第一篇：浅谈企业的人才培训方式
浅谈企业的人才培训方式
张彦彦
摘 要：人才是企业发展的财富。人才的培训在企业发展过程中发挥着重要作用。随着社会的进步，企业对人才的培训方式也发生着积极的变化，在此浅谈笔者在企业中实践过的比较不错的五种培训方式与其各自特点、以及适用范围等内容，期望为培训管理人员提供一些参考。
关键词：人才培训方式 传统培训-课堂面授培训 E-learning 企业教练技术 管理研讨
当今社会，人才已经成为企业发展过程中不可或缺的财富。无论是管理大师-彼得？德鲁克，还是卓越企业家-杰克？韦尔奇、松下幸之助、比尔？盖茨等都有他们关于人才重要性的经典言论，他们把人才、以及对人才的培养放在了绝对重要的位置。
而企业对人才的培养主要是依托于具体培训活动的实施。现如今，随着社会的进步、科技的发展，以及管理理念的创新，企业培训活动的方式也在发生着积极的变化。从最初的单一面授培训，逐渐扩展到了更多的创新方式，比如：E-learning、学习研讨、项目解决、轮岗见习、辅导教练等。在此笔者以管理层人员为培训对象的培训方式进行介绍，给从事培训工作的同行提供一些参考。
一、传统培训方式——课堂面授培训
这种方式主要是由讲师通过自身的现场表达与掌控，比较系统、全面地向受训学员讲授某种知识、技能或方法，以实现企业的培训目标。
它的显著特点就是：讲师与学员的角色定位非常明显，通常是以讲师的“讲授内容”为主线，虽然学员也可参与发言和讨论，但整体都是以讲师为中心，因此，对讲师的要求相应较高。概括说来，主要有以下几点：
（一）讲师必须具备丰富的本专业知识与足够的实践经验，在所讲授内容方面拥有独特的自我见解与观点，有能力针对学员的疑问给出明确的解答。所谓“师者，传道授业解惑也”，正是对讲师的一种形象、贴切的描述。
（二）由于是直接的、面对面的讲授，要求讲师具备较强的现场表达能力，包括：语音、语速、语调、眼神、手势、表情、姿态等多个方面，不仅是把想说的内容正确地表达出来，更重要的是让学员乐于倾听、易于接受。
（三）以讲授为主的单一培训方式通常比较枯燥，要求讲师具备良好的课堂掌控技巧，设计丰富、灵活的非讲授方式（如：分组讨论、发表意见、角色扮演、案例分析等）穿插于课堂当中，带动学员全身心投入。
当然，除了对讲师的要求外，我们也可以进一步探讨这种方式的优缺点，以及其适用的培训内容与对象。
就其优点而言，由于被世人长期、广泛地实践、运用，可以说是一种高可靠性的方式，无论对讲师、还是学员，都不会感到突兀和无所适从；而且由于是面对面沟通，信息的传达会更加准确、不易出现歧义，即使出现，也能够在课堂现场得到及时的交流与解答。
就其缺点而言，也比较明显。整个培训课堂以讲师的讲授内容为主线，学员只能多“听”和多“接纳”，缺乏有效的双向沟通，所以为了保证培训效果，需要辅以可以鼓励学员参与其中的技巧与方法，以弥补单向讲授的缺陷。
基于以上特点，此种面授培训方式更适用于系统性理论知识、具体操作技能、或者个案问题解决方法的培训内容，对讲师要求较高，但对学员要求不高。
二、在线学习培训方式——E-learning系统
“E-Learning”这个词由“E-Commerce”（电子商务）迁移产生，是互联网经济热潮中逐渐由美国传来的新概念。按照美国培训和发展协会的定义，e-Learning是指由网络电子技术支撑或主导实施的教学内容或学习体验。在企业中“E-Learning”一般指企业开展的借助网络的电子培训或远程培训。
中国的“企业 e-Learning产业”自1999年左右开始萌芽，经过多年的发展，随着企业对e-Learning理解的不断深入，全球化e-Learning产品的更加成熟和完善，e-Learning产品也正渐渐落户于千千万万的企业之中。
笔者所在企业的集团也于一年前正式导入了E-learning在线学习系统，运行与实施至今，已经比较深入地体会了它的几个特点：
（一）大众化与个性化：电子学习可以使每一位员工都有学习的机会，从而实现了真正意义上的全员培训；同时它又能实现个性化的学习，使员工按所学专业，从事业务和职位的不同选择自己所需的课程。
（二）快速性与一致性：快速是指系统上的课程是相关权威机构新推出的课程，使用户能与市场同步学习最先进的理念和技能，加快学员对新知识的学习速度；一致是指电子学习避免了面授的因人而异，传达的不准确、遗漏等弊端，从而保证了所学知识的完整性、准确性、一致性。
（三）高效率和低成本：每位用户可根据自己的时间针对自己有待提高的方面进行有效的学习，避免学习一些用处不大的课程，从而节省了时间，提高了效率；低成本是指电子学习节省了差旅、住宿、教师、教室、资料等费用，同时可以不脱产，不影响工作，节省了大量的机会成本。
（四）可跟踪，可管理：通过管理平台，可以对用户的学习时间、进度、成绩等信息进行追踪、记录，并自动生成所需的各种报表，作为人力资源管理的重要依据。
这些特点同时也是E-learning系统的优势所在，但也不能忽视其缺陷：
（一）在线学习对硬件环境要求较高，计算机的配备是必要条件，而且对学员学习的自觉性要求较高，需要辅以配套的管理规则，才能充分发挥E-learing培训的优势，弥补其劣势。
（二）系统平台上共享的培训内容不可一成不变，需要定期更新与维护；同时也要求培训管理者根据内外部环境的不断变化，及时对培训内容做出与时俱进的完善，保持在线学习的优势。
这种新兴的培训方式尤其适用于跨国、跨地区的、具备一定硬件基础设施、并初步形成了学习型组织文化的大中型企业。
三、企业教练技术
“企业教练”行业起源于20世纪80年代后期的美国，当时美国正从信息型社会转型到知识型社会。如何适应日新月异的变化，如何令各种类型的知识型员工更有创造力，美国AT﹠T﹑GE﹑Microsoft等著名企业的一些经理们，将从体育教练中受到的启发移植到企业中，发展了企业教练技术，到90年代后期企业教练技术已经形成完整的知识体系。
“企业教练技术”就是通过企业教练拥有的专业策略、工具、架构与方法协助企业解决问题，订立行动计划，达成目标，改善决定，突破障碍并最终为企业取得卓越成果。
