车间关键绩效管理年度工作总结[5篇范文]

第一篇：车间关键绩效管理年度工作总结

2020年以来，保险粉车间以2020年年度关键绩效为导向，始终坚持“聚焦主业、优化结构、改革创新、做优做强”的战略方针，结合车间安全生产开展了分级分权关键绩效管理各项工作，现将这一年来工作的开展情况总结如下：

2020年度关键绩效管理开展情况

为确保保险粉车间分级分权关键绩效管理工作顺利开展、推进，车间成立保险粉车间分级分权关键绩效管理专项小组，不断完成关键绩效考核制度。专项小组根据公司制定的目标、生产中心下达的生产任务结合车间自身生产情况，制定了车间各级管理人员及岗位人员2020年度关键绩效卡，根据年度关键绩效卡对任务进行分解、整合，制定个人月度关键绩效卡。为加强关键绩效管理工作，专项小组配合车间主任制定了关键绩效考核实施办法，并完善了各项管理措施，加强各级管理人员的协调配合，明确责任，细化工作任务，积极化解工作中存在的问题。

同时，专项小组收集、整理关键绩效管理工作中出现的各种问题，针对这些问题，专项小组召集各岗位工段长进行协商，提出解决方案，对关键绩效卡进行重新梳理并改进，使关键绩效卡与员工日常工作内容更契合。2020年7月，车间根据企管部要求，完成车间工段长以上管理人员通过oa办公网实现关键绩效卡签卡、核卡等工作。

3．重点分析关键绩效开展过程中存在的问题或难点，提出改进措施或建议

3.1保险粉车间部分工段有其独有的小指标考核，其考核方案也是区分员工工作好坏的关键指标。车间在建立绩效卡时考虑到将小指标考核纳入绩效考核当中，但是在实际推进过程中仍然有一部分指标无法在关键绩效卡中体现，造成月底绩效考核时工作量仍然较大。

3.2部分指标不切合工作实际。部分岗位制定的考核指标过分注重易于实现的指标，没有考虑到实际生产的需要，与实际工作落实与考核的结合力度不强，指标考核设定过于简单或片面。

3.3车间相同岗位员工绩效卡分数没有区分度。由于直接上级平时不注重对现场、记录的检查，导致考核评分时缺乏考核依据而采用平均主义或个人印象打高分。

3.4绩效考核缺乏总结。月度关键绩效评分、审核、归档以后，仅作为奖金发放标准，缺乏对关键绩效卡失分原因的深层思考，进而导致评分越来越低的恶性循环。

3.5关键绩效考核中部分考核指标不够细化。特别是现场精益安全管理这一方面，没有充分结合生产经营目标任务，造成该项考核成为送分项。

造成以上问题的原因是部分岗位管理人员对关键绩效管理认知深度不够，需加强绩效管理方面的培训，对管理人员主要是绩效管理工具和技能培训，对员工主要是关键绩效考核的认知。关键绩效管理能否有效推行，很大程度上跟管理人员对关键绩效管理的认知水平、对关键绩效这一工具使用的熟练程度、对关键绩效管理的重视程度有关。如果各岗位人员不配合或缺乏相应的技能，那么关键绩效管理就成为摆设。现在很多人员对于指标的设置、目标的分解、指标的计算等方面是不足的。有的评分标准过于宽松，评分结果大同小异。建议措施：（1）转变各岗位人员的观念，提高其对关键绩效的重视程度，应将关键绩效管理纳入到考核指标；

（2）加强培训，提高关键绩效管理技能；

（3）建议各岗位在考核结束后，召开总结会议，以达到持续改进的目的；

（4）专项小组将结合实际情况对各岗位考核指标进行修订并评审，充分发挥关键绩效与现场管理的合力作用，确保关键绩效管理落实不漏，实现管理的无缝式衔接。

随着关键绩效管理工作的持续推进，车间关键绩效专项小组将更不断完善对各级人员的关键绩效管理工作及考核体系，进一步修订键绩效管理制度，做好各级人员实际工作与关键绩效卡相一致，将保险粉车间的关键绩效管理更深入地落实到每一位员工。

第二篇：绩效管理的关键与实施

绩效管理的关键与实施

家企业绩效管理的优点 1 建立有效的价值评价体系 5 难以量化的绩效如何考核？----“行为锚定等级量表”简介 8 让管理问题不发生 12 知识员工的绩效考核与薪酬 15 绩效信息为什么失真？ 17 项目驱动型企业的绩效管理 23 十家企业绩效管理的优点

随着规模的增大、管理理念的提升和竞争压力的加大，国内企业越来越重视绩效管理。虽然经过了多年的努力探索，大多数企业还是在绩效管理方面遇到困难。原因在于，不同的企业有不同的经营环境、核心能力、组织结构、业务流程和企业文化，人员的素质、管理理念和方式业有较大的差异。而绩效管理与企业的情况切合得好坏直接决定了绩效管理的有效性。所以不同的企业应在绩效管理方法、程序等方面有所不同。

尽管如此，我们还是可以从好的经验中发现共性的东西。我从互联网上找到了十家绩效管理做得比较好的国内企业的资料，总结了它们绩效管理的最主要的三条优点，分列如下：

一、海尔集团：

1、目标制定程序规范，将目标细化到每位员工每天的工作，形成OEC日清体系，使员工和管理人员对工作清楚了解，及时纠正错误和推广优秀的做法，养成即时改善的习惯。

2、PDCA管理方法保证工作得到迅速执行，有海尔特色的横向月度激励和纵向日度激励体系直接与指标挂钩。

3、兼顾结果和过程，设定主项指标和辅项指标，如果主项指标不理想，管理人员就会从针对过程控制的辅项指标上找原因或采取纠偏措施。

二、联想集团：

1、通过静态的职责分解和动态的目标分解，形成每一岗位的“岗位责任书”和“目标责任书”，建立目标与职责一致的大岗位考核体系。

2、对干部和业务的管理采用定期检查评议的方式，并注重业绩核实，用制度化保证预期目标的实现。

3、在“能量化的量化，不能量化的细化”的思想指导下，多种方式综合评价部门业绩和员工业绩，全面周到，考核结果应用合理。

三、许继集团：

1、根据考核结果，每年按比例淘汰，提高干部员工总体素质。

2、考核与竞争上岗相联系，平者让，优者上，坚决执行。

3、全员考核，对不同类型的人员采取不同的考核方式和指标。

四、金地集团：

1、与严密的计划管理体系相配合，使考核考评客观，不流于形式。

2、采用末位淘汰制，有利于干部队伍的建设、利益的分配和保持全员的危机感。

3、人性化：全员参与、公开、民主，注重绩效提高和职业生涯规划。

五、方正电脑：

1、绩效管理体系逐步完善，提高了有效性，减小风险。

2、单独设置“工作表现考核表”，宣扬公司核心价值观，引导员工的行为。

3、注重对工作期望、未来发展方向等方面的持续沟通和激励。

六、中外运：

1、与公司战略紧密联系，兼顾考核对公司发展的重要方面，并根据下属公司的实际情况设置合理的绩效标准。

2、领导重视，亲自推动。

3、注重沟通和激励。

七、科龙集团：

1、追求客观的评价。

2、注重有效的绩效反馈和沟通。

3、关注绩效改善。

八、广东省高速公路发展股份有限公司的“一岗一表”能力绩效管理模式：

1、以人为本，注重能力的开发和绩效的提升。

2、对所有职位设置分析研究，优化整合，确定不同工作岗位的工作说明书，明确了职责、行为规范等，并能够区分实际能力绩效的高低，有利于引导员工努力的方向，开发相应能力绩效考评管理信息系统，简化了考评操作。

