管理学概论复习2015下（最终版）

第一篇：管理学概论复习2015下（最终版）

1．领导：在一定的社会组织或群体内，为实现组织预定目标，运用其法宝权力和自身影响力影响被领导者的行为，并将其导向组织目标的过程。

2.激励：是指管理者通过设置需要，促进，诱导下级形成动机，并引导行为指向目标的活动过程。

3.沟通：就是信息交流，是指将某一信息或意思传递给客体或对象，以期取得客体做出相反应效果的过程。

4.创新：以创造性的思维和行为为特征，通过整合生产要素，持续改进和创造崭新的更有效的资源配置方式，以新的管理范式，产品和服务，满足、引导利益相关者需求的活动过程。

5.科学管理

科学管理理论讲述了应用科学方法确定从事一项工作的“最佳方法”.概括为：科学,而不是单凭经验办事；和谐 ,而不是合作；合作,而不是个人主义；以最大限度的产出 ,取代有限的产出,每人都发挥最大的工作效率,获得最大的成功,就是用高效率的生产方式代替低成本的生产方式,以加强劳动力成本控制.6.霍桑实验：1924-1932年间，美国国家研究委员会和西方电气公司合作进行了一项研究。由于研究是在西方电气公司的霍桑工厂进行的，因此后人称之为霍桑试验。分为：工场照明试验；继电器装配室试验；大规模的访问和普查；电话线圈装配工试验。

分为四个阶段：1）工厂照明试验；2）继电器装配试验；3）谈话研究；4）观察试验。

7.科学决策：要求决策者能够透过现象看到事物的本质,认识事物发展变化的规律性,做出符合事物发展规律的决策

8.帕金森定律：由于各种原因，受到激励的管理者往往会倾向于在组织中增加更多的管理者，建构自己的帝国大厦以巩固他们的地位。

9.全球化：是一种概念，也是一种人类社会发展的现象过程。全球化目前有诸多定义，通常意义上的全球化是指全球联系不断增强，人类生活在全球规模的基础上发展及全球意识的崛起。国与国之间在政治、经济贸易上互相依存。全球化亦可以解释为世界的压缩和视全球为一个整体。二十世纪九十年代后，随着全球化势力对人类社会影响层面的扩张，已逐渐引起各国政治、教育、社会及文化等学科领域的重视，纷纷引起研究热潮。对于“全球化”的观感是好是坏，目前仍是见仁见智。

从全球的视角来考虑经营管理行为。通过对分布在世界各地的子公司或代

理机构的人力、财力、物力等要素的有效规划、组织、协调、指挥和控制，谋求全球范围内的竞争优势。

10.信息：是客观世界中各种事物的运动状态和变化的反映，是客观事物之间相互联系和相互作用的表征，表现的是客观事物状态和变化的实质内容

11.头脑风暴法：通常是将对解决某一问题有兴趣的人结合在一起，在完全不约束的条件下，敞开思路畅所欲言，主要用于收集新设想。

12.业务流程再造：为了在诸如成本，质量，服务和速度这些关键的当今绩效指标方面实现剧烈的改进，而对业务过程进行的根本的再思考和激进的再设计。

13.管理的目的、起点、支点、过程

组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。

（1）管理的载体（起点）是组织。组织包括企事业单位、国家机关、政治党派、社会团体以及宗教组织等。

（2）管理的本质(过程-)是合理分配、协调相关资源。所谓“合理”，是从管理者的角度来看的，因为具有局限性和相对的合理性。

（3）管理的对象是相关资源，即包括人力资源在内的一切可调用的资源，包括原材料、人员、资金、土地、设备、顾客和信息，其中人员是最重要的，所以管理要以人为中心（支点）。

（4）管理的职能活动包括信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新。

（5）管理的目的是为了实现既定的目标，而该目标是个人力量无法完成的，这也是组织设立的原因。

14.一流人才

是指那些不仅懂得科技、精通产业、经验丰富、学历显赫，而他们身上最难能可贵的是用心探索公司上下的人性面，了解员工的真正需求。

15.马斯洛“需要层次”理论

马斯洛需要层次理论包括五大类：

一、生理需要。它是指人类生存最基本的需要，如食物、不、住所等。例如，经常处于饥饿状态的人，首先需要的是食物，为此，生活的目的被看成填饱肚子。当基本的生活需要得到满足后，生理需要就不再是推动人们工作的最强烈的动力，取而代之的是安全需要。

二、安全需要。安是指保护自己的免受身体和情感伤害的需要。这种安全需要体现在社会生活中是多方面的，如生命安全、劳动安全、良好的社会。反映在工作环境中，员工希望能避免危险事故，保障人身安全，避免失业等。

三、社交需要。它是包括友谊、爱情、归属、信任与接纳的需要。马斯洛认为，人是一种社会动物，人们的生活和工作都不是独立进行的，经常会与他人接触，因此人们需要有社会交往、良好的人际关系、人与人之间的感情和爱，在组织中能得到他人的接纳与信任。

四、尊重需要。它包括自尊和受到别人尊重两方面。自尊是指自己的自尊心，工作努力不甘落后，有充分的自信心，获得成就后的自豪感。受人尊重是指自己的工作成绩、社会地位能得到他人的认可。这一需要可概括为自尊心、自信心、威望、地位等方面的需要。

五、自我实现需要。它是指个人成长与发展，发挥自身潜能、实现理想的需要。

16.彼得原理：是美国学者劳伦斯·彼得(Dr.Laurence Peter)在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的一个结论：在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向于被晋升到其不称职的地位。彼得原理有时也被称为“向上爬”理论。彼得原理是管理心理学的一种心理学效应。对一个组织而言，一旦相当部分人员被推到其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。将一名职工晋升到一个无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对本人的奖励，反而使其无法很好发挥才能，也给组织带来损失。

17.国有企业领导实行年薪制的合理性与规范性

所谓年薪制是指以企业一个生产经营周期，即年度为单位确定经营者的基本报酬，并视其经营成果浮动发放风险收入的工资制度。目前在企业中实行经营者年薪制，可以把经营者收入和职工的收入分开，经营者收入与其经营风险经营业绩直接挂钩，合理拉开二者收入间的差距，以进一步打破分配上的平均主义，其意义在于： 第一，有利于调动企业经营者的积极性；

第二，有利于企业经济效益的提高和国有资产的保值增值； 第三，有利于规范经营者行为；

第四，有利于培养一批适应市场经济需要的现代企业家。

二、国有企业实行经营者年薪制的障碍

通过几年的实践，实行经营者年薪制的必要性已被人们逐步认识，但在实施这一做法的过程中，存在着许多困难和障碍，主要包括以下几个方面：

（一）认识不一致

一是关于年薪制实行对象及范围问题。这主要表现在一方面从领导承担的风险和责任考虑，当前我国的企业，经营决策及经营风险都不是完全由厂长或经营者一个人承担的，仅对厂长经理实行年薪制，是否合理，是不是一种最佳激励措施，有待商讨。另一方面从经营的范围考虑，目前，对什么是经营者，国内尚无一个统一明确的定义，人们的看法也不一致。

二是关于年薪的标准问题。年薪制最关键的是“薪”数多少。由于年薪在我国的试行还只是刚开始，缺乏一个统一有效的操作规定。各地年薪的制定很不一致。有人认为，国有企业经营者与职工的收入差距不宜过大，这一比例应在2-5倍之间比较适宜，或不超过6倍为好。也有人认为，好的企业经营者收入与工人收入可相差20倍，这是对经营者特殊劳动价值的承认，而实际上各地的标准也确实不完全一致。

（二）条件不成熟

首先，与年薪制密切相关的各项改革还有待进一步深化。从企业管理体制看，目前多数企业仍处于政府部门的“监护”下，企业的自由度还十分有限；从劳动工资制度看，目前企业的工资资金，其总额和挂钩办法仍主要由政府部门来控制，显然，这些情况对于年薪制的普遍推行都产生了严重的制约作用。

其次，与年薪制密切相关的企业考核评估指标有待进一步科学化、合理化。当前，对企业家声誉提高和企业商标知名度的扩大而带来的无形资产的增加，还缺乏较好的评价办法，国有资产的评估在操作和管理上还不够规范。

再次，职业化的企业家尚未形成。理论界普遍认为，年薪制应是职业化企业家制度的一部分，企业家有一个独立的群体，应有与之相适应的年薪制，而目前由于种种原因我国企业家群体还没形成，从而阻碍了年薪制的顺利推行和普及。

第四，年薪制的推行缺乏相应的法制保证。市场经济是法制经济，年薪制也要有相应的法律来规范政府和经营者的行为，而目前在我国，这种法律机制尚不具备。

（三）年薪制的负效应

1.分配上的攀比效应。现在对经营者实行年薪制，遇到的首要问题是经营者到底是谁？不少企业为了处理好或减少企业内部矛盾，协调人际关系，把整个企业的领导班子甚至包括党政工团领导都算了进来，由此，就必然形成从企业高层管理人员到中层管理人员再到基层的管理人员和一般工人的攀比效应，大家都要实行年薪制，势必造成企业工资总额上升，进而造成企业工资性成本扩大，或以各种形式变相冲减利润。

2.经营者年薪过高，在制度上对经营者与企业职工收入的两级分化给予了肯定，对经营者的高工资给予了肯定，再加上目前实行的年薪制，只在于重奖而无重罚，于是经营者的年薪越来越高，面对这种趋势，企业职工越来越感到主人翁地位弱化，从而极大挫伤了职工的工作热情。

三、国有企业实行经营者年薪制应注意的几个问题：

（一）科学合理地确定经营者的年薪，为此必须做到：

1.明确经营者的范围。随着市场经济的不断发展，国家经营的企业已进入企业所有权和经营权分离的阶段。因此，企业对国家授予其经营管理的财产依法自主经营，经营者享有占有、使用和依法处理等权力，而享有这些权力的厂长经理，则应该是国有企业实行年薪制的对象和范围。随着年薪制的不断发展和职业化企业家队伍的建立，年薪制的对象逐步会由经营者变化为企业家，进而变为职业企业家。这才真正体现了年薪的目标和本质特征。

2.确立经营者年薪制应遵循的原则。结合上述年薪制目标，确立经营者年薪制应遵循以下原则：（1）激励性原则，强调经营者在企业中的特殊地位和突出作用，切实将经营者收入与其经营成果挂钩，敢于从分配上拉开档次。（2）风险性原则，经营者的收益要与企业的经营风险直接挂钩。（3）可能性原则，这是指在我国实行年薪制还要考虑社会承受力的问题，绝不能忽视广大职工的利益得失和心理因素，经营者收入与职工收入差距不宜过大。（4）结构性原则，指经营者的收益应当根据企业规模，经济效益等要素的有机构成，用客观量化的指标确定其收入标准。（5）规范化原则，指通过委员长制度和法规的制约，将经营者的收益纳入规范化轨道。

3.确定经营者年薪的标准。实行经营者年薪制，必须与企业的经济效益、企业资产增值、职工工资水平等指标挂钩，经营者的年薪标准一般由基薪和风险效益工资两部分组成。确定经营者的基薪主要考虑以下因素：（1）企业的生产规模；（2）企业的效益状况；（3）地区和本企业平均工资水平，确定经营者风险收入，首先要建立科学的全面准确地反映经营者的业绩的考核指标体系，可以初步确定以下几类指标：a.净资产收益率=（税后净利÷所有者权益）×100%；b.总资产收益率=（税后净利÷资产总额）×100%；c成本费用利润率=（利润总额÷成本费用总额）×100%及环境保护等辅助管理指标。

（二）建立健全相应的配套措施

1.实行经营者年薪制，必须建立科学的考核指标体系，在科学设置、严格考核的基础上使经营者获得公平合理的报酬，为此，必须积极培养有关中介组织，发挥其对企业经营状况能及时进行全面科学考核和评价的作用。

2.建立经营者的选拔、任用、淘汰机制，建立经营者人才市场。一段时期以来，关于企业家“身价”的议论成为一个十分时髦的话题，但细细推敲会发现，所谓“自我标价”其实是靠不住的，作为一种商品或资源，其准确的价格只有在市场流通中才能自然的形成。

总之，要增加国有企业的活力，选择经营者十分重要。实行年薪制，使经营者视经营为己任，以经营作为生存之本，让最优秀的企业家在最重要的岗位上发挥其才智是深化国有企业改革的重要手段。

18.末位淘汰制的合理性与缺陷 积极作用：

末位淘汰制之所以在全球企业界被普遍使用，并被视为有效法宝，主要是因为它把外部的竞争引进到企业内部，使组织处于一种激活的状态，从而提高员工的积极性和企业的竞争力，更好地促进企业发展。

1、增强员工竞争意识。没有竞争、没有激励的企业是缺乏生机、缺乏希望的企业。末位淘汰制实行一种强势管理，把被淘汰的压力在一定程度上演变成员工工作的动力，激发员工的危机意识和竞争意识，提高员工的积极性和主动性，有利于建立精英团队。