企业教练技术的显著特点就是：它的实施必须依托于企业内部教练的专业知识与技能，而且这些方法、工具必须准确地传递给被教练者，并由其经过一次次自我实践后靠被教练者的自身努力实现既定目标。
这是一种很有效的运用教练辅导技术的培训方式，通过企业专业教练的带动、指导、纠正、监督等一系列技术活动，帮助被教练者提升解决实际问题的思维、意识与能力。但对在企业中参与的双方人员的专业水平要求较高，如果能够适当引入外部专业教练技术咨询机构、或聘请专职企业教练在企业内担当顾问，应该能最大限度地发挥该培训方式的优势。
四、管理研讨培训
这是一种以中高层管理者为集合对象，组织大家共同讨论问题、发表见解、达成共识、增进交流为主要目的的培训方式。通过研讨，使中高层管理者融入到这种交流平台中，进行思维的碰撞、产生共鸣的火花。
管理研讨培训的实施，需要设定明确的研讨目标，并让每位参与的管理者事先了解这些目标，对即将研讨的主题抱有较强的兴趣；同时，也需要在研讨现场安排有经验的指导讲师给予引导和启发，促使参与者积极思考、表达自身主张；乐于倾听、接受不同观点；最终实现与他人的合作共赢。
这种方法值得我们借鉴的是：
（一）研讨会全程注重强调学员的积极参与，鼓励学员积极思考，主动提出问题，表达个人的感受，有助于激发学习兴趣。
（二）讨论过程中，指导讲师与参与者间、参与者相互间的信息可以多向传递，知识和经验可以相互交流启发、取长补短，有利于参与者发现自身不足、开阔思路、加深对知识的理解、促进能力的提高。
（三）这种方法在提高参与者的责任感、或改变其工作态度方面非常有效。
五、咨询式培训
“咨询式培训”实际上是由企业外部专业咨询机构作为顾问进入企业，在对企业现状进行充分取证、调研后，为企业困惑提供个性化解决方案的培训方式。其根本出发点不在培训授课，而在于帮助企业解决实际的疑难杂症。
“咨询式培训”的实施一般分为四个阶段：项目诊断阶段、项目解决方案设计阶段、培训项目实施阶段，以及跟踪辅导与行动改变计划阶段。同时，每个阶段结束后都会为企业提供书面的阶段成果展示与发表。
这种方式的显著特点就是参与者涉及企业内、外部两方人员，无论哪个阶段都需要两方参与者的深入接触与充分沟通，咨询方为企业提供的解决方案与培训项目旨在从客观角度帮助企业达到认知水平的统一，但后续的实际行动是否完全照搬、采纳方案的内容，则最终由企业方视自身主观的实际状况而定。这方面的决策也将直接影响咨询式培训运行的成功与否，以及导入效果的好坏。
基于这种特点，咨询式培训的导入风险相对较大，成本也相应很高，但如果企业与咨询机构双方的管理理念高度一致、行动观点完全吻合，且来自各方的阻力最小化的情况下，由项目运作成功而带来的回报也是非常明显与有价值的。
以上仅介绍了笔者在任职企业内主导与实践过的主要的五种培训方式，除此之外，其实还有很多其他方式，而且随着社会发展的不断进步，也会涌现出更多的方式、方法。
参考文献：
[1]E-learning系统的特点.新为软件产品介绍.[2]教练型领导-管理者赢的智慧.
第二篇：培训人才的另类方式
培训人才的另类方式
经常听到“忠诚员工”的抱怨：“老板怎么和联想的柳传志一样，爱折腾。分公司老总在位子上才一年就调走，派个新手来，又要重新熟悉市场，重新熟悉客户，累不累？有必要吗？现在不是三年前的创业期，当时业务追着人走，人员变动频繁，可以理解。现在是业务成熟期，这样大范围的人员变动，进进出出，尤其是年底的职务轮换，把人心都搞散了，公司这样发展下去会有好结果吗？”
经理抱怨：“我才做了一年分公司总经理，客户关系刚熟悉，业务刚上手，又要换地方了，这不是胡折腾吗？对公司有什么好处呢？真不明白，这也太累了。总公司也一样，我三个月不回总公司，自己就成”新员工“了，很多人都不认识了，前台小姐问我找谁，还要我登记。”
客户抱怨：“你们公司的人经常变，也不知道要做什么，这样怎能做业务。做业务是做感情的，感情才建立，就换人。我不用做业务了，时间全花在熟悉你们公司人上了，政策也是经常变，一个人一个政策，旧政策持续时间不超过三个月，新的政策就下来了，这业务怎么做？”
销售代表抱怨：“今天是张经理当政，采用的是张经理的风格，说是要控制，加强管理。明天是李经理当政，又说要授权，给销售代表空间和权力，变来变去，让我们怎么适应，还做不做业务了，把客户都折腾没了。”
上面说的折腾是两个方面，一方面是折腾人，另一方面是折腾事。企业面临的环境总是变化，企业总用新政策来适应，不能以不变来应万变，变化是这个时代永恒的主题。因此企业内部总有新政策，玩新花样，这是正常的。让人最困惑的是对人的折腾。其实老板比我们都聪明，我们想到的，他早就想到了，很可能想得更深入。上面的抱怨，可能正是老板的用人之道。有个俗语说：“幸福的家庭总是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。”套用在企业上，就是：“成功企业总是相似的，失败的企业各有各的不幸。”然而国内有可以叫做“企业”的组织，也不过20年的时间。很多专家在研究国内著名企业的成功经验，想总结出规律来，很多老板在梦想自己企业的成功，希望学习成功的经验。在我看来，国内成功企业的特征就是老板爱折腾，折腾有什么作用呢？
1、用折腾考验忠诚
还是引用联想的用人原则，联想认为基层员工有责任心就可以了，中层员工不但有责任心还要有上进心、对于高层人士来说最重要的是对公司的认同，要有和公司一同发展的事业心。其中郭为就是被折腾的典型代表，据说他是一年一个新岗位，折腾了十几年，换了许多岗位，成为了“全才”。现在终于熬出头了，于是在新成立的神州数码里面，开始折腾别人。为什么会是这样呢？难道联想用人有问题吗？不会的，今天联想的成功就证明了这一点。
其实折腾是公司对你的考验。你忠于公司吗？忠于老板吗？不忠于老板和公司的人是得不到重用的。你说你忠诚，有什么能证明呢？老板怎么才能知道你是忠诚的呢？所谓患难朋友才是真正的朋友，朋友是如此，企业对员工更是如此。企业在危机时，可以知道谁是忠诚的，“和平时期”，考验忠诚的方法是什么？一个办法是老板单独面对员工，亲自跟踪员工的工作绩效，这样能发现一些忠诚于公司的员工，但是这个办法适用于小公司，不可能在企业3000人的时候还采用这个办法。或者说这个办法，适用于公司的高层。另外绩效考核也只能知道员工的专业素质怎样，而很难检验出这个人是否忠诚于公司，因此老板就人为地制造出危机来，折腾就是“检验忠诚”的很好办法。
