薪酬福利管理制度，设计公司薪酬体

系，编制员工薪资方案及福利计划 1.建立薪酬制度，制订薪酬结构

如工资=基本薪资+奖金+分红

2.员工福利做好员工激励工作，建立内部晋升制度，做好员工职业规划。

第五是员工关系

编制及完善公司员工劳动合同条款，建立劳动合同名册

1.建立企业与员工良好的沟通渠道

2.开展员工活动，促进文化宣传

3.做好离职面谈离职分析，解决问题减少离职率

4.管理企业员工劳动合同、人事档案

5.处理企业员工劳动矛盾、争议和纠纷，协调好劳资双方的关系。

我公司组织结构图：

董事会

↓

总经理

↓

人力资源部、财务部、采购部、运输部、信息管理部

财务部的基本职责：

1.起草公司经营计划；组织编制公司财务预算；执行、监督、检查、总结经营计划和预算的执行情况，提出调整建议。

2.执行国家的财务会计政策、税收政策和法规；制订和执行公司会计政策、纳税政策及其管理政策。

3.整合公司业务体系资源，发挥公司综合优势，实现公司整体利益的最大化。

4.公司的会计核算、会计监督工作；公司会计档案管理及合同（协议）、有价证券、抵(质)押法律凭证的保管。

5.编写公司经营管理状况的财务分析报告。

6.负责公司股权管理工作，实施对全资子公司、控股公司、最大股东公司、参股公司的日常管理、财务监督及股利收缴工作。

7.组织经济责任制的实施工作，下达各中心核算与考核指标，组织业务考核和

评价。

8.综合统计并分析公司债务和现金流量及各项业务情况。

9.研究公司融资风险和资本结构，进行融资成本核算，提出融资计划和方案；防范融资风险。

10.负责公司存货及低值易耗品盘点核对。会同公司综合部、技术部、采购部、仓库等有关部门做好盘点清查工作，并提出日常采购、领用和保管等工作建议和要求。

11.公司总经理授权或交办的其它工作。

人力资源部主要职责：

1、制定本部门的工作计划，经上级领导审批后组织实施。

2、制订、修改公司各项人力资源管理制度和管理办法，建立制度化、规范化、科学化的人力资源管理体系。

3、根据公司发展战略，分析公司现有人力资源状况，预测人员需求，制定、修改人力资源规划，经上级领导审批后实施。

4、在各部门的协助下进行工作分析；提出岗位设置调整意见；明确部门、岗

位职责及岗位任职资格；编制、修改和完善部门、岗位职责说明书；合理评价岗位价值。

5、根据岗位需求状况和人力资源规划，制定招聘计划，做好招聘前的准备、招聘实施和招聘后的手续完备等工作。

6、组织建立绩效管理体系，制订相关方案；牵头组织公司各部门进行绩效考

核并予以指导和监督，协助总经理室对各部门负责人的考核；做好考核结果的汇总、审核和归档管理等工作。

7、根据企业规划和员工发展需要，建立和完善员工培训体系；组织实施、指

导协调对员工进行的分类、分层次培训，努力提高员工素质。

8、制定公司的薪酬、福利方案，经审批后组织实施；核算员工工资，计算员

工社会保险缴纳标准、缴纳社会保险。

9、做好员工人事档案管理工作。定期汇总、编制人力资源管理方面的相关统

计报表和统计报告。

10、办理员工录用、迁调、奖惩、离职、退休手续，办理中层管理人员的考察、选拔、聘任、解聘事宜，牵头组织对公司领导班子的考核。

11、做好劳动合同管理、劳动纠纷处理和劳动保护工作。

12、及时与各部门沟通、协调，协助各部门做好员工管理工作。搞好部门建设，不断改进内部管理工作，提高员工综合素质和部门工作绩效。

13、完成公司领导交给的其他任务。

采购部职责：

采购部经理

1)直接对分管领导、公司负责，全面主持采购部工作，确保各项任务的顺利完成。