1、合理淘汰，精简分流。企业在处于人员过剩的情况下难免会存在人浮于事的情况。在这种情况下，精简分流是解决这个问题最有效和直接的办法。通过末位淘汰制，对不同绩效级别的员工实施，它可以剔除不适合团队需要的人员，“净化”和“精化”员工队伍，实现优胜劣汰，从而实现团队的整体优化。

3．利于减少管理成本。在企业内部管理方法不完善、人力资源管理基础比较薄弱的情况下，要实施有效的绩效考核，一般要进行系统的工作分析和岗位职责调查，这样企业就会承担较大的成本，而且实施周期较长。推行末位淘汰法则显得相对简单，并且行之有效。

消极作用：

任何一种制度都不是十全十美的。尽管末位淘汰制在适当的条件和环境下会发挥其积极作用,但是从不同的角度来看,末位淘汰制也有它的消极作用:

1、破坏合作精神

实行末位淘汰制，往往会造成员工关系紧张，不利于员工的协作。末位淘汰等于将每个员工放到了残酷的竞争层面，使得他们彼此之间有了直接的利益冲突，每个员工都希望别人处于末位，这种思想在工作上就体现为人际关系上的相互的猜疑和不合作，更不用谈知识技能和工作经验的分享，更有甚者还故意“破坏”同事的工作，不利于团队精神的培养，这对于组织而言显然有着非常负面的影响。

2、降低忠诚度和安全感。

过大的压力，易造成人人自危，导致对公司失去信任感，使得一些非末位的员工也会产生去意。

3、易造成负激励过度。

尤其对于销售人员来说，可能会过于注重眼前客户和短期业绩，而忽视对于客户长期关系的建立和相应的售后服务，这样会损害公司的长远利益。

4、末位淘汰制不符合以人为本管理的思想。

现代管理崇尚以人为本，以尊重人生、挖掘人的内在潜能为宗旨,努力通过创造一种宽松、信任的外在环境而充分发挥人的主动性、团队精神、责任感、创新性,人本思想注重长远效应,而非短期效应。末位淘汰制是一种典型的强势管理,主张通过内部职工的竞争从而严加管理,职工外在的环境是紧张的,在这种环境下员工的心理压力很大,每日惶惶不安,同事关系也很紧张,团队精神差,这种环境下的职工有一种被动感和被指使感,而且末位淘汰制一般是注重短期效应的,并不是很在乎人的长远发展和潜力发挥。末位淘汰制是对人性的假设是基于X理论，认为“一般人具有不喜欢工作的本性，对于绝大多数人必须加以强迫、控制、以惩罚相威胁网”。事实上，管理学对人性的假设早已突破受雇人、经济人等假设，而现代管理以“人本理论”为理念，其核心是人能够自我有效的管理，这显然是与末位淘汰制的假设大相径庭，而应当在变动的环境中进行有效的资源配置。

5、增加人力成本。

填补因末位淘汰而产生的职位空缺会增加招聘成本和培训成本。

6、有违法的可能性。

现代社会是法制社会,企业解聘员工必须按法律程序来办,一旦企业和员工签定了劳动合同就对当事人双方产生了约束力,在合同期限未满前,任何一方单方面解除合同,都必须有法定的理由,仅凭一两次考评结果就解除劳动合同,是违法的。用人单位终止劳动合同,只能依据《劳动合同法》第四十四条列举的六种情形情形解除合同,这六种情形即:劳动合同期满的;劳动者开始依法享受基本养老保险待遇的;劳动者死亡,或者被人民法院宣告死亡或者宣告失踪的;用人单位被依法宣告破产的;用人单位被吊销营业执照、责令关闭、撤销或者用人单位决定提前解散的;法律、行政法规规定的其他情形,其中并无“末位淘汰”这一项。末位淘汰规定的“不能胜任工作”和单位、企业对员工的考核“末位”是两个概念。因为,有的员工即使是“末位”,但其能力和水平、表现都能胜任工作。就算不胜任某一项工作,企业还要给员工培训或调整工作岗位的机会。如果仍不能胜任工作,才能解除劳动关系,如果一味强制执行就有违法的可能性。

7、淘汰制缺乏科学性。

各个单位、部门的发展水平是不一致的。在同行业以同样的标准去评价员工,有的单位的末位可能是其他单位的首位或中上位,这正是“末位不末”,如果淘汰掉他们,即使招入新的员工,实际效果并不如以前,从这个角度说,末位淘汰制是欠科学的。相反,在总体水平不高的单位里,实际上“首位不首”,需要大刀阔斧的彻底更新换代,而此时末位淘汰制会起到保护这部分“首位不首”的人。从上可以看出,末位淘汰制有不科学的因素存在。

8、末位淘汰制有损人格尊严。

末位淘汰的实施必然淘汰一部分人。而作为一项制度既然存在就必须严格执行,个人不可对抗的一个制度。人的先天因素是不一样的,有的天生聪明一些,有的愚笨一些,有的情商高,有的情商低„„,人和人是存在差别的,而这些先天的差别会反映在以后的工作成效中。再看后天因素,每个人的家庭教育、教育背景、生活经历等各有不同,而这些也会或多或少的影响到工作的成效。具体到每一项工作的成效出现后,有这个人对工作的敬业与否、方法科学与否的因素,但是前面提到的先天和后天因素也是不可忽视的。人和人总是有差别的,作为管理者必须正视这种差别,包容这种差别,给予员工机会。而末位淘汰制从人格的角度来讲,过于残酷,对人的尊严是一个挑战。

9、不利于新员工和年轻员工的成长

新员工和年轻员工刚刚走工作岗位，经验比较缺乏，需要得到资深老工人及管理者的关心和帮助。在实施“末位淘汰制”时，他们肯定是弱势群体，处于相对不利的地位，难以应对“末位淘汰制”的巨大压力，长期下去，由于不堪重压，他们可能就会去寻找新的环境，这不仅会给企业造成员工的短缺，也会从侧面加大了企业的培训成本，给企业造成经济损失。

1“末位淘汰”制度出现弊端的原因分析 一是必要的组织环境，“末位淘汰制”需要相当的组织规模。这个组织的员工素质和表现应该符合统计学中的所谓正态分布，即大多数人表现一般，表现很好和表现不好的人都是少数。这种正态分布一般是在员工规模较大的单位是成立的，如果在不是这种正态分布的组织中一味地强调用“末位淘汰”制度来评价员工，在他们之间可能并不存在“真正的”表现很差的。在这种情形下，“末位淘汰制”只能违心地、硬性地把“所谓”的最差的员工淘汰出去，这样就会给员工造成很大的心理负担，员工心里压力大，工作的积极性、主动性和创造性很难发挥。

19.企业市场行为失范的原因

20.学习型组织的特征与建设

21.某地有人以购买假货——索赔为职业，为此，当地一些商家与此人的纠纷闹到了法庭上。

问题：你认为，作为商家的正确态度与做法是？

积极学习相应的国家法律法规：很多企业，对产品质量一无所知，总是在叫冤，根本都不知道去学习一下法律法规知识。比如你家销售过期产品，处罚你是冤枉你了吗？

规范贵司的质量安全管理规章制度：很多企业，连个懂技术的都没有，销售个产品，懂不懂就吹“全国最好”“全网最低价”“销量第一”，你真的就那么流弊吗？

有错误积极改正：不少企业面对消费者的善意提醒，总觉得人家在找茬。面对监管局的检查，总觉得人家在找他麻烦。本来明明就是你的错误，就是死不肯改。俗话说，有错就改还是好孩子，你那样甭说有人买你家东西了，以后谁还理你啊

有一句话“苍蝇不叮无缝蛋”，赶紧把你们家的产品的各种问题处理处理，不要明明是一大堆问题摆在那，还不让人家说你。产品靠质量，靠广告，一大堆毛病的产品不要叫我买。

面对巨额索赔的职业打假人，坚决对其的敲诈勒索进行举报，让其去拘留所里呆一段时间改造改造。不要轻易的赔钱，但自己有问题也不能不管不顾。

拒绝调解，配合行政机关，接受行政处罚

如何应对职业打假人：第一，完善自身你制度。减少出问题的概率。第二，和相关执法部门多联系，建立良好的关系。主要是工商质监药监第三，尽量减少或拒绝赔偿，增加职业打假人的成本。不要总是姑息他们，宁可被罚，也要少赔，这样才能减少他们来的概率另外罚款和赔偿是分开的。赔偿是调解，你不服从调解，让他们起诉去无论你是否接受调解，罚款都是必要程序。

22.两家制鞋企业都派人到一个地方去调研该地市场前景，结果他们都发现，该地人们没有穿鞋的习惯。但是，两家企业派出的人员却给予了完全不同的解读。

问题：作为该企业负责人，你的理解是？

创新思维，战略创新，统筹运用决策计划，组织，领导，控制等管理职能

23.某大型百货公司一位员工面对一位顾客辱骂和厮打的不冷静行为，一直保持冷静和克制。事后，该公司依据规定，向该员工颁发了“委屈奖”。

问题：用管理学理论分析该公司设立员工“委屈奖”的合理性

员工委屈奖本着“顾客永远是对的”，这是当今服务行业为了提升自身服务标准和服务质量，最大限度地避免与顾客发生冲突而提出的口号。设立“委屈奖”，则是在这种环境下企业对员工表现出的一种理解和认同，是一种对劳动者的人文关怀。

尊重和理解劳动者，需要全社会共同给力。“委屈奖”固然可以设，但是笔者却希望享受它的人能少之又少，毕竟，这个特殊“奖项”只是行业解决问题的“无奈之举”。

“顾客永远是对的”，这是当今服务行业为了提升自身服务标准和服务质量，最大限度地避免与顾客发生冲突而提出的口号。设立“委屈奖”，则是在这种环境下企业对员工表现出的一种理解和认同，是一种对劳动者的人文关怀。

部门设立的“委屈奖”，对内是为了舒缓、平复工作人员的情绪，让受委屈的人“流汗不流泪”，用关怀和理解为员工注入工作的热情和动力；对外，则体现了企业服务理念的提升，敢于、勇于做顾客的“出气筒”，不惜委曲求全来达成优质服务、满意服务”的终极目标

24.一位小学生在某书店偷书，书店发现后，联系该学生家长到店后，与该家长当面发生激烈的争执，并当着该学生的面殴打了该家长。

问题：企业的理性做法是？

店主应该慎重对待，小心处理。特别是青少年等未成年人更应该注意，切忌私自殴打、侮辱、谩骂。

未成年人无论是他们的心理还是生理，发育都未成熟，心智不全，自控力不佳，易冲动、易效仿，所以他们的各项权利受《未成年人保护法》保护。作为零售户不可随意任性，不可盲目处置。可进行批评教育

要理智冷静，要依法处置，以维护自身合法权益。在维护自己权益的同时，切忌不能随意损害小偷的合法权益

25.课堂笔记整理题

1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.

第二篇：管理学概论复习思考题

(一)填充题

1.中国传统的管理思想，分为宏观管理的________和微观管理的_________。

2.中国历史上的“道”有多种含义，顺“道”中的“道”属于客观范畴，指的是____________。

3.“重人”是中国传统管理的一大要素，包括两个方面：一是_________,二是_________。

4.法约尔认为，要经营好一个企业，不仅要改善生产现场的管理，而且应当注意改善有关企业经营的六个方面的职能：________、________、_________、__________、__________、_________。

5.一个员工在任何活动中只应接受一位上级的命令，这就是法约尔提出的_____________原则。

6.正式组织以_______为主要标准，非正式组织以________为主要标准。

7.美国心理学家弗雷德里克·赫茨伯格于1959年提出_____________理论。

8.根据赫茨伯格的双因素理论，激励因素是以_________为中心的，而保健因素则与__________有关。

9.马斯洛的高层需要即赫茨伯格的主要_______因素，而为了维持生活所必须满足的低层需要则相当于_____因素。

10.模型按作用可分为___________和__________,按变量种类可分为__________和_________。

11.对比x理论和y理论，可以看出，它们的差别在于对于工人的_______看法不同，因此采用的________也不相同。

12.系统理论认为企业是由六个要素构成的，即________，________，________，________，________，________。

13.决策理论认为，企业中的决策可以分为____________和___________两类。

14.威廉·大内指出了从美国式管理的组织－A型组织向采用日本式管理的组织－z型组织转变的许多措施，其核心是_________________。

15.随着支柱进步和社会发展，企业内部组织结构正趋向___________方向发展。

16.新经济时代，经营目标的创新体现在以_____________代替利润最大化，以____________代替市场份额。

(二)选择题

1.“科学管理理论”的创始人是_________。

A.泰罗B.巴贝奇C.甘特D.福特

2.梅奥通过霍桑试验得出，人是_____________。

A.经纪人B.社会人C.理性人D.复杂人

3.根据赫茨伯格的双因素理论，以下属于保健因素的是哪一个_______________。

A.工作上的成就感B.提升C.工资D.责任

4.根据赫茨伯格的双因素理论，以下属于激励因素的有哪些___________。

A.与同事的关系B.提升C.个人发展的可能性D.工资E.受到重视

5.威廉·大内在分析研究了日本的企业管理经验之后，提出了__________。

A.X理论B.Y理论C.超Y理论D.Z理论

6.根据麦格雷戈的理论，有人希望有正规化的组织与规章条例来要求自己的工作，而不愿参与问题的决策，这种人欢迎以______指导管理工作。

A.X理论B.Y理论C.超Y理论D.Z理论

7.根据麦格雷戈的理论，有的人需要更多的自治责任和发挥个人创造性的机会，这种人欢迎以____________为指导的管理工作。

A.X理论B.Y理论C.超Y理论D.Z理论

8.根据麦格雷戈的理论，________认为企业管理当局与职工的利益是一致的，两者的积极性可以融为一体。

A.X理论B.Y理论C.超Y理论D.Z理论

9.__________即企业把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，同他们建立起利益共享的合作伙伴关系，进而组成一个企业的供应链。

