新编《人力资源管理》学习辅导

第一篇：新编《人力资源管理》学习辅导

新编《人力资源管理》学习辅导

中央电大经济管理学院 王承先

第二章 人力资源管理与组织战略

一、几个重要的概念

1、战略，是一个军事术语，原来是指为了赢得一场战争的胜利，所进行的战前谋划。

2、组织战略，把“战略”这一军事术语引用到组织的管理中，战略，就被人们定义为：“事关组织生存与发展的，重大性、全局性、长远性、风险性的目标决策，以及实现这些重大性、全局性、长远性、风险性目标所采用的手段或策略” 这就是我们通常说的组织战略。

它既体现了一个组织所处的竞争环境，也体现了一个组织的使命、远景和发展方向；同时，还表明了一个组织，要实现战略目标和为了实现战略目标要进行的资源配置。

3、人力资源战略，是指根据组织的发展战略来制定的人力资源战略规划，并通过战略性的人力资源管理制度体系的建设，来促成这个组织战略目标的实现。

4、战略人力资源，又是指关注组织发展战略的人力资源供给保障，如将人力资源管理置于组织经营发展系统，促进组织基业常青和绩效的长效化、最大化。

二、人力资源战略的主要内容

人力资源战略是一个组织为了达成战略目标实现，所采用的帮助其获取和维持人力资源竞争优势的根本措施保证。其主要内容包括：人力资源中长期规划、人力资源引进与保留战略、人力资源培训与开发战略、人员绩效管理战略、薪酬战略、组织文化发展战略等。三、一个企业要实施人力资源战略，最重要的工作是什么？

一个企业要实施人力资源战略，或者说要实施战略性的人力资源管理，最重要的工作任务是：依据企业的发展战略及其终极目标、愿景，个性化地进行企业战略性的人力资源制度体系的设计。

四、在一个企业中，如何判断、评价战略性人力资源管理制度体系设计的价值呢？

通常的判断有以下几点：

1、实施的制度和所选择的实现策略，能否使企业保持持续的竞争优势或市场地位；

2、能否确保企业业绩的持续增长；

3、能否保持员工队伍的稳定，是否能够极大地调动员工的积极性和创造潜；

4、能否确保企业发展中获取需要的人才；

5、各制度模块之间是否相互兼容和协调一致；

6、所选择战略能否适应周围环境的持续变化，是否能够有效地支持企业的变革，并且和企业的文化、价值观保持一致。

一句话就是能否支持和满足企业发展战略的需要。

五、制定人力资源管理战略的步骤

人力资源管理战略的制定主要包括战略分析、战略选择与战略衡量三大环节。

1、战略分析

也称为战略诊断，指对公司人力资源管理的现状、优势和不足的全面分析，在综合考虑战略、使命、外部环境、内部资源的基础上，提炼影响组织人力资源战略选择的关键问题。

2、战略选择

指在基于战略分析的基础上，提出可行的、最优的、符合组织战略需求的人力资源战略管理目标及方向。

3、战略衡量

指制定评价实施人力资源管理战略的指标体系、方法和工具。常见的衡量因素有：利益相关者（包括股东、管理层、员工、监管机构、客户等）、财务增长标准、市场增长标准、品牌增长标准等。

六、人力资源管理战略、组织战略和战略人力资源的关系

1、人力资源管理战略与组织战略之间具有相互依赖的互动关系；

2、企业中任何战略规划的实施都离不开人力资源战略的支撑；

3、在制定企业整体战略的过程中不仅要考虑现有人力资源的问题，还要考虑将来企业发展所需要的战略人力资源问题，这样才能帮助企业实现竞争优势和基业常青。

七、国家实施人才强国战略的重大意义

第一，从宏观认识上看：《中共中央、国务院关于进一步加强人才工作的决定》中提出“人才问题是关系到党和国家事业发展的关键问题”。

党的十六大提出了全面建设小康社会的宏伟目标，实施人才强国战略是实现这一宏伟目标的关键。

胡锦涛总书记多次强调，要“把实施人才强国战略作为党和国家的一项重大而紧迫的任务抓紧、抓好”。

第二，从当今世界的发展趋势来看：经济全球化不断深入，科技进步日新月异，人力资源已成为一个国家、一个地区最重要的战略性资源，人才在综合国力的竞争中越来越具有决定性意义。

第三，从我国发展的实践上看：本世纪头20年是我国全面建设小康社会、2 开创中国特色社会主义事业新局面的重要战略机遇期。

小康大业，人才为本。适应我国经济社会的全面发展，完善社会主义市场经济体制，牢牢掌握加快发展的主动权，关键在人才。

党中央科学分析和准确把握世界发展趋势，作出了人才是第一资源的科学判断，决定实施人才强国战略。

因此，在国家层面上理解人力资源战略，它是促进经济社会和人的全面发展的统一，是科学发展观思想的具体表现和国家发展战略的重要组成部分。

八、国家实施人才强国战略的具体方法

由于人才工作是一个庞大的系统工程，在具体的人才强国战略的实施中，具体的方法有六个：

1、把促进人才的健康成长和充分发挥人才的作用，放在经济社会发展的首要位置，切实抓好培养、吸引和使用人才的各项工作。

2、统筹兼顾各个层次、各个门类的人才需求，围绕西部开发、振兴东北老工业基地、中部崛起、城乡统筹、两型社会建设等国家的战略部署和重点任务，调整人才布局，有效开发和配置人才资源，促进人才资源和经济社会发展相协调。

3、加大对人才工作的投入，创新人才的开发培养模式，优先发展科学教育事业，建立教育培养与人才需求结构相适应的体制机制，构建终身学习的教育体系。

4、尊重人才的成长规律，完善人才的考核评价体系和激励机制，按体现科学发展观的要求，培育和选拔各类人才。

5、努力营造 “尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造”的社会氛围。强化人才资源的市场化配置，从而提高人才资源的利用效率。

6、重点关注农村和欠发达地区这两个人才资源开发的弱势区域。加大对这学习是成就事业的基石

些地区人力资源的开发力度，建立促进优秀人才到西部、到基层和艰苦地区工作的激励机制。

第二篇：人力资源管理(科大)HRM学习与辅导

学习要求与辅导

第一章 人力资源管理导论

一、本章需要掌握和理解的概念：

1.掌握人力资源定义、特点；

2.掌握人力资源管理的定义、内容体系和任务及战略意义； 3.掌握人力资源部门的人才需求及管理者的基本技能 4.掌握人本管理的概念与内容

5.了解国内外的人力资源管理思想演变历程； 6.了解新世纪人力资源管理的发展趋势。

二、同步训练题：

（一）名词解释

1、人力资源

2、人力资源管理

（二）选择题(请将正确答案的序号填在括号内)1．从现实的应用形态来看，下面哪个方面不是人力资源所应包含的内容?()A．体质 B．智力 C．思想 D．技能

2．“只有真正解放了被管理者，才能最终解放管理者自己”。这句话表明现代人力资源管理把人看成什么?()’ A、资源 B．成本 C．工具 D．物体

3．任何一个人都不可能是一个“万能使者*，这是针对谁来说的?()A。对企业决策层 B．对人力资源管理部门 C．对一般管理者 D．对一个普通员工

4．“好吃懒做、唯利是图”，符合下面哪种思想假设?()A、“经济人”假设 B、社会人”假设 C．“自我实现的人”假设 D．“复杂人”假设

5．主张集体奖，而不主张个人奖。这是哪种假设的思想?()A．“经济人”假设 B．“社会人”假设 C．“自我实现的人”假设 D、“复杂人”假设

（三）简答题

1、人力资源的特点。

2．简述人力资源管理的基本任务。

3、现代人力资源管理与传统人事管理有什么区别?

（四）论述题

1、你认为中国应选择什么样的人力资源管理模式，才有助于经济的发展? 第二章 人力资源管理的战略规划

一、本章需要掌握和理解的概念：

1.掌握人力资源规划的含义

2.掌握影响人力资源需求的相关因素 3.把握企业经营战略与人力资源战略的整合 4.把握人力资源的需求预测的方法 5.把握外部人力资源供给预测的影响因素 6.把握编制人力资源管理规划的程序与方法

7.了解内部人力资源供给预测的基本方法

二、同步训练题：

（一）名词解释

1、人力资源规划

2、人力资源战略

（二）选择题(请将正确答案的序号填在括号内)1.工作性质相同，且工作繁简难易程度、责任轻重程度以及所需人员的资格条件高低都十分相近的职位群，构成一个()A.职级 B.职等 C.职系 D.职类 2.员工的职务晋升、降级、转岗和工作轮换流动属于()A.组织间流动 B.改变隶属关系的流动 C.组织内流动 D.自由流动 3.因员工的行为过失导致组织要求员工离开组织，这一行为称为()A.调出 B.辞职 C.派遣 D.辞退 4.影响组织人力需求的因素主要来自()A.组织外部 B.组织内部 C.个人因素 D.社会因素 5.在人力资源规划中，确定企业合适的人员数量及与之对应的人员结构的规划是()A.补充规划 B.培训开发规划 C.人员配备规划 D.职业规划 6．企业在进行外部人力资源供给的预测时，应侧重于()A.关键人员 B.一般人员 C.临时工 D.一线工人

（三）简答题

1、影响人力资源外部供给的因素有哪些？

2、简述人力资源规划的步骤。

（四）论述题

1、人力资源战略规划在人力资源管理中的作用有哪些？

2、人力资源规划在整体人力资源管理中的战略意义是什么？

（五）案例分析题

香港的中资企业的人力资源规划

香港的中资企业，是属于社会主义公有制性质的企业，但实行的是资本主义的经营管理方式。企业与员工的关系是雇主与员工的雇佣关系。香港的中资企业在制定人力资源总体规划时的指导思想是积极为业务发展服务，最大限度地激励全体员工的积极性、创造性，完成和超额完成企业的目标任务。根据这一总的规划指导思想，各单位制定的具体政策内容非常广泛，几乎涉及到员工的衣、食、住、行、康、乐等各个方面。