3、对德、能、勤以及关键事件的等级控制，消除了评比中的趋中现象。

九、博能顾问公司：

1、尽可能具体量化的把公司目标分解到每一层和每一个岗位。

2、在绩效实现的过程中，讲求授权、沟通和辅导，针对每个人建立MBO档案，更好的帮助和了解每个人的成长以及对公司的贡献。

3、结果导向，注重质量和超越，设立挑战性的目标。

十、上海汽车工业（集团）公司的精益管理评价体系：

1、对下属公司经营管理进行全方位的评价，确保下属公司在长、短期和各个方面的平衡发展。专家评审、反馈保证了评价的客观性，也有助于集团公司对下属公司的了解。

2、多种形式的培训、研讨和宣传，保证下属公司对评价体系的充分认识和理解，统一思想，为成功实施打下基础。

3、鼓励下属企业的管理创新，在交流、相互学习和融合中提高。

经总结，以上十家企业的三个优点中提到频率比较高的几个因素，列表如下：

从总计分数可以看出：企业绩效管理体系的成败与沟通参与、绩效结果的应用和绩效评价的准确性相关性最强；与战略目标相关、注重绩效改进和执行情况这三个因素对于绩效管理的成功与否也很重要。另一些因素，如：是否体现公司价值观、相关基础工作的完善程度等，在绩效管理体系的成功运行过程中，不起决定性作用。

另：用于总结企业绩效管理体系优点的资料是从互联网上收集的，并不代表绩效管理做得好的国内企业的抽样结果；由于网上信息的特点，所了解到的并一定不反映所写企业绩效管理的全面、真实情况。

建立有效的价值评价体系

人力资源管理的基本任务是实现企业价值最大化的同时，实现个人价值最大化。企业价值最大化需要员工全力创造价值，比如：实现工作目标，提高工作技能，认同公司的价值观等等；个人价值最大化则需要给员工合理分配价值，比如：发放工资奖金，表扬认可，营造良好的工作氛围，乃至给员工配售股权/期权等等。员工分配价值的依据是他所创造的价值，这就涉及到如何对员工创造的价值或价值创造的要素进行评价。对于企业来说，只有解决好价值创造、价值评价、价值分配这一条价值链的连接和平衡，才能促使员工有持续的动力去创造价值，换言之，才能构筑员工的动力机制。可以说，全力创造价值、科学评价价值、合理分配价值构成了人力资源管理的核心主线。

价值评价体系是对人力资源创造的价值或价值创造的要素（如绩效、能力、行为、态度等）进行系统和科学评价的一整套标准、过程和方法。价值评价是人力资源管理的重点和难点，而往往也是容易被忽视的环节。由于价值评价的标准比较难定义，衡量起来也比较困难，常使企业管理者有畏难情绪，即使做起来也往往流于形式。有些企业管理者则过于关注价值创造，一味强调员工付出，但是甚少注意对员工创造的价值进行评价。总体来讲，企业在价值评价中通常会遇到以下几类问题：

1)导向性问题：与战略脱节，与经营目标脱节，未反映公司的价值导向； 2)客观性问题：评价没有客观和可衡量的依据，凭印象、拍脑袋评价； 3)系统性问题：评价形式和体系不完整，评价要素不完善； 4)差别性问题：拉不开差距，评价大锅饭或轮流做庄； 5)及时性问题：信息不及时，评价不及时。

如何建立有效的价值评价体系？如何对绩效、责任、能力、行为、态度、知识、经验、技能等进行科学合理的评价呢？关键要从企业的终极价值--使命和愿景出发，基于企业的战略目标和核心价值观建立以下四大核心评价体系： 1)基于责任的职位评估体系

职位是组织的最小单元，也是员工创造价值的载体。职位的每一项责任或职责代表了一组创造价值的具体任务或活动。所以基于责任的职位评估实际上是对企业各项创造价值的活动进行评估，并最终确定职位的大小，作为基本的价值评价标杆。

2)以KPI为核心的绩效评价体系

绩效反映了员工创造价值的最终结果，所以必须与企业的战略目标保持 高度的一致性，这一目的主要通过KPI体系来实现。KPI设立可以根据平衡

记分卡的四个维度来设立，或者根据企业自身的关键结果领域（KRA）来分解，后者更能体现企业的特点。

3)基于能力模型（Competence Model）的潜能评价体系

任职者取得良好绩效很大程度上取决于他/她具备该职位所需的能力（Competence），尤其是的5－8项关键性的能力。职位的能力模型还必须与公司的核心价值观保持一致，如团队协作的能力。评价员工的能力，既可以反映他/她在当前职位的胜任程度和潜力，又为晋升和调换职位提供了依据。

4)以任职资格为核心的职业化行为评价体系

这里所指的任职资格是绩效、知识、经验、技能、能力、态度等方面的综合性的表现，而且是体现在行为上的表现，是一整套的行为标准。任职资格不仅要回答能做什么，还要回答做得怎么样。通过任职资格考察和认证，将员工职业化行为的评价落到实处，不仅从根本的行为上牵引员工创造价值，而且推动员工职业化发展的实现。

在实际操作上，企业可以根据现实情况循序渐进地来建立这四大核心评价体系。如企业可以先建立职位评估体系和绩效评价体系，有相当基础后再建立能力模型和能力评价体系，最后再推行系统的任职资格体系。

难以量化的绩效如何考核？----“行为锚定等级量表”简介

企业主管在对下属员工进行绩效考核时，经常会为一些无法量化的绩效表现伤脑筋，尤其是企业中从事行政支持工作的员工，一年到头忙忙碌碌，好像做了很多事，真正总结一下，又似乎没做什么；还有很多服务行业的一线员工（即直接面向顾客的员工），如空中小姐、电信公司前台人员、商场服务员、银行储蓄窗口职员等等，从主管到员工本人，谁都知道热情服务最重要，但是什么样的服务才是好的、最好的，恐怕并不是每个人都有一致的认识。

本文着重介绍一种对于无法或难以量化的工作绩效进行测定和考核的方法-“行为锚定等级量表”（Behaviorally Anchored Rating Scales，简称“BARS”）。“行为锚定等级量表”又称作“行为期望量法”。如果从其主要考核思想出发，本人认为译作“行为对照评分法”似乎更贴切（本文以下均以“BARS”名之）。

