2018珠三角知名企业HR高峰论坛之《如何解决招聘难题》

第一篇：2018珠三角知名企业HR高峰论坛之《如何解决招聘难题》

2018珠三角知名企业HR高峰论坛之《如何破解招聘难题》

人口红利消逝、结构性用工荒、新常态下人才群体特性、招聘渠道多样化、人才招聘成本上升、人才招聘效率缓慢效果不佳......等现象日益成为企业在人才招聘工作中不可避免的难题!

2018年8月11日,由智通人才连锁集团特举办的2018珠三角知名企业HR高峰论坛之《如何破解招聘难题》在江门银晶国际酒店五楼会议厅盛大举行,广东人啊人网络技术开发有限公司(简称“人啊人”)很荣幸受邀参加盛会,与知名企业HR一起对话,共同研究、探讨新形势下的企业人力资源管理问题,为企业人才资源管理工作提供切实可行、行之有效的解决之道!

祁梓洋 测评指导老师

人啊人测评渠道总监/广东省人力资源研究会专家会员/人才性格测评、评鉴专家/5年企

业咨询实战经验

课程大纲

01如何撰写诱人的招聘广告

02如何有效邀约面试者

03如何用模块化问话来甄选人才 04如何用人才测评实现精准招聘

1(祁老师现场阐述了招聘解决之道)

(模拟面试互动)

(学员们认真听讲)

(学员们积极响应)

精彩花絮

细软彩色的沙子,在老师灵动的手指上穿梭,构成一幅幅美妙的画卷。优美的音乐,不断变

幻的画面,一切都美得刚刚好。

合影留念)

当今社会的激烈竞争和种种挑战,实质是知识和智力竞争,也就是人才的竞争。准确可靠地发现和利用人才已引起各类用人者的高度重视。然而传统的人事评定方法和手段、通常是推荐、个人总结、领导观察评定等,这种由少数人凭经验判断(必会受到评定人个人因素的影响)用评语的形式对人员特征作定性描述的方式,可靠性差,忽视了人才的发展潜力,其片面、僵化、失真的局限性己很不适应新形势下用人者对人才的要求。

由此,只有通过现代化人才测评的科学原理和技术方法。对人才素质作客观、全面、系统的测量和评价,才能科学有效地选拔人才(尤其是中高级管理人才),合理使用人才,充分发挥和挖掘人才资源的效能,达到人适其职、职得其人、人尽其才、才尽其用、从而满足现代社会对人才的高要求,促进事业的成功和经济的发展。

第二篇：【实例】各知名企业招聘案例集锦-25页-HR猫猫

知名企业 招聘案例集锦

招聘规划要保证有充分的时间和精力去选择人才。用人时，才想到招人，必然会影响对人才质量的把关，因为急用，就可能降低用人标准，“凑合使用”。招聘规划要从3个方面着手进行：1.企业的战略规划。如公司要做哪些业务，其战略部署是什么，需要具备哪方面的核心竞争力，然后确定什么素质的人能完成这些使命，这些人从哪里来，如何来等；2.当前业务发展的人员需求。如业务量的增加，新业务的开拓，工作内容的重新调整等。3.人员流动产生空缺职位的补充。●用什么标准选聘人才

人才招聘是企业人力资源部心中永远的痛！HR经理抱怨最多的就是招聘难！不经意间，招聘到一个不适合公司的人才，企业绩效没上去，员工也在抱怨公司埋没人才。寻找适合岗位的人才，并制定一个可量度的标准选择人才，是人力资源管理最重要的一个环节。

解读中兴通讯的人才招聘——选聘一流人才

通讯公司的最大特点就是高速发展。对中兴通讯这类的行业开拓者来说，这里的高速发展有着二个方面的含义：一是企业业务的高度膨胀，市场份额不断扩大；二是技术的更新换代持续加快。高速发展的公司面临的首要问题就是人力资源的扩张。人力资源短缺往往是限制业务拓展的主要障碍之一。比如市场份额更多更大时，由于人手问题而无暇顾及一些客户就可能造成客户的流失。因此，中兴通讯一直非常重视招聘，并提出了“以一流的标准选聘和培训员工”的理念。

什么是一流人才？对此，中兴通讯的定位是“在某一个专业领域里的国内前5%”，这群人是一流人才。这在其每一次招聘中都得到了体现。随着招聘的积累，中兴通讯目前的1万多名员工，面试人员也就超过10万人，搜索的简历超过30万份到50万份。

谈到花费这么多的精力与时间选聘员工时，中兴通讯人力资源中心主任陈健洲先生很肯定地说，这很值得！员工选聘就是从一组求职者中挑选最适合特定岗位要求的人的过程，而企业招聘工作对选择过程的质量影响很大，如果符合条件的申请人很少，组织可能不得不雇用条件不是十分理想的人，企业就不得不加强培训工作，这增加了隐性成本。而且高能力员工和低能力员工之间生产率差别估计高达3∶1。因此，选择了一流人才可以获得很大的益处。陈健洲形象地比喻说，只要这些一流的人才还列在企业的工资单上，这种益处就会不断延续下去。

在招聘中，中兴通讯都会重点考虑人才的背景，对其所受教育的要求一般锁定在重点本科院校。对此，陈健洲解释说，我们不否定非重点高校的学生不行，但是我们认为在重点高校的范围

内，优秀的学生比率要更高，更有利于中兴通讯选聘到一流的人才。中兴通讯的大部分岗位都要求员工有好的技术背景，因此对高校和专业都有一个较为明确的要求，此外，对工作经验及一个健康的体魄也要求较高。中兴通讯的面试非常严格，分为技术能力和素质考核二个方面进行考察，被面试者须通过6—7关，把关极其严格，实行一票否决制，而且中兴通讯的面试官都是通过专业培训的。中兴通讯的要求很简单：招聘到的人才既是优秀的人才，也是符合公司文化原则的人才。

丰田的全面招聘体系

丰田公司著名的“看板生产系统”和“全面质量管理”体系名扬天下,但是其行之有效的“全面招聘体系”鲜为人知,正如许多日本公司一样,丰田公司花费大量的人力物力寻求企业需要的人才,用精挑细选来形容一点也不过分。

一、“全面招聘体系”内容

丰田公司全面招聘体系的目的就是招聘最优秀的有责任感的员工,为此公司做出了极大的努力。丰田公司全面招聘体系大体上可以分成6大阶段,前5个阶段招聘大约要持续5-6天。

第一阶段丰田公司通常会委托专业的职业招聘机构,进行初步的颤选。应聘人员一般会观看丰田公司的工作环境和工作内容的录像资料,同时了解丰田公司的全面招聘体系,随后填写工作申请表。1个小时的录像可以使应聘人员对丰田公司的具体工作情况有个概括了解,初步感受工作岗位的要求,同时也是应聘人员自我 评估和选择的过程,许多应聘人员知难而退。专业招聘机构也会根据应聘人员的工作申请表和具体的能力和经验做初步筛选。

第二阶段是评估员工的技术知识和工作潜能。通常会要求员工进行基本能力和职业态度心理测试,评估员工解决问题的能力、学习能力和潜能以及职业兴趣爱好。如果是技术岗位工作的应聘人员,更加需要进行6个小时的现场实际机器和工具操作测试。通过1-2阶段的应聘者的有关资料转人的丰田公司。

第三阶段丰田公司接手有关的招聘工作。本阶段主要是评价员工的人际关系能力和决策能力。应聘人员在公司的评估中心参加一个4小时的小组讨论,讨论的过程由丰田公司的招聘专家即时观察评估,比较典型的小组讨论可能是应聘人员组成一个小组,讨论未来几年汽车的主要特征是什么。实地问题的解决可以考察应聘者的洞察力、灵活性和创造力。同样在第三阶段应聘者需要参加5个小时的实际汽车生产线的模拟操作。在模拟过程中,应聘人员需要组成项目小组,负担起计划和管理的职能,比如如何生产一种零配件,人员分工、材料采购、资金运用、计划管理、生产过程等一系列生产考虑因素的有效运用。