我的一个朋友曾是某大公司的分公司总经理，到某公司应聘分公司总经理的职位，谈好是从销售经理做起，老板给一个考察期。到分公司开始实习时，他没想到，实习要带车送货，做销售代表的工作。刚开始接受不了，但还是坚持了三个月，因为他觉得，他对这个公司不熟悉，对这个行业不熟悉，需要做基层销售代表的工作，这样可以很快地了解公司，熟悉业务。另外他拿销售经理的工资，自己也觉得比较满意。于是他知道这是领导对他的考验，只不过这种考验的方法比较“残酷”而已，于是坚持了下来。三个月以后，他开始负责片区的销售，手下有两个销售代表，于是他带领这个小团队努力工作，完成了公司下达的任务。半年以后，分公司的销售经理调走了，他被任命为销售经理。一年以后，分公司总经理另有任命，他提为分公司总经理。在谈到往事时，他说：“我当时是忍辱负重地工作，心中有很多怨言，但知道老板是考验我，还好工资不变，坚持了下来，最终赢得了老板的信任。”
在企业中，老板承担的风险是最大的，企业完蛋了，老板可能要跳楼，而员工损失小，又到别的企业去打工。所以老板最相信的人是他自己，他怎么可能随便相信别人呢？更何况中国人还没有建立起个人信用，所以老板的信任是一点一点给的，他要看你的表现，你表现了多少，他就给你多少，不要奢望老板一下子很相信你，这样反而是企业危机的开始。如果你想“出头”，就要有被折腾的准备，老板要不断地折腾你。因为他相信忠诚是考验出来的，不是听你嘴上说的。在公司折腾的过程中你能不能抵御住，能不能坚持留下来。如果可以，就说明你是忠诚公司的，因为你用行动证明了，这样才会有光明的前景。
2、用折腾促使进步
在企业中，企业和员工在比赛成长的速度，如果企业的成长速度超过员工，就会觉得员工的能力跟不上企业的发展，就可能淘汰掉员工。反过来如果员工的发展速度超过了企业的发展速度，员工就可能跳槽。在这样的情况下，老板用人，就要仔细权衡。用对自己忠诚的人，自己放心，他不会轻易离开，但可能能力不够，会影响企业今后的发展。用外来的和尚吧？不知道能做多久，也不知道到底真正有多少水平，想试又不敢试。所以很多老板选择了，一方面利用外来的职业经理人员，另外一方面加紧内部培养。怎么培养呢？
一个方法就是抓紧员工的岗位培训，把员工变成岗位上的专家。促使员工不断地吸收新知识、培养新技能，企业要不断给员工成长和学习的机会。
另外一个培养人才的好方法，就是在企业内部折腾，经常变化岗位，使“培养对象”不断地学习不同部门的专业知识，全方位地发展。因为企业员工是屁股决定脑袋，坐在什么岗位上，负担什么责任，说什么话，做什么事。站在这个员工的角度上，他是对的，他是按照公司的要求做事情。例如：按照公司的规定，财务部就是要控制信用额度，没有做就是失职。但是在控制信用额度时，有没有站在销售的角度上，有没有站在整个公司发展的角度上去思考，这是问题的关键。因此把销售部经理调到财务部做经理，就可以使他了解不同岗位上，因职位而带来的不同“想法”。从而更容易去理解对方，促进整个团队的合作和交流。保证团队成员是，站在别人的角度上去思考，站在自己的角度来行动。
所以老板要给员工不只一条升迁的道路，不一定要在销售线上、财务线上、市场线上单向向上，毕竟这些地方的职位是有限的。不断地变换工作岗位可以使得员工有不同的学习机会，他何必到企业外面去学习呢？毕竟企业内部是自己最熟悉的。所以说折腾是促使员工发展的手段，是留住人才的手段，优秀的人才都是喜欢被折腾的。
3、用折腾保持活力
鲶鱼的故事是专门讲述企业内部活力的。出海的渔夫回来以后，总是发现沙丁鱼有很多死鱼，只有个渔夫的沙丁鱼基本上没有死。这个渔夫说：“我知道沙丁鱼比较难成活，于是我在水里放了一条鲶鱼，鲶鱼的游动激发了沙丁鱼的活力，这样我的沙丁鱼都是活着回到港口的。”怎样使你的组织保持活力？一个办法是不断地招聘人员，利用鲶鱼效应，用新人不断地刺激老员工，但招聘的数量毕竟是有限的。另外一个办法是经常折腾人。部门长时间由一个人管理，往往形成一定的模式和思维方式，扼杀新的想法和创意，使部门变得失去活力。部门是这样，个人也是这样。每个人都有惰性，长时间在一个岗位上，每天做同样的工作。这个人的活力和冲劲就要减少了，因此通过折腾可以迫使员工适应新环境、学习新方法、结识新同事，保持活力和学习的心态，不断地进步。一般来说员工在岗位保持活力的时间是16个月，前四个月是适应的阶段，熟悉、了解岗位所涉及的人和事；然后的四个月是掌握的阶段，基本上了解了岗位的工作要求，岗位的资源，岗位在公司的重要性等；接着就是完全发挥所知的四个月；最后是热情消失的四个月。这样的曲线，老板要好好利用，在他显出疲态时就开始调动，就可以逼迫他去适应这个新环境，从而充满活力。员工保持活力了，部门自然就有活力了，企业自然也有活力了。
4、用折腾避免腐败
我们看企业，往往看到的是冰山上面的一部分，冰山的大部分隐藏在冰山下面。那下面是什么呢？没人知道，难道宣传中的中国著名企业就真的那么好吗？不见得。世界著名的外企都丑闻不断，更何况还在发育阶段的中国企业呢？著名的联想集团，我们知道有柳传志、李勤、杨元庆、郭为、马雪征等，经常见到一些消息的发布，可以说是“透明的”。其他企业我们知道多少？有多少企业是“黑箱操作”？看看股市就知道了。很多著名企业我们最多知道一个董事长而已。有个比喻，平常老总们都在很体面地游泳，突然落潮了，才知道谁没穿短裤。
老板对公司的管理也是一样，绝对的权力会导致腐败。怎样避免腐败呢？审计是一个办法，但是你不能没有事情就跑过去审计呀，被审计的老总会感觉不舒服的。还是有一个办法就是离职审计，折腾可以做到这一点。很多人业务做顺手了，没有什么新鲜了，就开始动公司的歪脑筋了，这个地方有没有漏洞可钻，那个地方有没有漏洞可钻？联合哪个客户，能钻空子呢？我的一个朋友在某公司的分公司工作，发生了一件很大的事情。仓管胆敢自己卖货，等到月底价格下降了，又去市场上收货，来平仓，这样降价的差价就自己吃下了。总公司发现了这件事，很难处理，难道只有仓管参与了“炒货”吗？分公司每天下班的最后一件事是业务助理、财务、仓管三方对帐，只有帐完全平了，才可以下班。这段时间没有对帐吗？没有人发现问题吗？虽然是仓管出了问题，但这个事情一定是三个方面都有责任。难道要把他们三个都炒掉吗？业务助理做了有三年的时间，对分公司的业务操作非常熟悉，甚至比销售经理都熟悉，财务经理已经有两年的经验了。业务工作还要不要正常开展了？炒掉他们以后，万一到竞争对手那里，公司就没有秘密了，多危险呀！如果以前就折腾他们，让他们三个人不能联合成小团体，就可以避免这样的事发生。折腾可以使他们没有时间去拉帮结派。