2)审核采购计划、采购项目，审查各部门领用物资数量，合理控制，减少损耗。

3)全面主持大宗商品订购的业务洽谈，督促下属仓库负责人把好进货的验收及质量关，保证物资供应和仓储正常。

4)教育属下员工在工作中，要遵纪守法，对工作认真负责，不徇私舞弊。按公司计划完成各类物资采购及安全保管任务，尽可能在预算范围内做到节支降耗。

5)督促采购组、仓库组负责人，加强对下属员工素质培训，不断提高员工的业务水平和工作能力。

6)对本部门员工制度执行情况负责。

7)对本部门员工的专业知识培训负责。

8)对员工进行严格管理，根据员工表现向公司提出奖励或处罚建议。

9)严格内部管理，抓好各项规章制度的落实，对本部门办公设备的使用及管理负责。

10)负责制定工作计划，监督工作计划的执行及完成情况。

库管员

1)做好物品出入库记录，并根据公司《物料验收规范》对来料进行验收并做好记录。

2)负责库房日常管理事务，检查库存产品状况。

3)按规定收发物料，做好物料进库储位的筹划与排放。

4）每周盘点物品，做到帐、物相符，填写库房相关数字并登录到ERP。

5)配合盘点库房产品工作的具体执行。

6)做好物料的搬运和库房废次品的回收及保管。

7)对来料来货及时入库，储放安全以防倒塌、遗失或变质。

8）每天检查仓库安全卫生状态，并及时整改。

9）要控制好常用物品库存量，及时向部门申报补充材料清单。

10）与采购员、询价员一起做好供应商评价。

11)维护和管理搬运工具。

询价员

1)熟悉各部门常用物品、原材料，深入全面了解市场供应价格、质量情况。

2)掌握常用物品的品牌、规格、质量、供货厂商, 并了解其价格波动规律。

3)按重要性、急用程度安排采购，其他据库存量来安排，防止积压与过期，做好全年、季节、周期性的采购计划，保证需求。

4)物品采购必须货比三家，不能死定一家，以免造成质量差、高价格的弊病。

5）建立常用物资、材料的价格、供应商、服务质量信息库。

6）与采购员、仓管员做好供应商评价，并将结果反馈给上级领导。

7）做好物料的动态管理，及时的掌握市场物料信息，多信息、多渠道的做好市场调查；

8)材料设备的选厂、选型以及进行物资选用等各项工作；

9）配合部门经理完成相关采购合同的谈判，做好部门合同及相关记录的保存。采购员

1)认真贯彻执行公司采购管理规定和实施细则，努力提高自身采购业务水平。

2)采购人员必须了解相关物料的专业知识，避免采购假冒伪劣商品及被厂商蒙骗。

3)采购人员应密切注意市场行情的变化，掌握市场信息。

4)采购人员应经常深入卖场，了解商情、客情，以期创造最佳的采购业绩。

5)经常做市场调查，掌握竞争对手的商品构成、价格策略、促销手段。并采取相应对策。

6)对公司绝对忠诚。不接受厂商的回扣、招待、赠品等，违者将按公司有关规定处理。

7）必须按照公司的采购程序进行采购，采购时需有申购部门领导签字及本部门领导批准的《物资申购单》方可采购。

8）接到采购通知后，采购员必须及时，按质按量的完成采购任务。

9)严把物料质量关，购进物料必须附有质保书及相关的合格证明，特殊物料如种子、化肥、农药、农膜等投入品需附有相关的检测报告及产品认证证书。

10）物品购入后，必须及时入库，并配合仓管员做好验收，如果验收不合格，采购员必须及时要求供货方做出补偿或退货。

11）采购员不得私自将相关物料交给当事人（特殊情况经部门领导同意除外），不得私自藏匿公司财产。

12）购买物料时，采购员必须索要正规发票及采购单，同时完成发票的报销。

运输部职责：

1.根据企业相关部门要求制订合理、科学的运输计划、车辆运营计划等并组织实施。

2.在工作中完善运输业务工作流程与标准，保证运输工作符合国家交通运输法规，确保运输安全。