A.精益生产B.同步工程C.敏捷制造D.企业流程再造

10.新经济时代表现出哪些基本特征_______________。

A.信息化B.网络化C.知识化D.全球化E.科学化

11.下面哪些是人群关系学派的主要观点___________________。

A.企业的职工是社会人；

B.满足工人的社会欲望是提高生产效率的关键；

C.企业中实际存在着一种“非正式组织”；

D.人的行为都是由一定的动机引起的；

E.企业应采用新型的管理方法。

12.根据马斯洛的需要层次理论，下列那一类人的主导需要可能是安全需要____________。

A.总经理B.失业人员C.刚刚参加工作的大学生D.工厂的一线操作工人

13.根据马斯洛的需要层次理论，下列需要哪项是按照从低到高的顺序排列的________。

⑴就业保障。⑵上司对自己工作的赞扬。⑶工作的挑战性。⑷同乡联谊会。⑸满足标准热量摄入量的食品。

A.⑸⑴⑷⑵⑶B.⑸⑷⑴⑶⑵

C.⑸⑷⑴⑵⑶D.⑸⑴⑶⑷⑵

14.当代管理机构变革的一大趋势是：________________。

A.管理层次复杂化

B.组织结构扁平化

C.管理幅度日益减少

D.锥型结构更受欢迎

15.双因素理论中的保健因素，指________________。

A.能影响和促进职工工作满意度的因素

B.能保护职工心理健康的因素

C.能影响和预防职工不满意感发生的因素

D.能预防职工心理疾病的因素

16．现有很多公司实行了弹性工作制，员工可以自行安排工作时间，甚至有的从事特殊工作的人可以利用公司提供的互联网等资源在家里办公。这样他们对工作和个人的家庭、社交生活也有了较大的自由度。当然也有一些人是必须每天去公司上班的。你认为该公司的管理者所持有的对人的认识主要是倾向于哪一种？____________________

A X理论B Y理论C Z理论D 社会人

17．某地新建一日用化工厂，当人们问及该厂厂长如何经营时，该厂长毫不犹豫地说：“努力提高产品质量，降低成本，只要作廉物美，还怕卖不出去?”对该厂长的讲话应作何评价? ____________________

A.“酒香不怕巷子深”，该厂长的话很有道理

B.该厂长的话反映了他的生产导向性，最终会害了这个厂

C.该厂长的话反映了他的营销导向性，最终会造福这个厂

D.该厂长的话反映了他抓住了问题的要害

18．某国有企业的管理部门每月均对工程师们的工作进行分等考评，并将考评结果与报酬挂钩。这样做最有可能产生的后果是什么?____________________

A获得高等级的优秀工程师们会再接再厉，而等级低的则会努力改进工作以求提高

B优秀工程师由于意识到了自己的价值而产生跳槽思想，差一些的则仍会留在企业

C对这种严格控制，工程师们很有意见，致使今后工作难以分配

D差一些的工程师，由于面子过不去而另谋职业出走，结果只留下优秀的工程师

19．80年代，面对日本所取得的经济成就，日本企业管理模式一时间引起了世界各国企业的关注和借鉴。但最近几年，特别是东南亚金融风暴出现之后，一方面显示了美国经济的强大活力，另一方面也反映出了日本经济脆弱的一面。此时，许多人又下结论，日本企业管理模式已经过时，美国企业管理模式更加有效。

对于这种情况，你赞同以下哪种说法？____________________

A对管理模式的评价必须随世界经济的发展而变

B每种管理模式都有其自身的环境适应性与局限性

C美国的管理模式长期以来都比日本的更优秀

D日本的管理模式不适应知识经济时代的需要

20．俗话说：“一山难容二虎”、“一条船不能有二个船长”。从管理的角度看，对这些话的如下解释，你认为哪一种最恰当? ____________________

A在领导班子中如果有多个固执己见的人物最终会降低管理效率。

B对于需要高度集权管理的组织不能允许有多个直线领导核心。

C一个组织中的能人太多必然会造成内耗增加从而导致效率下降。

D组织中不能允许存在两种以上的观点，否则易造成管理混乱。

(三)简答题

1.泰罗所提出的科学管理制度有哪些主要内容？

2.如何客观评价泰罗制？

3.简述法约尔所提出的管理原则。

4.简述马斯洛的需要层次理论的主要论点。

5.简述Z理论的主要内容。

6.试比较麦格雷戈的x理论和y理论。

7.简述超Y理论的主要观点。

8.简述ERP思想的主要内容。

9.新经济时代，管理出现了哪些新的原则？

10.学习型组织有何标准？

(四)问答题

1.理解中国古代管理思想要点的主要内容，并思考对现代企业经营有何启示。比如，中国古代法治思想的基本原则是什么？

2.请综合分析斯密与巴贝奇关于劳动分工的研究。

3.理解我国现代企业管理思想发展的历史。

4.新经济时代或知识经济时代的主要特征是什么？理解知识经济时代管理原则的变革。

5.解释厄威克的管理理论综合概念结构图。

6.人际关系学说的主要内容是什么？行为科学研究的主要内容是什么？

7.理解管理科学学派、决策理论学派的主要观点。

三、习题答案

(一)填充题

1.治国学，治生学；2..客观经济规律；3.重人心向背，重人才归离；4.技术职能，经营职能，财务职能，安全职能，会计职能，管理职能；5.统一命令；6.效率，感情；7.双因素；8.工作，工作的外部环境；9.激励，保健；10.描述性的，规范性的，确定性模型，随机性模型；11.需要，管理方法；12.人，物资，设备，财，任务，信息；13.程序性决策，非程序性决策；14.信任和关心职工；15.扁平化；26.可持续发展，公司市场价值；

(二)选择题

1.A2.B3.C4.BCE5.D6.A7.B8.D9.A10.ABCD11.ABCE12.D

13.A14.B15.C16.B17.B18.B19.B20.B

(三)简答题

1.⑴对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高工效；⑵在工资制度上实行差别计件制；⑶对工人进行科学的选择、培训和提高；⑷制定科学的工艺规程，并用文件的形式固定下来以利推广；⑸使管理和劳动分离。

2.⑴它冲破了百多年沿袭下来的传统的落后的经验管理方法，将科学引进管理领域，是管理理论上的创新；⑵由于采用了科学的管理方法和科学的操作程序，使生产效率提高了二三倍，推动了生产的发展；⑶使管理理论的创立和发展有了实践基础；⑷把工人看作会说话的机器，是资本家最大限度压榨工人血汗的手段，对人的认识片面。

3.分工；权利与责任；纪律；统一命令；统一领导；员工个人要服从集体；人员的报酬要公平；集权；秩序；平等；人员保持稳定；主动性；集体精神。

4.马斯洛将需要分为五级，即生理的需要，安全的需要，感情的需要，尊重的需要，自我实现的需要。

他的需要层次理论有两个基本论点，⑴人的需要取决于他已经得到了什么，尚缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为；⑵人的需要都有轻重层次，某一层的需要得到满足之后，另一个需要才出现。

5.⑴企业对职工的雇佣应该是长期而不是短期的；⑵上下结合制定决策，鼓励职工参与企业的管理工作；⑶实行个人负责制；⑷上下级之间关系要融洽；⑸对职工要进行知识全面的培训；⑹长期评价和稳步提升。

6.x理论指⑴人的本性是坏的，一般人都有好逸恶劳、尽可能逃避工作的特性；⑵对于大多数人来说，仅用奖赏的方法不足以战胜其厌恶工作的倾向，必须进行强制、监督、指挥、并惩罚进行威胁，才能使他们付出足够的努力去完成给定的工作目标；⑶一般人都胸无大志，通常满足于平平稳稳地完成工作，而不喜欢具有“压迫感”的创造性的工作。

y理论指人并不是懒惰的，他们对工作的喜欢和憎恶取决于这工作对他是一种满足还是一种惩罚；在正常情况下人愿意承担责任；人们都热衷于发挥自己的才能和创造性。

对比x理论和y理论，可以看出，它们的差别在于对于工人的需要看法不同，因此采用的管理方法也不相同。按x理论来看待工人的需要，进行管理就要采取严格的控制、强制方式；按y理论来看待个人的需要，管理者就要创造一个能多方面满足工人需要的环境，使人们的智慧、能力得以充分的发挥，以更好地实现组织和个人的目标。

7.不同的人对管理方式的要求是不同的。有人希望有正规化的组织与规章条例来要求自己的工作，而不愿参与问题的决策，这种人欢迎以X理论指导管理工作。有的人却需要更多的自治责任和发挥个人创造性的机会，这种人欢迎以Y理论为指导的管理工作。此外，工作的性质、员工的素质也影响到管理理论的选择。不同的情况应采取不同的管理方式。

8.ERP的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理，主要体现在三个方面，⑴体现对整个供应链资源进行管理的思想；⑵体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想；⑶体现事先计划与事中控制的思想。⑴对等的知识联网；⑵集成的过程；⑶对话式工作；⑷人类的时间与计时；⑸建立虚拟企业和动态团队。⑴人们能不能不断检验自己的经验；⑵人们有没有生产知识；⑶大家能否分享组织中的知识；⑷组织中的学习是否和组织的目标息息相关。

(四)问答题

1.中国传统的管理思想，分为宏观管理的治国学和微观管理的治生学。可以概括为以下要点⑴顺“道”；⑵重人；⑶人和；⑷守信；⑸利器；⑹求实；⑺对策；⑻节俭；⑼法治。

2.⑴斯密在分析增进“劳动生产力”的因素时，特别强调了分工的作用，他认为，分工的益处主要是①可以使工人重复完成单项操作，提高劳动熟练程度，提高劳动效率；②减少由于变换工作而损失的时间；③使劳动简化，有利于创造新工具和改进设备。

⑵巴贝奇赞同斯密的劳动分工能够提高劳动效率的论点，但认为斯密忽略了分工可以减少支付工资这个好处。他提出“边际熟练”原则，即对技艺水平、劳动强度定出界限，作为报酬的依据。

3.㈠中国现代管理思想形成的历史背景。⑴中国官僚资本企业和民族资本企业的管理；⑵我国革命根据地公营企业的管理；⑶全面学习苏联的管理模式；⑷探索中国现代管理模式。㈡社会主义经济管理体质改革。⑴第一阶段，扩大企业自主权，推行经济责任制和利改税；⑵第二阶段，以推行各种经营责任制，实现所有权和经营权分离为主要内容；⑶第三阶段，以理顺产权关系，转化企业经营机制和建立现代企业制度为主要内容。㈢中国现代管理思想发展的新趋势，⑴由国内管理向国际化管理转化；⑵由科学管理向信息化管理转化；⑶由首长管理向人性化管理转化；⑷由政府管理向民营化管理转变；⑸由封闭式实体管理向开放式虚拟管理转变。

4.人类已经进入新经济时代，新经济时代表现出如下特征⑴信息化；⑵网络化；⑶知识化；⑷全球化。新经济时代的上述特点影响着现代企业的管理，使企业管理正在朝着如下几个方面进行创新，⑴管理思想创新；⑵管理原则创新；⑶经营目标创新；⑷经营战略创新；⑸生产系统创新；⑹企业组织创新。

5.从图中可以看出，⑴厄威克认为管理过程是由计划、组织和控制三个主要职能构成的；⑵科学调查和分析是一切管理职能的基本原则，并在此基础上确定了与主要职能相适应的三项指导原则——预测、协调和指挥；⑶厄威克还归纳出了管理的间接目标，即秩序、稳定、主动性和集体精神。

6.人际关系学说的主要内容是⑴企业的职工是社会人；⑵满足工人的社会欲望，提高工人的士气，是提高生产效率的关键；⑶企业中实际存在一种“非正式组织”；⑷企业应采取新型的领导方法。