中资企业的人力资源规划具有以下特点： ’

1．具有较大的灵活性。在制定具体的人事政策时，必须考虑到公司的经济承担．能力，人员编制、工资福利、晋升、奖励、招聘、辞退等各个方面都必须根据需要和可能来决定。中旅集团介绍说，他们企业是根据业务变化来确定编制的，每年由各分公司自己确定一个编制数，报集团人事部审批，集团本着有利于业务发展，广泛收集人力，补充流失，既适当增加又防止人浮于事的指导原则，从严控制，在执行过程中，各所需单位还可以根据需要增加或减少。业务不好的公司，即使总公司在规划时多给编制数，他们也不会要。

2．具有很强的竞争性。人才竞争是企业竞争最突出的表现；在总体规划下的具体人事政策必须适应竞争的需要。在劳动力短缺的香港，人事政策更需要具有吸引力、凝集力，才能留住人才。根据华润、中银、中旅集团人事部的负责人介绍，这几家大的中资企业员工的工资水平属于同行业 的中上等，在其他福利待遇、培训教育和工作环境上优于同行业，这一点正好适应了当代香港人做工不仅讲工资，而且讲发展、讲环境的就业观点。因此，香港员工的平均流动率为25—30％，而这三家中资企业只有13％左右。

3．严肃性。中资企业制定当地员工管理人事政策时，必须遵守当地的法律规定，并且必须根据法律规定的修改或变动，随时修订企业的人事政策，如果违反了法律规定，公司或员工可以随时投诉。香港政府专门设有劳资审判处解决此类问题，各集团公司人事部也专门有熟悉当地法律规

定的人员负责当地员工的管理，公司与员工相互都必须按“雇佣合约”议定的条款办事，谁违反了谁就得负法律责任。

4．具有相对自主权。中资企业的人事政策，在不违背当地法律规定的前提下，对一些特殊问题各单位可以根据具体情况作出决定。如高于规定标准的各种福利待遇，奖金多少等，各个企业不尽相同。

问题：请用人力资源规划理论加以分析。

第三章 职务分析与评价

一、本章需要掌握和理解的概念：

1.掌握职务分类方法与相关概念 2.了解职务调查方法 3.掌握职务分析方法 4.掌握职务评价方法 5.了解职务设计方法 6.把握职务说明书的编写方法

二、同步训练题：

（一）名词解释

1、职务分析

2、工作要素

3、职 位

4、职系与职组

5、职级与职等

6、职务说明书

（二）选择题(请将正确答案的序号填在括号内)

1、工作性质相同，且工作繁简难易程度、责任轻重程度以及所需人员的资格条件高低都十分相近的职位群，构成一个()A.职级 B.职等 C.职系 D.职类

2、员工的职务晋升、降级、转岗和工作轮换流动属于()A.组织间流动 B.改变隶属关系的流动 C.组织内流动 D.自由流动

3、因员工的行为过失导致组织要求员工离开组织，这一行为称为()A.调出 B.辞职 C.派遣 D.辞退

4、影响组织人力需求的因素主要来自()A.组织外部 B.组织内部 C.个人因素 D.社会因素

（三）简答题

1、各种收集职务和岗位信息的方法的优缺点是什么？

2、职务分析的主要步骤是什么？

3．职务分析的方法有哪些？各有何特点？

（四）论述题

1、什么是职务分析？职务分析能起到什么作用？

第四章 员工招聘与甄选

一、本章需要掌握和理解的概念：

1.掌握人力资源招聘与选拔的定义，及其对企业发展的意义 2.掌握人力资源招聘、甄选与录用的基本程序和具体方法 3.掌握不同招聘渠道的优缺点 4.掌握心理测评的概念和方法 5.熟悉面试的常用方法 6.了解测试考核的主要方法

二、同步训练题：

（一）名词解释

1、招聘

2、甄选

3、心理测验

4、面试

5、评价中心法

（二）选择题(请将正确答案的序号填在括号内)

1、影响招聘的内部因素是（）

A、个事业组织形象 B、劳动力市场条件 C、法律的监控

2、招聘中运用评价中心技术频率最高的是（）

A、管理游戏 B、公文处理 C、案例分析

3、甄选程序中不包括的是（）

A、填写申请表 B、职位安排 C、寻找候选人

4、“金无足赤，人无完人”体现在人员甄选的原则上是()A.用人所长原则 B.民主集中原则 C.因事择人原则 D.德才兼备原则

（三）简答题

1、招聘的程序一般是怎样的？

2、甄选的程序怎样？

3、招聘的渠道或途径大致有哪几种？

4、评价中心技术的形式主要有哪几种？

（四）论述题

1、面试与其它人才素质测评的方式相比有哪些特点？

第五章 员工培训与开发

一、本章需要掌握和理解的概念：

1.掌握培训的理论基础——学习理论； 2.掌握进行培训目标和需要分析的方法； 3.掌握培训课程设计模式和培训方法； 4.掌握评估培训结果的方法。

二、同步训练题：

（一）名词解释

1、员工培训

2．培训目标

（二）选择题(请将正确答案的序号填在括号内)

1、企业对新录用的员工进行的集中培训，这种方式叫做（）A、岗前培训 B、在岗培训 C、离岗培训 D、业余自学

2、人力资源开发的双重目标是()A.提高才能，增强活力 B.提高学历，增加效益 C.提高觉悟，锻炼意志 D.加强保健，增强体魄

3、以提高员工分析和决策能力、书面和口头沟通能力、人际关系技巧能力等为主要内容的培训属于()A.技能培训 B.知识传授培训 C.态度转变培训 D.工作方法改进培训

4、从性质上讲，行政机关、企事业单位的人员培训属于()A.常规教育 B.学校教育 C.继续教育 D.基础教育

（三）简答题

1、招聘的程序一般是怎样的？

2、甄选的程序怎样？

3、招聘的渠道或途径大致有哪几种？

4、面试与其它人才素质测评的方式相比有哪些特点？

5、评价中心技术的形式主要有哪几种？有何特点？

（四）论述题

1、培训需要对人力资源的培训有何影响？

2、如何有效地评估员工的培训效果？

（五）案例分析题

熊猫集团的员工培训案例

如何使企业的员工教育更好地适应改革开放的新形势和科学技术的新发展，进一步提高员工的思想道德素质和文化技术素质，为工厂生产经营、技术进步服务，为产品进入世界市场服务，为巩固发展集团经济服务，为提高员工素质服务，这是深化改革和发展经济对企业员工教育提出的新课题，也是熊猫集团领导苦苦思索的新问题。为此，他们在企业员工教育管理体制、企业员工教育的发展方向和服务内容及企业员工教育培训方法等方面进行了有益的探索和实践。

首先，他们在职工大学、职工中专、职工学校、政校、教育处五个教育单位的基础上组建了人才培训中心。新组建的人才培训中心在运行的过程中，坚持以下原则： 1．组织机构要集中、精简、高效。该中心下属的组织机构是经过自上而下、自下而上多次论证，在集中教员工智慧和以往实践经验基础上设置的。它下设办公室和教务处。打破了过去块块管理，避免了分散多头领导，浪费人力物力的状况。2．教研室设置考虑到员工教育的层次性。由于员工教育的层次性特点和教学基地分设两处等情况，教研室设置也体现出了层次性和适当分散，在原有基础上设置了第一到第六共六个教研室，以便分层组织教学和就近组织教学。

3．领导集中统一、分工负责。中心主任受厂长聘用，对厂长负责，任期二年。副主任由主任推荐，组织人事部门考核，厂长聘任，协助中心主任工作。实行分工负责，团结协作，坚持两个文明一起抓。

4．坚持必要的会议汇报制度。建立每周一次的领导班子学习碰头会、教研室主任例会和教员学习制度、党团员组织活动制度以及每月一次的表彰好人好事制度等，以便研究问题，统一思想，交流情况。

5．员工教育目标的组织实施。人才培训中心根据工厂的方针目标，在深入有关分厂和处室调研的基础上，根据需要和可能制定适应生产经营、技术进步、企业管理、横向联合等人才培训工作计划目标，按计划组织实施，每月进行检查总结，按照全面质量管理PDCA循环来开展他们的教育培训工作。，其次，他们紧紧围绕企业生产经营、技术进步这个中心来规划人才培训，把以学历教育的员工教育转化为以岗位培训与技术培训为重点的员工教育。根据需要和可能，熊猫集团开展了十类教育培训工作。即：岗前培训、技术等级培训、岗位练 6 兵和同工种业务竞赛、短期技术业务培训、继续工程教育、国内用户技术培训、产品转让技术培训、岗位职务培训、国际用户技术业务培训以及学历教育等。

最后，他们根据自己企业作为多品种生产试制综合性电子整机厂的特点，为了使企业的员工教育培训工作更好地为生产经营、技术进步服务，在教育培训方法上注意了“六要”：

1．在教育培训方向上要对准需求。做到“三主动”，即主动调研、主动适应、主动服务。

2．在教育培训内容上要讲求实际。强调“三实”，即实际、实用、实效。3．在教育培训形式上要灵活多样。注意“三个结合”，即长短结合、业余与脱产结合、集中与分散结合。

4．在教育培训方式上要分层次。培训高级管理人员与培训生产工人，在时间、内容、形式上各不一样。

5．在教育培训的教材上要抓好自编教材。重视“三性”，即针对性、适用性、先进性。

6．在教育培训的师资队伍上要专兼结合。充分发挥企业各类专业技术人员的作用，有利于理论联系实际。

问题：请你用所学的人力资源的培训理论来加以分析。

第六章 绩效考核与激励

一、本章需要掌握和理解的概念：

1.掌握员工考核的定义、目的、原则及程序； 2.掌握考核指标和内容、标准的设计方法； 3.掌握考核的分类、执行与具体方法；

4.了解考核的组织与考核结果的处理、反馈和效果评价。5.掌握基本激励理论

二、同步训练题：

（一）名词解释

1、员工考核

2、考核标准

（二）选择题

1、在P=F（SOME）模式中的函数指的变量是（）

A、绩效 B、技能 C、激励 D、机会与环境

2、马斯路提出的需要层次理论属于哪种类型的激励理论?()A、内容性激励理论 B．过程性激励理论 C、强化性激励理论 D．归因性激励理论 3.影响工作绩效的主观性因素是()A.工作条件 B.群体关系 C.环境好坏 D.技能与态度