站在他们的角度上看，没有得到收益，可能面临牢狱之灾。公司这样做是负责任吗？为什么不预先防范，防止这样的事发生呢？难道公司不知道有些岗位是非常敏感的吗？这样“盲目信任”的结果就是公司受到了损失，员工也受到了损失，双输。不断地折腾可以使公司避免腐败，使个人避免腐败，留住人才，保护人才，是对人才的爱护。
作为企业打工族，最害怕的是老板不折腾你。不折腾你就意味着，在老板的眼里根本没你，更不会有你的出头之日。我的另一个朋友在一年之内被折腾了5个分公司，才坐上了分公司总经理的位子。没有点毅力，没有对公司的忠诚，怎么能做得到？但是现实生活中很多年轻人往往是犯了“革命急性病”，在条件还没有成熟的时候，就盲动，看不清形式，认识不到老板的意图。于是空怀一身本领，浪迹天涯，找不到自己的归宿。莫等闲，白了少年头，空悲切！
老板，折腾是检验人才的唯一标准，折腾吧！让折腾来得更猛烈些吧！
第三篇：特许加盟企业人才培训
1、中国特许经营第一人——李维华博士最近将会在北京主讲“中国特许经营总裁特训实战营”。李维华博士从事特许经营领域已经有13年的历史，服务过的企业已有数百家之多，并且成功的为数十家企业构建了“特许经营”体系。李维华博士服务过的行业包括音响、鹿业、干洗、足疗、按摩、汽车、医药、图书、保健、音像、眼镜、卡通、饰品、激光产品、煤矿、电讯、餐饮、设计、教育、葡萄酒、建材、酒店、花道、茶道、食疗、美容、美发、化妆品、美甲、房产中介等。相信这次课程一定会给你带来巨大的收获。
2、理论性的知识不能说对我们企业没有帮助，但是作为一个企业的高层，每天忙着应对企业的各种问题，难得抽时间来学习，学习高深的理论知识很多时候根本就不能够很及时的运用到企业中去，面对这种情况，很多的企业管理者都希望学到一些有实用价值的实战经验，那么在哪里学，跟谁学习就成了关键性的问题。为了解决企业高层的这个忧虑性问题。中国特许经营第一人——李维华博士推出了“中国特许经营总裁特训实战营”，这个课程与其他的课程有很大的不同之处，首先就是这次课程并不会将理论知识抛弃，而是将这些不能够及时运用的理论知识转化为可操作性强的实战经验进行传授，让大家充分的体会到“理论才是实战的精髓”；其次这次课程的人数只限制在40人以下，这是为了方便各位学员与李老师进行互动，提出自己企业的实际存在的问题，然后由李老师亲自进行解答。
如果你对李维华博士不是很了解，相信你会提出这样的问题，李老师为什么能够将理论转化为实战，为什么能够当堂解决企业实际性的问题？那么接下来我们可以简单的了解一下李维华博士。李维华博士从事特许经营领域已经有13年的历史，服务过的连锁企业已有数百家之多，并且成功的为数十家企业构建了“特许经营”体系，出版中国国内唯一的特许经营讲座光盘一套（6盘，共6个小时）——《成功特许经营五步法》，由清华大学出版社发行，成功的举办多届特许经营高级培训、认证或研修班，合办方包括中国政法大学、清华大学、北师大、中科院研究生院、深圳馨榕职业技能培训学校、新疆君道管理咨询公司、连锁国际、连锁中国、国际连锁企业管理协会、中国烹饪协会等。成功举办、策划多届特许经营沙龙（包括中国第一届特许经营沙龙）、论坛、大学行、公开课等，合办方包括中国政法大学、清华大学、北师大、中科院研究生院、连锁中国。到目前为止培训过的学员已然超过一万名，培训总时间超过6000小时。
看到这里你一定会很想知道李维华博士服务过的行业有哪些，在这些行业中是否有属于自己的行业，那么就让我们一起来看一下李老师服务过的行业有多么的广泛。李老师曾经服务过的行业包括音响、鹿业、干洗、足疗、按摩、汽车、医药、图书、保健、音像、眼镜、卡通、饰品、激光产品、煤矿、电讯、餐饮、设计、教育、葡萄酒、建材、酒店、花道、茶道、食疗、美容、美发、化妆品、美甲、房产中介等。如果你看到了自己的行业或许觉得有价值去听课，如果你所在的行业中李老师还没有服务过是不是就没有价值去听课了呢？回答当然是否定的，因为特许经营是一种商业运作模式，它不属于任何一种行业，因为它适合任何一种行业。可以这样说，只要你有“店”，你想开“店”，你就可以采用“特许经营”这种21世纪最主流的商业模式进行运作。
让知识带给你财富，让李老师带你一起走进这21世纪商业神话。
3、对于企业内训，很多时候都想找一个能够正正帮助到自己企业实际问题的人士来进行，能够解决实际性的问题，那么没有一定的实战经验进行积累，那是很难满足我们企业的需求。因此我在这里向您强烈推荐——中国特许经营第一人李维华博士。李维华博士从事特许经营领域已经有13年的历史，服务过的企业已有数百家之多，成功构建“特许经营体系”的企业就有数十家，对于这样一位实战性的专家，难道说不是你们考虑企业内训讲师的首选吗？
4、李维华博士最近主讲的《中国特许经营总裁特训实战营》课程，在此课程中李老师将“招
商加盟”作为一个主讲模块，向大家分享招商加盟的实战案例，以及给出您企业所需要的高价值性建议。为此，希望您不要错过李老师的课程，详情请到中国特许经营第一网中咨询。
5、市场能够带给企业的机会是瞬息万变的，如果企业想借助这次机会快速的发展壮大自己的品牌，那么拥有大量的相关资源作为坚实的后盾是无可厚非的事情，但是这些资源的积累却不是一般企业在短时间之内能够积聚得到的，面对这种情况，我们完全可以采用特许经营这种体系来运作我们的企业。那么我们为什么要采用特许经营这种商业模式呢？原因很简单，因为特许经营企业的扩张模式属于外借式的扩张，就是说它可以借用受许人的人力、财力、物力以及市场资源等来迅速的发展壮大自己的品牌在市场上的影响力。