“BARS”从名称上看有点儿让人摸不着头脑，其实在我国早就有类似的做法。比如，全国人民都熟悉的“向雷锋同志学习”活动，“学习雷锋”是一个总的绩效目标，学什么，如何学，通过各种方式的宣传，人们不光了解到雷锋本人的一个个具体事例，也通过那些“学习雷锋先进个人”的具体表现知道什么样的行为才是雷锋式的，然后有针对性地调整自己的行为。

1、BARS简介

作为一种行为导向的绩效考核方法，“BARS” 综合了传统的“图表评分法”和“关键事件法”的主要元素，形成规范化评分表格。考核者所评估的每个点是实际工作中的具体行为，而不是对工作的普通描述或特征要求。

2、BARS是如何设计的

1）确立关键事件把第一步所列出的行为归纳为若干维度（如5-10个维度），再确定每个维度名称（如“意识”、“知识和判断”、“人际关系”维度等）。

3）重新排列为每一项具体行为，在它所代表的绩效维度中的有效或无效性确定分值（通常7-9分级）。

5）确立最终考核方案由熟悉工作的人参与设计，所以更加准确；用明确的行为举例（好的或差的绩效）固定相应分值，相对来说比较公平。

• 更清晰对于被考核人员，通过考核不仅知道自己的得分，能信服地了解自身的现状，更重要的是明白自己的行为究竟与更好的绩效要求相差在哪里。

• 独立的维度不同的考核者对于同一个被考核者给出的考核得分不会有太大偏差。

“BARS”的设计过程需要进行大量访谈、调研、分析、归纳等工作，因此需要投入较长的时间，这是它的一个比较明显的缺点。

让管理问题不发生

深圳一家通信企业，1999年底成立不久即请思捷达公司帮助建立管理体系，前后花了大半年时间。到今天，该公司已有600多人，2003年预计销售额将达到8亿人民币，平均年增长超过100％以上，并正在引进境外风险投资。

一家国际著名投资机构在考察该公司时，对该公司创业伊始就请管理咨询这段经历很感兴趣，提出约我聊聊，我欣然应约。

当投资机构的合伙人问我：“顾问组进驻该公司时，面临什么管理问题？”我竟一时语塞，想了一会才说：“当时该公司没有什么管理问题。她请管理咨询公司建立管理体系的原因不是为了解决已经出现的管理问题，而是为了让管理问题不发生。”确实是这样，当时该公司刚成立不久，只有30多人，新产品尚处于试生产阶段，业务还未正式开展起来，还谈不上有什么管理。

当我们由衷佩服该公司董事长的远见的同时，不由得联想起目前一些企业请管理咨询公司的种种情形。一般来说企业请管理咨询公司的时候，已经面临很多棘手的问题，譬如：市场表现不如意，工作效率低下，员工积极性不高，优秀人才不稳定，内部关系复杂，组织气氛紧张。诸如此类的问题，确实令企业的经营者伤透了脑筋。老总们也采取过各种各样的手段和措施，但往往“头痛医头，脚痛医脚”，只能奏效一时，或者把事情弄得更糟，在实在理不出头绪的时候，只好求教于咨询公司。

不幸的是，咨询公司也没有灵丹妙药，咨询顾问能做的也就是帮助企业管理者从管理问题的表象开始去分析原因，找到问题的症结后，然后对症下药。然而，管理问题的症结远不象人生病的症结那么简单，人生病可能是由于染上了某种病毒，或者哪一个器官出了问题，而组织产生管理问题的机理要复杂得多。但是，这并非无规律可寻--管理问题都可归结为人的问题，比如人员的观念不正确，没有积极性，缺乏优秀的人才，管理者素质不足，员工技能不合格等等，但其背后还有更为根本的原因，那就是机制和文化。为什么有的人在这个企业表现很差，到了另外一个企业却干得很出色，原因就在两家企业机制和文化不一样，而更背后的是两家企业的制度及制度的执行不一样。这就是我们经常所讲的：一个好的制度能把坏人变成好人，一个坏的制度也能把好人变成坏人。要解决已经出现的管理问题，最终还得正本清源，建立科学、有效的管理制度。

所以，如果说应对管理问题有灵丹妙药的话，那就是企业自己未雨绸缪，及早建立游戏规则，即制定管理制度并切实执行。

在为企业提供咨询服务的过程中，我常常为企业出现的种种管理问题而惋惜，因为这些问题本来是可以避免的。一家民营企业高层团队共五名成员，除了老总外，其他四人中有创业元老、老总同学、行业专家，本来可以很好地互补，但实际上是各成一派，相互之间明争暗斗，矛盾重重。其实他们中的每位在经营和管理上都很有思路和才能，也都了解团队合作的重要性，但为什么会出现这种情况？究其原因，关键是未建立高层团队运行的机制和规则。同样是前面提到的那家通信公司，因为是五家公司合资成立，其高层来自于这五家公司，可谓七国八制，而且好几位在原单位都是老总级人物。当时该公司董事长就如何整合高层团队的问题请教于我，我建议他向帮会学习。很多帮会之所以很团结，很有战斗力，第一，大家有共同的信念和目标，第二，有一套帮规来约束大家的行为并实施奖罚。董事长依照我的建议建立了高层团队的运行原则、沟通机制和奖惩制度，并带头执行，使得该团队一直团结、高效地运作。类似以上“预则立，不预则废”的例子在企业实践中随处可见。

把问题消灭在发生以前的道理也许很简单，但企业领导人为什么不能做到有预见性？我分析主要有三个方面的原因：

第一，缺乏远见。很多企业领导者往往对行业和市场动态及趋势了如指掌，但对内部管理则缺乏洞察力，更没有前瞻组织未来的习惯，最终导致内部管理拖了业务发展的后腿。

第二，自满意识。企业领导人无疑都是很聪明的，但自满会影响他的智慧，使他忽略了学习，忽略了听取各方面的意见，对很多管理问题的征兆视而不见。

第三，习惯于充当“救火队长”的角色。很多企业领导者抱着“兵来将挡，水来土淹”的心态经营企业，整天忙于“救火”，很少有时间去思考未来。

记得在电影《大腕》中有一个情节，葛优扮演的男主角向女主角解释什么是境界：“葛优”把一块石头放在石阶的下面，比作女主角的境界，只能看得很近；然后，他把石头放在石阶的上面，自比是他自己的境界，可以看远一些；最后，他把石头扔向远处，好比是佛的境界，可以看得很远很远。要想让管理问题不发生，企业领导人唯有提高自己的管理境界。

知识员工的绩效考核与薪酬

访谈调研了数十家大大小小、各种体制的企业后，各家企业在人力资源管理方面，都有一个相同的问题：优秀员工留不住。确切地说，是优秀的知识员工流失多。而且，在一系列的变革之后，往往会产生一次核心员工的离职高峰。对离职原因分析表明，除了工作氛围、管理风格等因素外，薪酬是最重要的因素。