4、绩效考核中的强制分配法在确定优、中、劣各等级人数比例时遵循的是正态分 布规律，即()A.按“两头小，中间大”分布 B.按“两头大，中间小”分布 C.按“从小到大”分布 D.按“从大到小”分布

（三）简答题

1、简述绩效考核的基本原则。

2、试述绩效考核的目的

3、绩效考核的方法有哪些？

4、试述绩效考核应遵循的原则(四)论述题

1、如何确定绩效考核的指标和内容？

2、如何理解企业绩效考核的意义？

3、你认为在企业中，如何能科学、合理地将激励理论运用于实践？

第七章 薪酬管理与福利

一、本章需要掌握和理解的概念：

1、掌握薪酬管理的基本思想

2、掌握薪酬管理的基本原则与方法

3、掌握薪酬与福利的内容和形式

4、了解薪酬福利的内容和形式有哪些?

5、了解我国现行的薪酬主要形式

二、同步训练题：

（一）名词解释

1、薪 酬

2、福 利

3、计时工资

4、计件工资

5、结构工资

（二）选择题(请将正确答案的序号填在括号内)

1、基本工资的计量形式有（）

A、基本工资和辅助工资 B、计时工资和计件工资 C、岗位工资和技能工资 D、定额工资和提成工资

2、具有下列特点的企业中，适宜采取计时工资的是（）A、领先体力劳动和手工操作进行生产 B、劳动成果容易用数量衡量

C、产品数量主要取决于机械设备的性能 D、自动化、机械化程度较低

3、具有下列特点的组织和工种，适宜采取岗位工资制的是（）A、同一岗位技能要求差别大 B、生产专业化、自动化程度低

C、同一岗位技能要求差别小 D、不同岗位之间劳动差别小

4、为了使同一技能而实际劳动贡献不同的员工各得其所，可让技能工资与（）类型的工资结合起来使用

A、岗位工资 B、奖金 C、结构工资 D、浮动工资

5、由若干个工资部分组合而成的工资形式称为（）

A、绩效工资制 B、岗位工资制 C、技能工资制 D、结构工资制

7、下列奖金中，（）属于长期奖金。

A、超额奖 B、成本奖 C、员工持股计划 D、合理化建议奖 6．津贴作为一种个人消费品的分配手段，它分配的唯一依据是()A.有效劳动时间的长短 B.劳动所处的环境和条件的优劣 C.劳动者的技术业务水平的高低 D.劳动者的劳动成果的大小

7．根据劳动的复杂程度、繁重与精确程度和责任大小来划分等级，根据等级规定工资标准。这是一种什么工资制度？（）

A、技术等级工资制 B．职务等级工资制 C．结构工资制 D．多元化工资制度

（三）简答题

1、薪酬管理的任务是什么？

2、薪酬有哪些基本功能？

3、薪酬设计的基本原则包括什么？

4、薪酬福利的内容和形式有哪些?

5、我国现行的薪酬形式主要有哪几种?

（四）论述题

1、我国企业中的福利制度有哪些需要改进？请设计改进方案，并提出理由。

2、企业应如何选择薪酬福利制度？

3、如何决定工资结构？

4、简述什么是绩效薪酬制。

（五）案例分析题

（一）某食品公司的薪酬设计方案

某食品公司是一家生产方便面的外商独资企业。由于在开创初期实施了卓有成效的经营战略，使产品一炮打响，并迅速占领了我国市场。随着市场的扩大，企业规模也急剧扩张，生产线由初期的两条扩展到12条，人员也增至上千人，但随之而来的是管理上暴露出种种问题。最为突出的是员工报酬问题。各部门人员都觉得自己的付出比别人多，而得到的并不比别人多，所以都认为报酬不平衡，戏称这是“资本主义”的大锅饭。生产部门的人员也强调自己的劳动强度大，而工资水平却很低。事实也确实如此，例如在炎热的夏季，生产人员要在温度高达摄氏40多度的车间里作业持续 工作8个小时，其劳动强度可想而知。经营部门的人员强调他们整天在外面跑，既辛苦又承受着很大的压力。还有人员强调自己的工作责任大、高风险，等等。大家各执一词，怨声载道。现在一年行将结束，新的又快开始了，公司究竟应该怎样做才能改变目前这种被动分配局面呢？公司总经理决定聘请企业外的专家协助解决，重新构建一套更加确实可行的薪酬方案。专家们经过一番调查研究，决定从工作岗位分析开始。思考题：

1、薪酬方案的设计为什么要从工作岗位分析开始？它的作用是什么?

2、如何作好工作岗位分析的准备工作？

（二）北京芙蓉电子公司薪酬发放方案

1、原则：

保障基本生活的同时，充分调动各位员工的积极性和创造性，鼓励个人努力奋斗，强调团结协作，促使公司和所有员工共同进步、发展。2．依据：

根据公司、部门、个人的考核结果，每月进行一次工资核算。3．特点：

强调个人努力与团结协作的统一性；工作报酬和工作奖惩的统一性；员工个人命运与公司命运一体化；不强调资历，只看重现实的工作表现；定量评价与定性分析相结合；业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存，考核是客观依据，待遇、奖惩是结果。这样将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道，避免“人治”、主观臆猜等造成的不良后果。在公司这个大家庭中，对事不对人，使各位员工身感公正、合理、科学，积极进取，促进公司、员工共同进步。4．方法：

(1)根据对各工作岗位的职责分析，和每位员工面谈，确定每个人的基本工资额和岗位工资额；

(2)根据公司、部门、个人的考核结果，确定公司、部门及个人业绩系数；（3）按以下方案确定各位员工的工资额，并按此发放。

基本工资十岗位工资×公司系数×部门系数×个人绩效系数

思考题：

请你用所学原理分析这套方案是否合理，为什么?

第三篇：辅导整理-人力资源管理概论

人力资源管理概论

第一章 人力资源管理绪论

人力资源概述：指包含在人体内的一种生产能力，它是表现在劳动者身上的、以劳动者的数量和质量表示的资源，它对经济起着生产性的作用，并且是企业经营中最活跃最积极的生产要素，即是指人所具有的对价值创造起贡献作用并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。

与人力资源相关的概念

人口：一个国家或者地区在一定时期内所有人的总和。

劳动力：指人口中达到法定劳动年龄，具有现实的劳动能力，并且参加社会就业的那一部分人。人力资源：

人才资源：指人力资源中层次较高的那一部分人。

人口＝丧失劳动能力者＋人力资源＝丧失劳动能力者＋（学生、失业者＋劳动力）＝丧失劳动能力者＋（学生、失业者＋普通劳动者＋人才资源）

人力资源的特点：生物性、能动性、时效性、智力性、特殊的资本性、增值性、再生性、社会性

人力资源管理概述：指企业为了获取、开发、保持和有效利用在生产和经营过程中必不可少的人力资源，运用科学、系统的技术和方法进行各种相关的计划、组织、领导和控制活动，以实现企业的既定目标。

人力资源管理职责：工作分析、人力资源战略、人员招聘、人员培训与开发、绩效评估、职业生涯管理、薪酬与福利

人力资源管理的目标：保证组织人力资源管理的需求得到最大限度的满足。最大限度开发和管理组织内外人力资源，促进组织的持续发展。维护与激励组织内部的人力资源，使其潜能得到最大限度的发挥，不断提升其人力资本的价值。

3、人力资源管理发展历史

从学科发展的角度：手工艺阶段、科学管理阶段、人际关系运动阶段、人力资源方法阶段从人力资源管理功能变化的角度：档案管理阶段、政府职责阶段、组织的职责阶段

工作的所需要的行为、条件、人员的过程。

6W1H工作分析公式：Who:谁来完成这项职务？When:职务的时间安排？Why:为什么要安排这个职务？What:这项职务具体做什么事情？Where:职务地点在哪里？For Who:他在为谁服务？How:他是如何履行职务的？ 这项工作是什么？－－工作描述

什么样的任职者才能顺利完成这项工作？－－工作规范

工作分析信息收集方法：访谈法、观察法、问卷法、工作实践法、典型事例法

3、工作分析的重要文件 工作描述

工作标识：工作名称、工作代码、工作分类的日期 工作概述：描述工作的总体性质

工作联系：任职者与组织内外其他人的联系 工作的职责：任务、工作权限、工作的绩效标准 工作的环境：有无噪音、污染、温度、光照等 工作规范

一般性人员任职条件：身体素质、心理素质、知识经验、职业品德

管理岗位工作规范：1知识要求：最低学历、专门知识、政策法规、管理知识、外语水平、相关知识（精通、通晓、掌握、具有、懂得、了解）2能力要求：理解判断能力、组织协调能力、决策能力、开拓能力、社会活动能力、语言文字能力;3经历要求：职业道德要求： 员工岗位工作规范：应知、应会、工作实例

HRP），是根据企业的发展规划，通过诊断企业分析及估计、对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容

进行的人力资源部门的职能性规划。人力资源规划的功能：确保组织在生存发展过程中对人力的需求；是组织管理的重要依据；控制人工成本；人事决策方面的功能；有助于调动员工的积极性人力资源规划的原则：

目标性原则：即人力资源规划的制定和实施要与组织的发展目标相统一。动态性原则：即充分考虑环境的变化，积极主动适应环境的变化。兼顾性原则：尽量达到组织和员工双方的共同发展。