第4阶段应聘人员需要参加一个1小时的集体面试,分别向丰田的招聘专家谈论自己取得过的成就,这样可以使丰田的招聘专家更加全面地了解应聘人员的兴趣和爱好,他们以什么为荣,什么样的事业才能使应聘员工兴奋,更好地做出工作岗位安排和职业生涯计划。在此阶段也可以进一步了解员工的小组互动能力。

通过以上四个阶段,员工基本上被丰田公司录用,但是员工需要参加第5阶段一个25小时的全面身体检查。了解员工的身体一般状况,和特别的情况,如酣酒、药物滥用的问题。

最后在第6阶段,新员工需要接受6个月的工作表现和发展潜能评估,新员工会接受监控、观察、督导等方面严密的关注和培训。

丰田的全面招聘体系使我们理解了如何把招聘工作与未来员工的工作表现紧密结合起来。从全面招聘体系中我们可以看出,首先,丰田公司招聘的是具有良好人际关系的员工,因为公司非常注重团队精神;其次,丰田公司生产体系的中心点就是品质,因此需要员工对于高品质的工作进行承诺;再次,公司强调工作的持续改善,这也是为什么丰田公司需要招收聪明和有过良好教育的员工,基本能力和职业态度心理测试以及解决问题能力模拟测试都有助于良好的员工队伍形成。正如丰田公司的高层经理所说:受过良好教育的员工,必然在模拟考核中取得优异成绩。

●招聘渠道

一、内部招聘

员工推荐：人力资源部将空缺的职位信息公布出来，公司员工可以自我推荐，也可以互相推荐。人力资源部搜集到相关人员的信息后，采取公开竞争的方式，选拔该岗位的人才。

内部储备人才库：人才库系统记录了每一位员工在教育、培训、经验、技能、绩效职业生涯规划等方面的信息，并且这些信

息随着员工的自身发展都得到不断的更新，用人部门和人力资源部门可以在人才库里找到合适的人补充职位空缺。

英特尔聘人的独特渠道

我们的招聘渠道很多。其中包括委托专门的猎头公司帮我们物色合适的人选。另外，通过公司的网页，你可以随时浏览有哪些职位空缺。并通过网络直接发送简历。只要我们认为你的简历背景适合，你就有机会接到面试通知。

还有一个特殊的招聘渠道，就是员工推荐。它的好处首先在于，现有的员工对英特尔很熟悉，而对自己的朋友也有一定了解，基于这两方面的了解，他会有一个基本把握，那个人是否适合英特尔，在英特尔大概会不会成功。这比仅两个小时的面试要有效得多，相互的了解也要深得多。英特尔非常鼓励员工推荐优秀的人才给公司，如果推荐了非常优秀的人，这个员工还会收到公司的奖金。当然，进人的决策者是没有奖金的。如果因为人情招了不适合的人，决策者会负一定责任，所以决策者会紧紧把握招聘标准，绝不会出现裙带关系。

二、外部招聘

1、广告：广告是企业招聘人才最常用的方式，可选择的广告媒体很多：网络、报纸、杂志等，一方面广告招聘可以很好的建立企业的形象，一方面，信息传播范围广，速度快，获得的应聘人员的信息量大，层次丰富。

2、校园招聘：对于应届生和暑期临时工的招聘可以在校园直接进行。方式主要有招聘张贴、招聘讲座和毕分办推荐三种。

3、熟人推荐：通过企业的员工、客户、合作伙伴等熟人推荐人选，这种方式的好处在于对候选人比较了解，但问题在于可能在企业内形成小团体，不利于管理。

4、中介机构：(1)人才交流中心：通过人才交流中心人才资料库选择人员，用人单位可以很方便在资料库中查询条件基本相符的人员资料，有针对性强、费用低廉等优点，但对于热门人才或高级人才效果不太理想。

(2)招聘洽谈会：随着人才交流市场的日益完善，洽谈会呈现出向专业方向发展的趋势。企业招聘人员不仅可以了解当地人力资源素质和走向，还可以了解同行业其他企业的人事政策和人力需求情况。当时，要招聘到高级人才还是很难。

(3)猎头公司：猎头公司有专业的、广泛的资源，拥有储备人才库，搜索人才的速度快、质量高，招聘高级人才，猎头公司是非常好的选择。

5、人才库：公司可以建立自己的外部人才库，并且可以利用各种的机会向社会推广，吸引对公司有兴趣的各类人才加入公司人才库，以备不时之需。不过最大的问题在于，由于人员的流动性太大，人才库的资料不能得到及时的更新。如何与人才库的人员保持联络，使他们的资料能及时更新是企业人力资源工作者要考虑的。

宝洁公司的校园招聘

曾经有一位宝洁的员工这样形容宝洁的校园招聘；“由于宝洁的招聘实在做得太好，即便在求职这个对学生比较困难的关口，自己第一次感觉自己被人当作人来看，就是在这种感觉的驱使下我应该说是有些带着理想主义来到了宝洁。”

1．前期的广告宣传

派送招聘手册，招聘手册基本覆盖所有的应后毕业生，以达到吸引应后毕业生参加其校园的招聘会的目的。

2．邀请大学生参加其校园招聘介绍会

宝洁的校园招聘介绍会程序一般如下：校领导讲话，播放招聘专题片，宝洁公司招聘负责人详细介绍公司情况：招聘负责人答学生问，发放宝洁招聘介绍会介绍材料。

宝洁公司会请公司有关部门的副总监以上高级经理以及那些具有校友身份的公司员工来参加校园招聘会。通过双方面对面的直接沟通和介绍，向同学们展示企业的业务发展情况及其独特的企业文化、良好的薪酬福利待遇，并为应聘者勾画出新员工的职业发展前景。通过播放公司招聘专题片，公司高级经理的有关介绍及具有感召力的校友亲身感受介绍，使应聘学生在短时间内对宝洁公司有较为深入的了解和更多的信心。

3．网上申请

从2002年开始，宝洁将原来的填写邮寄申请表改为网上申请。毕业生通过访问宝洁中国的网站，点击“网上申请”来填写自传式申请表及回答相关问题。这实际上是宝洁的一次筛选考试。

宝洁的自传式申请表是由宝洁总部设计的，全球通用。宝洁在中国使用自传式申请表之前，先在中国宝洁的员工中及中国高校中分别调查取样，汇合其全球同类问卷调查的结果，从而确定了可以通过申请表选拔关的最低考核标准。同时也确保其申请表能针对不同文化背景的学生仍然保持筛选工作的相对有效性。申请表还附加一些开放式问题，供面试的经理参考。

因为每年参加宝洁应聘的同学很多，一般一个学校就有1000多人申请，宝洁不可能直接去和上千名应聘者面谈，而借助于自传式申请表可以帮助其完成高质高效的招聘工作。自传式申请表用电脑扫描来进行自动筛选，一天可以检查上千份申请表。宝洁公司在中国曾做过这样一个测试，在公司的校园招聘过程中，公司让几十名并未通过履历申请表这一关的学生进入到了下一轮面试，面试经理也被告之“他们都已通过了申请表筛选这关”。结果，这几十名同学无人通过之后的面试，没有一个被公司录用。

●招聘中的测试

1、网上筛选

2、人才测评

3、笔试

宝洁公司的笔试

笔试主要包括3部分：解难能力测试、英文测试、专业技能测试。

(1)解难能力测试。这是宝洁对人才素质考察的最基本的一关。在中国，使用的是宝洁全球通用试题的中文版本。试题分为5个部分，共50小题，限时65分钟，全为选择题，每题5个选项。第一部分：读图题(约12题)，第二和第五部分：阅读理解(约15题)：第三部分：计算题(约12题)：第四部分：读表题(约12题)。整套题主要考核申请者以下素质：自信心(对每个做过的题目有绝对的信心，几乎没有时间检查改正)；效率(题多时间少)：思维灵活(题目种类繁多，需立即转换思维)，承压能力(解题强度较大，65分钟内不可有丝毫松懈)；迅速进入状态(考前无读题时间)；成功率(凡事可能只有一次机会)。考试结果采用电脑计分，如果没通过就被淘汰了。