在人力资源管理变革项目中，绩效考核的推进往往很困难。一般而言，管理层在考核上（压力机制）推进力度较大，但在激励上（动力机制）的措施不多，员工期待的调薪没有实现，进一步强化了对考核的抵触情绪。其原因是：对国有企业，由于有上级“婆婆”的存在，薪酬的自主性小，可用的措施本身就不多，所以只好在考核上做文章；而民营企业，“老板”的观点是，如果你有成绩我必给你相应的回报，所以也是希望有严格的考核。但由于早先的回报方案不严密或不切实际，或由于最终的财务指标不理想，未能兑现，失信于员工，导致员工对考核“不感兴趣”，一提考核首先是反感。

民营企业对员工过多强调薪酬的协议价格，起薪与市场接轨较好，但，运行一段时间后，由于不同员工的薪酬谈判能力不同，“会哭的孩子有奶吃”，久而久之就造成内部不公平。从价值链：“价值创造->价值评价->价值分配……>创造更大的价值”来看，这三个环节是闭合的，各个环节同等重要，但在实际操作上，价值分配更加重要：“分蛋糕的方案决定未来蛋糕的大小”。特别是技术人员，对薪酬待遇的要求上不同于营销人员，有一个特点：营销人员对薪酬感到不满意时，会提出来跟老板讨价还价，甚至以跳槽相威胁，而技术人员往往把不满意放在心里，积累到一定程度就会直接选择离开。也就是说，如果要留住员工，对营销人员，我们还有谈判的机会，对技术人员，往往没有机会，只能在事先了解其需求，消除其不满意。

留人有待遇留人、事业留人、感情留人。这三种方式在不同条件下对不同的人发挥作用，但都必须要求具备基本的待遇水平。企业的薪酬政策，要结合内部公平性与外部公平性，同时薪酬策略还要根据自身的赢利能力，与同业相比确定合适的薪酬水平。作为业界先锋的企业，在认真分析自身的成本构成（特别是各类人员的工资比例）和财务能力之后，建议采取相对的高薪政策，比如，对技术人员、营销人员、中高级管理人员等关键的知识人才采取相对高薪策略。这是知识工作者必须被视为资本而不是成本的体现，使知识工作者在有其他机会时，仍然愿意为这个企业工作。高薪政策除了提高人才的外部竞争力、吸引优秀人才之外，还有一个益处：可以为竞争对手设置高门槛，提高竞争对手的人力成本。我服务过的一家企业，在同业中处于领先地位，但由于没有处理好关键岗位知识员工的薪酬待遇，成了新兴竞争对手廉价的人才储备库。当然，高薪政策的前提是：高的支付能力、高的销售毛利率。

企业为了降低支付风险，在薪酬构成上可以增加风险性收入的比例，如：与短期绩效挂钩的浮动工资，与长期绩效挂钩的股权、期权收入等。对于大多数企业来说，其员工多处于欠激励状态。这种情况下，考核是必需的，但其首要目的是为了更好地激励：区分出A、B、C、D不同绩效水平，给予相应的激励（当然这是绩效管理的低层次目的），通过激励来提高绩效水平，而不是考核，考核环节本身不能提高绩效（完善的绩效管理过程是可以改善绩效的，考核还可以发现改进点），从本质上，考核是面向过去的，过去已经无法改变，而激励会对未来起作用。对处于欠激励状态的员工，考核不能作为施加压力的工具，此时压力太大，只会导致人才流失。在考核与激励的应用上，对知识工作者与体力工作者而言，其重要性是不同的，因为：体力工作者对工作的需要，比工作对他们的需要大得多，相对侧重于考核；而企业对知识工作者的需要，往往比知识工作者对企业的需要更高，或者至少是彼此互相需要的平等关系，相对侧重于激励。

绩效信息为什么失真？ 【案例】

2003年1月中旬，甲公司召开经营会议。新春气氛渐浓，一切都似乎很平静，然而，经营会议上公布2002绩效考核结果，却令会场安静不起来。

甲公司是一家成立于80年代中期的高科技股份有限公司，1998年9月公司股票在上海证券交易所上市。作为迅速发展中的生物高科技公司，甲公司围绕农化、医保、花卉三大产业已经形成一个高水平的、开放式的科技创新体系；形成一个以“千县万点工程”为主要内容的、技术服务导向的营销网络体系；形成围绕农化、医保、花卉三大产业链下属30几家子、孙公司的企业集团。业务的发展令人欣喜，相反，绩效管理却令人力资源总监王先生苦恼不已。

果然，会议结束，王先生的电话就成热线电话了。

――“花卉产业是朝阳产业，用利润指标考核不能反映我们花卉公司取得的业绩。” ――“营销部自己委托市场调查公司，你说客户满意度能不高吗？”

――“王总，财务部员工的业绩肯定不是公司的中间水平！我对员工要求严格，考核标准把握的尺度也紧，其他部门的领导尺度放得松――人力资源部也没有个把关，你叫我怎么向员工交代啊。”

――“王总，有个数据不知道能不能改改，我认为利润增长率的利润应当用EBITDA值。EBITDA值是世界先进企业通用的指标，而且我一直以为我们公司用的是这一标准。财务部前几天告诉我用的是EVA值，我们企业用EVA值的条件还不成熟。”

王总监犯愁了，一个个都来抱怨，好象全是人力资源部的错。领导层也不满意，昨天总经理也提到：“公司经营业绩表现一般，勉强及格，怎么部门领导的绩效个个八、九十分？”可是，这些分数都是按照绩效管理体系和制度执行得出的，绩效信息为什么又不准了呢？

【分析】

绩效信息为什么失真？更棘手的是，这种失真还是在有制度、体系的保证下产生的――是制度失灵，体系失效，还是其他什么原因？结合思捷达的咨询经验，作者认为绩效信息失真主要由于四方面的原因导致。

一、战略不明确或不明确战略

公司战略模糊，是真实准确的绩效信息的隐性杀手。绩效（performance）是与目标在方向、路径上一致的行为结果，它有三层含义，一是方向正确，二是过程相对最优，三是结果有效。南辕北辙，无论成本、速度、质量稳定性方面的数据表现多么优秀，绩效信息并不能反映企业的业绩，而且有一种说法，这样的企业会加速死亡，如图1。

图1 企业推行绩效管理时，喜欢从个人绩效考核入手，即使对部门的考核也容易变成对主管个人的考核――绩效管理与战略脱节，即“不明确战略”――但对公司经营目标如何落实到各责任中心（事业部/子公司/部门）一级则关注不够。经营绩效管理是员工个人绩效管理的基础，只此，才能保证战略实施与战略评估有效落实，使得个人绩效符合组织绩效需求。否则，得出的绩效信息就是失真的。案例中，甲企业经营业绩一般，但员工绩效分都在80分以上，也是这个原因。

二、指标设置不合理

首先，根据职责而不是目标设置指标。根据职责设立指标的作用是加固了“组织之墙”，单个组织、个人固守“我的”目标，通俗的说法是耕自留地。某电信运营商在这方面表现就很明显，管理者和员工都缺乏目标导向观念，履行职责就是为了履行职责，企业最常见到的现象是每每个人都很忙，但为什么而忙却是不清晰的。