3.及时受理运输过程中的突发事件，制定解决措施，并及时总结问题产生的原因，避免此类问题再次发生

公司人力资源计划书

一、目的人力资源的计划是本公司战略规划的重要组成部分，它着眼于为未来的公司生产经营活动预先准备人才，并为公司人力资源管理活动提供指导。

二、内容本公司人力资源计划包括：人员晋升、配备、培训、职业发展、工资和奖金等方面。

三、基本程序

1.核查现有人力资源

核查现有人力资源是人员供给预测的基础，它的关键在于弄清现有人力资源的数量、质量、结构及分布状况。

人力资源核查资料至少应包括：

（1）个人自然情况；

（2）录用资料；

（3）教育资料；

（4）工资资料；

（5）工作执行的评价；

（6）工作经历；

（7）服务与离职资料；

（8）工作态度；

（9）安全与事故资料；

（10）工作环境资料；

（11）工作或职务情况；

（12）工作或职务的历史资料等。

2.预测人力资源需求

可与人力资源核查同时进行。主要根据公司发展战略规划和内外条件选择预测技术，然后对人力需求的结构和数量进行预测。

预测具体程序为：

（1）预测企业未来生产经营状态；

（2）估算各职能工作活动的总量；

（3）确定各职能及各职能内不同层次类别人员的工作负荷；

（4）确定各职能活动及各职能活动内不同层次类别人员的需求量。

3.预测人员供给量

人员供给量预测包括两个内容：一是内部拥有量预测，根据现有人力资源及其未来的变动情况，预测出现在各规划时间点上的人员供给量；另一是外部供给量预测，确定在各规划时间点上各类人员的可供量。

4.确定纯人员需求量

即比较预测到的各规划时间点上的供给与需求，确定人员在数量、质量、结构及分布上的不一致之处，以获取纯人员需求量。

5.制定匹配政策

制定匹配政策以确保需求与供给的一致，即制订各种具体的计划，包括晋升计划、补充计划、培训开发计划、配备计划等，保证需求与供给在各计划时间点上的匹配。

6.确定执行计划

在各分类计划的指导下确定具体实施计划的工作方案。

7.反馈调整

目的在于为总体计划和具体计划的修订或调整提供可靠的信息，以便对规划进行动态的调整并加强控制。

第四篇：浅谈营销部门人力资源管理

浅谈营销部门人力资源管理

中国营销传播网，2002-12-05，作者: 孙严，访问人数: 4690

营销部门的人力资源管理主要是对销售经理的管理，实质是通过对现有人员的组织和使用力争达到最优效果，主要有三方面：

第一如何找到及培养个体（销售经理）；

第二组建一支合格的团队，提高团队的凝聚力战斗力；

第三调动员工的积极性及提高员工能力。

销售经理是营销部团队中的个体，所以建立一支合格的营销团队首先必须找到其中的个体，也就是第一：找到和培养（销售经理）

现代企业的驱运力是什么呢？其实就是一个：订单，如果没有了订单，企业就不可能运作。

企业有两条线：一是产品的开发与选区项；二是产品的销售。而检验一个企业各项工作最终是以市场为标准，以销售目标的实现为准绳。如果销售目标实现不了，没有了利润作为保证，产品积压，没有开发投入，工资发不出，企业无法生存与发展，更谈不上经营了。销售经理是企业市场目标的实现者，是企业市场营销最核心的竞争力，是企业的灵魂，他们直接面对客户，代表着公司连接着公司与市场，客户往往从他们身上看到公司的企业文化及公司的发展状况，来确定他们对企业的忠诚度，公司产品品牌的形成主要是客户忠诚度的高低。

因此从一定意义上来说，选择销售经理，培养销售经理，管好用好销售经理，发挥销售经理最大的潜能，是企业是能否不断拓展市场的关键。所以组建一支合格的销售经理团队是企业能否占领市场的关键。