供给与需求分析图

2、人力资源需求预测方法 德尔菲法（定义）：中长期、技术变革；专家独立做出判断；重复多个回合经验预测法：

短期预测趋势预测；技术简单；组织因素的选择；劳动生产率的趋势预测 数学模型法：以时间或产量为自变量；一元线性回归

3、人力资源内部供给预测法：从总体上看，预测期组织的人力资源内部供给，是现有各类岗位的人力资源数量减去晋升、调动、流出、退休后的数量，并加上由本组织内部变更而来的人员。

马尔柯夫转移矩阵法；技能存量法

人力资源技能盘存清单(一览表)

在职者姓名、出生年月、性别、现任工作、目前的工作地点、受雇时间、以前的工作经历、在本组织的工作经历、现在及过去的工作水平、专业团体的会员、考试分数、以前工作辞职资料、地理位置偏好、教育、健康资料、特殊技能及知识、外语水平、管理者对在职者。

招聘原则：双向选择的原则 ；公开、公平原则 ；竞争、全面原则 ；级能、择优原则；低成本、高效率原则

招聘策略： 招聘地点的选择、招聘渠道的选择、招聘时间的确定、招聘的宣传策略、筛选的方式

2、招聘渠道

内部招聘：优点：能够对员工产生激励作用；所获得的人员素质比较可靠；晋升者或调职者对组织比较了解，可以较快适应新的工作环境，也不需要一般性的培训；内部招募比较节约费用。缺点：所获得的人才往往一脉相承，“近亲繁殖”，因而在观念、思维方式和眼界方面比较狭窄，缺乏创新与活力，导致因循守旧。容易引起员工之间的竞争，可能产生内耗。可能存在不公平，对组织的事业造成危害。

外部招聘：优点：有利于因事求才，广招贤人；具有工作经验的外聘人才，往往能带来其他组织的工作经验和理念。缺点：外聘人才与用人单位员工之间因缺乏相互了解，往往存在沟通和配合的困难，工作适应的时间较长。外聘人员担任管理职务，可能使组织内部员工感到升迁无望，从而挫伤许多人的积极性。费用高，工作量大。

3、面试：结构型面试、非结构型面试、单独面试、集体面试、答辩会

面试的准备工作：（1）确认工作描述与工作说明书的内容，澄清不明确之处（2）确定面谈的目的、时间和地点（3）认真阅读应聘者的所有背景材料，予以必要的挖掘（4）列出面谈中所需了解的问题和所需确定的事项（5）设计问题的提问方法和面谈过程的把握方法（6）准备需要提供给应聘者的资料（7）制定面试所需要的各种表格。

面试者的技巧：避免无计划面谈、选择合适的面谈场所、营造气氛、鼓励应聘者多谈、尊

；工作轮换 ；竞聘上岗 工作轮换的优点：成本较低、、提高员工工作满意度、减轻组织晋升压力、提高能够员工工

1、培训需求分析

组织分析：组织的人力资源分析、组织的效率分析、组织文化的分析 任务分析

个人分析

2、培训的绩效指标

反应指标：测定受训者对培训计划的反应

学习指标：测定受训者对所学原理技能和态度的理解和掌握的程度 行为指标：测定受训者经过培训后在实际岗位工作中行为的改变

成果指标：测定受训者在培训后对企业经营成果的贡献 Orientation，也称导向培训、新员工定位计划等），是对新员工进行的新员工导向的意义：降低员工流失率；让员工适应工作，以便减少错误、节省时间；展现清晰的职位及组织对个人的期望；帮助新员工更快地胜任本职工作；增强企业的稳定程度；类型：技术行型职业锚、管理型职业锚、挑战型职业锚、自主型职业锚、生活型职业锚。职业锚类型

技术型职业锚：强调实际技术或某项职能业务工作，注重个人专业技能的发展，一般多从事工程技术、市场营销、财务分析等工作，不喜欢转专业，也不喜欢转向全面管理工作，其主要的成长是技术能力的提高，成功更多地取决于专家的肯定与认可；

管理型职业锚：具有这种职业锚的人，关心管理责任，而且责任越大越好。他们具有强烈欲望和相关技能，把专业技术仅仅看作通向更高、更全面管理的阶梯，他们的管理才能表现为分析问题能力、人际关系能力；

创造型职业锚：具有强烈的创造需求和欲望，希望通过发明创造来驾驭自己的事业。他们意志坚定，勇于冒险，且具有一定的管理才能，要求拥有宽松的工作环境和自主权，以便施展自己的才干；

安全型职业锚：通常行为规范，对组织依赖性比较大，重在追求安全和稳定。如职业安全，情感上的安全与稳定等；

自主型职业锚：希望能够自己掌握时间，按照自己的意愿生活，追求能够施展个人职业能力的自由工作环境，一般不会在企业里有规律的上下班，但其活动却会与企业和管理有着一定的联系。

职业锚的功能：职业锚清楚地反映出了个人的职业追求与抱负，从中可以判断员工达到职业成功的标准。根据职业锚，组织可以有针对性地为员工设置可行、有效、顺畅的职业通道。为员工中后期的职业发展工作奠定基础。

3、个人职业生涯规划：确立目标、自我与环境的评估、职业的选择、职业生涯策略、评估

科学地进行考察、分析、评估、值进行评价，它是管理者与员工之间为提高员工能力与绩效，实现组织战略目的的一种管理沟通活动。

绩效考核方法：对比法、排列法、强制分配法、标尺定位法、要素评定法、工作记录法、关键绩效指标法、行为锚定法、目标管理法、360度考核（重）

3、绩效评估面谈 ：绩效面谈的作用面谈准备 面谈程序 面谈注意事项

绩效评估面谈的准备

：确定面谈者、收集与分析信息、起草绩效评估面谈提纲、选择面谈的时间、地点并通知面谈对象、绩效评估面谈的程序： 1面谈开场 2面谈对象简要进行自我评估

3面谈者对面谈对象进行评估4双方商谈5进一步讨论6确定绩效评估的得分或等级 7绩效评估面谈结束 绩效评估面谈中应注意的事项

内容型激励理论：研究引起人们行为的原因，即什么样特定的事务会激励人们。过程型激励理论：研究和描述行为的引起、发展、持续以及终止的全过程。行为改造理论：研究激励的目的。

1、内容型激励理论：马斯洛需求层次理论、赫茨伯格的双因素理论、麦克利兰的需要理论（成就、权力、合群）、ERG理论（生存、关系、成长）

2、过程型激励理论

期望理论：1.努力－绩效关系：个人认为一定努力会带来一定绩效的可能性。2.绩效－奖励关系：个人相信一定水平的绩效会带来所希望的奖励结果的程度。3.奖励－个人目标关系： 组织奖励满足个人目标或需要的程度以及这些潜在的奖励对个人的吸引力。公平理论：在知识经济的时代，公平过程反映的是重视员工价值和尊严的管理理念，重视的结果将提高员工的忠诚度和归属感。员工不仅重视分配公平，而且重视程序的公平。即员工不仅关心结局，更关心产生这些结局的过程的公平性。人的公平感不仅受自己所得的绝对报酬的影响，也受他人与自己比较的相对报酬的影响。

3、行为改造理论：斯金纳的强化理论、凯利的归因理论

激励理论对HRM的启示：人会有各种各样的需要，并且这种需要会随着时代的变迁以及个人所处的生命周期的不同阶段而发生变化 ；人的行为是由他们的需要、动机及其所导致的：基本工资（基础工资、岗位工资、工龄工资）、绩效工、津贴（岗位津贴、工作津贴）间接

与工龄、企业负担能力、地区与行业间薪酬水平、劳动力市场供求状况、生活费用与物价

资级别的跨度范围，将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别。但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。宽带中的“带”意指工资级别，宽带则指工资浮动范围比较大。与之对应的则是窄带薪酬管理模式，即工资浮动范围素而非激励因素。即高的薪酬水平可能会保证员工不会产生不满感，但是并不能自然导致员工产生满意感。事实上，这种情况在我国许多企业员工尤其是那些受教育水平较高的人

身上体现得非常充分。劳动力市场上很多人为了个人的能力发挥，以及寻求适应自己的企业文化和领导风格而辞去高薪酬的工作，宁愿接受薪酬水平稍微低一些的工作。事实上，很多时候，当员工抱怨对于企业的薪酬水平不满时，真正的原因并不一定是薪酬本身有问题，很可能是员工对于企业人力资源管理系统的其他方面有意见，只不过是借薪酬说事罢了。这时，加薪仅仅是对员工在其他方面不满所导致的心理损失提供一种补偿，却丝毫不

通过外包那些自身

手续、外来人员综合保险；②受用人单位委托招聘派遣岗位所需人才；③代办人才引进、居住证、就业证手续；④代理户口挂靠及档案委托管理相关人事手续；⑤提供各类商业保险、福利及培训方案，规章制度设计、薪酬设计等；⑥提供人事政策、法规咨询、调解劳动争议等；⑦调查员工满意度，调查薪资、拟定岗位描述；⑧人力资源规划。

2、企业人力资源外包的主要优势 ：使企业更加专注于自己的核心业务 ；能为员工和管理者提供更满意的服务 ；降低企业的运营成本

人力资源外包实施过程中的潜在风险 ：来自外包商的风险 ；管理成本增加的风险(招聘环节培训环节薪酬环节)

3、人力资源管理外包风险的规避 ：精心策划外包项目；选择合适的外包商 ；签订详细周密的外包协议 ；加强与外包商的沟通 ；加强管理层与员工的沟通 ；妥善安置冗余雇员

第四篇：学习人力资源管理心得体会

学习人力资源管理心得体会8篇

学习人力资源管理心得体会8篇【一】

很多人都指出，在当今这个竞争激烈的市场上，企业必须通过制定并实施战略规划来谋求生存并进一步争取繁荣和发展。战略是一个过程，它的有效实施离不开战略高度的人力资源管理。