行为科学是一门研究人类行为规律的科学。通过研究人的行为规律，找出不同行为的影响因素，探讨如何控制人的行为以达到预定目标。

7.管理科学学派的主要观点为⑴生产和经营管理各个领域的各项活动都以经济效果好坏为评价标准；⑵使衡量各项经济活动效果的标准定量化，并借助于数学模型找出最优的实施方案；⑶依靠计算机进行各项管理；⑷特别是强调使用先进的数量方法及管理手段。

决策理论学派的主要观点为⑴管理就是决策；⑵决策分为程序性决策和非程序性决策。

第三篇：管理学概论复习重点

1、管理的概念：是管理者为了有效地实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程。

特征：

1、管理是人类有意识有目的的活动。

2、管理应当是有效的。

3、管理的本质是协调。

4、协调是运用各种管理职能的过程。

2、（选择填空）管理原理的特征：客观性、概括性、稳定性、系统性

基本原理：系统原理、人本原理、责任原理、效益原理

3、（选择填空）管理的基本方法有哪几个：

法律方法、行政方法、经济方法、教育方法、技术方法

4、决策的定义：管理者识别并解决问题以及利用机会过程。

决策的原则：满意原则而不是最优原则。

决策的依据：信息，信息的数量和质量直接影响决策水平

5、决策的类型：

1、长期决策和短期决策

2、战略决策、战术决策与业务决策

3、从决策主体看，集体决策与个人决策

4、从起点看，初始决策与追踪决策

5、从涉及的问题看，程序化决策与非程序化决策

6、从环境可控程度看，确定型决策、风险型决策与不确定型决策

6、决策的特点：目标性、可行性、选择性、满意性、过程性、动态性

7、决策的过程：

1、诊断问题，识别问题

2、识别目标

3、拟定备选方案

4、评估备选方案

5、做出决定

6、选择实施战略

7、监督和评估

影响因素：环境、过去决策、对风险态度、伦理、组织文化、时间

8、（选择填空）决策的方法：

（一）集体决策方法:

1、头脑风暴法

2、名义小组技术

3、德尔菲技术

（二）有关活动方向的决策方法：

1、经营单位组合分析法

2、政策指导矩阵

（三）有关活动方案的决策方法：

1、确定型决策方法

2、风险型决策方法

3、非确定型决策方法

9、计划的概念： 名词上：计划是指用文字和指标等形式所表述的，组织以及组织内不同部门和不同成员，在未来一定时期内，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。

动词上：计划是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。

内容：(5W1H)what—做什么？目标与内容

why—为什么做？原因

who—谁去做？人员

where—何地做？地点

when—何时做？时间 how—怎样做？方式、手段

10、计划与决策的关系：

1、决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。

2、在实际工作中，决策与计划是相互渗透，有时候甚至是不可交织在一起的。

11、计划的层次体系图会画

12、计划的编制过程：

1、确定目标：是决策工作的主要任务

2、认清现在：认识现在的目的在于寻求合理有效的路径，也即实现目标的途径

3、研究过去

4、预测并有效地确定计划的重要前提条件

5、拟定和选择可行性行动计划：拟定、评估、选定

6、制订主要计划：将计划用文字形式正式的表达出来

7、制订派生计划

8、制订预算，用预算使计划数字化

13、目标管理的基本思想：

1、企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现。

2、目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员会共同起来制订共同的目标，确定彼此的成果责任，并以此项责任来指导业务和衡量各自的贡献的准则。

3、每个企业管理人员或工人的分目标就是上企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献

4、管理人员和工人是靠目标来管理，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制。

5、企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。

14、目标的性质：层次性、目标网络、多样性、可考核性、可接受性、挑战性、伴随信息反馈性

15、目标管理的过程：

1、制定目标

2、明确组织的作用

3、执行目标

4、成果评价

5、实行奖惩

6、制定新目标并开始新的目标管理循环

16、滚动计划法概念：即根据计划的执行情况和环境变化情况定期修改未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来。

17、网络计划技术：即把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物力、财力资源，用最高的速度完成工作。

18、企业资源计划（ERP）：是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理原理，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。

四个阶段：1960年开环的物料需求计划（MRP）—1970年闭环的物料需求计划（MRP）—1980年制造资源计划（MRPⅡ）—1990年企业资源计划（ERP）

19、管理幅度：任何主管能够直接有效地指挥和监督的下属数量总是有限的，这个有限的直接领导的下属数量被称作管理幅度。

管理层次（自己了解，与组织规模成正比，与管理幅度成反比）

形态：扁平结构形态和锥形结构形态（太多 p285）20、组织设计原则：

1、因事设职与因人设职相结合的原则。

2、全责对等的原则。

3、命令统一的原则。

基本任务：

1、职务设计与分析

2、部门划分

3、机构的形成

21、职能部门化：

依据：根据业务活动的相似性来设立管理部门

优点：

1、专业化分工，使各部门管理人员专心研究产品的开发和制造，或积极努力地探索和开发市场，或分析和评估资金的运作。

2、有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性。

3、有利于工作人员的培训、相互交流、从而技术水平的提高。

缺点：

1、不利于指导企业产品结构的调整。

2、缺乏总体的眼光，不利于高级管理人才的培养。

3、可能使本来相互依存的部门之间的活动的不协调，影响组织整体目标的实现。

22、产品部门化：职能部门内部，不同的工作人员按产品的类别来划分工作任务，然后随着产品需求和生产量的发展再采取产品部门化的形式。

优势：

1、能使企业将多元化经营和专业化经营结合起来。

2、有利于企业及时调整生产方向。

3、有利于促进企业内部竞争。

4、有利于高层管理人才的培养。

缺点：

1、需要较多具有总经理那样能力的人去管理各部门。

2、各部门主管可能过分强调本单位利益，从而影响企业的统一指挥。

3、产品部门某些职能管理机构与企业总部的重叠会导致管理费用的增加，从而提高了待摊成本，影响企业竞争能力。

23、区域部门化：是根据地理因素来设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分给不同部门的经理。

优点：可以更好的针对各地区的劳动者和消费者的行为特点来组织生产和经营活动。

24、矩阵组织：是一种由横纵两套系统交叉形成的复合结构组织。横向是只能系统，纵向是专门为完成某项专门任务的而组成的项目系统。

优点：

1、有很大的弹性和适应性，可以根据工作的需要集中各种专门知识和技能，短期内迅速完成重要的任务

2、项目小组集中各种人才，便于知识和意见的交流，能促进新的观念和设想的产生。

3、可以促进各个部门间的协调和沟通。

缺点：项目组织的成员是根据工作的进展情况临时从各部门抽调，其隶属关系不变，从而不仅可以使他们产生临时观念，影响工作责任心，而且由于要接受并不总是保持一致的双重领导，在工作中可能无所适从。

25、权力的性质和特征：p310 绝对集权：意味着组织中的全部权力集中在一个主管手中，组织活动的所以决策均由主管作出，主管直接面对所有执行者，没有任何中间管理人员，没有任何中层管理机构。

绝对分权：意味着全部权力分散在各个管理部门，甚至分散在各个执行、操作者手中，没有任何集中的权力，因此主管的职位显然是多余的，一个统一的组织也不复存在。

第十章 人员配备

1.人员配备：人员配备是为每个岗位配备适当的人，也就是说，首先要满足组织的需要；同时，人员配备也是为每个人安排适当的工作，因此要考虑满足组织成员个人的特点、爱好和需要。

2.人员配备的任务：

人员配备的任务可以从组织和个人这两个不同的角度去考察。（1）从组织需要的角度去考察：

①要通过人员配备使组织系统开动运转。②为组织发展准备干部力量。③维持成员对组织的忠诚。

（2）从组织成员配备的角度去考察：

①通过人员配备，使每个人的知识和能力得到公正的评价、承认和运用。②通过人员配备，使每个人的知识和能力不断发展，素质不断提高。

3.人员配备的工作内容和程序：（1）确定人员需要量。（2）选配人员。

（3）制定和实施人员培训计划。

4.人员配备的原则：（1）因事择人原则。（2）因材器使的原则。（3）人事动态平衡的原则。

5.管理人员选聘的标准：（1）管理的欲望。

（2）正直、诚信的品质。（3）冒险的精神。（4）决策的能力。（5）沟通的技巧。

6.管理人员的选聘程序和方法：（1）公开招聘。（2）粗选。

（3）对粗选合格者进行知识与能力的考核：

①智力与知识测验。②竞聘演讲与答辩。③案例分析与候选人实际能力考核：“处理公文测验”，“无领导小组讨论”。④民意测验。⑤选定管理人员。

7.外部招聘的优缺点： 优点：

①被聘干部具有“外来优势”。

②有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系。③能够为组织带来新鲜空气。缺点：

①外聘干部不熟悉组织的内部情况，同时也缺乏一定的人事基础，因此需要一段时期的适应才能进行有效的工作。

②组织对应聘者的情况不能深入了解。

③外聘干部的最大局限性莫过于对内部员工的打击。

8.内部提升的优缺点： 优点：

①利于鼓舞士气，提高工作热情，调动组织成员的积极性。②有利于吸引外部人才。

③有利于保证选聘工作的正确性。④有利于使被聘者迅速展开工作。缺点：

①引起同事的不满。

②可能造成“近亲繁殖”的现象。

第十一章 组织力量的整合

1.正式组织和非正式组织的区别：

正式组织的活动以成本和效率为主要标准，要求组织成员为了提高活动效率和降低成本而确保形式上的合作，并通过对他们在活动中的表现予以正式的物质与精神的奖励或惩罚来引导他们的行为。因此，维系正式组织的，主要是理性的原则。而非正式组织则主要以感情和融洽的关系为标准。它要求其成员遵守共同的、不成文的行为规则。因此，维系非正式组织的，主要是接受与欢迎或孤立与排斥等感情上的因素。

2.非正式组织的积极作用及不利影响： 积极作用：

①可以满足职工的需要。

②人们在非正式组织中的频繁接触会使相互之间的关系更加和谐、融洽，从而易于产生和加强合作的精神。

③非正式组织虽然主要是发展一种工作之余的、非工作性的关系，但是它们对其成员在正式组织中的工作情况也往往是非常重视的。

④非正式组织也是在某种社会环境中存在的。就像对环境的评价会影响个人的行为一样，社会的认可或拒绝也会左右非正式组织的行为。不利影响：

①非正式组织的目标如果与正式组织冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。

②非正式组织要求成员一致性的压力，往往也会束缚成员的个人发展。③非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性。

3.直线关系与参谋关系：

直线关系是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的是决策和行动的权力；而参谋关系则是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力。

4.委员会的存在理由：

（1）综合各种意见，提高决策的正确性。

①集体讨论可以产生数量更多的方案。

②委员会工作可以综合各种不同的专门知识。

③集体讨论，可以互相启发，从而可以完善各种设想以及决策的质量。（2）协调各种智能，加强部门间的合作。（3）代表各方利益，诱导成员的贡献。（4）组织参与管理，调动执行者的积极性。

第十二章 组织变革与组织文化

1.组织变革：

组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求。

2.组织变革的动因：（1）外部环境因素：

①整个宏观社会经济环境的变化。②科技进步的影响。③资源变化的影响。④竞争观念的改变。（2）内部环境因素：

①组织机构适时调整的要求。②保障信息畅通的要求。③克服组织低效率的要求。④快速决策的要求。

⑤提高组织整体管理水平的要求。

3.组织文化：

组织文化是被组织成员广泛认同、普遍接受的价值观念，思维方式、行为准则等群体意识的总称。

组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。

4.组织文化的特征：（1）超个体的独特性。（2）相对稳定性。（3）融合继承性。（4）发展性。

第十三章 领导与领导者 1.领导：

领导就是指指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。

2.领导的三要素：

（1）领导者必须有部下或追随者。

（2）领导者拥有影响追随者的能力或力量。

（3）领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标。

3.领导的作用：（1）指挥作用。（2）协调作用。（3）激励作用。

4.领导者的素质：（1）思想素质

（2）业务素质：应具有管理现代企业的知识和技能。

业务知识：

①应懂得市场经济的基本原理。

②应懂得管理的基本原理、方法和各项专业管理的基本知识。③应懂得生产技术和有关自然科学、技术科学的基本知识。

④应懂得政治思想工作、心理学、人才学、行为科学、社会科学等方面的知识。⑤应能熟练应用计算机、信息管理系统和网络，及时了解和处理有关信息。业务技能：

①较强的分析、判断和概括能力。②决策能力。

③组织、指挥和控制的能力。

④沟通、协调企业内外各种关系的能力。⑤不断探索和创新的能力。⑥知人善任的能力。

5.领导方式的连续统一体理论（坦南鲍姆和施密特）：

七种典型的领导方式： ①经理作出并宣布决策。②经理“销售”决策。

③经理提出计划并允许提出问题。④经理提出可以修改的暂定计划。

⑤经理提出问题，征求建议，作出决策。⑥经理决定界限，让团体作出决策。

⑦经理允许下属在规定的界限内行使职权。坦南鲍姆和施密特认为，上述方式孰优孰劣没有绝对的标准，成功的经理不一定是专权的人，也不一定是放任的人，而是在具体情况下采取恰当行动的人。当需要果断指挥时，他善于指挥；当需要职工参与决策时，他能提供这种可能。