如何组建一支合格的有战斗力销售团队？成功的销售经理具备着一套与不成功销售经理完全不同的特点，但成功的销售经理有着某些共同之处。

首先是品质：诚信“做人”，“忠诚·诚实·正直”做事。

做市场，就是做人做事的统一。销售就是卖品质，销售企业诚信，个人的诚信。一个人失去了诚信，也就失去了道德，失去了信任与信用，这不仅仅是个人的，也是企业的，更是家庭的。一个销售经理对市场没有诚信，自谋私利，将在市场上在社会上寸步难行，只有施惠与人才能受惠与人，这是市场永远不变的法则，也是做人与做事的统一。一个优秀销售经理除了“诚信”做人基本品质以外，还需要“忠诚·诚实·正直”做事。对企业、对团队的忠诚，是一种态度；忠诚意味着你可以信任你的团队，你的团队也可以信任你。诚实是忠诚的前提，是一种美德。向企业和团队如实的反映工作有关的真实情况，不隐瞒或歪曲事实，包括真诚的对待我们的客户和合作伙伴，都是诚实的表现。企业里需要正直的人，正直意味着明确支持对企业是正确的事情，用自己的行为如实放映自己的承诺。正直意味着坚持不懈地正确地表达自己的价值观，并执着追求自己的目标。

其次是技能：也就是实现目标的方法与手段：组织能力、交际能力，交流与勾通的能力，应变能力，洞察力、整合能力等等。

最后是知识：产品知识，公司内外部知识，客户知识，行业内的发展与趋势重要的是获取技能和知识的能力等等。

所以在建设销售经理团队时，第一要严把招聘关，让有销售经验的经理把关，我们要知道需要招什么样的人，要诚信，要与公司的企业文化相吻合等等，这项工作做不好，招的时候不认真对待，使用时放任身由，等到走了公司要受到很大损失。第二是教育培训，要培养专业化、职业化的营销队伍，员工进来之后教他如何做人做事做市场，公司内外的知识，以及职业培训，这项工作是要从长，从严做起。第三是知人善用，用人先要知人，避其所短，用其所长，把人的积极性及主动性全部发挥出来，创造性地去工作。最后层层管理，级级培养，招人要级级负责，使用时也应层层管理、级级培养，对人才的不足有一个互补，让员工看到升也看到降，没有人可以一劳永逸，每一个必须不断超越自我，使每一个人可以不断攀上新的台阶，这样企业的整体素质才会越来越高，是对人才负责，也是对企业负责。有了合格的销售经理，才能组建起一支合格的营销团队，组建一支合格的团队，必须让每一个销售经理的潜能得到充分的发挥，提高团队的凝聚力与战斗力。有了合格的营销团队就成为企业开拓市场占领市场的利剑，企业的目标及经营才有了基石。

如何建立支合格的营销团队？首先我们必须对团队有一个定义，团队是指为了共同目标互相影响和相互协作的两个或两个以上的人所组成的单位。按照这种理解，组建一支合格的营销团队，必须先要让营销团队中的个体充分发挥每个人的聪明才智为共同目标而去奋斗。如何提高团队的凝聚力，战斗力呢？首先为共同目标而努力。在人与人之间实现平等，产生依赖，有共同追求的目标，团队中的每一个员工与团队的目标一致，为同一个目标而努力，整个企业、团队的效率就会提高；团队员工的稳定，团队也相对稳定。团队的目标不一致，团队的建设就很难有突破性、持久性发展。为了成就共同的事业与目标，而承担共同的责任，激励和支持团队共同进步。并由衷地把自己的前途与团队的目标结合在一起，有归属感。只有团队或是企业有了发展，自己才有发展。自己愿意为团队的目标而尽心尽力，有团队有无恨的忠诚，决不允许有损害团队利益的事发生。团队是目标群体，由于群体中的个体，有着不同教育，不同的生活在习惯，不同理念，不同的信仰，工作方法与认同规范的人，这种差异是客观存在的，如何缩小这种差异？让团队中每一个人为一个目标而共同努力，尽量减小磨擦，让团队高效有序地运行呢？所以团队追求的是整体利益，先从团队的领导做起，搞好战略安排，在选人，培养，用人，管理人，搞好传帮带，靠制度保障团队工作的运行，靠机制去创新，对全过程对结果负责。团队的领导者要有宽敞的心胸，要“以情感人，以理服人，以法治人”。

一支合格的营销团队是企业的发动机，是生产力。团队目标不一致，团队就不稳定，什么事也做不好，也做不成。团队的领导是一个舵手，下面的各层都是水手，上上下下都在动，而且动得非常协调，那船就整体目标一致，很快地向前前进，感觉也就非常好，反之欲速则不达。如何制定目标，再怎么分解它，包括近期内的目标与远期内的目标，公司的发展目标（战略）与产业规模化目标，怎么样分阶段去做去实现，这是管理者的责任，也需要管理者将公司的目标与团队的目标及个人的目标统一。