随着人力资源专业的发展与成熟，人力资源工作的使命不断得到了提升，人力资源不再是传统意义上的单纯的人事管理，已逐步上升到了战略的高度，与企业的生存发展密切相关。纵观全球，在未来的发展中，“竞争的全球化挑战、满足利益相关群体的需要以及高绩效工作系统的挑战”这三大方面的竞争挑战将会提高人力资源管理的实践性，人力资源职能沿事务中心__卓越绩效中心公司业务伙伴逐步转化，由此对人力资源工作者提出了更高的要求。我们从人力资源胜任者模型可以看出人力资源战略伙伴、职能专家、员工支持者、变革倡导者等新的角色。

在整个企业战略的形成过程中，人力资源专家开始参与战略的制定与实施，人力资源职能与战略规划职能不再是单纯的行政联系，而是逐步由行政管理联系经单向联系、双向联系向综合联系演绎。更确切的说，人力资源职能在战略的形成与战略的执行两方面都得到了体现。

在战略的形成阶段，战略规划的群体需要通过确定企业的使用和目标，通过分析企业外部环境的机会和威胁以及企业内部的优劣势决定企业的战略，人力资源对战略形成的影响主要是通过对战略选择的限制来实现。人力资源对战略形成的影响要么是通过对战略选择的限制来实现，要么是迫使高层管理者们去考虑企业应当怎样以及以何种代价去获取或者开发成功地实现某种战略所必须的人力资源。

我们知道，战略执行成功的与否主要取决于五个重要的变量：组织结构、工作任务设计、人员甄选、培训与开发、报酬系统、信息及信息系统的类型。可以看出，变量中工作任务设计、人员甄选、培训与开发、报酬系统都是人力资源的重要职能。也就是说，要想成功的实现企业战略目标，人力资源在战略的执行中一方面要确保战略规划所需要的不同层次、不同技能的员工，另一方面还要建立起“控制”系统，确保这些员工所采取的行为方式有利于推动企业战略规划中所确定的目标的实现，即通过资源管理的实践来完成。

作为人力资源工作人员，要想成为企业真正的战略伙伴，必须作到以下几点：一是具备了解企业经营，知道企业财务能力，能够计算每一种人力资源决策成本和收益及其可能产生的货币影响的经营能力；二是具备人力资源管理实践的专业和技术能力，如绩效管理、薪酬管理、人员开发与培训等；三是具备诊断问题，实施组织变革以及进行结果评判等方面高超的“变革过程管理”；更重要的是具备能综合利用上述三方面的能力以增加企业价值。

为了理解人力资源与战略结合的意义，战略性人力资源工具以及麦肯锡的7s模型可能会给我们提供一定的帮助。

学习人力资源管理心得体会8篇【二】

这学期我有幸学习人力资源管理这门课，使我受益颇丰。

也许这话听着已经习以为常了，因为它总是被“徒弟们”提及，但是，这的确是发自我肺腑的，也许用“受益颇丰”这四个字也难以表达我这学期上萨老师的人力资源管理课的收获。

在这与众不同的课堂里，我学到的不仅是人力资源方面的知识及以后职业规划、求职面试的技能，等等，深刻影响了我的人生观与价值观，激励着我积极、乐观的往奋斗。

每节课下，我们都难舍难分，尽管老师拖堂，我们尽然没有往日一丝期盼下课之意，而总是怪时间太无情，跳动地太快，因为我们就像一株株小草被滋润过一样。意犹未尽，这种感情依旧在期末上演。乃至在提笔前，我还是不太想承认萨老师的课真的结束了。

从短期获益来讲，每节人力资源管理课都是轻松愉悦的，它完全是我们的心理调试课，亦或是心情放松课。萨老师铿锵有力的讲话，诙谐幽默的谈吐，带给我们的不仅仅是她特有的自信和幽默，更是我们从中受到的感染和体会她积极的人生观，尽力往捕捉、享受生活的美好。

从长期获益来讲，萨老师的人力资源管理课使我受益终生。这一点也不夸张。考研、考公务员的技巧，职业规划，个人能力的培养，处理事情的能力，个人“”的设立等等，足够让我受益终生。我敢说，四年大学结束后，我们会随着时间的流逝忘记越来越多的大学学到的概念、定义、理论，但如果真的经过时间磨蚀，有些事情居然让我忘也忘不掉，萨老师和她的课便是其中之一。因为她和她教给我们的东西是融进我们生命中的东西，这真的是我大学生活中宝贵的财富。

我真的很庆性冬老师给我留下了两样特别珍贵物质财富——一样是“萨式”特色——桌签，另一样是精神财富的载体——堂课的笔记。

提起桌签，这确实独特新颖，同时也是萨老师的良苦用心。做学生这么多年了，唯独这节课上，老师要求桌上摆着自己设计的独一无二的写着自己名字的桌签。一方面，它是一种身份的象征，无论到哪里，都要记住我是有身份的人，要做对得起我身份的事。另一方面，这也是老师激励我们，要做最特别的自己。同时，也是对老师和同学的尊重。我很欣赏这一创意，所以，我很认真的设计了我的桌签，并每节课都积极摆放在醒目位置。想起它不会再摆放到人力资源课上了，心里有些失落，我会把它好好珍躲。

我珍躲的还有这本笔记。记得考试前，班里一位同学很诧异地问卧冬这课还记笔记?记啥呀?我笑了，当我把笔记本递给她时，她也笑了。后来，在要写感想的时候，她还找我翻翻笔记，确实，这可以说是萨老师的课堂语录，点点滴滴再现着老师课堂的精彩，分分秒秒激励着我奋进。从正式讲课起的第一句话：“要做特别的自己”，到“玩命的工作”“细节是魔鬼”“寻找穿透未来的能力”“快乐是一种能力”“趴在地上做事”“我要感动死你”等这些耐人寻味、企业管理澎湃的语句，再到午后咖啡课堂、走街、六一快乐中的走街汇报等等别具特色的课堂，无不让我感受别样的精彩。

感谢老师在人力资源课上的教导，安全生产管理制度大全（最新精编）给了我们很多知识，相信在以后的学习、生活、工作的道路中都会得以施展。您总是说很喜欢我们班的同学们，喜欢给我们上课，殊不知我们更喜欢你，更喜欢上你的课。现在还在惦记着、回味着??

学习人力资源管理心得体会8篇【三】

《非人力资源经理人的人力资源管理》的影响热度并没有随着课程的结束而终止，借着余热，同学们纷纷写下自己的学习心得，温故而知新；带着知识共享的愿望，在此分享部分同学的精彩课后心得，希望能给大家带来一场知识盛宴。

现代企业的资源包括多方面，如时间、资金、人员、物资、信息等等，而其中最活跃的因素莫过于人力资源了。不管你有多少的时间，也不管你资金多么的雄厚，物资多么的充足，信息多么的及时，但如果这些你不用到关键点上，也是枉然。就好比一个球队的教练，拥有的全是技术全面，资质一流的球员，但如果不能让球队发挥出团队的合力，仍然要一直打败仗。换句话说：只有人力资源是活的因素，在企业诸多因素中，是具有统御地位和作用的。

企业为了保证正常的运作作，划分了一个个的部门，各部门各司其职，都有自己的本职工作。只是每个部门要完成本部门的工作，就必须要调配好部门中的人员。也就是说，各个部门都涉及到人力资源管理。

人力资源管理是一个人力资源的获取、整合、保持激励、控制调整及技能智力开发的过程。通俗地讲，它是一个选才、用才、育才、留才的过程与结果。

各个部门涉及到的人力资源管理也就是围绕在选、用、育、留四等个方面。

一、招聘：一提到招聘，大家可能都直接会想到这就是人力资源部的问题，其实不然，各部门在招聘过程中至少要参与到规划与面试两个内容。

1、规划：首先每个部门的负责人都要根据公司的发展战略、来年的工作计划，结合本部门的人力资源结构，拟定本部门的招聘计划。

2、各部门要参与面试：人力资源部部门能过面试人员来面试后，人力资源部门和各部要提前沟通，共同对应试人员进行面试。面试过程中人力资源部门和用人部门考察的点是不同的。人力资源部门重点是考察该员工的知识、品德、行为模式与企业需要之间的匹配度。用人部门要清晰的知道自己需要什么样的人才，应试的人员业务能力是否与要求相匹配。

二、用人：每一个人都有他自己擅长的东西，用人当用长。

就是把合适的人放到合适的岗位，这是理想的状态，很难达到，但是我们在岗位安排上，可以把最合适的人放在上面，这个我们是可以做到的。用人最佳的方法，不是让A类人去做A类事，而是用B类人去做A类事。这样能发挥员工最大的主动性，满足员工的成就感。

用人不疑，疑人不用。在用人的过程中，不要给员工过多的束缚，虽然必要的检查是需要的。要充分发挥员工的积极性和能动性，要有保护员工想法的意识。

三、培训：部门的领导是员工工作的直接领导者，是员工工作的直接指导与检查者，他对员工的业务和思想是最为了解的。

所以要提高部门效率，不能光依赖外面的空降人才，还得要主动培养员工，给员工发展学习的机会，让员工产生忠诚感。

四、留人：人员总是处于流动之中，不利于部门工作的开展和提升。

要留住人，部门管理者是要下一番功夫的。招到了人，好的管理者要超前考虑留人的措施，不能做亡羊补牢的事。留人，除了公司的硬性的福利措施，部门管理者的软性措施作用也是非常大的。