6.管理方格理论（布莱克和穆顿）：

五种典型的领导方式： ①9.1型方式（任务型）。②1.9型（乡村俱乐部型）。③5.5型（中庸之道型）。④1.1型（贫乏型）。⑤9.9型（团队型）。

作为一个领导者，既要发扬民主，又要善于集中；既要关心企业任务的完成，又要关心职工的正当利益。只有这样，才能使领导工作卓有成效。

7.权变理论（菲德勒）：

权变理论认为不存在一种“普适”的领导方式，领导工作强烈地受到领导者所处的客观环境的影响。换句话说，领导和领导者是某种既定环境的产物。

8.领导艺术：

（1）做领导的本职工作。

（2）善于同下属交谈，倾听下属的意见。

①即使你不相信对方的话，或者对谈的问题毫无兴趣，在对方说话时，也必须悉心倾听，善加分析。

②要仔细观察对方说话时的神态，捉摸对方没有说出的意思。

③谈话一经开始，就要让对方把话说完，不要随意插话，打断对方的思路，岔开对方的话题，也不要迫不及待地解释、质问和申辩。

④如果你希望对某一点多了解一些，可以将对方的意见改成疑问句简单重复一遍，“是这样吗？”“为什么？”这一问将鼓励对方作进一步的解释和说明。

⑤如果对方诚恳地希望听到你的意见，你必须抓住要领，态度诚恳地就实质性问题作出简明扼要的回答，帮助他拨开心灵上的云雾，解开思想上的疙瘩。

⑥领导者必须控制自己的情绪，不能感情用事。（3）争取众人的信任和合作。

①平易近人。②信任对方。③关心他人。④一视同仁。

（4）做自己时间的主人。

①记录自己的时间消耗。②学会合理地使用时间。③提高开会的效率。

第十四章 激励

1.激励的过程：P425

2.力场理论（卢因）： 把人看作是在一个力场上活动的，力场内并存着驱动力和遏制力，人的行为便是场内诸力作用的产物。

领导者对在“力场”中活动的职工行为的引导，就是要借助各种激励方式，减少遏制力，增强驱动力，提高职工的工作效率，从而改善企业经营的效率。

3.需要层次理论（马斯洛）： 基本论点：

（1）人是有需要的动物，其需要取决于它已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为。换言之，已经得到满足的需要不再能起激励作用。

（2）人的需要都有轻重层次，某一层需要得到满足后，另一层需要才会出现。马斯洛将需要划分为五级：

（1）生理的需要。（2）安全的需要。（3）社交的需要。（4）尊重的需要。（5）自我实现的需要。

4.期望理论（V·弗鲁姆）：

只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取这一特定行为。

5.公平理论（亚当斯）：

主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响。人们将通过两个方面的比较来判断其所获报酬的公平性，即横向比较和纵向比较。

6.强化理论（斯金纳）：

人的行为是其所获刺激的函数。如果这种刺激对他有利，这种行为会重复出现；若对他不利，这种行为会减弱直至消失。因此管理者要采取各种强化方式，以使人们的行为符合组织的目标。

7.激励模式（波特和劳勒）：

（1）个人是否努力以及努力的程度不仅仅取决于奖励的价值，还受到个人觉察出来的努力和受到奖励的概率的影响。

（2）个人实际能达到的绩效不仅仅取决于其努力的程度，还受到个人能力的大小以及对任务的了解和理解程度的影响。

（3）个人所应得到的奖励应当以其实际达到的工作绩效为价指标准，尽量剔除主观评估因素。

（4）个人对于所受到的奖励是否满意以及满意的程度如何，取决于受激励者对所获报酬公平性的感觉。

（5）个人是否满意以及满意的程度将会反馈到其完成下一个任务的努力过程中。

8.激励的方法：

（1）委以恰当工作，激发职工内在的工作热情。

①工作的分配要能考虑到职工的特长和爱好。②工作的分配要能激发职工内在的工作热情。

（2）正确评价工作成果，合理给予报酬，形成良性循环。（3）掌握批评武器，化消极为积极。

①明确批评目的。②了解错误的事实。③注意批评方法。④注意批评的效果。

（4）加强教育培训，提高职工素质，增强进取精神。

第四篇：管理学概论期末复习重点

管理学概论期末复习重点

考纲：

名词解释（5个 十分）单项选择（20个 20分）简答（6个 40分）论述（2个 30分）

1.管理的概念：

管理就是由一个或多个的人协调他人的活动，以达到组织的目标。2.管理的职能：

计划与决策（决定组织的目标以及如何最好的实现目标）组织（组织活动和资源以促进目标的达成）

领导（指挥员工并将其引导向有利于组织目标实现的方向）控制（监督和调整组织的活动以有利于目标的实现）3.管理者的技能：

技术技能（与从事工作或行业有关的专业知识和专业技能）人际技能（与他人相处、沟通和交流的能力）概念技能（归纳、总结、和抽象思维的能力）4.成功的管理中什么是管理的效率和有效性：

管理的效率（组织资源优化利用的程度——是否正确的做事）

管理的有效性（组织资源用于实现组织目标的程度——是否做正确的事）5.科学管理理论

（1）代表人物：弗雷德里克.泰罗（2）主要管理思想：

科学管理的根本目的是：提高工作效率，发展生产力

提高工作效率的重要手段：用科学的管理方法（泰罗的管理制度）代替旧的经验式管理

实施科学管理的核心：是要求劳资双方在思想观念上来一次彻底的变革（3）泰罗管理制度：（科、制、科、刺、管）科学的制定工作定额

制定并实施标准化的工作方法 科学的选择并培训工人

刺激性的报酬制度——差别计件工资制 管理职能与操作职能相分离

6.法约尔的十四条原则（分、权、纪、统、统；个、报、集、等、秩；分、权、主、集）

分工、权威、纪律、统一命令、统一行动；

个人服从集体、报酬公平、集权、等级链、秩序； 平等、人员稳定、主动性、集体精神

7.霍桑实验的结论：（工、存、提、要）

工人是社会人（作为复杂的社会系统成员、金钱并不是刺激积极性的唯一的动力，社会和心理因素等方面构成的动力，如安全感、归属感、相互尊重和友情，对劳动生产率有极大的影响）

存在“非正式组织”（工人中的非正式组织具有特殊的感情倾向和领袖人物，以一种默契左右着工人的行为）

提倡新型的领导风格（新型的领导风格就是通过满足工人的合理需要，加强正式组织内部的经济需要与非正式组织的社会需求之间的平衡，从而鼓舞工人的“士气”，达到提高生产效率的目的）

要关心工人（管理人员应该设身处地的关心下属，沟通感情，让工人能心情舒畅的工作、提高生产效率）附：霍桑实验的意义：

为管理学者揭示了一个很重要的研究方向：组织中人的因素可能产生积极作用也可能相反

霍桑实验第一次把工业中的人际关系问题提到首要位置，并且提醒人们在处理管理问题时要注意人际关系的因素，这无疑对管理学理论的发展产生了重大意义 8.需要层次理论：（生、安、社、自、自）

生理的需要（人类维护自身生存的最基本的要求）

安全的需要（包括心理、劳动、职业、环境、经济等方面的要求，如希望解除生病、失业、破产、意外灾难及养老等经济生活的担忧。）

社交的需要（包括社交和归属的欲望，希望得到别人的安慰和支持，离群独居会感到痛苦）

自尊的需要（尊重需要包括对成就或自我价值的个人感情，也包括别人对自己的赏识或尊重。如成就、声望、地位和晋升机会）

自我实现的需要（自我实现需要的目标是自我完成，或者是实现一个人的潜能，实现个人理想、抱负，做一些自己认为有意义的事情）9.社会系统学派的主要观点： 代表人物：彻斯特.巴纳德

正式组织的协作基础是：成员协作的意愿、共同的目标和信息联系

经理人员的职能是：选拔并用好人员、建立组织的目标、建立和维护组织的信息系统

10.决策理论学派的主要观点： 代表人物：赫伯特.西蒙

决策工作贯穿于管理的全过程，管理即决策 决策有程序化和非程序化之分

人是有限理性的，决策的标准不是最优而是满意 11.权变理论学派的主要观点： 代表人物：弗里德.菲得勒

不存在一成不变、普遍适用的管理理论和方法

有效的管理方式应与具体的环境相适应，随着环境的变化而调整 附：管理科学学派的主要观点： 代表人物：斯宾塞.布法 组织是“经济人”

管理的问题可以用数学模型来刻画，且存在最优解 计算机是重要的工具

12.组织的任务（行业）环境

行业现有的竞争者（同业竞争的态势和程度、自身的行业地位）

行业潜在的进入者（进入壁垒的大小：规模经济的大小、技术壁垒、政策壁垒）替代品的生产者（新技术、新材料的发明；替代品的出现；产品被替代程度）产品和服务的用户（用户讨价还价的能力：用户的集中程度、发展新用户的难度）生产资料的供应商（供应商讨价还价的能力：供应商的竞争程度、选择新供应商的难度）

13.计划的目的与作用（方向、风险、效率、标准）为组织行动提供方向

减少未预测变化的影响——降低风险

减少浪费和冗余——优化资源的利用并提高工作效率 为控制工作提供标准

14.影响计划制定的因素：（目标、环境、资源、时间）

目标的确定（战略目标的确定、目标的层次分解：子目标的确定）

环境的复杂与变化（信息的不充分和不确定、人的有限理性：影响对问题的分析和判断）

资源的限制（人、财、物各项资源都是有限的）时间的限制（计划周期的长短、计划工作的时限）

15.（决策）按所面临环境的不确定性划分：（知道那些属于哪类）确定性（环境是稳定的或变化不大。企业组织中确定状态下的生产计划、分配方案、库存计划等决策）

风险型（概率确定型，能够确定为各种自然状态的概率。当决策问题的一方为自然状态且自然状态所发生的概率能确定）

完全不确定型（概率不确定型，不能确定各种自然状态的概率。当决策的一方为自然状态，且自然状态所发生的概率不能确定）

16.影响决策的因素：（环境、文化背景和组织文化、经验、能力、风险态度、认知和价值观、时间）环境的复杂性和稳定性

决策者的文化背景和组织文化 过去的经验 决策者的能力

决策者的风险态度 认知观和价值观 时间的限制

17.组织工作的本质：

以合理的方式对各项活动和资源进行组合安排的过程 工作设计 工作分配

权力、责任分配 人员配备

18.组织类型按组织的灵活性划分：（掌握二者区别）（工作分工和角色、部门划分和规章制度、上级对下级、基层人员自主权）

（1）机械型组织（组织的工作分工和角色都比较明确，部门划分和各种规章制度比较严格。上级对下属实行严密的监督，强调严格的纪律和命令。基层人员拥有较少的自主权，主要听从上级的命令，按照规章制度行事，以确保组织的运作有序和高效率。例如麦当劳）

（2）有机型组织（组织的工作分工和部门划分以及管理制度具有一定的灵活性，易于随时调整。权力被下放、分散到中层和基层管理者手中，以鼓励他们承担责任。基层人员拥有较多的自主权，以及时地应对环境的变化，从而确保组织适应环境的能力。）

19.组织设计的原则：

因事与因人设计相结合（职位的设立必须与具体的工作相对应，但也要考虑人的特点和人与工作的相适应）

责权对等（权力必须有对相应的责任的约束）

命令统一（一个下级只能接受来自一个上级的命令和指挥）20.组织设计的依据： 组织的环境 组织的规模 组织的发展阶段 组织的技术 组织的战略 附：

（1）对于多变的环境，组织应更具灵活性和柔性，即有机型组织 对于稳定的环境，组织应更规范和更具有刚性，即机械型的组织（2）技术类型与组织结构间的关系（单件小批量，大批大量，连续生产）

（管理层次、高层管理幅度、基层管理幅度、经理人员的比例、技术人员的数量、规范化程序、集权程度（基层自主性）、书面沟通的数量、结构类型）（3）战略对组织设计的影响（保守型战略、风险型战略）

（集权与分权、计划管理、高层管理人员构成、信息沟通）

不同组织结构具有不同的组织功能，不同的组织战略要求组织要具有不同的功能和不同的业务活动，从而影响管理职务的设计，并需要相应的组织结构和组织安排来支撑。

组织的设计要为组织战略的实施服务，必须服从组织所选择战略的需要。设计适应战略要求的组织结构，是战略实施和实现组织目标的前提。组织的设计要为组织战略的实施服务，必须服从组织所选择战略的需要。设计适应战略要求的组织结构，是战略实施和实现组织目标的前提。21.部门化：（概念）