营销团队的目标，是更好更快地把公司的产品推向市场，市场竞争的结果，就是比别人做得更好，做到这一点你必须比别人专业完整并形成自己的特点，企业的资源是有限的，用有限的资源做更多的事，怎能成功？唯有集中主力，才能培育出核心竞争力。市场经济一旦进入了过剩时代，你就必须创造出能比别人提供更多价值的东西，才能生存。营销团队（公司）“目标”在调整中发展，也在发展中调整，也需要一个不断进化与优化的过程，营销团队（公司）在前进中优化整个团队结构，价值链，优化公司的资源配置同时，一定要让营销团队的目标与个人的目标适时调整，调配，创造出和谐的劳动关系。

第一：团队之中要有一个充分信任的平台。当团队中每一个成员都彼此理解和尊重他人观点的时候，会产生强有力的粘合剂，会建立良好的理解平台，团队中的每一个都会彼此尊重，就会增强团队的创造力激发团队的创造力。

第二：建立有效沟通。管理者要通过沟通了解每一个员工，从而知道如何才能激励或推动他们；员工通过沟通可以消除与管理者的误解；有效的沟通，使得团队凝聚力不断增强，员工的认同感不断增加，团队中的成员形成默契，能迅速准确地了解彼此的想法，了解管理者的计划和要求，保证实施渠道的畅通无阻；有效的沟通，能集思广益，彼此分享信息与智慧，以激发出潜在的力量，创造性解决问题。

第三：有一个良好团队氛围。团队的氛围是内部共同协助创造出来，有什么的氛围就会有什么样的团队。团队中的每个成员，把对方视为一家人，相互依存，肝胆相照，荣辱与共。成员之间是互敬互重，相互宽容，彼此信任，相互帮助。和谐相处，相互促进，为团队的成功互指优缺点，追求团队的整体绩效与和谐。如果每个人都满足现状，明哲保身，就样的团队将会裹足不前。如果一个企业，没有一个齐心奋进的团队、员工，每个人都满足现状，明哲保身，自谋私利，不想让自己的利益受到损害，不想揭示企业或团队中阴暗的一面，什么有竞争力的产品，开发先进的技术，强有力的销售，都将成为空话。

如何提高、调动团队中每个分员工的积极性，提高员工的能力？调动员工积极性，从被管理者的角度，我觉得管理者更应该先从物质上，重点在精神上来调动被管理者积极性和创造性，使员工有一种被信任被尊重被重视的感觉，能够为企业目标而奋斗，有一种责任感。在不同时机，不同场合能够发挥自已的才能与潜能，感到自己的工作岗位有意义，而不是把企业当作是一个提供劳动获取工资的场所，而是把企业当成不可缺少的共同体，只有企业发展自己才有发展。让员工懂得企业（团队）的利益就是自己的利益，企业（团队）也应知道员工的利益就是企业（团队）的利益。企业（团队）要想得到好的利益就必须调动员工的积极性，保障员工的利益，建立利益共同体，这样才会有好的利益和市场。当然还要有很好的激励机制，“说到做到”。激励方面的核心是把员工的发展方向和追求目标与企业的目标融合在一起，以市场价值为导向，按贡献率、业绩来激励员工。民营企业及股份制企业必须有着很好的激励机制，当然如果大家没有了一个共同的利益，每个人都谋私利，企业也就不是企业了，更谈不上什么管理了。

古有“使民”，先“养民”，“富民”，“惠民”，以礼教民，“宽猛并济”，企业的管理者需要在员工的生活福利，待遇，乃至家庭成员的生老病死上，都应做得无微不至，企业员工孰能不回报企业，尽心尽力，尽职尽责，做好本职工作，大多数员工、整个企业如都能做好本职工作，企业就会高效有序运行。