那么想借用加盟商的资源时，我们又会面临一个很实际的问题，那就是招募加盟商。如何招募加盟商？怎样来维护加盟商与盟主之间的关系？怎么样来实现共赢的局面等等都成为了一个很棘手的问题，那么当我们面对这些问题的时候就需要一个人来指导，需要一个能够真正给予我们企业拨开云雾见青天的实战性的专家。对于实战性的专家，中国特许经营第一人——李维华博士当之无愧。李维华博士从事特许经营领域已经有13年的历史，服务过的企业已有数百家之多，并且成功的为数十家企业构建了“特许经营”体系，出版中国国内唯一的特许经营讲座光盘一套（6盘，共6个小时）——《成功特许经营五步法》，由清华大学出版社发行，成功的举办多届特许经营高级培训、认证或研修班，合办方包括中国政法大学、清华大学、北师大、中科院研究生院、深圳馨榕职业技能培训学校、新疆君道管理咨询公司、连锁国际、连锁中国、国际连锁企业管理协会、中国烹饪协会等。成功举办、策划多届特许经营沙龙（包括中国第一届特许经营沙龙）、论坛、大学行、公开课等，合办方包括中国政法大学、清华大学、北师大、中科院研究生院、连锁中国。到目前为止培训过的学员已然超过一万名，培训总时间超过6000小时。
由此可见我们的企业想要快速发展，我们需要这21世纪的主流商业模式——特许经营，如果我们不会运作这种神话般的商业模式，我们的选择也很明确，那就是到中国特许经营第一网中去咨询——李维华博士。
6、李维华博士主讲的《中国特许经营总裁特训实战营》的【课程价值】： 致富宝库：最全面、最前沿、最实战、最系统、最权威的特训营，受训一次，终生受益！
全面解读：特许经营理论与实务全面精讲，体系构建、法律实务、单店赢利等等全面授密！
名家坐堂：知名实战专家与您零距离交流，为您排忧解难，让您轻松踏上成功之路！
实战指南：13年的实战经验，让理论更深化，案例更丰富，内容更实际！
单兵教练：一对一解决企业具体问题，针对性地和学员共同研究，确定最实用的方法！
强大人脉：有机会结交国内众多企业的董事长、总裁和高层,扩展您的商业关系网!
同学交流：和同行、跨行精英深度沟通交流，激发灵感，激发合作，无限商业契机!
详情您还可以到中国特许经营第一网中去咨询。
7、很多人问我们这样一个问题，就是说你们是做特许经营服务的，那么服务的对象一定是那些做连锁店、加盟店的企业，而我们的企业一直采用直营、代理经销的方式来销售我们的产品，那么你们的课程对我们会有什么样子的帮助？对于上述的问题，我们可以毫不夸大的这样告诉您，只要你有店，只要你想把自己的物品通过店来销售出去，那么我们永远都是你寻求帮助，唯一的权威性后盾。比方说李老师近期将举办的《中国特许经营总裁特训实战营》中就会有这样的一个模块“单店的赢利模式全揭秘”，在这个模块之中，李老师会给您的讲述企业“开源节流”是误区、单店赢利的“宗”公式、单店的三维深度宽度增收、单店的五维度宽度节流、经典案例招数详构等。除此之外李老师还会针对你们企业中的“店难”，给予出真正有价值的建议。一个从事“店”13年的实战专家给予你的经验建议，对于这种建议的真正价值可想而知。
8、到目前为止，在中国国内享有“中国特许经营第一人”之称的依旧是从事特许经营领域13年的李维华博士。李维华博士现执教于中国政法大学商学院，任职中国特许经营研究中心的常务副主任，多年来与海内外的特许经营专家交流，并且深入到各行各业之中进行理论的认证，经验的积累，从而出版了《特许经营学》等多本“理论+实战”的书籍，现在这些书籍已经被多所重点大学作为老师为学生授课的指定教材。现在的李维华博士对于特许经营第一人的美称可谓是当之无愧。
李维华博士本着“三心二意”的宗旨为每一位企业服务。李老师会“诚心”的回答每一个咨询特许经营领域内的任何问题，会诚心的与每一位请李老师做顾问的企业商定相关合作事宜。对于李老师已经接手服务的项目，李老师的“责任心”会更强，因为李老师喜欢看到，每一个亲手种下的种子，生根发芽直至长成大树的那一天，13年来，李老师已经为数百棵树苗修枝剪叶，亲手种下的数十颗种子也已经长成了大树，如果将这些树木放在一处，那一定会是一片不小的树林，但是中国太大，他们没有聚集在一起的一天，但是他们都在祖国的大地上面展示出了应有的新绿。凡是李老师做过的项目的朋友都知道，李老师做过的项目一般都会采用“交钥匙”的方式，这种方式更容易让高层运作已经完善的企业，这个时候你的企业就像是一个机械运作的机器，你只需要使用钥匙打开启动按钮，它就可以正常运作，因此项目的结束完全可以让每一位企业家“放心”。李老师经常说这样一句话“知识的价值在于更新”，因此李老师在做每一个项目的时候都会将“创意”融入到新的项目中去，与此同时，李老师还会传授企业高层如何用时代的工具去解决时代的问题，让每一个完成的项目都紧跟时代前进的脚步。每一个做完的项目都具备完善的运作体系，不会因为谁的离开而停止运作，令每一个客户“满意”是李老师最愿意看到的结果。
9、对于企业来说，无论是刚刚起步，还是发展到了一定的规模，同样都需要吸纳外界的经验来更好的发展和壮大自己的企业，那么通过与专家沟通，与同行交流等都是一件很不错的事情，那么想要同时满足这两方面的需求，我们可以通过参加一些知名的专家举办的培训班来实现。
由此可见，我们第一步寻求有真才实学的专家就变得尤为重要。对于特许经营领域中李维华博士当之无愧是第一人，是我们连锁企业寻找培训的首选。因为其在企业中拥有13年的实战经验，服务过的企业有数百家之多，并且成功的为数十家企业构建了“特许经营”体系。
第四篇：企业培训的方式有哪些
企业培训的方式有哪些？
企业培训是企业人力资源管理与开发的重要组成部分和关键职能，是非企业人力资源资产增值的重要方法，也是企业效益提高的重要途径，其培训类型从总体上可以分为如下三种：公司内部老师的内部培训、公司外部老师的内部培训、参加外部企业举行的公开培训。
一．公司内部老师的内部培训。
此方法是在企业内的管理人员作为培训人或人事培训部门设专职的内部培训师，有两种做法，一种是内部的管理人员作为主讲人且根据企业内部的培训资料对员工进行培训，不是专职的培训人员，但根据实际情况可以外派参加外部培训课程，要根据其岗位的具体需要而设定；另一种是由专职内部培训师去外面听各种公开课，然后回到企业将所学知识“转授”给企业内部人员。