定义：将组织的活动或人员划分为可管理的部门 职能部门化（按活动的相似性划分）

产品部门化（将有关同一产品的生产经营的所有活动放在同一个部门中管理）区域部门化（将不同区域的活动放在不同部门管理）22.管理层次和管理幅度：（概念）管理层次（组织中权利等级的层级数）

管理幅度（向一级主管直接汇报的下级人数）附：影响管理幅度的因素 上下级的工作能力

工作的内容和性质（主管所处管理层次、下属工作的相似性、计划的完善程度、下属的工作难度）

工作条件（助手、辅助办公手段）工作环境（工作环境的稳定性）

23.基本的组织结构：（各自的优缺点）职能式结构 事业部制结构 矩阵式结构

（1）职能结构的优缺点 优点：

实现管理的专业化 维护组织的统一性 缺点：

各部门的贡献不易区分 部门间难以协调（2）事业部制结构 优点：

有利于组织活动的调整 有利于促进组织内部的竞争 缺点：

不利于统一指挥

过分的分权可能导致难以控制（3）矩阵式结构 优点：

增加了组织的灵活性

提高了组织人力资源的有效利用 缺点：

违反了组织命令统一的原则

24.人员选聘的来源：（各自优缺点）外部招聘（由外部的人才市场选聘合适的人员，配备在需要的岗位上）内部提升（从组织内部选拔合适的员工，安排在需要的岗位上）（1）外部招聘 优点：

为组织带来新的冲击、新的理念、方法、经验，有利于提高组织活力 缺点：

选错人的几率高

对组织不熟悉，需要有适应期 对内部成员的打击（2）内部提升 优点：

提高正确选择的概率

较短的适应期，有利于工作的迅速开展 增加了组织成员的发展空间，鼓舞士气 缺点：

近亲繁殖，不利于组织的创新与保持活力

25.人员考评的目的和作用：（确定报酬、人事调整、人员培训、内部沟通）为确定报酬提供依据 为人事调整提供依据

为人员培训提供依据（通过考评可以了解哪些人员在哪些方面不满足要求，从而知道哪些人在哪些方面需要培训和改进）

促进组织内部的沟通（考评的结果可以使组织了解自己的成员，同时也使成员了解自己可组织的要求，从而促进了信息的沟通）26.培训的目的和作用：

传递信息（通过培训可以传递组织对成员的要求，使其了解什么才是合格的成员）改变态度（培训不仅使成员增加知识、提高技能，更重要的是改变工作行为和态度）更新知识 发展能力

27.领导的影响力：（区别）（1）职位影响力

由于拥有职位所赋予的强制性权利而可以影响他人的能力 法定权力、奖励权力、强制权力、专家全力（2）非职位影响力——个人影响力

与职位无关，在群体内自然形成的可以影响他人的能力 28.影响职位权力和非职位权力的因素（1）影响职位权力的因素

传统因素（下级要服从上级的观念）

职位因素（职位权力的强制性产生的敬畏感）资历因素（管理者的资历和经历所形成的权威）

（2）影响非职位权力的因素（品、才、知、感、作）品德因素（领导者的品格、道德）才能因素（领导者的能力、才干）知识因素（领导者的知识和专长）感情因素（领导者与他人的人际关系）作风因素（领导者的领导风格）29.领导者与管理者的区别

管理者拥有职位所赋予的合法的强制性权力，可以对下属进行命令、指挥并影响其行为

领导者的权力更多的是建立在个人影响力和模范作用的基础之上。领导者可能没有正式的职位和职位所赋予的合法权力，其主要依靠个人影响力影响他人 管理者不等同于领导者，一个领导者也不一定是管理者 一个合格的管理者应该同时是一个领导者 30.管理方格 两个维度

形成不同的组合——领导方式 五种典型的领导方式：（1）1.1型—贫乏型管理 最差

（2）9.1型—任务型管理 士气低落，独裁式领导（3）1.9型—俱乐部型管理

纪律松散、效率低下，放任式领导（4）5.5型—中间型管理

没有全部投入，只求两方面都过得去（5）9.9型—群体合作型管理

努力使部下个人利益的满足与企业目标的实现有效的结合起来，因而士气旺盛、关系和谐、工作出色，是最有效的领导方式 31.领导的权变理论中的生命周期理论：

（1）领导者应随着下属的不同和变化，采取不同的领导方式（2）下属的成熟度：能力和工作意愿 没有能力也没有意愿工作 有意愿但没有能力

有能力但不愿被指挥工作 有能力并且愿意工作

（3）命令型（高工作低关系）—>说服型（高工作高关系）—>参与型（低工作高关系）—>授权型（低工作低关系）

32.领导的权变理论中的菲得勒的权变模型（1）领导风格（任务导向、关系导向）（2）LPC问卷关于最不喜欢的同事的问卷（3）情景因素：

上下级关系（领导者与被领导者的关系）——是否相互信任、相互尊重、相互喜欢 任务结构——下属的职责是否明确划分并被理解 职位权力（领导者所处职位的职权和组织支持）——权力的强调（4）中间以人为中心，两边以工作为中心的指令性（5）基本的解释：

有利的环境可以促进任务完成，但改善环境是一个长期的过程。当环境不利时，难以通过在短期内改变环境，来促进工作和目标的完成。33.领导的权变理论中的路径目标理论（1）路径目标领导过程：

辨别下属的需要——设置合适的目标——与目标相关的奖励——对下属提供实现目标的协助——下属满意、受到激励、接受领导——产生有效的工作绩效——员工与组织都实现自己的目标（2）理论框架

目标的设置——领导要为下属设立合适的目标

路径的改善——领导要为下属实现目标提供必要的指导和支持 领导风格的选择——根据下属的特点，要运用相应的领导方式（3）可行的领导行为：

指导型领导（让下属知道期望他们的是什么，完成工作的时间安排，并对如何完成任务给予具体的指导）

支持型领导（关心下属的需要，营造愉快的工作环境）

成就取向型领导（领导设置具有挑战性的目标，并期望下属实现自己的最佳水平）参与型领导（领导与下属共同嗟商，在决策前充分考虑下属的建议）（4）权变因素

环境的权变因素（任务结构——工作任务划分的明确程度；正式权力系统——权力关系明确和层级分明的程度；工作群体——是否存在激烈的内部冲突）

下属的权变因素（控制点——内控和外控；接受他人影响的意愿；自我认知的工作能力）

（5）理论的引申假设

与具有高度结构化和安排好的任务相比，当任务不明或压力过大时，指导型领导会带来更高的满意度。

当下属执行结构化任务时，支持型领导会带来员工的高绩效和高满意度。

组织中的正式权力关系越明确、越官僚化，领导者越应表现出支持型行为，降低指导性行为。

当工作群体内部存在激烈的冲突时，指导性领导会带来更高的员工满意度。内控型下属对参与型领导更为满意。外控型下属对指导型领导更为满意。

当任务结构不清时，成就取向型领导会提高下属的期望水平，使他们坚信努力必会带来成功的工作业绩。34.理论的核心和关键点

领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保他们各自的目标与群体或组织的总体目标相一致。有效的领导者应通过指明实现工作目标的途径来帮助下属，并为下属理清路程中的各种路障和危险，从而使下属更顺利的完成工作 35.关于领导理论的新观点（1）魅力领导论

该理论将领导者的成功，归因为其所具有的领袖气质和个性特征。House认为，魅力领导有3各重要特征：高度自信、支配他人的 倾向、坚定不移的信念。关键特点：

自信：领袖魅力的领导者对他们的判断和能力充满信心。远见：有理想的目标，对未来充满希望。

清楚表述目标的能力：明确地陈述目标，并使他人明白。对目标的坚定信念：具有奉献精神，敢于冒险和自我牺牲。不循规蹈矩：行为新颖，反传统，反规范。

变革的代言人：激进变革的代言人，不是传统和现状的卫道士

环境的敏感性：能够对环境的制约和变革所需的资源进行现实的评估。（2）交易型领导

交易型领导者通过明确角色和任务要求来指导或激励下属向着既定的目标活动。领导者的奖励是下属的服从的交换条件。

权变奖励：努力与奖励交换原则，良好的绩效是奖励的前提，承认成就。通过例外管理（主动）：监督、发现不合规范与标准的行为，并加以改正。通过例外管理（被动）：只有在没有达到标准时，才进行干预。自由放任：放弃责任，回避决策。（3）变革型领导

变革型领导者是鼓励下属为了组织的利益而超越自身的利益，并能对下属产生深远的影响。

变革型领导者与交易型领导者有本质的区别，交易型领导者聚焦于领导的管理方面，业绩监控、纠正错误和奖励等。变革型领导则是要将追随者从自我中心的个体变成忠于群体的成员，激发其取得超出预期的成绩。

领袖魅力：提供远景和使命，灌输荣誉感，赢得尊重和信任。

感召力（愿景激励）：对追随者寄予很高期望，激励他们投身于实现组织愿景的事业中去。领导者利用信条和情绪感染力来凝聚组织成员，以取得比个人利益更大的成就。

智力激发： 激发追随者创造和革新的意识，对已有的信念和价值观提出质疑，支持 尝试新理论、新方法来解决组织的问题。

个别化关怀：关注每一个人的需要，针对每个人的不同情况，给予培训、指导和建议。

36.激励理论

（1）需要层次理论 同8.（2）双因素理论

保健因素（外在因素）：不满意—>非不满意 ；个人生活、人际关系、工作环境、工资薪水、公司政策、管理监督

激励因素（内在因素）：非满意—>满意 ；工作本身、责任、成就、承认、发展机会 37.期望理论

（1）激励力=效价×期望

效价：（某种需要的心理价值）个人对自己所采取的行动将会达到的某一成果或目标的估价（有正值有负值）

期望：（某种需要得以满足的可能性）某一特定行动导致预期结果（或目标）的可能性大小（或叫概率）（介于0~1之间）（2）理论解析

付出的努力是否能有良好的绩效； 良好的绩效是否能得到应有的奖励；

得到的奖励是否符合和满足自己的需要； 38.正式沟通与非正式沟通：（概念）

正式沟通（通过组织正式设计的方式和渠道进行的信息交流）非正式沟通（依赖于私人间的关系所进行的信息交流）39.（1）正式沟通的优缺点： 优点：

沟通方式比较规范、有保证、约束力强、形式严肃、易于保密等，可以使信息沟通保持权威性。缺点：

中间环节多、传播路线刻板、缺乏灵活性、沟通速度较慢、信息易损耗和失真等等。（2）非正式沟通的优缺点 优点：

沟通形式不拘，信息传递直接明了，沟通速度很快，容易及时了解正式沟通难以提供的“内幕新闻” 缺点：

沟通过程难以控制，信息常常不完整，可能导致小集团、小圈子，影响组织的凝聚力和人心稳定等。

40.有效沟通的障碍&41.有效沟通的管理 选择性接收——学会倾听 沟通的技巧——了解对方

沟通者间信任程度——建立彼此平等、信任的关系 沟通者间的相似程度——沟通的制度化 沟通者间职位的差别——减少沟通的层次 信息传递的链条——多渠道沟通 42.有效控制的原则 及时性 准确性

经济性（收益和投入之间进行比较）标准合理 重点控制

强调例外（控制反常现象，有效而不忙碌）43.组织变革的原因 竞争环境的变化

社会文化因素的变化 政府管制的变化 技术的变化 战略目标的变化

44.组织变革的内容：

组织结构——权力关系、协调机制、部门调整 工作任务——工作的重新设计

管理和运行技术——工作过程、工作方法、生产技术 人员——态度、期望、认知、行为 45.组织变革的阻力（1）来自个人的阻力 认知、观念和习惯

对未知的恐惧和不确定性风险 利益的调整

（2）来自组织的阻力 权力的重新划分 资源的重新分配

原有结构和关系的打破 46.组织诊断

（1）组织需要变革的征兆 决策失误——坐失良机

沟通不畅——不协调、人事纠纷

业绩不佳——无效率、得不到正常发挥 缺乏创新与活力——组织停滞不前（2）诊断重点 组织目标 组织结构 领导方式 控制系统 权力关系 集权与分权

47.组织发展（概念）

通过系统地运用行为科学技术，有计划地、整体范围地促进组织的健康和运作效率 1.管理的概念： 2.管理的职能 3.管理者的技能

4.成功的管理中什么是管理的效率和有效性 5.科学管理理论（1）代表人物（2）主要管理思想（3）泰罗管理制度 6.法约尔的十四条原则 7.霍桑试验的结论 霍桑实验的意义 8.需要层次理论 9.社会系统学派（1）代表人物（2）观点 10.决策理论学派（1）代表人物（2）观点 11.权变理论学派（1）代表人物（2）主要观点 附：管理科学学派（1）代表人物（2）观点