怎样提高员工的能力呢？首先部下素质低不是你的责任，但能够提高部下的素质，是管理者的责任。”“兵随将转，无不可用之人”。每一个在都会有自己的特长、专长，管理者需要知人善用。人无完人，每个人都有自己的优缺点，用其所长，避其所短，让每个人都发挥一技之长，企业就有竞争力，所以管理者重在“理才”，把人的积极性、主动性、及人的智慧充分发挥出来，利用好，让每个员工都有用武这地，能够全身心，全时间投入自己所从事的工作，并提高他的能力。

营销部门人力资源管理的目的就是提高效率，让员工、团队高效有序地工作，增加效益。所以管理者要从被管理者的角度出发，要宽容与信任被管理者，然后再去培养被管理者，最后再去激发它才干。

因此在营销部门，管理者要有一颗仁爱的心，既是领导又是父亲更是兄长去关心爱护被管理者，让他感觉企业似家般温暖。

管理者要把被管理者的智慧一点一滴发挥出来，举贤才，施仁爱，培养员工之才，激发员工之才，爱惜员工之才，“理”好了“才”（就理顺了管理思路），企业才有凝聚力，创造力，也就有核心竞争力。

第五篇：营销部门人力资源管理

营销部门人力资源管理

营销部门的人力资源管理主要是对销售经理的管理，实质是通过对现有人员的组织和使用力争达到最优效果，主要有三方面：

第一如何找到及培养个体（销售经理）；

第二组建一支合格的团队，提高团队的凝聚力战斗力；

第三调动员工的积极性及提高员工能力。

销售经理是营销部团队中的个体，所以建立一支合格的营销团队首先必须找到其中的个体，也就是第一：找到和培养（销售经理）

现代企业的驱运力是什么呢？其实就是一个：订单，如果没有了订单，企业就不可能运作。

企业有两条线：一是产品的开发与选区项；二是产品的销售。而检验一个企业各项工作最终是以市场为标准，以销售目标的实现为准绳。如果销售目标实现不了，没有了利润作为保证，产品积压，没有开发投入，工资发不出，企业无法生存与发展，更谈不上经营了。

销售经理是企业市场目标的实现者，是企业市场营销最核心的竞争力，是企业的灵魂，他们直接面对客户，代表着公司连接着公司与市场，客户往往从他们身上看到公司的企业文化及公司的发展状况，来确定他们对企业的忠诚度，公司产品品牌的形成主要是客户忠诚度的高低。

因此从一定意义上来说，选择销售经理，培养销售经理，管好用好销售经理，发挥销售经理最大的潜能，是企业是能否不断拓展市场的关键。所以组建一支合格的销售经理团队是企业能否占领市场的关键。

如何组建一支合格的有战斗力销售团队？成功的销售经理具备着一套与不成功销售经理完全不同的特点，但成功的销售经理有着某些共同之处。

首先是品质：诚信“做人”，“忠诚·诚实·正直”做事。

做市场，就是做人做事的统一。销售就是卖品质，销售企业诚信，个人的诚信。一个人失去了诚信，也就失去了道德，失去了信任与信用，这不仅仅是个人的，也是企业的，更是家庭的。一个销售经理对市场没有诚信，自谋私利，将在市场上在社会上寸步难行，只有施惠与人才能受惠与人，这是市场永远不变的法则，也是做人与做事的统一。一个优秀销售经理除了“诚信”做人基本品质以外，还需要“忠诚·诚实·正直”做事。对企业、对团队的忠诚，是一种态度；忠诚意味着你可以信任你的团队，你的团队也可以信任你。诚实是忠诚的前提，是一种美德。向企业和团队如实的反映工作有关的真实情况，不隐瞒或歪曲事实，包括真诚的对待我们的客户和合作伙伴，都是诚实的表现。企业里需要正直的人，正直意味着明确支持对企业是正确的事情，用自己的行为如实放映自己的承诺。正直意味着坚持不懈地正确地表达自己的价值观，并执着追求自己的目标。