二．公司外部老师的内部培训。
企业一般从外面聘请有实战经验的老师进行内部培训。这样做的好处是可以针对影响公司绩效的迫切问题量身定做。“他山之石，可以攻玉”，外聘老师可以给企业带来解决问题的新思维、新方法。而且企业内训的形式可以讨论企业的保密性敏感问题、互动性强、训练强度高、技能提升快，目前越来越受到企业的欢迎。“外来的和尚会念经”，有的企业领导“借”外部讲师之口传达自己的敏感理念，会有不一样的效果。
三．参加外部企业举行的公开培训。
一些企业管理顾问公司推出面向广大企业的公开课，场面极其火爆，当然，企业就要根据其需求选择好所需参加的课程项目是很关键的，参加外训的目的就是提高参与人今后的工作能力，同时企业也是为今后内训培养储备主讲人。
企业培训的方式是多种多样的，不同的形式适用于不同的个人、不同的问题。产生的效果、花费的成本也各不相同，你知道和用过下面的哪些培训方式呢？下面就让我们来看看当前的培训方式到底有哪些。
（1）操作示范法。
职前实务训练中被广泛采用的一种方法，适用于较机械性的工种。操作示范法是部门专业技能训练的通用方法，一般由部门经理或管理员主持，由技术能手担任培训员，以现场向受训人员简单地讲授操作理论与技术规范，然后进行标准化的操作示范表演。学员则反复模仿实习，经过一段时间的训练，使操作逐渐熟练直至符合规范的程序与要求，达到运用自如的程度。培训员在现场作指导，随时纠正操作中的错误表现。这种方法有时显得单调而枯燥，培训员可以结合其他培训方法与之交替进行，以增强培训效果。
（2）主题式培训法。
就是按照企业需求，围绕培训目的（主题），紧密结合企业的实际情况，为企业度身定制个性化的培训解决方案，通过组织和调度各类培训资源，为企业提供更具有针对性、实效性的管理培训服务，解决具体问题，满足企业需要。主题式培训根据企业需要，结合企业存在的主要问题，进行针对性的实战培训设计，解决企业实际问题，并推动企业展开一系列行动，解决企业具体问题，提升企业绩效。主题式培训通过系统的企业需求研究，中科研顾问以专业的角度，为企业针对性的课题规划并协助推动实施，指导企业化解矛盾、规避风险、提升绩效、解决问题。
（3）多媒体视听法。
运用电视机、录像机、幻灯机、投影仪、收录机、电影放映机等视听教学设备为主要培训手段进行训练的方法。随着声像资料的普及与广泛应用，许多企业的外语培训已采用电化教学手段，并取得了较好的效果。除了外语培训，有条件的企业还运用摄像机自行摄制培训录像带，选择一定的课题将企业实务操作规范程序、礼貌礼节行为规范等内容自编成音像教材用于培训中。
（4）网上课程学习法。
适合于有很好的自觉性、自制力、理解力的人。目前，网上已经有了各式各样的课程包供选择，价格也相对便宜。
（5）案例研讨法。
一种用集体讨论方式进行培训的方法，与讨论法不同点在于：通过研讨不单是为了解决问题，而是侧重培养受训人员对问题的分析判断及解决能力。在对特定案例的分析、辩论中，受训人员集思广益，共享集体的经验与意见，有助于他们将受训的收益在未来实际业务工作中思考与应用，建立一个有系统的思考模式。同时受训人员在研讨中还可以学到有关管理方面的新认识与新原则。培训员事先对案例的准备要充分，经过对受训群体情况的深入了解，确定培训目标，针对目标收集具有客观性与实用性的资料加以选用，根据预定的主题编写案例或选用现成的案例。在正式培训中，先安排受训人员有足够的时间去研读案例，引导他们产生身临其境、“感同身受”的感觉，使他们自己如同当事人一样去思考和解决问题。案例讨论可按以下步骤开展：发生什么问题、问题因何引起、如何解决问题、今后采取什么对策。适用的对象是中层以上管理人员，目的是训练他们具有良好的决策能力，帮助他们学习如何在紧急状况下处理各类事件。
（6）师徒式培训法。
又称现场个别培训强调单个的一对一的现场个别培训是一种传统的培训方式。做法是，受训人员紧跟在有经验的老职工后面，一边看，一边问，一边做帮手，来学习工作程序。在企业培训实践中，这种师傅带徒弟的个别培训方法仍在运用。然而，企业的培训部必须对采用师徒式培训方法的岗位做有效的培训组织指导，才能确保培训获得良好的效果。
组织现场个别培训的四个步骤：（1）准备。制订工作任务表与工作细则，确定培训目标，让受训人员作好准备以及挑选培训员；（2）传授。培训员以工作细则为基准，与受训员一起讨论工作中应该做些什么，然后讲解工作应该怎样做，接着就工作步骤与方法进行示范；（3）练习。受训员对工作熟悉后，开始独立操作。练习中培训员在一旁作适当辅导，对准确动作予以肯定与赞扬，为改进动作提出建议；（4）跟踪观察。在受训员独立工作后，培训员仍将继续对受训员进行观察，井提供明确的支持与反馈，使受训员对培训保持一种积极的态度。
（7）游戏培训法。
当前一种较先进的高级训练法，培训的对象是企业中较高层次的管理人员。与案例研讨法相比较，管理游戏法具有更加生动、更加具体的特点。案例研讨法的结果，受训人员会在人为设计的理想化条件下，较轻松地完成决策。而管理游戏法则因游戏的设计使学员在决策过程中会面临更多切合实际的管理矛盾，决策成功或失败的可能性都同时存在，需要受训人员积极地参与训练，运用有关的管理理论与原则、决策力与判断力对游戏中所设置的种种遭遇进行分析研究，采取必要的有效办法去解决问题，以争取游戏的胜利。
（8）咨询式培训法。
咨询式培训就是发现问题、解决问题，咨询式培训通过全面深入的互动沟通及管理现状研究，准确把握企业的实际情况，全面分析企业存在的主要问题及问题的本质原因，提供针对性的系统培训方案，通过测评式培训、推进式培训、案例互动培训及跟进辅导和系统支持，提供切实可行的解决方案，解决企业的实际问题，推动企业快速发展。
（9）讨论法。