(2)英文测试。这个测试主要用于考核母语不是英语的人的英文能力。考试时间为2个小时。45分钟的100道听力题，75分钟的阅读题，以及用1个小时回答3道题，都是要用英文描述以往某个经历或者个人思想的变化。

(3)专业技能测试。专业技能测试并不是申请任何部门的申请者都需经过该项测试，它主要是考核申请公司一些有专业限制的部门的同学。这些部门如研究开发部、信息技术部和财务部等。宝洁公司的研发部门招聘的程序之一是要求应聘者就某些专题进行学术报告，并请公司资深科研人员加以评审，用以考察其专业功底。对于申请公司其他部门的同学，则无须进行该项测试，如市场部、人力资源部等。

4、面试

招聘面试中如何进行有效的提问

上个月，受国内某大型制药企业华中区大区经理王总的邀请，给他们做一个重要职位招聘面试的测评，将要招聘的职位是高级营销经理，很不凑巧，飞机晚点，没有时间和王总做面试前的沟通，所以只好急冲冲赶到现场，还好，面试刚刚开始。由于事先已经做了筛选，来参加面试的只剩下两位候选人。由王总亲自担任主考官，在半小时里，他对第一位位候选人问了三个问题：

1、这个职位要带领十几个人的队伍，你认为自己的领导能力如何？

2、你在团队工作方面表现如何？因为这个职位需要到处交流、沟通、你觉得自己的团队精神好吗？

3、这个职位是新近设立的，压力特别大，并且需要经常出差，你觉得自己能适应这种高压力的工作状况吗？

当候选人回答完以后，我马上叫了暂停，因为我意识到王总提出的问题不妥当，我花了五分钟对应聘者进行了询问，然后我把应聘者的回答和他的真实想法告诉了王总。

候选人是这样回答三个问题：第一个问题，我管理人员的能力非常强：实际上王总也并不知道好不好；第二个问题、我的团队精神非常好：只能答YES，因为王总已经提供了太明显的暗示，即希望我的团队精神非常好；第三个问题、能适应，非常喜欢出差。实际上，如果把工作条件进行排行的话，我最痛恨的就是出

差，还有就是占用自己的下班时间。但是老总的问话方式直截了当地给我暗示，使我必须说“是”。

事实上，王总问的是三个本应该设计成开放式的问题，第一个问有没有领导能力，第二个是有没有团队精神。第三个问题能不能承受巨大的工作压力。但是都错误地采用了封闭式提问的方式进行提问，而候选人由王总询问的问题中很容易就知道他想听到的答案是什么，实际上这是面试中最大的忌讳，而且肯定无法得到正确的答案。

接下来我花了10分钟的时间从三个方面重新为王总设计了以下问题：

1、管理能力方面：

A）你在原来的公司工作时，有多少人向你汇报？你向谁汇报？

B）你是怎么处理下属成员间的矛盾纠纷的？举个例子好不好？（行为式问题）

2、团队协作能力方面：

A）营销经理和其他部门特别是人力资源部门经常有矛盾，你是否遇到过这样的纠纷，当时是怎么处理的？（情景式问题）B）作为高级营销经理，你曾经在哪些方面做过努力以改善公司内部的沟通状况？

3、能不能经常出差：

A）以前公司的工作频率如何？经常要加班吗？多长时间出一次差？

B）这种出差频率影响到你的生活没有？对这钟出差频率有什么看法？

重新询问以上问题，王总从两位候选人中得到了更多的信息，最终选择了他需要的人才。

在这里我给企业的领导人在进行招聘面试时提一些建议，面试一般分为关系建立阶段、导入阶段、核心阶段、确认阶段、结束阶段等五个阶段。除开在关系建立阶段可以用封闭式问题进行提问以外，其他阶段要尽量采用开放式问话方式进行提问。

采用开放式的问话方式，可以让应聘者畅所欲言，从中获得很多所需的信息。例如：“你的团队工作方面表现怎样？你的沟通技巧怎么样？”……这些都是开放式问题。应聘者不可能用一两句话就简单回答了，而是需要总结、引申、举例……通过这一系列的回答，从中可以获得足够的信息。例如：想了解应聘者的团队精神和沟通技巧如何时，绝不能直接问：“你认为自己的团队精神好吗？你的领导能力好不好？”这是一种封闭式的问题，只能回答YES或NO。应该尽量让应聘者用事实来说话，以提高回答的可信度。同时还可以设计一些情景式、行为式的问题如：“告诉我最具有挑战性的客户是什么样子？”“你最敬佩的人是谁？为什么？”，用来收集关于应聘者核心胜任能力（岗位胜任特征、素质模型）的信息。

一个好的面试，最重要的一点便是能询问开放式的探索性问题，把问题的提问方式全部换成开放式，一下就能够问出候选人的真实想法，有些应试者会将探索性问题以数量化的方式回答，有些则非常具有分析性、批判性、逻辑性、或倾向于线性思考，而招聘者从中能够更好地了解应聘者过去是否有过类似的工作经历。从而判断其能否适应这种工作。这种问题就是一个有效的面试问题。

一次成功的面试不但是对应聘者的考验，更是对主考官设计有效的面试问题，选择合适的人到合适的岗位的能力考验。

宝洁公司的标准化面试

宝洁的面试分两轮。第一轮为初试，一位面试经理对一个求职者面试，一般都用中文进行。面试人通常是有一定经验并受过专门面试技能培训的公司部门高级经理。一般这个经理是被面试者所报部门的经理，面试时间大概在30—45分钟。

通过第一轮面试的学生，宝洁公司将出资请应聘学生来广州宝洁中国公司总部参加第二轮面试，也是最后一轮面试。为了表示宝洁对应聘学生的诚意，除免费往返机票外，面试全过程在广州最好的酒店或宝洁中国总部进行。第二轮面试大约需要60分钟，面试官至少是3人，为确保招聘到的人才真正是用人单位(部门)所需要和经过亲自审核的，复试都是由各部门高层经理来亲自面试。如果面试官是外方经理，宝洁还会提供翻译。

(1)宝洁的面试过程主要可以分为以下4大部分：

第一，相互介绍并创造轻松交流气氛，为面试的实质阶段进行铺垫。

第二，交流信息。这是面试中的核心部分。一般面试人会按照既定8个问题提问，要求每一位应试者能够对他们所提出的问题作出一个实例的分析，而实例必须是在过去亲自经历过的。这8个题由宝洁公司的高级人力资源专家设计，无论您如实或编造回答，都能反应您某一方面的能力。宝洁希望得到每个问题回答的细节，高度的细节要求让个别应聘者感到不能适应，没有丰富实践经验的应聘者很难很好地回答这些问题。

第三，讨论的问题逐步减少或合适的时间一到，面试就引向结尾。这时面试官会给应聘者一定时间，由应聘者向主考人员提几个自己关心的问题。

第四，面试评价。面试结束后，面试人立即整理记录，根据求职者回答问题的情况及总体印象作评定。

(2)宝洁的面试评价体系。宝洁公司在中国高校招聘采用的面试评价测试方法主要是经历背景面谈法，即根据一些既定考察方面和问题来收集应聘者所提供的事例，从而来考核该应聘者的综合素质和能力。

宝洁的面试由8个核心问题组成：

第一，请你举1个具体的例子，说明你是如何设定1个目标然后达到它。

第二，请举例说明你在1项团队活动中如何采取主动性，并且起到领导者的作用，最终获得你所希望的结果。

第三，请你描述1种情形，在这种情形中你必须去寻找相关的信息，发现关键的问题并且自己决定依照一些步骤来获得期望的结果。

第四，请你举1个例子说明你是怎样通过事实来履行你对他人的承诺的。

第五，请你举1个例子，说明在完成1项重要任务时，你是怎样和他人进行有效合作的。

第六，请你举1个例子，说明你的1个有创意的建议曾经对1项计划的成功起到了重要的作用。

第七，请你举1个具体的例子，说明你是怎样对你所处的环境进行1个评估，并且能将注意力集中于最重要的事情上以便获得你所期望的结果。

第八，请你举1个具体的例子，说明你是怎样学习1门技术并且怎样将它用于实际工作中。

根据以上几个问题，面试时每一位面试官当场在各自的“面试评估表”上打分：打分分为3等：1—2(能力不足，不符合职位要求；缺乏技巧，能力及知识)，3—5(普通至超乎一般水准；符合职位要求；技巧、能力及知识水平良好)，6—8(杰出应聘者，超乎职位要求；技巧、能力及知识水平出众)。具体项目评分包括说服力／毅力评分、组织／计划能力评分、群体合作能力评分等项目评分。在“面试评估表”的最后1页有1项“是否推荐栏”，有3个结论供面试官选择：拒绝、待选、接纳。在宝洁公司的招聘