12.组织的任务（行业）环境 13.计划的目的与作用 14.影响计划制定的因素

15.（决策）按所面临环境的不确定性划分 16.影响决策的因素 17.组织工作的本质

18.组织类型按组织的灵活性分为 19.组织设计的原则 20.组织设计的依据 附：

（1）多变的环境、稳定的环境

（2）技术类型与组织结构间的关系

（单件小批量，大批大量，连续生产）

（管理层次、高层管理幅度、基层管理幅度、经理人员的比例、技术人员的数量、规范化程序、集权程度（基层自主性）、书面沟通的数量、结构类型）

（3）战略对组织设计的影响（保守型战略、风险型战略）

（集权与分权、计划管理、高层管理人员构成、信息沟通）巴拉巴拉

21.部门化概念及分类 22.管理层次和管理幅度 附：影响管理幅度的因素

23.基本的组织结构及各自优缺点 24.人员选聘的来源及各自优缺点 25.人员考评的目的和作用 26.培训的目的和作用 27.领导的影响力及区别

28.影响职位影响力和非职位影响力的因素 29.领导者与管理者的区别 30.管理方格

31.领导的权变理论中的生命周期理论

32.领导的权变理论中的菲得勒的权变模型 33.领导的权变理论中的路径目标理论（1）过程

（2）理论框架

（3）可行的领导行为（4）权变因素

（5）理论的引申假设 34.理论的核心和关键点 35.关于领导理论的新观点 36.激励理论（1）（2）

37.期望理论及理论解析

38.正式沟通与非正式沟通的概念

39.正式沟通与非正式沟通各自的优缺点 40.41.有效沟通的障碍及管理 41.42.有效控制的原则 43.组织变革的原因 44.组织变革的内容 45.组织变革的阻力 46.组织诊断

（1）组织需要变革的征兆（2）诊断重点 47.组织发展

第五篇：管理学概论

管理学概论

课程内容: 导论——管理概念、职能，管理学内容、特点及教学方法，管理者的角色和技能；中外管理思想与理论发展；道德与社会责任

决策——概念、类型、过程、方法；计划——计划分类、过程，战略性计划，目标管理 组织——结构设计，人力资源管理，变革与文化；领导——领导概念、理论，激励，沟通 控制——控制概念、过程、类型、方法；管理创新——创新概念、过程与组织

第一章 导论

第一节管理的概念与作用 管理的概念：

1.什么是组织：是由两人以上组成的有一定活动目的和系统性结构的实体。

组织的要素：两人以上；目标；结构

自从出现人群组织，管理就产生了。管理是人类活动中最重要的活动之一。

2.什么是管理：管理是在特定的环境下的社会组织中的管理者通过计划，组织，领导，控制等职能的发挥来有效地协调包括人力资源在内的一切可以调动的资源，以实现预期组织目标的过程。

(一)*“管理是人类在改造世界过程中，为达到一定＿＿＿而进行的＿＿＿人与自然、人与人之间关系的实践活动。” * “管理就是决策。”（西蒙）

*“通过其他人来完成工作的（艺术）。”（玛丽·帕克·福莱特）*“管理就是实行计划、（组织）、指挥、（协调）和控制。”（法约尔）

*“管理就是设计和保持一种良好____，使人们在群体里____地完成既定的____。”（孔茨）

（二）“管理这一术语指的是和其他人一起并且通过其他人来切实____地完成活动的过程。*”（斯蒂芬·P·罗宾斯等）

* “管理是由一个或多个人来____他人活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而 进行的各种活动。”（小詹姆斯·唐纳利等）

* “通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来（协调）人力、物力和财力等资源，以期 更好地达成组织（目标）的过程。”（徐国华等）

管理定义的含义：

管理的环境：条件；限制 管理的载体：社会组织 管理的目标： 管理的手段：配置和使用资源

管理的过程：活动（职能）管理的本质与核心：协调

3.管理工作：独立进行，有别于作业工作，又为作业工作提供服务

作业工作：直接面向生产对象，科研对象，服务对象的工作（从本质上来讲，是通过协调他人的努力并同他人一道实现组织的目标）

管理人员的工作，从本质上说，是通过（协调）他人的努力并同他人一道实现组织的目标。

4.管理的应用范围：

“管理是由心智所驱使的唯一无处不在的人类活动。”——戴维.B.赫尔茨

管理普遍适用于任何类型的组织：营利性组织——工业企业、商业企业等；非营利性组织———政府、军队、学校等。修身、齐家、治国、平天下 5.管理的作用：

（一）*在人类历史上，还很少有什么事比（管理）的出现和发展更为迅猛，对人类具有更为重大更为激烈的影响。——彼得·德鲁克

（二）*“日本人能出人头地的一个主要原因即在于他们的（管理）技能”—理查德.帕斯卡尔和安东尼阿索斯《日本企业管理艺术》

*美国前国防部长麦克纳马拉曾说：“美国经济的领先地位三分靠技术、七分靠（管理）。” *美国银行曾在其出版物《小型企业通讯》中指出：“最终分析表明，90%以上的失败企业，是由于管理无能和缺乏经验。”

（三）*先进的管理和先进的科学技术——推动现代社会经济发展的“两个车轮” *管理——工业化的催化剂和经济发展的原动力

*朱镕基：“对管理的重要性，宣传得还太少，要大力宣传加强企业的经营管理，要大力提 倡振兴中国的管理科学，要总结中国管理实践的经验。”

第二节管理的职能

1.管理的四种基本职能：

计划：规定了（方向）和任务，对组织（）活动进行的一种预先筹划

组织：规定了任务由谁去完成，谁向谁报告，为执行计划形成并维持合理的分工（）关系

领导：调动积极性、创造性，指挥、（）和激励组织成员努力工作 控制——保证目标和任务的实现，确立目标、衡量（）、纠正计划执行中的偏差

2.管理职能之间的关系：决策，协调，创新处于核心地位，控制，计划，领导，组织环绕

第三节管理学的内容、特点与学习方法

1.为什么要学习管理学？

管理在社会生产生活中的地位和作用：

树立管理意识；培养管理观念；获取管理知识；提高管理能力 2.管理学的内容与特点：

管理学：是一门系统地研究管理活动的基本规律和方法的科学。

研究对象：管理活动中共性的普遍的管理原理和管理方法

特点：一般性、综合性(管理学涉及的学科领域：哲学、心理学、人类学、社会学、政治学、经济学、历史、生理学、伦理学、数学、统计学、运筹学、系统论、会计学、工艺学、计算机科学、教育学、法学„„)、历史性与实践性、科学性与____性(有效的管理者＝理论掌握＋技巧运用;管理的科学性：已形成一套理论知识体系，为指导管理实践提供了原理、原则、方法。管理的（）性：不仅是一种知识，更是一种实践。涉及人的因素。)、管理的二重性(管理的二重性:生 产 过 程;生产力生产关系;自然属性社会属性;管理的一般职能与管理的特 殊职能；管理的基本职能：计划、组织、领导、控制；社资相同，社资不同

自然属性：与生产力发展水平相关，社会属性：与生产关系、社会文化相关)、不精确性、软科学性

3.如何学好管理学？

思维方法：理论联系实际的方法；从本身、当下做起

第四节管理者的分类、角色、技能与培养

1.谁是管理者？

*管理者(Manager)：负责掌管组织（资源）的使用和（协调）他人的活动以达到组织（目标）的人。

*在一个现代组织里，每一个知识工作者如果能 够由于他们的职位和知识，对组织负有贡献的责任，因而能够实质性地影响该组织经营及达成成果的能力者，即为管理人员。——彼得·F·德鲁克

2.管理者的分类：

高层管理者；中层管理者；基层管理者 后勤；研发；生产；营销；财务；人力；资源 2.管理者的角色理论（明茨伯格）： 三个方面，10种角色描述

人际关系 ： 代表人角色，领导者角色和联络者角色（象征性首脑，履行例行的社会法律义务；指导并激励人们努力达到共同目标；建立维护外部关系网络）

信息传递：监督者，传播者，发言人（寻找、获得、筛选内外信息；传递、共享内外信息； 向内外发布组织信息）

决策制定：企业家，混乱驾驭者，资源分配者，谈判者(寻求问题和机会，发起变革和方案策划；处理重大意外**，排除和化解矛盾；配组织的各种资源；企业内、外部重要谈判中代表)3.管理者的素质要求：品德，知识水平，能力

4.管理者的技能要求：

技术技能：指使用某一专业领域内有关的程序、技术、知识和方法完成组织任务的能力。人际技能：指与处理人事关系有关的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力。概念技能：又称决策技能，是指综观（组织）、认清为什么要做某事的能力，也就是洞察企业与（）因素间相互影响和作用关系的能力。

5.管理者层次与技能要求：

高层管理者，中层管理者，基层管理者（人际技能，技术技能，概念技能）

6.管理者的培养：美国哈佛商学院（HBS）是制造“职业老板”的工厂，美国500家 大财团中，近2/3的决策经理毕业于HBS„„

哈佛商学院院长麦克阿瑟训辞：人的一生只做一个企业经理、银行家、学者、企业 家，挣许多钱是不够的。除了事业上成功之外，你们还应设法帮助许许多多被生活遗弃的善良人。

哈佛大学校训：为增长智慧走进来，为更好地为祖国和同胞服务走出去。管理者的培养：有效的管理者=理论掌握+技巧运用+思想化

管理者的培养方法：理论知识的学习，管理技能训练，实践锻炼，生活中体会„„

第二章 管理思想与理论发展

第一节西方管理思想与理论的发展

早期管理思想：早期管理思想—工业革命前: 古巴比伦《汉莫拉比法典》 古埃及：中央集权的专制政权 古罗马：《十二铜表法》 古希腊：苏格拉底，色诺芬《家庭经济》；柏拉图《理想国》 欧洲文艺复兴时期：莫尔《乌托邦》，马基雅维利《君主论》 早期管理思想—工业革命后: 亚当·斯密的(劳动分工观点)和经济人观点 小瓦特和博尔顿的(科学)管理制度 马萨诸塞车祸与所有权和(管理)权的分离 欧文的人事管理

巴贝奇的(作业)研究和报酬制度 汤尼的(收益)分享制度

哈尔西的奖金方案

古典管理理论：1.科学管理理论： 科学管理理论

1．内容：（1）工作（定额）原理（2）标准化原理（3）（能力）与工作相适应原理（4）差别计件工资制（5）（计划职能）和执行职能相分离 科学管理的关键：泰勒认为: 科学管理不同于追求效率的运动，„„雇主和工人之间都必需进行一场（）。这场伟大的革命就是双方把注意力从（）剩余的问题上移开，转向（）剩余上，以友好合作和互相帮助来代替对抗和斗争，共同使剩余额猛增，以致工人工资和制造商的利润都大大增加。

2.科学管理理论的传播与发展：卡尔·巴思；亨利·劳伦斯·甘特；吉尔布雷斯夫妇；莫里斯·库克；亨利·福特

3.对泰勒科学管理理论的评价

贡献：科学实践精神；效率优化思想和科学方法 局限：“（经纪人）”假设；仅重技术因素，忽视（心理）因素；仅个别具体作业效率问题，忽视整体

组织管理学理论：管理职能和整个组织结构 1.企业活动类别和人员能力结构

企业的六种基本（）活动：技术商业财务会计安全管理 2.管理者应具备的品质和能力：身体智力道德知识经验 3.管理工作的五大职能：计划组织指挥（领导）控制

4.一般管理的14条原则：劳动分工；权力与（责任）；集权分权适度；纪律；统一指挥；统一领导；报酬合理；等级链与跳板；秩序；公平；人员稳定；首创精神；集体精神 5.对法约尔一般管理理论的评价

贡献：为管理学提供了科学的理论构架；强调管理的一般性；实用的管理原则；提出管理知识可以教育

局限：管理原则缺乏弹性；未考察组织与（）的关系

理想行政组织理论

1.理性-合法的（权威）是理想组织形式的基础 2.特征：明确的（分工）；（严格）的层级制；正式选拔人员；职业化管理者；正式程序、（）和制度；非人格性、理性准则

理想行政组织理论 纪律性；能够取得高（）；理性；精确性；稳定性；可靠性

对韦伯的“行政组织理论”的审视

贡献：提供了正式组织原型和很好的指导原则；分工、管理者（职业）化升迁、人员选拔等思想

局限性：未必适合于非常规的灵活组织活动；等级森严，机构缺乏（）；可能妨碍人员潜能及创造性的发挥；非人格化特征，忽视人的（）因素

社会系统理论巴纳德 组织是一个合作系统，“组织是两人或两人以上有意识加以（协调）的活动或效力系统。” 组织存在的三个基本条件：明确的目标；（协作）的意愿；良好的（沟通）组织效力与组织效率原则

行为管理理论：人际关系理论主要内容 梅奥，《工业文明的人类问题》

工人是“（社会人）”，而非“（经纪人）”；存在（非正式）组织；共同的感情、规范和倾向 生产效率主要取决于（工人的态度）与人际关系 满意感 —>士气—>生产效率 人际关系理论的贡献