对某一专题进行深入探讨的培训方法，其目的是为了解决某些复杂的问题，或通过讨论的形式使众多受训人员就某个主题进行沟通，谋求观念看法的一致。采用讨论法培训，必须由一名或数名指导训练的人员担任讨论会的主持人，对讨论会的全过程实施策划与控制。参加讨论培训的学员人数一般不宜超过25人，也可分为若干小组进行讨论。讨论法培训的效果，取决于培训员的经验与技巧。讨论会的主持人，要善于激发学员踊跃发言，引导学员自由发挥想象力，增加群体培训的参与性；还要控制好讨论会的气氛，防止讨论偏离主题；通过分阶段对讨论意见进行归纳小结，逐步引导学员对讨论结果达成比较统一的认识。适用于以研究问题为主的培训内容，对培训员的技巧要求很高。在培训前，培训员要花费大量的时间对讨论主题进行分析准备，设计方案时要征集学员的意见。受训员应事先对讨论主题有认识并有所准备。在讨论过程中，要求培训员具有良好的应变、临场发挥与控制的才能。在结束阶段，培训员的口头表达与归纳总结能力同样也是至关重要的。比较适于管理层人员的训练或用于解决某些具有一定难度的管理问题。
（10）课堂演讲法。
也称讲授法传统模式的培训方法。在企业培训中，经常开设的专题讲座就是采用讲授法进行的培训，适用于向群体学员介绍或传授某一个单一课题的内容。培训场地可选用教室、餐厅或会场，教学资料可以事先准备妥当，教学时间也容易由讲课者控制。这种方法要求授课者对课题有深刻的研究，并对学员的知识、兴趣及经历有所了解。重要技巧是要保留适当的时间进行培训员与受训人员之间的沟通，用问答形式获取学员对讲授内容的反馈。其次，授课者表达能力的发挥、视听设备的使用也是提高效果的有效的辅助手段。讲授法培训的优点是同时可实施于多名学员，不必耗费太多的时间与经费。其缺点是由于在表达上受到限制，因此受训人员不能主动参与培训，只能从讲授者的演讲中，做被动、有限度的思考与吸收。适宜于对本企业一种新政策或新制度的介绍与演讲、引进新设备或技术的普及讲座等理论性内容的培训。
（11）职位扮演法。
又称角色扮演法，也是一种模拟训练方法。适用的对象为实际操作或管理人员，由受训人员扮演某种训练任务的角色，使他们真正体验到所扮演角色的感受与行为，以发现及改进自己原先职位上的工作态度与行为表现。多用于改善人际关系的训练中。人际关系上的感受常因所担任的职位不同而异。为了增进对对方情况的了解，在职位扮演法训练中，受训人员常扮演自己工作所接触的对方的角色而进入模拟的工作环境，以获得更好的培训效果。采用职位扮演法培训时，扮演角色的受训人员数量有限，其余受训人员则要求在一边仔细观察，对角色扮演者的表现用“观察记录表”方式，对其姿势、手势、表情和语言表达等项目进行评估，以达到培训的效果。观察者与扮演者应轮流互换，这样就能使所有受训者都有机会参加模拟训练。
（12）咨询式培训法。
顾名思义是重在咨询而不是培训，这种培训方式的运用是要求围绕着一个主题或方面，内容事先不一定十分明确，对培训师的要求十分高，培训师必须是在这一方面有丰富经验的专家，不仅精通理论，更有着非常丰富的实际经验和造诣。这样的培训并要求事先对问题有
比较好的明确，如果受训者提不出问题，或者对问题把握不准，那么这样的培训效果就会大打折扣。咨询式培训的结果不一定是达成现成的观点，而是掌握思考问题的方式并掌握解决问题的能力，许多企业管理方面的培训正逐渐采用这种培训形式，效果比较好，甚至于一次培训带来的直接收获大大超过其他培训。
（13）内部“上级”辅导法。
企业内部“上级”的日常辅导是所有培训形式中最重要的培训形式。“上级”们不管自己有多忙，决不能推卸辅导下属的责任。对新加入的员工，即使是看来很简单的事情，可能也需要你“手把手”反复多次地教，发现问题，要马上“现场”纠正，拖得时间越长，纠正效果越差。有时，一顿午饭时的谈心，要比正式培训效果还好。企业文化、价值观念、员工忠诚都是在不知不觉的日常辅导中完成的。“上级”的日常辅导在员工的学习进步中占有绝大部分的比重。在外企中，还常常使用另外一种形式，就是除顶头上司之外的“上级”制。因为不是顶头上司，很多敏感话题就可以谈。“上级”得到的是自己领导能力的锻炼提高、教育他人的心理满足感和实实在在的额外收入；“学生”得到的是“一对一”“手把手”的教练辅导和实实在在的能力提升。
（14）现场培训法。
是指根据工作的需要在工作的现场进行实战性的培训。这种培训比较适合于技能方面的培训，可以同时应用多种培训方式综合应用。目前，我国企业内部的培训缺乏现场类的培训，这种培训的效果最直接最有用，不是光讲解可以达到的。日本、德国等制造业发达国家非常重视企业内部的现场培训，把它看作是提升员工实际技能的必须手段，反观中国的企业，经常是观念一大通道理一大堆，讲起来头头是道做起来一窍不通，没法落实在具体的工作中。
（15）专门指导培训法。
也是个别培训的方法之一，类似师徒式培训法，在受训员对工作实践进行摸索的基础上，培训员针对其工作情况和特殊的需要实施个别指导。
（16）阅读书籍法。
虽然没有互动性，但可以随时随地学习，直接成本最低。要在茫茫书海中找到适合你的书籍，需要花一些工夫。可以通过老板、同事或朋友介绍，加入读书俱乐部、网上读书论坛等方法缩小搜寻的范围。值得注意的是，一定要尽可能看原著。另外，如果总读第二手、第三手的著作简介，表面上是吃了一顿经济实惠的快餐，其实是丢掉了精华。
（17）诊断式培训法。
是深入企业内部、量身定制。诊断式培训紧密结合企业自身的实际情况，为企业量身定做合理性的系统培训方案，通过组织和调度各类培训资源，为企业提供更具有针对性、实效性、差异性和系统性的管理培训服务。诊断式培训根据企业存在的主要问题，进行系统的实战培训，解决企业实际问题，并推动企业人员从做好每一件小事、解决没一个问题开始付诸行动，解决一般培训后员工心动、想动就是不动的难题，提升企业执行力。诊断式培训通过系统的企业诊断，中科研讲师顾问以专业的角度，为企业提交企业管理现状研究及建议报告，系统阐释存在的问题、可行的解决方案以及将来可能出现的风险，指导企业化解矛盾、规避风险。
（18）工作中学习法。
是外企非常提倡的学习方法。它是所有人取得事业成功的必由之路。对任何理论学习、课堂教学，只有在实践中应用才会有切身体会，深入骨髓，转化为自觉的习惯。员工在工作中遇到了问题，可以马上向别人请教，或者找资料学习，经过一段时间的郁闷和努力之后，终于解决了问题，成为自身的经验积累。另一方面，管理者通过有意识给下属一些具挑战性的工作，可以锻炼下属的特定能力，例如，我们常见的下基层锻炼就属于这个范畴。外企通过短期出国工作的形式，使中高层经理更深地理解跨文化交流的特点和跨文化管理的重要性。通过委派跨部门的临时项目（如六西格玛质量改善），可以提升中层经理的跨部门沟通和项目管理的能力。