1、管理者个人魅力的形成，靠个人魅力留人。管理者要形成个人的魅力，就要树立工作中的威信。要求员工做到的，管理者必须首先做到，言行一致，为员工时时做好表率。

2、事业留人。用可以预见、切合实际能达到的企业战略和目标前景留人，要让员工确信公司的领导是干大事的人，可以托付给企业的未来。

3、良好的团队气氛也是留人的关键。80后、90后逐渐成为企业员工的主体。这个阶段的员工思想活跃，有表现欲，希望得到别人的认可，渴望得到别人的尊重。要管理好这样的团队，必须实行人性化的管理，用真诚去践行关怀，打造良好的工作氛围。员工工作开心，自然情愿留下来。

现代的企业管理，要求非人力资源部门的负责人，不仅仅把注意力集中在基本工作上，还一定要把一部分工作重心转移到本部门的人力资源管理上来，通过管理好本部门的人力资源来达到工作的质与量的目标。

学习人力资源管理心得体会8篇【四】

经过一个学期的人力资源管理的学习，感觉自身受益匪浅。教材第一篇人力资源导论让我更加了解了人力资源管理的内涵，深入了解知识经济条件下，作为当代大学生的自己即将面临的严峻的挑战，对自己的未来之路也产生更多的思考，注意自身公平就业权利，同时，对我国人力资源的法律规则方向也有了一定的了解，不可否认，这些对即将到来的就业有很大的帮助；教材其他部分陈述了关于人力资源获取、保留、发展、协调等，均在不同方面使我了解自身将来会遇到的种种就业问题，使我对未来职业生涯发展有了更系统的了解，不再觉得一切都是模模糊糊、似懂非懂。

人力资源管理这门课程让我印象最为深刻、感触最深的内容是“职业发展成功的五个理论”——

1、烧开水理论--证明自己存在的三个过程

2、绣花理论--在奉献中发展

3、马论--识别并抓住机遇

4、红叶子理论--开发自己的亮点

5、交点理论--寻找职业生涯成功的起点

之所以会觉得特别有感触和收获，是因为这五个理论使我更加明白现阶段正处于大学校园——为未来做准备的自己应该做些什么，应该为未来储备一些什么，应该抱着一种怎样的态度生活、学习！

一、烧开水理论

——证明自己存在的三个过程

要点：经常添柴：即不断地努力学习和积累，锅底下没有柴火，水是怎么也不会开的；水开了再掀锅盖：即学习和积累的过程中不能急于表现自己，要谦虚和耐得住寂寞，水开了再证明自己的存在，掀锅盖会把已积累的热量散发出去，会使烧开水的过程更漫长；别让沸水熄灭了火：要学会回报与感恩，同时还要再烧第二锅开水，准备人生的再次冲刺。

“烧开水理论”将烧开水看作是一个证明自己存在的过程，并从中提炼了“添柴加火”、“耐心等待”和“服务大众”这三个职业发展的要素。强调把水烧开必须把握“经常添柴”，“水开了再掀锅盖”，“水开了别让火熄灭”这三个要素。

不断“添柴”是为了获得和积累个人职业生涯所需的能量，包括知识、信息、第1

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技能、经验和社会资本等，这个过程必须是一个不停顿、不间断的过程，只有不断地努力学习和积累，才能聚集能量实现发展。

在《恰同学少年》一书中，x有名的大学者杨昌济先生对他的学生___提出“修学储能，先博后渊”的要求，这也是笔者对“添柴”的理解。若是没有积累一定的知识及经验，心中无点墨，又岂敢登上职业之旅?若是积累得不够深，不够广，又岂能于职业之途获得成功与喜悦?所以，作为一个职业准备者，在广泛地学习相关职业知识的同时，应根据自身的兴趣以及时代发展的需要，广泛地涉猎多方面的知识、技能，为将来的职业发展作好充分准备。人生就是一个积累的过程。

同时，知识的获取和积累又是一个互补和互动的过程，是一种借“势”的能量转换和增加。在职业发展的道路上要善于借助已知知识的“势”不断获取新的知识。其中添柴的技术也不容忽视：柴的大小、柴的形状、添柴的时机、火势的控制、柴的数量、碳的处理对个人的发展都起着十分重要的作用。

这就更加要求身为职业准备者的我们注意综合素质、基础知识、专业能力、文化素养的培养；注意内在美和外在美要统一，不仅要有一个完美的个人外在形象，更要有一个丰富的内在涵养；既要明白欲速则不达，也要知道机会稍纵即逝，太快和太慢都是相同的错误、不要失去时机、要有超前意识；不能祸及他人、要有危机意识，“害人之心不可有，‘学人’之心不可无”，注重不断发展自我；对于知识、技能不能贪多，以为量多则大，而是要能理解和消化、注意能力个性与兴趣的结合，这样修学储能才会事半功倍；在不断学习的过程中不忘注意学习的承前启后、融会贯通，扬弃旧知识、学习新知识、给前沿知识留空间，学会“温故而知新”。

证明自己的存在还需要掌握以下几个要义：“不要急于掀锅盖”、“未开的水不要喝”，即在学习积累的过程中不要过分急于表现自己，在学习的过程中需要耐心等待。“沉得住气是一种修养”、“寂寞也是一种重要的锻造，也是人生一味”，在寂寞的等待中可以排除许多外界或是自身内在的干扰，可以更加清醒地审视自我，扬长避短，不但是积累、增加知识的良好途径，更是修身养性的良好契机。职业准备者应该学会把握住这段等待的时间，并善加利用。

“水没有开就喝”是急功近利的表现，出现这种情况，对个人而言如果缺乏

相应的胜任力，就很容易出现职业倦怠；对组织而言，则会影响其整体效率乃至核心竞争力，降低组织的绩效。这就涉及到人才绿色环保的理念。人才绿色环保理念强调人才在组织内的可持续发展，不要把精力提前用尽，也不要太过迅速地到达职业发展巅峰，这同时也是彼得原理的体现。彼得原理认为，假设有足够充分的时间、足够的组织层级，那么个体终将晋升到自身所无法胜任的职位。

“十年磨一剑”，“面壁十年”终于等到“水开”后，就应该大胆地掀开锅盖证明自己的存在。但是，仍要留有余地，“学然后知不足”，要防止水溢出锅面，不要让水熄灭了火种，在回报与感恩的同时继续积累新的知识、经验和能量，适应新的环境的变化，寻找人生更上一层楼的机会，做好人生的第二次冲刺。

二、绣花理论

——在奉献中发展

要点：主要是说在奉献中发展，这其中包括三个要点，即：寻找资源、职业的三大积累、职业飞跃——品牌（名气）。

寻找资源指当职业生涯开始或处于低谷时，主动去寻找资源或机会。积极主动是一个成功者必备的条件之一。因为机会不仅垂青有准备的人，更会被积极主动的人理所当然地带走。这个笔者就深有体会：笔者在加油站做可口可乐饮料促销的时候，就一定得自己积极主动走到司机的旁边向他（她）推荐自己的产品，并向其说明购买的理由。因为如果不自己走到司机旁边，几乎不会有司机会走过来了解，与此同时，其他的饮料促销员，如康师傅、统一、王老吉等可能就会积极上前介绍促销。于是，可能的销售机会就会被积极主动的促销员带走。所以，不论做什么事情，都应该发挥自身积极主动性，努力寻找机会。

无论做什么事，都需要一定的资源，绣花理论主张用付出，即义务劳动或很低的报酬去换取资源，以作为下一步职业发展的基础。这就验证了职场上“吃亏是福”这一“名言”。也许一个人在无偿或者是回报很低的情况下做了很多工作，但是，在完成的过程中，发现、解决了问题，积累了一定的经验、知识，手上就比别人多了筹码，更有利于今后的长期发展。

有了基础就进入了积累阶段，这包括人力资本的积累、品牌的积累和资源的积累。职业能力的三大积累“品牌效应”与“马太效应”有密切的关系，随着社会的发展，品牌效应能给人们带来财富、荣誉以及尊严，这就需要人们勿忘谦虚

谨慎，学会珍惜所有帮助和支持过自己的人，要有爱心去回报社会，同时学会尊重他人，这样才能在职业生涯中取得进一步的发展。

学习人力资源管理心得体会8篇【五】

通过上周2天MBA两门课程的学习，收获颇多，两门课程同样精彩，特别是《人力资源开发与管理》的课程，丁老师睿智的语言、博学的知识、幽默风趣的表达，使我印象深刻，能及时消化吸收，并学以致用，对于人力资源开发管理如何选人、育人、用人、留人，对我们有着积极的帮助，起着很大的作用。

1、现在社会是人才竞争激烈的市场经济时代，作为一个成功的企业没有对人力资源进行专门管理，是存在极大的不方便的，可能导致企业内部管理混乱、人浮于事等状况的出现，员工的职称评定、薪酬问题的解决等问题，都需要人力资源部的调整和指导。如果只为了减少部分支出而舍弃人力资源管理，显然是得不偿失。

2、应该明确人力资源管理的地目标，就要充分调动员工的积极性，员工的积极性常受到员工在企业中的发展空间、自我实现机会、薪酬福利状况和人际关系等因素的影响，企业应尽力对这些因素进行调整，使之有利于充分调动员工的积极性，实现企业目标；也要扩展企业的人力资，扩展企业人力资本、增加人力资本的存量，成为人力资源管理的一大目标；和实现企业利润最大化，在企业的日常管理中，只有使人力资源的使用效率最大化才能实现企业利润的最大化。

3、要转变观念，更新管理理念；要从传统的人事管理观念、方法转变到现代人力资源管理与开发上来，从传统的注重事务管理向“人本主义”管理转变，从传统的对人事分散性、事务性管理向现代的系统性、战略性人力资源开发与管理转变。

4、要构建多元化薪酬分配机制，发挥薪酬的激励作用；企业的薪酬体系过于单一，过分强调了其保障功能，导致其激励性、调节性减弱，致使对企业作出重大贡献的经营管理者、专业技术人员的积极性得不到充分发挥，导致人才流失，薪酬分配上要向对企业发展起到关键作用的经营管理者、专业技术人员和科技人才倾斜，将管理、技术、知识等人力资本作为重要的生产要素纳入薪酬分配体制，以建立有效的分配激励机制。