体制下，聘用1个人，须经所有面试经理一致通过方可。若是几位面试经理一起面试应聘人，在集体讨论之后，最后的评估多采取1票否决制。任何1位面试官选择了“拒绝”，该生都将从面试程序中被淘汰。

特殊面试

日产公司——请你吃饭

日产公司认为，那些吃饭迅速快捷的人，一方面说明其肠胃功能好，身强力壮，另一方面他们往往干事风风火火，富有魄力，而这正是公司所需要的。因此对每位来应聘的员工，日产公司都要进行一项专门的“用餐速度”考试——招待应聘者一顿难以下咽的饭菜，一般主考官会“好心”叮嘱你慢慢吃，吃好后再到办公室接受面试，那些慢腾腾吃完饭者得到的都是离开通知单。

壳牌石油——开鸡尾酒会

壳牌公司组织应聘者参加一个鸡尾酒会，公司高级员工都来参加，酒会上由这些应聘者与公司员工自由交谈，酒会后，由公司高级员工根据自己的观察和判断，推荐合适的应聘者参加下一轮面试。一般那些现场表现抢眼、气度不凡、有组织能力者得到下一轮面试机会。

假日酒店——你会打篮球吗

假日酒店认为，那些喜爱打篮球的人，性格外向，身体健康，而且充满活力，富于激情，假日酒店作为以服务至上的公司，员工

要有亲和力、饱满的干劲，朝气蓬勃，一个兴趣缺乏、死气沉沉的员工既是对公司的不负责，也是对客人的不尊重。

美电报电话公司——整理文件筐

先给应聘者一个文件筐，要求应聘者将所有杂乱无章的文件存放于文件筐中，规定在１０分钟内完成，一般情况下不可能完成，公司只是借此观察员工是否具有应变处理能力，是否分得清轻重缓急，以及在办理具体事务时是否条理分明，那些临危不乱、作风干练者自然能获高分。

统一公司——先去扫厕所

统一公司要求员工有吃苦精神以及脚踏实地的作风，凡来公司应聘者公司会先给你一个拖把叫你去扫厕所，不接受此项工作或只把表面洗干净者均不予录用。他们认为一切利润都是从艰苦劳动中得来的，不敬业，就是隐藏在公司内部的“敌人”。

●招聘的后续工作

发放录取通知后，人力资源部还要确认应聘人被录用与否，并开始办理有关入职手续。除此以外，招聘的后续工作还包括：

1．招聘后期的沟通

宝洁认为他们竞争的人才类型大致上是一样的，在物质待遇大致相当的情况下，“感情投资”便是竞争重点了。一旦成为宝洁决定录用的毕业生，人力资源部会专门派1名人力资源部的员工

去跟踪服务，定期与录用人保持沟通和联系，把他当成自己的同事来关怀照顾。

2．建立人才库

朗讯公司有时会碰到这样一种情况：遇到一些非常优秀的人才，但是暂时还没有适合他们的位置，人力资源部会有一个自己的“红名单”，记录这些暂时没机会进入朗讯的优秀人才，他们会与“红名单”上的人建立联系，这是他们的一种习惯：建立自己的“人才小金库”，往往能在少量人才变动时及时补上。

3．招聘效果考核

宝洁公司招聘结束后，公司也会对整个招聘过程进行一些可量化的考核和评估，考核的主要指标包括：是否按要求招聘一定数量的优秀人才；招聘时间是否及时或录用人是否准时上岗；招聘人员素质是否符合标准，即通过所有招聘程序并达到标准；因招聘录用新员工而支付的费用，即每位新员工人均因招聘而引起的费用分摊是否在原计划之内。

案例一

中国联合通信有限公司于2002年7月面向全国及海外诚聘13名高级技术、营销人员。招聘职位包括： CDMA移动通信技术标准研究、CDMA1X无线数据应用开发、电信市场营销策划、大客户市场营销策划等13个职位。

测评服务内容

按照中国联通对应聘者基本能力素质、行为风格的要求对应聘者的综合素质进行测评。

招聘职位可以简单划分为专业技术人员和市场营销人员两大类。1）对于应聘专业技术职位的考生，主要考察以下几个方面：能力倾向（包括数学运用、判断推理、言语理解、资料分析等）；责任心、进取心、成就潜能、团队精神等个性特征；对行业现状

和发展趋势的认识；对本专业工作的丰富经验和优秀业绩。2）对于应聘市场营销职位的考生，主要考察以下几个方面：能力倾向（包括数学运用、判断推理、言语理解、资料分析等）；创造力、成就性、新环境适应力、情绪稳定性等个性特征；对行业现状和发展趋势的认识；对本专业工作的丰富经验和优秀业绩。

测评工具与测量方式 测评工具：

1）专业技术人员：使用一般能力倾向测验、青年性格问卷。2）市场营销人员：使用一般能力倾向、卡特尔16种人格因素测验。

测量方式：

1）一般能力倾向测验属于能力测验，需要比较严格的控制答题时间和情境，故采取团体纸笔测验的形式。

2）个性测验（包括青年性格问卷、卡特尔16种人格因素测验）的测评执行要求相对宽松，要测评者在比较轻松的情境下作答，故由应聘者自行登录、在网上完成。

测评时间

测评时间合计为140分钟，其中一般能力倾向测验历时100分钟（统一考试），个性测验40分钟（可自行支配考试时间）。测评人数为27人。测评结果分析与测评报告在测评结束后5个工作日内提交。

结果与影响

为中国联通综合评价、选拔、安置应聘人才提供心理测量学的报告，成为联通最终聘用决定的重要参考依据。目前通过测评选拔的人才在其岗位发挥着重要的作用。

案例二

2002年12月，中国联通招聘地市分公司副总共8个职位

测评服务内容

8个副总职位区分为主管市场营销的副总和主管技术的副总两

类。

对于应聘技术副总职位的考生，主要考察以下几个方面：能力倾向（包括数学运用、判断推理、言语理解、资料分析等）；分析、判断、计划、决策、组织、协调、控制、语言文字表达等领导能力；对行业现状和发展趋势的认识；对移动技术和管理工作的丰富经验。

对于应聘市场营销副总职位的考生，主要考察以下几个方面：能力倾向（包括数学运用、判断推理、言语理解、资料分析等）；分析、判断、计划、决策、组织、协调、控制、语言文字表达等领导能力；对行业现状和发展趋势的认识；对营销业务和管理工作的丰富经验。

测评工具与测量方式

测评工具：一般能力倾向测验、专业加试、结构化面试。

测量方式：前两者为笔试测验，采用团体纸笔测验的形式；结构化面试是由地市总经理、省份部门经理、人力资源部经理、测评专家组成考官小组对应聘者按照面试提纲进行定量、定性评估。

测评时间

笔试考试（包括一般能力倾向测验和专业加试）历时3个小时，中途休息10分钟。

面试考试历时两个工作日，平均每个应聘者面试40分钟。共有44名应聘者参加笔试，24名应聘者参加面试，测评结果在1个工作日后提交。

测评结果

8个岗位基本都选拔到合适的人选，现已走上工作岗位。

案例三

2002年9月，中国电信集团上海电信技术研究院对在校园招聘中录用的31名新员工进行综合素质测评；之后在2002年11月又委托英才测评中心建立76名骨干员工综合素质测评档案。