其次是技能：也就是实现目标的方法与手段：组织能力、交际能力，交流与勾通的能力，应变能力，洞察力、整合能力等等。

最后是知识：产品知识，公司内外部知识，客户知识，行业内的发展与趋势重要的是获取技能和知识的能力等等。

所以在建设销售经理团队时，第一要严把招聘关，让有销售经验的经理把关，我们要知道需要招什么样的人，要诚信，要与公司的企业文化相吻合等等，这项工作做不好，招的时候不认真对待，使用时放任身由，等到走了公司要受到很大损失。第二是教育培训，要培养专业化、职业化的营销队伍，员工进来之后教他如何做人做事做市场，公司内外的知识，以及职业培训，这项工作是要从长，从严做起。第三是知人善用，用人先要知人，避其所短，用其所长，把人的积极性及主动性全部发挥出来，创造性地去工作。最后层层管理，级级培养，招人要级级负责，使用时也应层层管理、级级培养，对人才的不足有一个互补，让员工看到升也看到降，没有人可以一劳永逸，每一个必须不断超越自我，使每一个人可以不断攀上新的台阶，这样企业的整体素质才会越来越高，是对人才负责，也是对企业负责。

有了合格的销售经理，才能组建起一支合格的营销团队，组建一支合格的团队，必须让每一个销售经理的潜能得到充分的发挥，提高团队的凝聚力与战斗力。有了合格的营销团队就成为企业开拓市场占领市场的利剑，企业的目标及经营才有了基石。

如何建立支合格的营销团队？首先我们必须对团队有一个定义，团队是指为了共同目标互相影响和相互协作的两个或两个以上的人所组成的单位。按照这种理解，组建一支合格的营销团队，必须先要让营销团队中的个体充分发挥每个人的聪明才智为共同目标而去奋斗。

如何提高团队的凝聚力，战斗力呢？首先为共同目标而努力。在人与人之间实现平等，产生依赖，有共同追求的目标，团队中的每一个员工与团队的目标一致，为同一个目标而努力，整个企业、团队的效率就会提高；团队员工的稳定，团队也相对稳定。团队的目标不一致，团队的建设就很难有突破性、持久性发展。为了成就共同的事业与目标，而承担共同的责任，激励和支持团队共同进步。并由衷地把自己的前途与团队的目标结合在一起，有归属感。只有团队或是企业有了发展，自己才有发展。自己愿意为团队的目标而尽心尽力，有团队有无恨的忠诚，决不允许有损害团队利益的事发生。团队是目标群体，由于群体中的个体，有着不同教育，不同的生活在习惯，不同理念，不同的信仰，工作方法与认同规范的人，这种差异是客观存在的，如何缩小这种差异？让团队中每一个人为一个目标而共同努力，尽量减小磨擦，让团队高效有序地运行呢？所以团队追求的是整体利益，先从团队的领导做起，搞好战略安排，在选人，培养，用人，管理人，搞好传帮带，靠制度保障团队工作的运行，靠机制去创新，对全过程对结果负责。

团队的领导者要有宽敞的心胸，要“以情感人，以理服人，以法治人”。

一支合格的营销团队是企业的发动机，是生产力。团队目标不一致，团队就不稳定，什么事也做不好，也做不成。团队的领导是一个舵手，下面的各层都是水手，上上下下都在动，而且动得非常协调，那船就整体目标一致，很快地向前前进，感觉也就非常好，反之欲速则不达。如何制定目标，再怎么分解它，包括近期内的目标与远期内的目标，公司的发展目标（战略）与产业规模化目标，怎么样分阶段去做去实现，这是管理者的责任，也需要管理者将公司的目标与团队的目标及个人的目标统一。

营销团队的目标，是更好更快地把公司的产品推向市场，市场竞争的结果，就是比别人做得更好，做到这一点你必须比别人专业完整并形成自己的特点，企业的资源是有限的，用有限的资源做更多的事，怎能成功？唯有集中主力，才能培育出核心竞争力。市场经济一旦进入了过剩时代，你就必须创造出能比别人提供更多价值的东西，才能生存。营销团队（公司）“目标”在调整中发展，也在发展中调整，也需要一个不断进化与优化的过程，营销团队（公司）在前进中优化整个团队结构，价值链，优化公司的资源配置同时，一定要让营销团队的目标与个人的目标适时调整，调配，创造出和谐的劳动关系。