5、要建立科学有效的人力资源配置机制，实现人力资源资本价值的最大化；企业在选人、用人等人力资源配置方面应打破人员身份、地域界限，实现人力资源市场化配置，特别是对企业发展急需的高级经营管理人才和高级技术人才，应不拘一格，大胆引进，同时采取竟聘上岗等方式对企业内部人力资源进行优化配置。

6、要建立科学的人力资源开发和员工工作绩效考核评价体系，对员工进行有效激励；企业应探索建立企业文化、经营理念和知识技能培训协调统一的培训开发机制，采取灵活多样的培训方式，加强和开展不同层次的员工培训，注重培训效果，在员工工作绩效考核评价方面，探索建立科学的具有目的、内容、方法、程序、标准和要求的量化考核体系、评价方式和方法，运用正强化和负强化手段把员工的绩效考评与奖惩结合起来，真正做到依据员工的工作绩效决定员工的岗位、薪酬、晋升和培训，有效激励员工提高工作效率。

学习人力资源管理心得体会8篇【六】

作为人力资源管理，首先由人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、薪酬与福利、绩效管理和员工管理这六大模块组成。

1、人力资源规划

也就是我们笼统说的方案和计划的组合，简单的打个比喻：“就像航行出海的船需要确定一个目的地定位好航标，同时需要一个有效的导航系统，以确保航行在正确的路线之上”。人力资源管理也一样，需要确定HR（人力资源）工作目标定位和实现的途径。人力资源规划的目的在于结合企业发展战略，通过对企业资源状况以及人力资源管理现状的分析，找到未来人力资源工作的重点和方向，并制定具体的工作方案和计划，以保证企业目标的顺利实现。人力资源规划的重点在于对企业人力资源管理现状信息进行收集、分析和统计，依据这些数据和结果，结合企业战略，制定未来人力资源工作的方案。

2、招聘与配置

上面讲到人力资源的规划，既然有了规划，我们就要开始人员的招聘任用与配置。人员任用讲求的是人岗匹配，适岗适人。找到合适的人却放到了不合适的岗位与没有找到合适的人一样会令招聘工作失去意义。招聘合适的人才并把人才配置到合适的地方是才能算完成了一次有效的招聘。招聘和配置有各自的侧重点，招聘工作是由需求分析-预算制定-招聘方案的制定-招聘实施-后续评估等一系列步骤构成的，其中关键又在于做好需求分析，首先明确公司到底需要什么人，需要多少人，对这些人有什么要求，以及通过什么渠道去寻找公司所需要的这些人，目标和计划明确之后，招聘工作会变得更加有的放矢。人员配置工作事实上应该在招聘需求分析之时予以考虑，这样根据岗位“量身定做”一个标准，再根据这个标准招聘企业所需人才，配置工作将会简化为一个程序性的环节。招聘与配置不能被视为各自独立的过程，而是相互影响、相互依赖的两个环节，只有招聘合适的人员并进行有效的配置才能保证招聘意义的实现。

3、培训与开发

对于新进公司的员工来说，要尽快适应并胜任工作，除了自己努力学习，还需要公司提供帮助。对于在岗的员工来说，为了适应市场形势的变化带来的公司战略的调整，需要不断调整和提高自己的技能。基于这两个方面，组织有效培训，以最大限度开发员工的潜能变得非常必要。就内容而言，培训工作有企业文化培训，规章制度培训，岗位技能培训以及管理技能开发培训。培训工作必须做到具有针对性，要考虑不同受训者群体的具体需求。对于新进员工来说，培训工作能够帮助他们适应并胜任工作，对于在岗员工来说，培训能够帮助他们掌握岗位所需要的新技能，并帮助他们最大限度开发自己的潜能，而对于公司来说，培训工作会让企业工作顺利开展，业绩不断提高。

4、薪酬与福利（员工激励的最有效手段之一）。

薪酬与福利的作用有两点：一是对员工过去业绩的肯定；二是借助有效的薪资福利体系促进员工不断提高业绩。一个有效的薪资福利体系必须具有公平性，保证外部公平、内部公平和岗位公平。外部公平会使得企业薪酬福利在市场上具有竞争力，内部公平需要体现薪酬的纵向区别，岗位公平则需要体现同岗位员工胜任能力的差距。对过去业绩公平地肯定会让员工获得成就感，对未来薪资福利的承诺会激发员工不断提升业绩的热情。薪酬福利必须做到物质形式与非物质形式有机地结合，这样才能满足员工的不同需求，发挥员工的最大潜能。

5、绩效管理

绩效考核的目的在于借助一个有效的体系，通过对业绩的考核，肯定过去的业绩并期待未来绩效的不断提高。一个有效的绩效管理体系包括科学的考核指标，合理的考核标准，以及与考核结果相对应的薪资福利支付和奖惩措施。纯粹的业绩考核使得绩效管理局限在对过去工作的关注，更多地关注绩效的后续作用才能把绩效管理工作的视角转移到未来绩效的不断提高！

6、员工关系

员工关系的处理在于以国家相关法规政策及公司规章制度为依据，在发生劳动关系之初，明确劳动者和用人单位的权利和义务，在合同期限之内，按照合同约定处理劳动者与用人单位之间权利和义务关系。对于劳动者来说，需要借助劳动合同来确保自己的利益得到实现，同时对企业尽到应尽的义务。对于用人单位来说，劳动合同法规更多地在于规范其用工行为，维护劳动者的基本利益。但是另一方面也保障了用人单位的利益，包括对劳动者供职期限的约定，依据适用条款解雇不能胜任岗位工作的劳动者，以及合法规避劳动法规政策，为企业节约人力资本支出等。总之，员工关系管理的目的在于明确双方权利和义务，为企业业务开展提供一个稳定和谐的环境，并通过公司战略目标的达成最终实现企业和员工的共赢！综合上述六大模块，我个人认为其起着承上启下、互为互存、缺一不可的关系，任何一个环节的缺失都会影响整个系统的失衡。人力资源工作是一个有机的整体，各个环节的工作都必须到位，同时要根据不同的情况，不断地调整工作的重点，才能保证人力资源管理保持良性运作，并支持企业战略目标的最终实现！

学习人力资源管理心得体会8篇【七】

在公司的领导下，我参加了一个关于《非人力资源管理》的讲座。在这节课上，听完讲座后，我感受到了很多，也感受到了很多，主要有以下几点：

一、没有完美的个人，只有完美的团队。

个人的能力是有限的，只有进入团队的力量是无穷无尽的。一支好的团队必须首先团结起来。其次，我们应该学会相互学习，学会宽容和理解。团队成员应该更多地为对方而改变。如果他们不宽容，他们就会兼容。如果他们不理解，他们就会互相理解。这样，每个人都能做得更好，而个人的进步却微乎其微。团队的一大进步，如果每个人都粗心大意，交换可能是整个团队的灭亡。

二、终身学习，态度决定一切。

我们都应该有积极主动的态度，生活和工作，每个人都要面对太多的人和事情，太多了。也许激情不是，也许，消极的态度，但必须理解他们的职责，责任，积极主动、全力以赴去工作。

三、生活有爱才有意义，学会珍惜和欣赏。

我们浪费了太多年的青春，但人们必须懂得珍惜现在和未来，珍惜身边的人和事物，珍惜商机和展示我们的平台，感谢周围的人，感谢社会，感恩的企业，感恩的领导给了我对我工作的支持和信任。感谢我的同事帮助我，感谢企业给我机会工作和展示平台。

四、工作马上做，有节奏，不做拖沓。

时间是最大的一个延迟，期待依靠在未来，当有事情，有时间去做这件事，明天做，做后，等，是一种最浪费时间的坏习惯。拖延是一种对失败的恐惧，恐惧不如人，但它会使我们筋疲力尽，不仅无用，而且浪费时间，所以要养成立即做事的习惯，现在就做，做好它。我们不仅可以克服拖延的坏习惯，随着时间的推移，我们会培养出果断的智慧和勇气，所以马上去做。

以上是我在课堂上的收获，我知道我的感觉不是很深，但我会继续这样下去。

最后，我希望公司能站得更高，看得更远，走得更远，我会全力以赴的。

学习人力资源管理心得体会8篇【八】

作为人力资源管理，首先由人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、薪酬与福利、绩效管理和员工管理这六大模块组成。

1、人力资源规划

也就是我们笼统说的方案和计划的组合，简单的打个比喻：就像航行出海的船需要确定一个目的地定位好航标，同时需要一个有效的导航系统，以确保航行在正确的路线之上。人力资源管理也一样，需要确定HR（人力资源）工作目标定位和实现的途径。人力资源规划的目的在于结合企业发展战略，通过对企业资源状况以及人力资源管理现状的分析，找到未来人力资源工作的重点和方向，并制定具体的工作方案和计划，以保证企业目标的顺利实现。人力资源规划的重点在于对企业人力资源管理现状信息进行收集、分析和统计，依据这些数据和结果，结合企业战略，制定未来人力资源工作的方案。

2、招聘与配置

上面讲到人力资源的规划，既然有了规划，我们就要开始人员的招聘任用与配置。人员任用讲求的是人岗匹配，适岗适人。找到合适的人却放到了不合适的岗位与没有找到合适的人一样会令招聘工作失去意义。招聘合适的人才并把人才配置到合适的地方是才能算完成了一次有效的招聘。招聘和配置有各自的侧重点，招聘工作是由需求分析-预算制定-招聘方案的制定-招聘实施-后续评估等一系列步骤构成的，其中关键又在于做好需求分析，首先明确公司到底需要什么人，需要多少人，对这些人有什么要求，以及通过什么渠道去寻找公司所需要的这些人，目标和计划明确之后，招聘工作会变得更加有的放矢。人员配置工作事实上应该在招聘需求分析之时予以考虑，这样根据岗位量身定做一个标准，再根据这个标准招聘企业所需人才，配置工作将会简化为一个程序性的环节。招聘与配置不能被视为各自独立的过程，而是相互影响、相互依赖的两个环节，只有招聘合适的人员并进行有效的配置才能保证招聘意义的实现。