测评服务内容

对测评者的基本能力、思维风格、工作风格、团队协作、创新意

识、发展潜能等方面进行定量和定性的评价，为新老员工的职业发展规划提供依据。

测评工具与测量方式

测频工具：一般能力倾向测验和青年性格问卷。测评方式：团体纸笔测验。

测评时间

两个测验相继进行，共历时140分钟。

测评结果与分析报告分别在7个工作日（31名新员工测评）和12个工作日（76名骨干员工测评）后提交。

结果与影响

上海电信技术研究院经过对这些新员工工作绩效的考察，发现测评有较高的效度，与工作绩效有比较高的一致性，并计划为研究院全体员工进行测评，并建立完备的测评档案，并逐步建立符合企业文化、优化员工业绩的招聘、选拔、考核的测评标准。

案例四

中国网通对26个岗位进行社会招聘，包括：市场经营部、网络运维部、计划财务部、人力资源部、技术部等13个部门的26个职位。

测评服务内容

对应聘26个职位的约400名应聘者的基本能力进行考察，包括：数学运算、言语理解、逻辑推理、资料分析等，以便对今后的工作成就进行预测。

测评工具与测量方式 一般能力倾向测验 团体纸笔测验

测验将在2003年1月11日进行。

测评时间

整个测验将历时100分钟。

客户嘉语：

中国联通人力资源部招聘调配处经理程瑞敏：英才测评中心为我们做全国招聘的测评工作之前，我们一直希望寻找一家高效、准确的测评服务机构。和英才测评中心合作后，我认为他们的服务很符合我们的要求。我们公司的最高管理层就是依据英才测评中心的报告决定聘用人选，现在我们已经把这些测评报告放进了录用员工的档案里。

中国电信集团上海电信技术研究院人力资源处处长宋振宇：英才测评中心的服务信度、效度都很高。我们是经过反复甄选后决定与他们合作的。经过几个月的检验，现在通过他们的测评选拔的人才与测评预期的目标完全一致！这种测评服务确实对于我们合理配置人力资源，提高人力资源管理水平起了很大的帮助！

中国联通河南分公司人力资源部经理田毅：英才测评中心提供的笔试及面试试卷针对性强，确实帮助我们发现了传统面试中的弊病，避免了招聘工作的失误！结构化面试题库(以下问题仅限于测试个性倾向和一般通用能力、专业能力测试由招聘部门自定。)

一、简单寒暄

1、□您怎么过来的？交通还方便吧!

2、□这几天的(或这边的)天气较(待定)，您还能适应吧!

3、□您来自来哪里？(简单与面试者聊聊他出身地的特点)

二、观或听：

1、衣着整齐度

2、精神面貌

3、行、坐、立动作

4、口头禅、礼貌用语等

三、口头表达能力(注意语言逻辑性、用语修辞度、口头禅、语言波幅等)

1、口请您先用3-5分钟左右的时间介绍一下自己吧!

2、口您先说说您最近服务的这家公司(由简历而定)的基本情况吧(规模、产品、市场)!

3、口您在目前工作岗位中主要有哪些工作内容？主要的顾客有哪些？

4、口请您简要介绍一下自己的求学经历。

5、口请您简要介绍一下自己的成长历程。

四、灵活应变能力(也涉及工作态度)

1、口您为何要离开目前服务的这家公司？(答案可能是待遇或成长空间或人际氛围或其它，待回答完毕后继续发问)-----您跟您的主管或直接上司有没有针对以上问题沟通过？(如果没有，问其原因；如果有，问其过程和结果)

2、口除了简历上的工作经历，您还会去关注哪些领域(或有没有其它潜在的兴趣或是否想过去尝试、从事的其它职业)？-----(若有，继续发问)您觉得这跟您目前要从事的职业有哪些利、弊关系？

-----(若无，继续发问)您不觉得您的知识结构有些狭窄或兴趣较贫乏，说说未来的改善计划？

3、口您在选择工作中更看重的是什么？(可能是成长空间、培训机会、发挥平台、薪酬等答案)(若薪酬不排在第一，问)-------您可不可以说说你在薪酬方面的心理预期？(待回答完毕后)那您刚才的意思也可以这样理解：薪酬方面可以适当低于您的心理预期，对吗？(若薪酬显得不太让步，可问)有人说挣未来比挣钱更为重要，您怎样理解？

(若薪酬排在第一，问)--------有人说挣未来比挣钱更为重要，您怎样理解？

4、口您觉得您在以前类似于我司提供的这个岗位上的工作经历中有哪些方面做得不足？

(若答有，问)------您打算在以后的工作中采取哪些改善措施？(待回答完毕后，继续发问)您再想想如果到我们公司来任职还有没有补充改善措施？

(若答无，问)------您好像不太连续去追求卓越，您认为您能胜任我们提供给您的这份工作吗？

5、口您认为《致加西亚的信》中的罗文和推荐罗文的加西加将军哪一个对企业更为重要？

------(若答罗文，问)您不认为现在的企业面临着“千里马常有，而伯乐不常有的状态吗”？------(若答加西亚，问其理由)-------(若答两者兼有，问其理由)

五、兴趣爱好(知识广博度)

1、口您工作之余有哪些兴趣爱好？兴趣中有没有比较拿手

的？

2、口您在大学所设的专业课中最感兴趣的是哪一门？(待回答完毕，问)谈谈您对所在兴趣的相关看法。

3、口您是怎样理解自然科学(比如数学)与社会科学(比如说政治经济学)之间关系的或者说两者有何异同？

4、口就您个人的理解说说您对我们公司所处行业(电子产品制造业)的前景和生存途径。

6、口谈谈您目前想去学习或弥补的知识。

7、口如果让您重新选择一次，您对自己的专业领域会有所改变吗？

六、情绪控制力(压力承受力)

1、口我们的工作与生活历程并不是一帆风顺的，谈谈您的工作或生活或求学经历中出现的挫折或低潮期，您是如何克服的？

(如果回答无此经历，问)-------您的生活是不是太过于顺畅，成长中往往伴随着失败，您觉得自己的成长来自于哪些方面？

2、口请您举一个您亲身经历的事例来说明您对困难或挫折有一定的承受力？

3、口假如你的上司是一个非常严厉、领导手腕强硬，时常给您巨大压力的人，您觉得这种领导方式对您有何利、弊？

4、口您的领导给您布置了一项您以前从未触及过的任务，您打算如何去完成它？(如果有类似的经历说说完成的经历。)