其次，指标脱离企业行动策略和流程。如销售部门希望准时交货，采购部门希望有时间选择低成本原料，财务部门希望存货占有资金少，如果三部门分别在准时交货率、采购成本降低率、资金周转率设立严格的要求，造成的结果是三部门利益主张不一致，局部绩效好，但整体绩效并不优秀。一个新兴的产业应当着重关注营业收入和客户量，考核花卉产业的利润增长为其成长指错了方向。

第三，指标分解造成指标体系被“肢解”。简单地说，指标分解不当使得下级指标不支持上级指标实现。员工业绩好，但部门领导业绩不佳可能是这样的原因引起的。一家企业积压了5个亿存货，2002年的策略是降价销售，将存货转为现金，由于核算科、资金科、经营管理科经理的绩效指标沿用的以往的指标体系，使得三位经理的绩效信息并没有体现存货管理的绩效。

第四，指标不能反映绩效。许多企业在定义绩效指标停留在考核德、能、勤、绩，或一些笼统的概念上，如工作落实、内部管理、企业忠诚度、团队精神、工作创新。一个企业需要多少创新？忠诚度对企业的重要性多大？德的标准是什么？关键是：这些因素能产生绩效吗，是企业绩效的反映吗？另一个极端是，部分企业只考核可以衡量的结果和行为，一些促进绩效产生的因素被忽视，如热情、价值观、下属能力提升……绩效管理忽略这类指标可能不会产生很糟糕的后果，但干部晋升评议则不行。

三、绩效管理体系缺乏信息系统支持

信息系统明确业绩信息由谁以什么方式来记录什么信息用作何种用途，其作用在于：①减少考核频率和考核工作量；②明确信息收集的责任人，使信息流向和存贮系统化；③固化绩效管理流程，保证管理质量；④定时记录信息，防止信息遗失。人工作业的绩效管理，可能因为工作量大、记录不及时、流程不稳定而使信息遗失或失真。

四、忽视操作细节

“于细微处见精神”，管理也是这样。一些容易被忽视的细节决定绩效管理体系执行的成效。变革不被理解。由于被认为是一种裁员、降薪的手段，绩效管理并没有得到有效贯彻。抵制考核、应付考核的情况下不太可能得到有效的绩效信息。因此，沟通与理解是推行绩效管理过程中不能不做的工作。

考核标准表述应当通俗、准确。一些专业的人力资源管理者专门用专业术语来显示自己的专业水准――其实这种做法有违企业管理常识：简单的东西执行效果好！考核标准尤其是能力、态度等评议类标准应力求通俗易懂，使用不会产生歧义的词语，并在现有标点情况下反复断句阅读，防止考核者因此在不同的地方断句而对标准有不同的理解。为了使考核标准被理解一致，人力资源部在考核前可以组织考核技能、考核标准的培训。

似乎没有比360度考核更多地被人谈论的考核方法，但我们从来不建议客户使用360度方法进行绩效考核。人大代表要来自于农、工、商、学、兵的各个阶层，是为了代表最广大人民的利益，但考核的意义不在于此，非相关人员参与考核不仅得出无用的绩效信息，同时也冲淡了真正关键的绩效信息的权重――我们为什么要邀请一帮人来蒙蔽企业的眼睛？

指标计算的公式、统计方法和统计口径未明确。会计核算体系为我们确定了一些统一的标准，如存货先进先出法/后进先进法、成本核算与分配方法，但这永远不够。企业应当对每一个指标的计算作出明确规定，指标涉及要素的统计方法应根据需要作出规定，统计口径则根据职责分工、企业惯例作出规定。如案例中，由于利润增长率指标没有规定利润的统计口径，使得利润是指EBITDA值、EVA值还是税后净利润没有明确。

执行过程要有监督。“有法不依”的现象也会存在企业绩效考核活动中，指标、制度、绩效管理技能、信息系统都准备好，考核者不执行或变样执行，一切看起来都毫无意义了。在这种情况下，监督是有必要的。同时，企业宜逐步消除“有法不依”的生存环境，比如小集团、亚文化盛行、企业内部腐败。

此外，管理风格也是影响绩效信息准确性的重要因素。有些领导平日管理严格，考核标准则把握得较宽松，绩效分数也很高；另外一些领导则相反；还有的一贯宽松或一贯管理严格。管理风格差异使得绩效信息在一定程度上失去其本来面目。

绩效信息失真的原因是多方面的，建议企业从绩效管理循环、管理环境入手逐一分析，逐一解决。

项目驱动型企业的绩效管理 1.前言

彼得.杜拉克说，一个组织的目的是要“使普通人能去做不平常的事”。

在项目驱动型组织中，特别是多项目的企业中，由于项目的“临时性”、“唯一性”两大特点，项目的目标、环境、组织结构、人员配置以及活动不断在变化。因此，这种项目驱动型企业的绩效管理也会区别于其他类型的企业。管理者扮演的一个特别重要的角色就是帮助雇员理解对他们的期望（建立工作绩效目标），帮助他们有效地满足这些期望，评价雇员的工作绩效和提供反馈，以及给予承认和奖励。

2.绩效管理的目的

战略目的：绩效管理系统就是要确保组织内的所有活动都支持组织的战略目标。管理目的：组织在多项管理决策中都要使用到绩效管理信息（尤其绩效评价信息）：薪资管理决策、晋升决策、保留－解雇决策、临时解雇、对个人绩效的承认等等。

开发目的：对雇员进行进一步的开发，以使他们能够有效地完成工作。绩效管理系统并不仅仅是要指出雇员绩效不佳的方面，同时还要找出导致这种绩效不佳的原因所在――比如说，存在技能缺陷、动机问题、或者是某些障碍抑制了雇员提高绩效等等，然后寻求改善。

绝大多数企业都没有把绩效管理作为战略目的来考虑。3.绩效管理系统的组成

绩效管理系统由绩效的定界、绩效的衡量、绩效信息的反馈阶段三部分组成： 3.1绩效的定界――通过以绩效为中心进行组织设计，工作分析来完成；

在绩效评价过程的一开始就具体说明，为了实现企业的战略，一家公司所需要的绩效类型以及需要达到的水平是怎样的。然后在绩效评价的后期，再根据雇员个人以及团队的实际绩效与绩效计划的吻合程度来对他们的绩效进行评价。

不管使用多么正规的职位说明书，管理者与雇员都需要在发展和变化的过程中就职位活动达成一种共同的理解。除了工作设计，雇员还想要得到行动所必需的资源以及对成果的经济责任。

3.2绩效的衡量――绩效评价是对员工的绩效进行管理的唯一一种方法； 绩效的衡量系统的标准要求：

战略一致性、效度、信度、可接受性、明确性 衡量绩效的方法：

比较法、特性法、行为法、结果法、质量法

任何组织都可以采取五种不同的方法来进行绩效评价，每一种方法都有不同的优点和不足，最有效的绩效衡量方法往往是那些将两种或两种以上的绩效衡量方法结合起来使用的衡量系统。