3、培训与开发

对于新进公司的员工来说，要尽快适应并胜任工作，除了自己努力学习，还需要公司提供帮助。对于在岗的员工来说，为了适应市场形势的变化带来的公司战略的调整，需要不断调整和提高自己的技能。基于这两个方面，组织有效培训，以限度开发员工的潜能变得非常必要。就内容而言，培训工作有企业文化培训，规章制度培训，岗位技能培训以及管理技能开发培训。培训工作必须做到具有针对性，要考虑不同受训者群体的具体需求。对于新进员工来说，培训工作能够帮助他们适应并胜任工作，对于在岗员工来说，培训能够帮助他们掌握岗位所需要的新技能，并帮助他们限度开发自己的潜能，而对于公司来说，培训工作会让企业工作顺利开展，业绩不断提高。

4、薪酬与福利（员工激励的最有效手段之一）。

薪酬与福利的作用有两点：一是对员工过去业绩的肯定；二是借助有效的薪资福利体系促进员工不断提高业绩。一个有效的薪资福利体系必须具有公平性，保证外部公平、内部公平和岗位公平。外部公平会使得企业薪酬福利在市场上具有竞争力，内部公平需要体现薪酬的纵向区别，岗位公平则需要体现同岗位员工胜任能力的差距。对过去业绩公平地肯定会让员工获得成就感，对未来薪资福利的会激发员工不断提升业绩的热情。薪酬福利必须做到物质形式与非物质形式有机地结合，这样才能满足员工的不同需求，发挥员工的潜能。

5、绩效管理

绩效考核的目的在于借助一个有效的体系，通过对业绩的考核，肯定过去的业绩并期待未来绩效的不断提高。一个有效的绩效管理体系包括科学的考核指标，合理的考核标准，以及与考核结果相对应的薪资福利支付和奖惩措施。纯粹的业绩考核使得绩效管理局限在对过去工作的关注，更多地关注绩效的后续作用才能把绩效管理工作的视角转移到未来绩效的不断提高！

6、员工关系

员工关系的处理在于以国家相关法规政策及公司规章制度为依据，在发生劳动关系之初，明确劳动者和用人单位的权利和义务，在合同期限之内，按照合同约定处理劳动者与用人单位之间权利和义务关系。对于劳动者来说，需要借助劳动合同来确保自己的利益得到实现，同时对企业尽到应尽的义务。对于用人单位来说，劳动合同法规更多地在于规范其用工行为，维护劳动者的基本利益。但是另一方面也保障了用人单位的利益，包括对劳动者供职期限的约定，依据适用条款解雇不能胜任岗位工作的劳动者，以及合法规避劳动法规政策，为企业节约人力资本支出等。总之，员工关系管理的目的在于明确双方权利和义务，为企业业务开展提供一个稳定和谐的环境，并通过公司战略目标的达成最终实现企业和员工的共赢！综合上述六大模块，我个人认为其起着承上启下、互为互存、缺一不可的关系，任何一个环节的缺失都会影响整个系统的失衡。人力资源工作是一个有机的整体，各个环节的工作都必须到位，同时要根据不同的情况，不断地调整工作的重点，才能保证人力资源管理保持良性运作，并支持企业战略目标的最终实现！

第五篇：人力资源管理学习总结

学习总结

我们电大本学期开设了公共部门人力资源管理这门课程，我从事人力资源工作，所以相较于其他课程来说，我对这门课程非常重视。现在的工作中会遇到很多人力资源专业方面的知识，但以往在理论方面欠缺很多，通过本学期的学习，为日后工作效率与质量的提升奠定了基础。

现就本学期学习的理论知识总结如下：

一、人力资源管理历史背景及发展方面：从管理目的角度看；人力资源管理大致经历了工作中心、人员中心、人员工作互动等三个阶段；从管理内容角度看：大致经历了现场事物管理、档案业务管理、指导协调管理三个阶段；从管理方式方法等技术角度看：人力资源管理大致经历了非独立的综合阶段、专业的技术化管理阶段、专业的人性化管理阶段、专业的综合化管理阶段等四个阶段；从管理历史发展角度看：人力资源管理大致经历了经验任务管理、科学人事管理、现代人力资源管理三个阶段。

二、人力资源规划与预测：所有的管理职能中，人力资源规划最具战略性和主动性。科学技术瞬息万变，而竞争环境也变化莫测。这不仅使得人力资源预测变得越来越困难，同时也变得越来越紧迫。人力资源管理部门必须对组织未来的人力资源供给和需求作出科学预测，保证组织在需要时就能及时获得所需要的各种人才，进而保证实现组织的战略目标。所以人力资源规划在各项管理职能中起着桥梁和纽带的作用：

①、通过人力资源供给和需求的科学分析，制定合理的人力资源规划有助于一个组织制定战略目标、任务和规划的制定和实施；

②、导致技术和其他工作流程的变革；③、提高竞争优势，如最大限度削减经费、降低成本、创造最佳效益； ④、改变劳动力队伍结构，如数量、质量、年龄结构、知识结构等；⑤、辅助其他人力资源政策的制定和实施，如招聘、培训、职业生涯设计和发展等； ⑥、按计划检查人力资源规划与方案的效果，进而帮助管理者进行科学有效的管理；⑦、适应、并贯彻实施国家的有关法律和政策，如劳动法、职业教育法和社会保障.三、公共部门人力资源招募与开发：人力资源开发是组织和个人发展的过程，其重点是提高人的能力，核心是开发人的潜能。因此人力资源开发是一个系统工程，它贯穿人力资源发展过程的始终，预测规划、教育培训、配置使用、考核评价、激励和维护，都是人力资源开发系统中不可缺少的环节。一组织若要从事生产经营活动，就需要具备两个基本的条件：一是占有资金；二是拥有掌握专业技能从事管理和操作的人员。两者之间，人的因素更为重要。人力资源的核心问题，是开发人的能力。提高劳动者的素质。所以说，制订和实施人才战略，是组织实现发展战略的客观要求，是现代组织人才发展规律的内在要求，也是现代科学知识和教育的客观要求和发展趋势。

四、公共部门人力资源培训与开发：在人力资源管理中，培训和开发是经常联系在一起使用的两个概念，二者在内涵上有一些差别。但其实质是一致的。培训强调的是帮助对象获得目前工作所需的知识和能力，以更好地完成现在所承担的工作。开发则是指一种长期的培训，它强调的是鉴于以后工作对员工将提出更高的要求而对员工进行的一种面向未来的人力资源投资活动。培训和开发的目的者在于提高员工各方面的素质，使之适应现职工作或未来发展的需要。同时，培训使用的技术和开发中使用的技术通常是相同的。员工培训是人力资源管理工作的内在组成部分也是一种对人的投资。任何一个新员工，不论他具有多高的素质和技能，都不可能与企业的工作要求直接吻合，也缺乏在企业集体中同心协力、相互配合的工作经验和态度。因此，企业为使新员工掌握必要的知识、技能和应具备的工作态度，一般都要进行相应的培训。现今的企业将培训用于实现两个新的目的：

1、向员工传授更为广泛的技能，包括解决问题的技能、沟通的技能以及团队建设的技能等。企业是在不断变动的经济技术环境中生存发展的，员工的知识、技能、工作态度出必须和这种不断变换的外部环境相适应。因此，培训就不单是针对新员工的一次性工作，而是一种经常化的制度；

2、利用培训来增强组织的吸引力，强化员工的献身精神。工作对于员工来说，不仅仅是生存的手段，也是实现自我价值的途经，培训能够有效地开发员工自身的能力和素质，使他们在工作中感受到个人的成长和发展，从而激发他们对企业的忠诚感和献身精神。可见，对员工进行培训，从根本上讲，是经济、技术进步和员工发展的必然要求。

五、公共部门绩效评估：组织就是指人们为实现一定的目标，互相协作结合而成的集体或团体。在公司中，公司是组织、部门是组织、事业部是组织、为完成一定工作而集合的员工也是组织。所谓组织绩效评估就是对以上组织的工作结果的评定。组织绩效评估强调绩效评估的效果导向，其着眼点在于做成了什么，而不是做了什么。

1、评估载体：组织工作的任务不同阶段的要求往往不同，所以组织评估一般要单独订立绩效契约，事先约定双方的责权，明确组织目标；通过契约，加强对组织成员的管控；便于组织目标向各级员工的传达。

2、组织评估的指标和标准：组织评估的指标可以是定量指标也可以是定性指标。定量指标相对于定性指标事实认定更容易、评估结果更清晰。组织评估与个人评估相比，对综合性结果要求更高，指标更为综合，其考核指标一般并不是由个人单独完成的工作。所以，组织评估应尽可能地采用定量指标。指标的选择还应注重指标是否具备可统计的条件，例如客户满意度指标，并不仅仅统计有几个客户是否满意就可以的，根据RATER指数（客户满意度统计方法之一）应根据：依赖度，即企业向客户履行承诺的能力；专业度，即服务人员专业水平和实际表现；有形度，即服务场所及人员的有形表现；同理度，即服务人员从客户角度出发，理解客户感受、了解客户需求的能力；反应度，即根据客户要求快速提供服务的能力等五个方面。企业如果尚未建立五个方面的工作制度和统计方法，那么客户满意度指标很有可能会流于形式。组织评估指标的标准应参照几个因素：历史情况，即以往组织实现该项指标时达到的标准；行业情况，即同行业或竞争对手实现该项指标时达到的标准；战略要求，即公司战略所要求达到的标准或水平。确定标准，还应考虑到影响该项指标实现的客户因素，并在约定时事先对客观因素的影响予以约定。