第一：团队之中要有一个充分信任的平台。当团队中每一个成员都彼此理解和尊重他人观点的时候，会产生强有力的粘合剂，会建立良好的理解平台，团队中的每一个都会彼此尊重，就会增强团队的创造力激发团队的创造力。

第二：建立有效沟通。管理者要通过沟通了解每一个员工，从而知道如何才能激励或推动他们；员工通过沟通可以消除与管理者的误解；有效的沟通，使得团队凝聚力不断增强，员工的认同感不断增加，团队中的成员形成默契，能迅速准确地了解彼此的想法，了解管理者的计划和要求，保证实施渠道的畅通无阻；有效的沟通，能集思广益，彼此分享信息与智慧，以激发出潜在的力量，创造性解决问题。

第三：有一个良好团队氛围。团队的氛围是内部共同协助创造出来，有什么的氛围就会有什么样的团队。团队中的每个成员，把对方视为一家人，相互依存，肝胆相照，荣辱与共。成员之间是互敬互重，相互宽容，彼此信任，相互帮助。和谐相处，相互促进，为团队的成功互指优缺点，追求团队的整体绩效与和谐。如果每个人都满足现状，明哲保身，就样的团队将会裹足不前。如果一个企业，没有一个齐心奋进的团队、员工，每个人都满足现状，明哲保身，自谋私利，不想让自己的利益受到损害，不想揭示企业或团队中阴暗的一面，什么有竞争力的产品，开发先进的技术，强有力的销售，都将成为空话。

如何提高、调动团队中每个分员工的积极性，提高员工的能力？调动员工积极性，从被管理者的角度，我觉得管理者更应该先从物质上，重点在精神上来调动被管理者积极性和创造性，使员工有一种被信任被尊重被重视的感觉，能够为企业目标而奋斗，有一种责任感。在不同时机，不同场合能够发挥自已的才能与潜能，感到自己的工作岗位有意义，而不是把企业当作是一个提供劳动获取工资的场所，而是把企业当成不可缺少的共同体，只有企业发展自己才有发展。让员

工懂得企业（团队）的利益就是自己的利益，企业（团队）也应知道员工的利益就是企业（团队）的利益。企业（团队）要想得到好的利益就必须调动员工的积极性，保障员工的利益，建立利益共同体，这样才会有好的利益和市场。当然还要有很好的激励机制，“说到做到”。激励方面的核心是把员工的发展方向和追求目标与企业的目标融合在一起，以市场价值为导向，按贡献率、业绩来激励员工。民营企业及股份制企业必须有着很好的激励机制，当然如果大家没有了一个共同的利益，每个人都谋私利，企业也就不是企业了，更谈不上什么管理了。

古有“使民”，先“养民”，“富民”，“惠民”，以礼教民，“宽猛并济”，企业的管理者需要在员工的生活福利，待遇，乃至家庭成员的生老病死上，都应做得无微不至，企业员工孰能不回报企业，尽心尽力，尽职尽责，做好本职工作，大多数员工、整个企业如都能做好本职工作，企业就会高效有序运行。

怎样提高员工的能力呢？首先部下素质低不是你的责任，但能够提高部下的素质，是管理者的责任。”“兵随将转，无不可用之人”。每一个在都会有自己的特长、专长，管理者需要知人善用。人无完人，每个人都有自己的优缺点，用其所长，避其所短，让每个人都发挥一技之长，企业就有竞争力，所以管理者重在“理才”，把人的积极性、主动性、及人的智慧充分发挥出来，利用好，让每个员工都有用武这地，能够全身心，全时间投入自己所从事的工作，并提高他的能力。

营销部门人力资源管理的目的就是提高效率，让员工、团队高效有序地工作，增加效益。所以管理者要从被管理者的角度出发，要宽容与信任被管理者，然后再去培养被管理者，最后再去激发它才干。

因此在营销部门，管理者要有一颗仁爱的心，既是领导又是父亲更是兄长去关心爱护被管理者，让他感觉企业似家般温暖。

管理者要把被管理者的智慧一点一滴发挥出来，举贤才，施仁爱，培养员工之才，激发员工之才，爱惜员工之才，“理”好了“才”（就理顺了管理思路），企业才有凝聚力，创造力，也就有核心竞争力。