5、口您有没有过失业或暂时待业经历，谈谈那时的生活态度和心情状态。

6、口您有没有过在感情上的失败或不顺利经历，它对您那

时和现在的生活有什么样的影响？

7、口假如您喜欢上了一个人，但您对他(她)表白后受到拒绝并说你们是不可能的，拒绝的原因是她已有男朋友，但她也并不讨厌你，接着您将采取什么行动？

8、口假如在公众场合中，有一个人有意当众揭您的短处或您的隐私，您怎样去处理？

9、口谈谈您以往职业生涯中最有压力的一、两件事，并说说是如何克服的。

10、口谈谈您以往职业生涯中令您有成就感的一、两件事，并说说它给您的启示。

七、上进心与自信心

1、口谈谈您求学经历中令您感到成功的事例及成功的因素。

2、口说说您对成功的看法。

3、口您认为自己有什么资格来胜任这份工作？

4、口说说您未来3-5年的职业定位计划。

5、口您如何看待学校的学习与工作中的学习的区别。

6、口谈谈您最近的充电经历，并说说它对您的益处。

7、口您怎样看待游戏中的输赢。

8、口谈谈您认真追求过的一件事或一个人，并说说过程和结果。

9、口有人说：满足感÷欲望=幸福或成功，即幸福是个人偏好的满足程度，举例来说，一个儿女满堂、子女孝敬的老人他认为自己与李嘉诚有同样的成功感，您怎样理解。

八、责任感与归属意识

1、口请描述一下您以往所就职公司中您认为最适合您自己的企业文化的特点。

2、口您的下属未按期完成您所布置给他的任务，如果您的上司责怪下来，您认为这是谁的责任，为什么？

3、口描述一下您对上司所布置任务的完成思想与过程。

4、口当您所在的集体处于竞争劣势时，您有什么想法和行动？

5、口往往跨组织的任务中，由于涉及过多成员，最后易形成“责任者缺位”现象，您如果身处其境，会是什么心态？

6、口您每一次离职时有没有过失落感？您跟过去就职过的公司的一、两个上司或同事还有联系吗？并说说他们目前的处境。

九、管理能力

(一)、领导与指挥

1、口请问您在求学经历中参加过哪些社团组织或参加过哪些公益活动，您在其中扮演什么角色？

2、口课堂上您对老师的讲解有所疑惑，您是采取何种方式去消除这种疑惑的？

3、口在长途旅行的火车或飞机上，您不认识周围的人，大家都在沉默，您是如何去适应这种陌生环境的？

4、口工作中您发现上司的管理方式有些不妥，并有了自己的想法，您此时如何去做？

5、口在您以往的工作中是如何去约束部属的，是如何去调动他们积极性的？

6、口假如您是足球队队长，而队中有两名队员有些不和，他们都是主力队员，而此时有一场重要比赛，您如何去协调和处理？

7、口您认为上司对部属做些什么更利于他们的成长？

(二)、计划与控制

1、口您来面试的过程中有没有想过整个过程？说说您先前是如何打算应对这场面试的，包括各个阶段。

2、口举个例子来说明一下您曾经做过的一个成功计划及实施过程。

3、口假如您今天晚会有一场重要的约会，说说您打算怎么去应对？(可提示答案方向：是倾向于去了再随机应变，还是事先做好策划？)

4、口工作中您发现自己的实施结果与事先计划出现较大的偏差，你将如何去行动？

5、口您觉得自己的个性适合井然有序的工作环境还是灵活自如的工作环境？或者是其他任何形式的。

6、口说说您对下属布置的任务在时间方面是如何要求的？

7、口说说您在完成上司布置的任务时，在时间方面是如何要求自己的？

(三)、决策

1、口您在逛超市时，碰到了一件十分符合您审美意识的物品，尽管这件物品目前对您来说没有多大的实用价值，您此时会有什么行动？

2、口假如您现在的月收入是3000元人民币，您在商场看上了一件非常符合您审美意识的西装，价格2800元人民币，您倾向于怎么做？

3、口假如您目前的处境不算太好，而此时你一位十分要好的朋友跟您借相当于您10%的财产且归还期较长，您会如何去做？

4、口您在购买您所需要的一件重要物品时，是如何去实施的？

5、口您对一个紧急决策项目收集了八成信息，您下一步倾向于如何去做？

6、口说说您是怎样理解决策方案中的“最优”与“更优”的关系，它们对您的决策思想有怎样的影响？

(四)、授权与激励

1、口假如您是部门领导，您设想您在每半月一次的会议议程中该如何去部署会更好？(可提示回答方向：直奔主题，还是先给部属打气)

2、口您跟您部属在一个月里的业余沟通的频率是多少？您目前有几个部属？(待回答完后，问)，简单说说他们各自的优缺点？

3、口您以往在领导岗位中，一个月内分别有哪些主要的工作任务？(可提示回答方向：开会、跨组织协调、日常事务管理、审核资料、策划方案、实施方案等)，它们占用您时间比例是怎样的或者说各自的频率是怎样的？

4、口当您发现您的部属目前士气较低沉，您一般从哪些方面去调动？

5、口说说您在以往领导岗位中出现管理失控的事例及事后的原因分析。

6、口描述一个您在以往工作经历出现的士气较低沉的团队氛围的情景，那时您的角色是怎样的，现在回想起来有何感触？

7、口您的部属在一个专业的问题上跟您发生争议，您如何对待这种事件？

注：

1、本题库前八个提问项适合所有应聘者，每九项适合中层以上管理人员；

2、本题库所涉及的每个提问项中至少要提一个问题，并对已提的问题在“口”中打“√”；

3、结构化面试时间控制在30-45分钟；

4、结构化面试完毕后，若时间充足可进行非结构化面试(灵活提问)；

5、面试完毕后，一定要留出5-15分钟时间给面试者提问。

第三篇：连环五计,破解HR年底招聘难题

连环五计，破解HR年底招聘难题

招聘难，似乎成了HR每到年底一成不变的话题。是人才出了问题，还是HR自己出了问题，甚至，是企业出了问题？那要怎样做才能有效地招到合适的人才？

临近年末，金九银十的招聘季已过，人才市场和各种招聘会就跟入冬的天气一样冷清，那些让公司苦苦寻觅的人才们也似乎像北极熊一样藏匿起来冬眠啦。这时却有很多HR，仍然背负着沉重的招聘指标，和猎人一样四处狩猎却收获甚少。

对HR来说，简历多才是福。好吧，那咱就广撒网多捞鱼，各种大大小小的招聘会不辞辛劳地跑，可是一天招聘会下来，问津者寥寥；网络招聘也要抓抓，可是刷了一周招聘信息，收到的简历却屈指可数。我们不禁在心里感叹，年底招聘怎么就那么难啊？

招聘难，似乎成了HR每到年底一成不变的话题。是人才出了问题，还是HR自己出了问题，甚至，是企业出了问题？那要怎样做才能有效地招到合适的人才？

招聘难之三大怪状

说到招聘难，根据赶集网针对其客户的HR发起的一项调查，高达72%的受访者认为，“人才招聘难”已成为中国人力资源管理者面临的主要问题 [详细]。不但如此，放眼各大人才市场，招聘难的状况也是家家有本难念的经，各有不同甚至怪状频现。

（一）怪状一：求职者就业难，企业招聘难

正值2012届应届生的求职季，就让我们来看看毕业生求职市场。根据教育部的统计，2010年高校毕业生总人数超过630万人，比2009年增加近20万人，创下历史新高。求职人数的激增、经济增长的放缓，使得近几年中国应届毕业生在就业问题上面临着前所未有的难题。按理在如此过盛的人才供应背景下，作为人才需求方，企业的招聘应该易如反掌才对，但是大部分企业的HR仍然抱怨人才难招，这是为什么呢？[新闻链接：毕业生找工作难 企业招聘难 两“难”难在哪？]

（二）怪状二：这边厢招聘难，那边厢裁员忙

当餐饮、电商等行业的HR苦于一才难求之时，汽车、电子等行业的HR却挥起裁员之斧，动辄几百上千人的裁员规模足以让业界震动。这样的对比发生在不同行业、不同企业之间也许不足为奇，但是如果同一个企业内左手裁员，右手招人，岂不怪哉？

新闻链接：

电商也疯狂：为什么一边裁员一边招聘？

移动互联网行业人才荒 年薪20万招不到人

电子商务行业现大面积“人才荒” 挖角成风

（三）怪状三：国企外企过热，中小民企遇冷

在每一个校园招聘会的现场，这样的情景基本上大同小异：一边是大型国企、外企的招聘摊位前排起长龙，另一边是一些中小型民企摊位前冷冷清清，国企、事业单位、民企招聘冷热不均的现象相当明显。“同学们毕业后的首选大都是机关事业单位，然后是国企和外企，一般愿意选择民营企业的比较少。”上海理工大学的应届生小黄坦率地表示„[新闻链接：校园招聘：研究生青睐铁饭碗 羞于谈薪酬]

年底招聘难，到底难在哪儿？

对HR而言，“招聘难”的感受已经不局限于年底了，也许一年四季里这样的感受都挥之不去，只是年底这个特殊时段感觉尤为明显而已。然而，冰冻三尺非一日之寒，要深究其中原因，还得对企业内外部进行全面而深入的分析。

（一）难点一：招聘渠道和方法的局限性

招聘工作是直接关乎到招聘效果的因素。很多HR甚至没有梳理出一个合理可行的招聘流程，却抱怨公司薪酬、知名度低导致招聘难度大，结果只会不得要领。[新闻链接：人事招聘中经常存在什么问题？]