对管理层来说，问题主要不在于如何进行评价，而在于如何设计和实施评价过程以支持人力资源战略的实施。

就项目驱动型企业，绩效管理中的关键一步是开发对绩效进行衡量的指标，一般采用结果法的关键结果领域（KRA）、关键绩效指标（KPI）：

采用战略平衡记分卡的四个以上维度如下：（1）财务层面指标

资本收益率、现金流量、项目盈利能力、利润预测准确度（2）客户层面指标

客户调查名次表、客户满意度调查、市场占有率（3）经营过程层面指标

与客户讨论新项目的时间、投标成功率、事故率里、返工率、项目成果完工周期、项目文档交付率（特别是：WBS和经验教训）

（4）学习和成长层面指标

新服务项目的收入百分比、内部作业过程指标的改进率、职员态度调查、职员建议条数、平均营业收入/职员

（5）职员层面指标

职员满意度、职员保持率、职员建议采纳效益、职员培训次数

3.3绩效信息的反馈阶段――向雇员提供绩效信息反馈，以便他们能够根据组织的目标来改进自己的绩效。绩效反馈还可以通过借助薪酬系统来对优良绩效提供报酬（比如绩效加薪或奖金等）这样一个过程来实现。

有效的绩效反馈过程的特点：

（1）反馈应当是经常性的，而不应当是一年一次；（2）为绩效讨论提供一种好的环境；

（3）在评价面谈之前让雇员本人先对个人的绩效进行自我评价；（4）鼓励下属雇员积极参与绩效反馈过程；（5）通过赞扬肯定雇员的有效业绩；（6）把重点放在解决问题上；

（7）将绩效反馈集中在行为上或结果上而不是人的身上；（8）尽量少批评；

（9）制定具体的绩效改善目标，然后确定检查改善进度的日期

绩效是努力和能力两方面作用的结果。因此，应该根据能力（包括知识、技术以及能力）和动机对不同雇员进行管理：

（1）能力和工作动机较强的雇员

• 对优良绩效提供报酬；

• 找到进一步发展的机会，以维护他们的满意度以及工作的有效性； • 提供诚实、直接的反馈。

（2）缺乏能力、工作动机较强的雇员（努力方向不对）• 在职辅导 • 频繁的绩效反馈 • 制定目标

• 以开发技能为目的进行培训或作出临时性的工作安排 • 重新进行工作安排

（3）有能力、缺乏工作动机的雇员（利用不足）• 提供诚实、直接的反馈 • 采取团队建设与解决冲突的方法 • 将奖励与雇员的绩效结果挂钩

• 提供咨询，以帮助他们解决人际关系问题、职业发展问题或者工作满意度问题 • 强化管理

（4）能力和工作动机都很差的雇员 • 冻结加薪 • 降级 • 另行安排工作 • 解雇

• 就绩效问题提供具体而直接的反馈

第三篇：关键绩效管理范本——人力资源部门

关键绩效管理范本——人力资源部门

1．人力资源部门总体目标（见表2-12）

表2-12人力资源部门总体目标

2．人力资源部——绩效管理目标（见表2-13）

表2-13绩效管理目标

3．人力资源部——薪酬管理目标（见表2-14）

表2-14薪酬管理目标

4．人力资源部——培训管理目标（见表2-15）

表2-15培训管理目标

5．人力资源部——人力资源规划与员工配置目标（见表2-16）

表2-16人力资源规划与员工配置目标

6．人力资源部——人事行政管理目标（见表2-17）

表2-17人事行政管理目标

第四篇：绩效考核管理之关键绩效指标体系

绩效考核管理之关键绩效指标体系

一、关键绩效指标（KPI）基本概念

KPI（关键绩效指标）是Key Performance Indicators的英文简写，是管理中“计划—执行—评价”中“评价”不可分割的一部分，反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标。KPI是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准：是绩效指标，不是能力或态度指标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。

关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。关键绩效指标具备如下几项特点：

（一）来自于对公司战略目标的分解

这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果KPI与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。

KPI来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。

最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。

（二）关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量

企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。例如，销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容，更适于作为关键绩效指标。

（三）KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映

每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但KPI只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。

（四）KPI是组织上下认同的

KPI不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。

KPI所具备的特点，决定了KPI在组织中举足轻重的意义。首先，作为公司战略目标的分解，KPI的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行；其次，KPI为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性；第三，KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；第四，作为关键经营活动的绩效的反映，KPI帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；第五，通过定期计算和回顾KPI执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。

具体来看KPI有助于：

（1）根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标

（2）监测与业绩目标有关的运作过程

（3）及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个人。

（4）KPI输出是绩效评价的基础和依据。

当公司、部门乃至职位确定了明晰的KPI体系后，可以：

（1）把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来；

（2）对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的KPI输出进行评价和控制，可引导正确的目标发展；

（3）集中测量公司所需要的行为；

（4）定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。

二、关键绩效指标（KPI）设计的基本方法

目前常用的方法是“鱼骨图”分析法和“九宫图”分析法，这些方法可以帮助我们在实际工作中抓住主要问题，解决主要矛盾。

“鱼骨图”分析的主要步骤：

（1）确定个人/部门业务重点。确定那些因素与公司业务相互影响；

（2）确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。

（3）确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。

依据公司级的KPI逐步分解到部门，进而分解到部门，再由部门分解到各个职位，依次采用层层分解，互为支持的方法，确定各部门、各职位的关键业绩指标，并用定量或定性的指标确定下来。

绩效是具有一定素质的员工围绕职位应负责任，在所达到的阶段性结果及过程中的行为表现。其中职位应负责任的衡量就是通过职位的KPI体现出来，这个KPI体现了员工对部门/公司贡献的大小。

三、KPI指标体系建立流程

KPI指标的提取，可以 “十字对焦、职责修正” 一句话概括。但在具体的操作过程中，要做到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程“十”字提取，也不是一件非常容易的事情。以下主要运用表格的方式说明KPI指标的提取流程。

图2：KPI指标提取总示意图

（一）分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系

企业的总体战略目标在通常情况下均可以分解为几项主要的支持性子目标，而这些支持性的更为具体的子目标本身需要企业的某些主要业务流程的支持才能在一定程度上达成。因此，在本环节上需要完成以下工作：

1.企业高层确立公司的总体战略目标（可用鱼骨图方式）；

2.由企业（中）高层将战略目标分解为主要的支持性子目标（可用鱼骨图方式）

3.将企业的主要业务流程与支持性子目标之间建立关联。

图3：战略目标分解鱼骨图方式示例

图4：战略目标与流程分解示例

（二）确定各支持性业务流程目标

在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，需要进一步确认各业务流程在支持战略子目标达成的前提下流程本身的总目标，并运用九宫图的方式进一步确认流程总目标在不同维度上的详细分解内容。