1.教育管理者和监督者改变（）和监督方式 2.提倡参与决策，改善人际关系，提高士气 3.加强意见（）

4.面谈和调解制度 5.改变干部的标准

6.重视、利用和倡导各种（）组织 人际关系理论的局限性

1.过分强调（非正式）组织的作用

2.过多强调感情的作用

3.过分否定（）报酬、工作条件、外部监督 等影响

行为科学学派

在人际关系理论基础上发展

应用现代科学知识来研究人类行为（）的综合性学科。

代表人物：亚布拉罕·马斯洛；弗雷德里克·赫兹伯格；维克托·弗鲁姆等

数量管理理论：1.运筹学2.系统分析3.决策科学化也称“定量管理学派”

核心是把运筹学、统计学、系统分析和电子计算机技术等用于管理决策和提高组织（）。特点：科学化；最优化；简捷化 应用：运营/作业管理；管理信息系统MIS；决策支持系统DSS；企业资源计划ERP

系统管理理论：（系统：有若干相互依存的部分以一定形式组合而成的有机整体）运用系统理论中的范畴、原理，对组织中的管理活动和管理过程，特别是组织结构和（模式）进行分析的理论。

.开放性.整体性.层次性.动态性

权变管理理论：.研究组织与（环境）的关系，确定各种变量的关系类型和结构类型。强调随机制宜、随机应变。.权变变量：（环境）的不确定性等；组织规模；任务/技术的性质；（个体）差异；职位和权力

第二节

中国古代管理思想

1.中国古代的管理实践：商鞅变法；万里长城；文景之治； “一举三得”重建皇宫（北宋丁谓）；都江堰等大型工程 2.中国传统文化的基本特征：入世精神；伦理中心；重（义）轻利；中庸之道；重视名节 勤俭传统；廉洁意识；任人唯（贤）；辩证思维；家庭观念 核心：仁

3.中国古代管理思想：以（人）为本；天时地利人（和）；修身齐家治国；义利两全，富民强国；穷究事理，先（）后事；事在四方，要在中央；不谄不渎，上下同（）；知人善任，赏罚严明；刚（柔）并济，德刑并用；孝悌为仁之本 *有子曰：“其为人也孝弟，而好犯上者，鲜矣；不好犯上，而好作乱者，未

之有也。君子务本，本立而道生。孝弟也者，其为仁之本与（欤）！”——《论语·学而篇》

第三节

当代管理理论新发展

1.全面质量管理：由顾客（需求）和（期望）驱动企业持续；不断改善的管理理念；关注顾客注重持续改善；关注流程；（精确）测量；授权于（员工）

2.学习型组织：发展形成了持续的学习、适应和（变革）能力的组织。即具有自我学习能力以快速适应（）变化，进行 自我调整的柔性组织。五项修炼：（系统）思考；自我超越；改善（心智）模式；建立共同愿景；团队学习

3.精益思想：精益生产方式(Lean Production)，即企业把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，同他们建立起（利益共享）共享的合作伙伴关系，进而组成一个企业的（供应）链。

精益思想：根据用户需求定义企业生产价值，按照（价值）流组织全部生产活动，消除muda，使保留下来的、创造（价值）的各个活动流动起来。

4.企业流程再造：所谓企业流程再造是指“针对企业业务流程的（基本）问题进行反思，并对它进行（彻底）的重新设计，以便在成本、质量、（服务）和速度等当前衡量企业业绩的这些重要的尺度上取得显著的进展。”

5.核心能力理论

资源基础理论，认为企业的战略应该建立在企业的核心资源（有价值、（稀缺的）、不完全模仿和不完全替代上）。

核心能力：组织内的集体知识和集体（学习），尤其是（协调）不同生产技术和整合多种多样技术流的能力。

第三章 企业道德与社会责任

第一节道德与崇尚道德的管理

1.概述：道德通常是指那些用来明辨(是非)的规则或原则。

道德在本质上是规则或原则，这些规则或原则旨在帮助有关主体判断某种行为是正确的或错误的，或这种行为是否为组织所接受。组织的道德标准要与(社会)的道德标准兼容。2.四种道德观 功利观

观点：决策要完全依据其(后果)或(结果)做出。其目标是为尽可能多的人谋求尽可能多的利益。

评价：.一方面，功利主义对(效率)和生产率有促进作用，并符合（利润)最大化的目标。另一方面，它会造成(资源)配置的扭曲。导致一些(利益)相关者的权利被忽视。权利观

观点：决策要在尊重和保护个人基本权利（如隐私权、言论自由权和游行自由权等）的前提下做出。

评价：保护了个人的基本权利。在组织中会产生对(生产率)和(效率)不利的工作氛围。公平观

观点：管理者按公平的原则行事。

评价：它保护了(弱势)群体的利益。可能不利于培养员工的风险意识和(创新)精神。综合观

观点：主张把(实证)和规范两种方法并入到商业道德中综合了两种“契约”：适用于社会公众的一般契约，这种契约规定了做生意的程序；适用于特定社团里的成员的特殊契约，这种契约规定了哪些行为方式是(可接受)的。

评价：商业道德观与其他三种的区别在于，它要求管理者考察各行业和各公司(现有)的道德准则，从而决定什么是对的、什么是错的。3.崇尚道德的管理的特征：把遵守道德规范看作(责任)；以(社会)利益为中心；以组织的(价值观)为行为导向；自律；超越(法律)；重视利益相关者利益；重视人为()遵守道德规范不仅是获利的手段，更是组织的(一项责任)，组织所推崇的，并为全体成员所认同的()；不仅从组织自身角度，更从(社会)整体角度考虑问题，组织与利益相关者是相互依赖的；不仅把人看作手段，更是(目的)，组织行为(目的)是为了人；超越了(法律)的要求，能让组织取得卓越的成就；能够自律，对行为进行自我调节

第二节

管理者道德行为的影响因素

1.道德发展阶段：

道德发展的三个层次：

最低层次——前惯例层次：个人只有在其(利益)受到影响的情况下才会做出道德判断。中间层次——惯例层次：道德判断的标准是个人是否维持平常的秩序并满足他人的(期望)。最高层次——原则层次：个人试图在组织或社会的(权威)之外建立道德准则。层次

阶段

前惯例层次：决策的依据是本人(利益)，这种(利益)是由不同行为方式带来的奖赏和惩

罚决定的。

1.遵守规则以避免受到物质惩罚。

2.只在符合你的直接(利益)时才遵守规则。

惯例层次：受他人(期望)的影响。包括对法律的遵守，对重要人物(期望)的反应，以及对(他人)的一般感觉。

3.做你周围的人所期望的事。

4.通过履行你允诺的义务来维持平常秩序。

原则层次：受个人用来辨别是非的道德准则的影响。这些准则可以与社会的规则或法律一致，也可以与社会的规则或法律不一致。

5.尊重他人的(权利)。在自身价值观和权利的选择上，置多数人的意见于不顾。6.遵守自己选择的道德准则，即使这些准则是违背法律的。

2.道德发展阶段

有关道德发展阶段研究表明：（1）人们(渐进)地通过这六个阶段，而不能跨越。（2）道德发展可能中断，可能停留于任何一个阶段。（3）多数成年人的道德发展处于第(四)阶段。

2.个人特征：

自我强度：度量一个人的（信念）强度，一个人的自我强度越高，克制冲动并遵守其(信念)的可能性越(大)。自我强度(高)的管理者道德判断和道德行为会更加一致。

控制中心：度量人们在多大程度上是自己命运的主宰，具有（内在）控制中心的人认为他们控制着自己的命运，而具有（外在）控制中心的人则认为命运由运气和机会决定。具有（内在）控制中心的人更可能对后果负责，并依赖自己。（）的是非标准指导行为。具有（内在）控制中心的管理者的道德判断和道德行为更加一致。

3.结构变量：好的组织结构有助于管理者道德行为的产生。模糊程度最（低），并时刻提醒管理者什么是“道德”的结构有可能促进道德行为的产生。正式（规章制度）可以降低模糊程度。

4.组织文化：组织文化的内容和（强度）也会影响道德行为。

最有可能产生高道德标准的组织文化是那种有较（强）控制能力，以及具有承受风险和（冲突）能力的组织文化。在弱组织文化中，管理者可能以（亚文化）准则作为行动指南。

5.问题强度

（1）决定问题强度的影响因素：

（2）某种道德行为造成的伤害（或利益）有多大？

（3）有多少人认为这种行为是邪恶的（或善良的）？

（4）行为实际发生并造成实际伤害（或带来实际利益的（可能）性有多大？（5）行为后果的出现需要多长（时间）？（6）你觉得行为的受害者（或受益者）与你（在社会上、心理上或身体上）挨得多近？（7）道德行为对有关人员的影响的（集中）程度如何？ 问题强度（续）：行为造成的伤害越（大），越（多）的人认为行为是邪恶的，行为发生并造成实际伤害的可能性越（高），行为的后果越（早）出现，观测者感到行为的受害者与自己挨得越（近），行为的后果越（集中），问题的强度就越大。这六个因素决定了道德问题的重要性，道德问题越（重要），管理者越有可能采取道德行为。

第三节

提升员工道德修养的途径

确立道德（准则）；招聘道德素质高的员工；建立正式的保护机制；设定工作目标； 对员工进行（道德）教育；对绩效进行（全面）评估

第四节

社会责任与利润取向

1.社会责任的定义：如果一个企业不仅承担了法律上和（经济）上的义务还承担了“追求对社会有利的（长期）目标”的义务，我们就说该企业是有社会责任的。社会责任的定义（续）

社会义务：企业参与社会活动的基础。

社会（反应）：企业适应不断变化的社会环境的能力。

社会责任：受（道德）力量的驱动，去做对社会有利的事而不去做对社会不利的事。

2.两种社会责任观

古典观：以弗里德曼为代表。主张企业只应对（股东）负责，企业只要使（股东）的的利益得到了满足，就是具有社 会责任的表现，至于其他人的利益，则不是企业要管和所能管的。

社会经济观：他们主张企业要对包括（股东）在内的所有利益相关者（如消费者、供应商、债权人、员工、所在的社区乃至政府等）负责。

3.两种社会责任观对企业承担社会责任的观点比较

古典观（1）

社会经济观（2）

利润：（1）一些社会活动白白消耗企业的资源；目标的多元化会冲淡企业的基本目标——提高（生产率）因而生产率减少利润（2）企业参与社会活动会使：（1）自身的社会形象得到提升；（2）与社区、政府的关系更加融洽因而增加利润，特别是增加长期利润

股东利益：（1）企业参与社会活动实际上是管理者拿股东的钱为自己捞取名声等方面的好处因而不符合股东利益

（2）承担社会责任的企业通常被认为其风险低且（透明度）度高，其股票因符合股东利益而受到广大投资者的欢迎

权力：（1）企业承担社会责任会使其本已十分强大的权力更加强大（2）企业在社会中的地位与所拥有的权力均是有限的，企业必须遵守法律、接受社会舆论的监督 责任：（1）从事社会活动是（政治家）的责任，企业家不 能“越俎代庖”

（2）企业在社会上有一定的权力，根据权责对等的原则，它应承担相应的社会责任

社会基础：（1）公众在社会责任问题上意见不统一，企业承担社会责任缺乏一定的社会基础（2）企业承担社会责任并不缺乏社会基础，近年来舆 论对企业追求社会目标的呼声很高

资源：（1）企业不具备/拥有承担社会责任所需的资 源，如企业领导人的视角和能力基本上是经济方面的，不适合处理（社会）问题

（2）企业拥有承担社会责任所需的资源，如企业拥有 财力资源、技术专家和管理才能，可以为那些需要援助的（公共）工程和慈善事业提供支持

4.社会责任与利润取向

古典观：企业社会责任的范围相当狭窄，企业只需并且只能对（股东）承担责任。如果一个企业最大限度地满足了（股东）的利益，那它就是尽了最大的社会责任。如果一个企业从事一些社会活动，或为社会利益着想而把资源从企业中转移出去，则它不仅损害了（股东）的利益，而且更为严重的是，损害了其他社会群体的利益。企业的社会责任指的就是利润取向，企业的唯一目标是追逐利润，使（股东）的利益达到最大，在这样做的过程中就自然给社会带来最大的（福利）。

社会经济观：企业社会责任的范围很广，它包括了所有的利益相关者，企业不仅要对（股东）负责，还要对其他利益相关者负责。对非股东的利益相关者负责通常给股东的利益带来不利的影响。企业在力所能及的范围内进行一些社会责任活动相当于（投资）。

“大多数研究表明，在公司的社会参与与经营业绩之间有着(正)的相关关系。” “„„没有确凿的证据表明，公司的社会责任行动会显著损害其(长期)经营业绩。”

5.我们的论证表明，利润取向的企业要承担一些力所能及的社会责任： 古典观：企业在实现利润目标的过程中就在承担着社会责任，从而企业的社会责任与利润取向是完全一致的。社会经济观：承担社会责任或许会使企业的短期利益受到损害，但换来的却是比所损害的短期利益更多的（长期）利益，从而企业的社会责任行为与其利润取向（相容）。