（二）难点二：薪酬竞争力+公司软环境

迫于老板方面的压力，每个HR也许都幻想着找到一个“让马儿吃得少甚至不吃草，又让马儿跑得快”的终极“大招”，但是俗话说了，“钱不是万能的，没有钱是万万不能的”，俗话又说了，“人往高处走，水往低处流”，一个没有竞争力的，甚至连员工基本生存保障都不能保证的薪酬体系，又如何能留的住人呢？[新闻链接：物管企业遭遇招工难 薪酬低使行业缺乏竞争力]

（三）难点三：企业知名度品牌度不高

根据科锐国际发布的《中小企业招聘现状与趋势调查》报告，有47%的调查对象认为缺乏知名度和雇主品牌导致企业难以吸引到优秀人才是最为严峻的挑战，其次是企业缺乏竞争力的薪酬体系（40%）及缺乏有效招聘渠道（37%）；此外，也有部分调查对象补充认为企业所在地域限制了对人才的吸引力。[新闻链接：中小企业招聘难：知名度及品牌成首要原因]

难点四：人才供求结构性矛盾

纵观今年三季度人才供求情况分析报告，看似人才供应总量明显下滑，但在竞争压力相对减弱的理性数据下，供求结构性矛盾依然突出，部分职位类型人才竞争仍旧激烈，出现一边是海水一边是火焰的现象。有观点认为：人才流动性不

足，是导致用工短缺矛盾的主要根源。[新闻链接：“就业难”悄悄变身“招聘难”？]

破解招聘难题的连环五计

找到了招聘难的根本原因之后，只要对症下药总能药到病除。对一个企业的HR而言，有些方面是我们无能为力或鞭长莫及的（例如国内的人才结构性矛盾、企业的知名度），除此之外，在我们的职责范围内，可以通过以下五个方面层层推进招聘工作，破解招聘难题：

连环五计之一：拓宽招聘渠道

近几年来，“招聘渠道”逐渐成为招聘人员提得越来越多的字眼，渠道从来没有显得如此重要过。究竟招聘渠道在发生着哪些变化，我们如何去识别、把握与利用这些变化，推动招聘工作取得成功呢？[新闻链接：招聘渠道的选择]

连环五计之二：更新招聘简介

般来说，单位在招聘广告中的任职要求越清晰，收到的简历和找到的候选人越接近岗位要求。面对千篇一律、高度雷同的招聘广告，求职者除了感觉你公司HR不专业外，还能够给他们带来什么好印象呢？HR要做的就是根据自己公司的实际情况，制定自己公司的工作说明书，并将它用之于招聘、考核和培训上。[新闻链接：解决招聘难，先从改变思维定势开始]

连环五计之三：改进面试流程

面试在整个招聘流程中的作用不言而喻，然而一次卓有成效的面试，绝不仅仅在于与求职者面谈的那几十、十几分钟之间。这里我们引入了近两年特别受HR推崇的结构化面试方法。结构化面试又称标准化面试，其中一项主要要求是对应聘相同职位的应试者，应测试相同的面试题目，使用相同的评价标准。整个面试的实施，提问内容、方式、时间、评分标准等过程因素，都有严格的规定，主试人不能随意变动，考官根据应试者的应答表现，对其相关能力素质做出相应的评价。[新闻链接：员工招聘中结构化面试的设计与应用]

连环五计之四：提高薪酬竞争力

作为一个HR，也许无法否认一个有竞争力的薪酬体系对招聘的助益有多大，也因此不要为了迎合老板而刻意回避提高薪酬待遇的现实了。当然，提供薪酬竞争力绝非等同于“提高工资”，一个有竞争力的薪酬体系应当是使企业的福利待遇的效用最大化，甚至可以在不增加人力成本的前提下，使企业对外部人才更具吸引力，对内部员工更具激励性。[新闻链接：如何让薪酬体系更有竞争力]

连环五计之五：打造企业软环境

什么是企业软环境？这是一个没有标准答案的问题。三茅认为，所谓企业软环境，就是除去企业“硬件”（如办公环境、工资福利等）之外的条件，比如员工关系、领导作风、企业价值观等因素，简而言之，就是企业文化。一个成功的企业需要有良好的企业文化，一种良好的企业文化是企业发展强大的内在驱动力量。[新闻链接：三步走，打造优秀企业文化]

第四篇：HR人无法解决但不得不面对的“十大”难题

[原创]: HR人无法解决但不得不面对的“十大”难题(作者:应秋月)

企业的人力资源管理，不是一帆风顺和一马平川的。在这个比较容易分享的信息时代，一个全球化、地球村的氛围里，先进国家的经典理论以及国内外知名企业 的成功经验，也不能解决HR人自己所面临的诸多问题。简单地讲，HR人无法解决但不得不面对的“十大”难题，归纳如下：

一、企业经营战略因适应市场竞争而作出转向或转型的快速性，与企业人力资源管理策略的转向与转型结果的滞后性之间，有HR人无法逾越的“鸿沟”。

二、企业经营活动的有序性和周期性，与劳动力市场供给的无序性和流动性之间，有HR人难以应对的“局面”。

三、努力营造企业像家一样的大家庭文化，与劳动者那种“候鸟式”的择业自由之间的价值取向，有HR人无法“使招”的尴尬。

四、企业用人标准的实用性和多样性，与我国教育机构培养出来人才的理论性和单一性之间，有HR人无法填补的“差距”，即便是启用培训，也是滞后企业急需人才的使用。

五、企业经营利润增长点的慢速度，与市场人才竞争的劳动力成本增长的快速度，使得HR人无法调和成“同步”。

六、企业经营活动或因遭遇危机陷阱，或因国家政策转制，或因经营不善而出现的停顿，与物价不断上涨的持续，使得HR人无法踩准“节拍”。

七、高度竞争，弱肉强食的时代，企业组织心理的强势性，与劳动者心理的弱势性，是HR人无法“中庸”的。

八、外部社会环境的法制化缺失，要求企业内部组织的制度化健全。都知道世上没有一部制度可以概全人们的行为及其结果，但是出现了劳动争议，却要求企业：“制度为什么不健全”。这是HR人难以驾驭的“填缺”。

九、无论是企业家的心，还是劳动者的心，HR人即便是努力地“掏心窝”去对待，真正到了出现“既得利益”的时刻，谁都“以我为中心”。之前的承诺，早已烟消云散，而把HR人推到了“风口浪尖”上。这就是HR人无法处理的“人心隔肚皮”难题。

十、我们的社会，我们的企业，对于人力资源管理的认识和重视程度的误区，出现了一个特别极端的观点，即“凡有关人的问题，都是人力资源管理部门的事”。明明是社会问题，企业经营的综合性问题，却“一股脑儿”地把责任推给了HR人，使得HR人“招架不住”。

第五篇：解决猎头招聘4大难题的双赢之道（最终版）

解决猎头招聘四大难题的双赢之道

来源：《新人力》杂志

招聘信息失真

用人公司与猎头合作进行招聘的过程中，按照常规的流程，用人公司应该把招聘信息传递到人力资源部，再由人力资源部的相关人员传递到猎头公司手中，由于在此过程中，经过多方的传递，会带来招聘信息的失真。例如在此过程中对于候选人的技能、工作经验、以及过往的教育背景等硬性的指标。人力资源部门可以为猎头公司提供相应的信息，但是往往在一个公司招聘高端人员的时候，公司的岗位对于人的性格等软性指标有很高的要求，而这些方面的素质要求，很可能会在人力资源部门传递信息的过程中被过滤掉。这是导致很多公司在采用猎头招聘中出现候选人与最初的招聘要求不符合的原因。

措施

% L“ V(V7 G!e* m9 p 据米高志蒲的资深咨询师吴思千介绍，一般来说越是高端的人士，他们对于自己未来的发展越会有明确的规划，对于未来工作中的各个方面的环境都会有很严格的要求。为避免上述现象出现，用人公司在与猎头合作招聘的过程中，应该尽量安排岗位的直线负责人与猎头顾问合作，让猎头顾问尽量了解该岗位对于候选人的软硬性素质指标的要求，并且对于未来的工作环境应该给予详细的说明，以便猎头顾问能够为候选人提供准确的信息。在此之外，对于候选人而言，他们最希望了解的是用人公司目前的状况是什么样的，以及在未来的几年中该公司在国内以及国际上的发展规划，该职位在公司未来发展中可以获得的发展空间和相关资源有哪些。所以用人公司应该尽量多的为猎头顾问提供关于招聘岗位在管理中的规划。)a7 ?, S0 X8 A% o-.s5 d5 G 一将难求1 _ x j: b8 r)_/ c$ L)@.l0 U