表2：确认流程目标示例

流程总目标：低成本快速满足客户对产品质量和服务要求。组织目标要求（客户满意度高）

产品性能指标合格品 服务质量满意率 工艺质量合格率 准时齐套发货率

产品设计质量 工程服务质量 生产成本 产品交付质量

客户要求 质量 产品设计好 安装能力强 质量管理 发货准确

价格低 引进成熟技术

服务好 提供安装服务

交货周期短 生产周期短 发货及时

（三）确认各业务流程与各职能部门的联系

本环节通过九宫图的方式建立流程与工作职能之间的关联，从而在更微观的部门层面建立流程、职能与指标之间的关联，为企业总体战略目标和部门绩效指标建立联系。

表3：确认业务流程与职能部门联系示例

流程：新产品开发 各职能所承担的流程中的角色

市场部 销售部 财务部 研究部 开发部

新产品概念选择 市场论证 销售数据收集 ———— 可行性研究 技术力量评估 ————产品概念测试 ———— 市场测试 ———— 技术测试 ————产品建议开发———— 费用预算 组织预研

（四）部门级KPI指标的提取

在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责之间的联系中提取部门级的KPI指标。

表4：部门级KPI指标提取示例

关键绩效指标（KPI）维度 指标

测量主体 测量对象 测量结果

绩效变量维度 时间 效率管理部 新产品（开发）上市时间 新产品上市时间

成本 投资部门 生产过程 成本降低 生产成本率

质量 顾客管理部 产品与服务 满足程度 客户满意率

数量 能力管理部 销售过程 收入总额 销售收入

（五）目标、流程、职能、职位目标的统一

根据部门KPI、业务流程以及确定的各职位职责，建立企业目标、流程、职能与职位的统一。

表5：KPI进一步分解到职位示例

流程：新产品开发流程 市场部部门职责 部门内职位职责

职位一 职位二

流程步骤 指标 产出 指标 产出 指标 产出 指标

发现客户问题，确认客户需求 发现商业机会 市场分析与客户调研，制定市场策略 市场占有率 市场与客户研究成果 市场占有率增长率 制定出市场策略，指导市场运作 市场占有率增长率

销售预测准确率 销售预测准确率 销售预测准确率

市场开拓投入率减低率 客户接受成功率提高率 销售毛利率增长率

公司市场领先周期 领先对手提前期 销售收入月度增长幅度

四、在实际工作中KPI的应用

在KPI体系的建立过程中，尤其是在制定职位的关键业绩指标时，需要明确的是建立起KPI体系并不是我们工作目标的全部，更重要的是在KPI的建立过程，各部门、各职位对其关键业绩指标通过沟通讨论，达成共识，运用绩效管理的思想和方法，来明确各部门和各个职位的关键贡献，并据此运用到确定各部门和各个人的工作目标。在实际工作中围绕KPI开展工作，不断进行阶段性的绩效改进，达到激励、引导目标实现和工作改进的目的，避免无效劳动。

在实际工作过程中如何应用KPI来改进我们的工作，避免产生建立KPI与应用KPI脱节现象？

（一）KPI是关键业绩指标，不是目标，但可以借此确定目标：1.KPI是反映一个部门或员工关键业绩贡献的评价指标，即衡量业绩贡献的多少，从另一个角度看，是衡量目标实现的程度。

2.公司阶段性目标或工作中的重点不同，相应各个部门的目标也随之发生变化，在阶段性业绩的衡量上重点也不同，因此关键业绩指标KPI存在阶段性、可变性或权重的可变性。

3.涉及到职位的员工业绩指标不一定是从部门KPI直接分解得到的，越到基层部门KPI就越难与职位直接相联，但是应对部门关键业绩指标有贡献，不同职位的业绩指标的权重也要根据部门的阶段性目标而变化。

4.一旦各部门或职位的KPI明确后，相应的工作重点即阶段性关键的业绩贡献也就能够明确，结合所在部门的工作目标，每个人的工作重点也就是清楚的，即每个人对所在部门的目标完成所做的关键业绩贡献也就十分清楚了，避免了一些无效的，对目标达成没有意义的工作。

5.部门管理者给下属制定目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自公司的KPI.这样保证每个职位都朝公司要求的总体目标发展。

（二）绩效考核与绩效改进

绩效考核是绩效管理循环的一个环节，KPI是基础性依据：

1.绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核要实现两个目的：一是绩效改进，二是价值评价。面向绩效改进的考核重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。

2.绩效管理最重要的是让员工明白公司对他的要求是什么，他将如何开展工作和改进工作；主管也要清楚公司对他的要求，对他所在部门的要求，即了解部门的KPI是什么，同时主管要了解员工的素质，以便有针对性的分配工作和制定目标。

（三）通过KPI的讨论，通过沟通，明确部门目标与员工目标的一致性

经理在工作过程中与下属不断沟通、不断辅导与帮助下属，记录员工的工作数据或事实依据，保证目标达成的一致性，这比考核本身更重要。

（四）评价员工的绩效改进情况及绩效结果，KPI是基础性依据，它提供评价的方向、数据及事实依据

（五）定量的KPI可以通过数据来体现，定性的KPI则需通过对事实的描述来体现

阶段性绩效改进考核的过程（以一个季度为例，KPI已经确定）：

1.季度初，部门经理根据公司的目标围绕本部门的KPI制定工作目标计划，目标应该是SMART的（具体的、可以量化的、可以实现的、与公司的目标是一致的、阶段性的），并根据目标的侧重点来进行轻重缓急的排序（优先排序），明确相应的权重。

2.根据本部门的目标计划和职位的KPI，将目标分解落实到具体责任人人，经理与目标执行的责任人进行沟通，在目标上达成共识。

3.目标执行的责任人在计划执行的过程中，部门经理与执行责任人进行沟通、辅导，了解执行人的工作方式、方法，指正执行过程中与目标的偏差，以便朝着正确的目标发展，同时经理也很清楚员工的工作数据或事实依据，便于工作过程的辅导。

4.在季度工作总结时，部门经理及员工就有依据对部门主要业绩贡献及目标达成所做的工作进行总结，部门经理通过上一级主管副总的述职报告中体现的关键业绩的贡献情况，员工就其业绩衡量的指标/要素进行总结。这样部门明确所关注要达成的目标，员工明确了围绕这个目标所做的有效工作。部门工作的焦点也就聚焦起来了。

5.在进行绩效改进考核时，部门经理与每个员工围绕职位的业绩衡量指标/要素以及实际完成的情况进行充分的面对面的沟通。根据过程中经理所掌握的工作数据或事实依据，指出员工在达成目标及工作过程中需要进一步改进的地方，同时在沟通中形成员工下一阶段的工作目标。这样通过指出需要改进的方面和下阶段目标的确定，引导员工朝着部门的目标发展，同时在工作方式、方法、业绩等方面的改进，也有利于员工素质、能力的提高。

6.一般来说，对部门经理的绩效改进考核主要围绕结果，目标是否实现来进行；对于员工的绩效改进考核主要看工作过程。

（六）考核不是目的，是激励的手段，促进绩效改进和提高，提高员工的素质和能力才是考核的真正目的

绩效管理及绩效改进是遵循PDCA循环来进行的，通过PDCA不断改进、提高工作质量和工作结果。

第五篇：厨师长绩效管理方案设计的关键

厨师长绩效管理方案设计的关键

绩效管理是当前众多企业人力资源管理改革的热点问题之一，在绩效管理体系设计中，众多技术方法被采用，例如平衡计分卡、关键绩效指标设计、工作目标设定等被很多企业所采用。很多企业在设计绩效管理体系的时候，都参照了类似的思路和方法。