问题

目前我国企业在使用猎头招聘的过程中还不熟练，在与猎头公司合作的过程中往往会对猎头公司提出很多条款限制。例如对于候选人个人素质的要求以及对于招聘的时间和候选人的薪酬等，公司会对猎头公司提出很多苛刻的要求导致招聘冲突，招聘最终猎头顾问很难在市场上为用人公司找到符合条件的候选人。8 c* ].j2 u' M, ]!{-H

措施

据吴思千介绍，出现这种现象的原因主要在于用人公司对于猎头行业工作以及外部市场的不了解。用人公司在合作过程中提出的条件不能符合市场的要求，目前我国的招聘环境与国外市场有很大的差异，在欧洲和美国市场，由于金融危机以来经济发展状况不佳，很多公司都减少了岗位的招聘，这导致了国外市场的人才需求减少，而与此同时欧美的招聘市场中，存在有大量的优秀人才，候选人的供应超过市场的需求，公司在选择候选的过程中，有相对比较大的选择余地。而中国目前的市场状况恰好处于相反的局势，目前我国的高端人才属于稀缺资源，对于一些管理性的岗位，由于国内市场的稀缺，而国外市场的人才又不能适应国内公司的工作环境，一些公司存在无人可招的现状。-~” J-O& K' {-r5 r7 ]4 Z * ]6 I' O: p4 x5 d$ Y2 @.?“ ] 所以在这种人才供求环境中，用人公司应该做好人才招聘的管理工作。对于所需人才的招聘应该有明晰的目标要求，对于候选人的条件要求应该有主次的取舍。例如某公司目前要招聘一名销售总经理，在对候选人的条件要求中可能会涉及他在该领域中的工作经验，或者海外工作经验，语言沟通能力以及个人的学习背景等。但是面对目前中国人才市场的供求关系，公司应该懂得妥协，对于一些非重点要求，公司应该在适当的情况下放宽条件限制。2 ~0 H3 j-V1 Z' }6 `

合作者顾虑重重

问题.F' | {$ u6 Q i* b t1 b)@!x9 N 吴思千曾帮助我国的某企业进行高管招聘，在招聘中她为该公司提供了符合要求的候选人，但是在最终的选定过程中，该公司否定了这一候选人，而拒绝录用的的原因仅仅是在面试中该候选人的第一印象不良。我国本土企业招聘流程中缺乏制度规范性，这导致了很多知名公司在与它们合作时有所顾虑。

措施-e/ e6 E3 [% J + l# z: F4 ~!A# j 目前我国的本土企业在招聘中存在跟风现象，一些公司在岗位设定的过程中并不了解岗位设定的需求。往往在看到同行企业设定某一岗位后为公司带来了一定的效益，于是也在本公司内部进行相关岗位的招聘。而与此同时，在我国的本土企业的招聘中，公司的最高决策者对招聘起到了决定性的作用，在一些情况中，即使当候选人符合岗位的需求，并且通过了用人部门的考核，但是由于最高决策者否定也会导致招聘失败。6 i!E+ ~-k* S# Y& G$ Q 9 B5 `& e4 G;J4 t-U)S, I2 G 针对我国企业目前的状况，跨国公司在猎头招聘中的一些方式值得我国本土企业借鉴。跨国公司和中国的本土企业在招聘的过程中，有很大的差异。在跨国公司的招聘中，公司的招聘流程非常清晰。在提供招聘要求的同时，公司会为猎头机构提供招聘过程中会经历哪些环节以及在各个环节中公司对于候选人的考核的目标，而且跨国公司通常会非常看重核心人才在公司中起到的作用，所以在公司的招聘过程中，跨国公司对于候选人的选择重心会十分在意。在对候选人招聘的过程，往往会通过多个部门的沟通与调查以及在此基础上的分析最终做出对候选人的条件要求，在对候选人的考察过程中，公司的考核不仅局限于用人部门或者是人力资源部，对于一些特定岗位候选人的考核甚至会上升到全球总部进行考核。此外跨国公司在招聘的过程中也会有许多技术性的选择，例如引用测评工具进行候选人的能力测试，通过全方位的了解人才的素质，最后确定招聘。当公司拒绝猎头公司提供的候选人时，他们通常会告诉猎头公司该候选人哪些方面不符合公司的要求。

” h9 [8 * l(Z/ z* V# f-g 多渠道下的招聘混乱;]+ F# t$ d1 q+ Y: W

问题

目前在中国的猎头行业中也兴起了许多的本土猎头公司，面对激烈的竞争，很多猎头公司采用不收预付款的形式与同行企业竞争。在这种情况下，很多用人公司在采用猎头招聘过程中，往往会与多家猎头公司合作，希望能够扩大招聘的范围，以提高找的效率和质量。但是现实状况往往适得其反，在猎头招聘过程中，一些猎头顾问为公司提供的候选人素质远达不到公司的要求，而另一些公司甚至长期不会给予用人公司提供反馈消息，最终导致了招聘的拖延。7 m3 z [6 C% n!b)m/ | 措施(h1 b;{$ A;~/ J+ }

吴思千告诉记者，在目前的中国人才市场中，各个领域的高端人才通常屈指可数，多家猎头公司之间可能掌握着相同的候选人资源，如果客户公司选择与多家猎头公司合作进行招聘，他们所联系的候选人往往可能是同一个人。多家猎头公司参与同一岗位的招聘的弊端在于，由于多个猎头联系相同的候选人，最终可能导致该岗位的招聘落空。其原因在于：

一、由于多个猎头顾问在为同一个候选人提供同一个岗位招聘要求时，由于内容的差异，最终导致候选人无法从对多个渠道得到的信息做出准确的判断，这最终会因为信息传递的差异而导致候选人拒绝该职位；

二、由于多家猎头公司为同一职位与候选人联系，这会导致候选人对于用人公司的现状有所顾虑。在候选人从多家猎头公司得到招聘要求时，候选人不仅获得了招聘信息，也无形中传递了公司招聘的紧迫性，这样的情况往往导致候选人产生错觉于，该岗位通过猎头已经招聘过多位候选人，并且在此之前所有的面试是失败的。这样的猜测往往会使候选人对于公司的现状以及未来工作产生顾虑，因此放弃该职位。2 m!Y8 B(L6 _* X" g.Z

在高端人才的招聘中，一个被认可的合作方式是，选择一个业内知名的猎头公司，然后进行独家合作，采访中吴思千告诉记者，在该公司与招聘公司合作的过程中，公司通常会要求客户公司在一定的时间段内只允许该公司一家猎头公司参与客户某一岗位的招聘活动。Z.o1 u% v3 k% Q.a0 W7 I 总结9 l' [3 P/ ], s4 q, c4 {

当前我国企业正处于大变革的时期，这不仅是指我国企业的业务发展方向的变革，公司的人力资源管理也面临新的变革。面对目前我国人才市场中激烈的人才争夺，人才战略规划正逐渐被企业提上日程。在这其中，猎头公司作为公司人力管理的合作者，也应该成为战略规划的一部分。目前越来越多的猎头公司正在寻求与客户公司的战略性合作。在这其中猎头公司不仅仅是为客户公司提供招聘服务的一个合作伙伴，也是为公司提供咨询服务的机构。在双方的合作中，猎头公司可以帮助客户公司提供更加全面详细的市场信息，帮助公司制定战略规划。而与此同时，作为长期合作的伙伴公司，客户公司也应该就自身未来的发展规划定时的与猎头公司进行交流，对于未来发展中公司可能会出现的岗位空缺以及岗位需求及早的与猎头公司进行沟通，这往往会有助于猎头公司做好候选人资源的开发，以及在此过程中与候选人的接触，帮助客户公司提高招聘的效率。客户公司与猎头公司的战略合作最终将带来双方的共赢。