很多企业的绩效管理体系并没有真正发挥有效作用，其中包括一些聘请知名咨询公司设计的平衡计分卡或者KPI指标体系的企业。对这些方案的分析研究表明，其中一个共同的原因是将主要精力集中在指标设计本身上，很多绩效管理体系将重点放在目标分解方面，很多人力资源经理在绞尽脑汁思考如何把每一项工作内容精确的量化考核，如何为将部门工作分解到每一个人身上去考核。从某种程度上，很多企业正在由一个极端走向另外一个极端：一个是没有考核，一个是过于理想化的“完美”主义考核。这些企业，包括部分咨询公司在设计绩效管理体系的时候，忽略了更重要的问题的分析研究，或者对一些基本的、关键性的问题没有采取严格的、认真的分析研究。这些问题往往看起来是非常基本的，但是其案却并不简单。

总体上，以下几个方面的思考往往被很多企业所忽略，而这些因素应该是绩效管理体系设计的基础性的关键工作，对这些因素分析研究不足的基础上去设计绩效管理指标往往会导致绩效管理体系的失败。

一、评价谁?

这个问题看起来似乎非常简单，其实并非如此。很多企业在设计绩效管理体系的时候，往往根据“高层领导”的主观判断确定考核对象，有的咨询公司将这个问题作为 “客户”的问题，认为客户自己应该确定考核谁的问题。而事实远远要复杂。这其中涉及到对组织特性、业务特点、企业文化的综合诊断，是评价个人、团队还是评价部门?这并没有唯一的答案，需要结合企特点来确定，而在当前企业绩效管理改革的实践中中，很多绩效管理体系设计者并没有经过严格认真的分析就盲目的选择了考核到个人的做法，而考核到个人并非适合与所有的企业。

二、谁来评价

这个问题的解决同样需要系统的对企业作出分析判断，有的企业是采取直接上级评价，有的企业是采取客户评价，有的企业是采取隔级评价，有的企业是采取考评委员会评价，有的企业是下级评价，或者有的企业采取以上不同策略的组合。360度考考核曾经一度被许多企业所采用，但是，其中相当一部分并没有达到理想的效果。确定谁来评价的问题需要对企业内部流程、文化、关键竞争能力作出综合判断，在绩效管理中，应该推崇“专家”管理而不是“民主”管理。而现实中，很多企业的360度考核被扭曲成为一种平衡矛盾的手段。有很多企业在缺乏系统分析基础上，盲目的模仿其他企业的做法，例如海尔的市场链为特征的考核方式曾经为很多企业效仿，但是真正模仿成功的并不多。

三、评价周期

评价周期的选择需要结合企业业务特点与周期特性作出认真的分析判断，例如Lincoln Electric两年才进行评价，在美国很多专业化服务机构的合伙人认为一年一度的评价过于频繁，而在业务周期非常短的工作中，例如计件生产工作中，可能需要每天对业绩进行检查。评价周期过短或者过长都将导致业绩结果不能准确反映被评价者的准确的业绩信息，而很多情况下，失真的信息要比没有信息更加可怕。

四、客观、正式的评价还是主观、非正式的评价

当前很多企业在绩效管理体系设计的时候非常推崇客观的、正式的指标，但是实际上，有些工作始于采用客观的正式的评价，例如销售人员，他们的业绩可能采用销售额、新业务比例、业务增长速度等指标，而有些工作，则更适于直接上级的总体印象评价，例如研发部门的研发人员。当采用客观的、正式的评价的时候，还有一个需要注意的问题是指标设计与员工环境特性的联系程度的分析，以销售员为例，有些地区市场需求较大，而有些地区市场需求还没有开发出来，在这种情况下，业绩差异可能并不是两个人工作能力和努力程度的结果，将业绩指标与业务员环境特点联系起来的指标可能更加准确。对难以采取客观、严格的正式指标的工作，强制采取客观化指标往往会导致信息的失真与成本的上升。

五、采取绝对指标还是相对指标

绝对指标主要针对被评价对象个人业绩的绝对值进行评价，例如销售额、成本费用额等。但是在这种指标中会遇到一些问题，例如，在非典型性肺炎扩散时期，某地销售额上升可能是由于外部环境带来的而不是来自员工个人的努力，这种业绩上升只能体现员工工作量上升，而不能反映其能力和努力程度地提升。很多情况下，采取相对指标可以避免类似问题，相对指标是采用一组绝对指标或者相对指标地组合来进行评价，例如用本期业绩和过去业绩增长比例等来进行反映。采取相对指标还是绝对指标需要对需求特征、竞争特点、工作性质地综合考虑分析。

六、综合指标评价还是多指标评价

在这一因素方面往往有三种情况，一种是，所有的指标最终都将综合为一项指标，这一综合指标作为业绩的最终反映;另一种情况是每一岗位都有很多指标，而业绩整体情况取决于这些指标，但是并不将其综合为一个指标;第三种情况介于两者之间，一方面有一个综合指标，这种综合指标往往很粗放，许多人员可能位于统一综合指标等级中，但同时还有很多细分指标，细分指标则相对比较细致的将员工业绩区分开。具体采取哪种方式往往取决于对公司文化、管理风格、业务特点、关键能力要求的判断和分析。

七、精细的还是粗放的业绩差异

对于业绩差异程度，有的企业采取精细的区分方式，而有的企业则相对粗放，例如有的企业采取分点制方式，而有的企业则采取等级制为主。业务特点、企业文化、薪酬战略等因素都将影响到这一问题的解决，例如有的工作中很容易将各人员业绩进行衡量，同时企业又是激励竞争的，薪酬与业绩联系紧密，那么采取较为精细的业绩差异相对更加合理。而有的工作则难以精确区不同人员的业绩，企业提倡团队合作，则相对粗放的差距更加适合。

八、多信息渠道与单一信息渠道

有的绩效考核信息依赖与多种渠道的信息，而有的绩效考核信息主要来自于直接主观上级的信息。在很多企业中曾经推行的360度考核实际上就是多渠道信息的一种，但是具体是单渠道还是多渠道评价需要综合企业内部业务流程、文化、成本与效率等多种因素的综合考虑。纵观当前很多企业多渠道信息评价的实施情况，需要注意的是企业管理和政治管理的不同，民主的不一定是正确的，企业不相信民主，只相信专家，避免将多渠道绩效考核作为平衡矛盾的一种方式，作为信息来源的必须是某个方面信息的“专家”而不是某种“利益”的代表。

小结：绩效管理是一个系统性的工作，方案设计需要对企业战略、外部环境、技术与业务特点、企业文化、人员特征的综合分析，对绩效管理环境的诊断是设计有效的绩效管理方案的基础和前提，缺乏这种系统分析，盲目的设计绩效指标，往往会导致绩效管理方案的失灵。