（19）宣传广告培训法。
在企业内部区域的墙上或广告栏上张贴培训内容，提出当前最关注的或经常出现的问题，或需要员工掌握的培训知识，供员工在业余时间进行自我学习或观看，这是一种最为常用的培训方式之一，效果也不错，并为企业广泛采用，有的还采用标语式的广告方法，比如企业的方针政策等。
（20）互动培训法。
是国际上兴起了互动型培训热，是一种多种培训方式的综合应用，比如应用游戏法，讨论法，提问法等，所谓互动，就是在培训师与学院之间进行多向的沟通和交流。目前，用得比较多的是提问式培训方式，关键是看培训师提问的问题选择和提问时机的掌握，能够通过提问，让学员思考并自己得出结论。
（21）户外训练法。
也是一种新颖的培训方式，主要缘于对室内培训沉闷气氛的改进。此种培训方式比较适合于团队训练或者新理念等内容的培训，心理学上有一种规律或治疗方式，称为“异地治疗法”，说的是许多心理问题与场景有十分重要的关系，而培训也是同样的道理。像时下比较流行的户外团队训练，就是把人员集中在山水比较优美的地方，让学员体会到在日常的工作场景中体会不到的东西，又比如说新观念的培训，光是坐在会场里，听听很好却很难落实在深处，最后流于形式，为此，必须结合场景，进行直观的培训，效果大不一样。
（22）模拟培训法。
实战中的培训，不仅仅停留在理论或道理的层面上，更重要的是需要在实战中使用。如同军队打仗，如果只是在课堂中讲解，再熟读兵书，碰上真的战争，还是不堪一击，为此部队必须进行实战军事演习，实际上是模拟训练。近几年介绍进来的沙盘模拟、经营模拟、角色扮演培训方式，就非常受欢迎，比传统的课堂教学更具有场景感，更直观，参与者的思考和体会非常好。
（23）一对一培训法。
这是近年来比较新兴的培训方式，效果很好。这种培训拉近了学员与老师的距离，如同旧时的师傅带徒弟，价格比较昂贵。国外许多企业老总就比较喜欢聘请个人教练，即高水平的管理顾问，进行面队面的训练。一对一培训的好处还在于其内容不受事先约定的限制，围绕着相关问题，进行十分透彻的指导和训练。现在许多家长请家教，就属于这种情况。培训的方式远远不止上述的这23这些，但无论何种方式，各有所长，都有一个如何运用的问题。对素质、基本技能的培训而言，互动、讲解及户外培训比较适合，而对那些高层次的培训而言，就需要采用一对
一、咨询式或模拟式培训的方式，因此选择培训过程中，必须要考虑到培训方式的选择。一个有进取心的员工会充分利用各种机会和形式去充实自己，一个学习型的企业要会因地制宜灵活选择不同的培训形式降低成本，增加实效。要制定出培训、学习计划，抱着持之以恒的精神，跬步可以远致千里，细流可以汇成江海。总之，员工培训是人力资源管理学科研究的重要内容之一，其实质是企业对人力资本的投资，企业真正重视职工培训，对企业、对员工将会是一个双赢的选择。
企业培训方法
企业培训的效果在很大程度上取决于培训方法的选择，当前，企业培训的方法有很多种，不同的培训方法具有不同的特点，其自身也是各有优劣。要选择到合适有效的培训方法，需要考虑到培训的目的、培训的内容、培训对象的自身特点及企业具备的培训资源等因素。下面我把企业培训常用的8种方法的特点和适用范围给大家做一介 绍，供大家参考。
●讲授法：属于传统模式的培训方式，指培训师通过语言表达，系统地向受训者传授知识，期望这些受训者能记住其中的重要观念与特定知识。
【要求】 培训师应具有丰富的知识和经验；讲授要有系统性，条理清晰，重点、难点突出；讲授时语言清晰，生动准确；必要时运用板书；应尽量配备必要的多媒体设备，以加强培训的效果；讲授完应保留适当的时间让培训师与学员进行沟通，用问答方式获取学员对讲授内容的反馈。
【优点】 运用方便，可以同时对许多人进行培训，经济高效；有利于学员系统地接受新知识；容易掌握和控制学习的进度；有利于加深理解难度大的内容。
【缺点】 学习效果易受培训师讲授的水平影响；由于主要是单向性的信息传递，缺乏教师和学员间必要的交流和反馈，学过的知识不易被巩固，故常被运用于一些理念性知识的培训。
●工作轮换法： 这是一种在职培训的方法，指让受训者在预定的时期内变换工作岗位，使其获得不同岗位的工作经验，一般主要用于新进员工。现在很多企业采用工作轮换则是为培养新进入企业的年轻管理人员或有管理潜力的未来的管理人员。
【要求】 在为员工安排工作轮换时，要考虑培训对象的个人能力以及他的需要、兴趣、态度和职业偏爱，从而选择与其合适的工作；工作轮换时间长短取决于培训对象的学习能力和学习效果，而不是机械的规定某一时间。
【优点】 工作轮换能丰富培训对象的工作经历；工作轮换能识别培训对象的长处和短处，企业能通过工作轮换了解培训对象的专长和兴趣爱好，从而更好的开发员工的所长；工作轮换能增进培训对象对各部门管理工作的了解，扩展员工的知识面，对受训对象以后完成跨部门、合作性的任务打下基础。
【缺点】 如果员工在每个轮换的工作岗位上停留时间太短，所学的知识不精；由于此方法鼓励“通才化”，适合于一般直线管理人员的培训，不适用于职能管理人员。
●工作指导法或教练/实习法 这种方法是由一位有经验的技术能手或直接主管人员在工作岗位上对受训者进行培训，如果是单个的一对一的现场个别培训则称为我们企业常用的师带徒培训。负责指导的教练的任务是教给受训者如何做，提出如何做好的建议，并对受训者进行鼓励。这种方法并一定要有详细、完整的教学计划，但应注意培训的要点：第一，关键工作环节的要求；第二，做好工作的原则和技巧；第三，须避免、防止的问题和错误。这种方法应用广泛，可用于基层生产工人。
【要求】 培训前要准备好所有的用具，搁置整齐；让每个受训者都能看清示范物；教练一边示范操作一边讲解动作或操作要领。示范完毕，让每个受训者反复模仿实习；对每个受训者的试做给予立即的反馈。
【优点】 通常能在培训者与培训对象之间形成良好的关系，有助于工作的开展；一旦师傅调动、提升、或退休、辞职时，企业能有训练有素的员工顶上。
【缺点】 不容易挑选到合格的教练或师傅，有些师傅担心“带会徒弟饿死师傅”而不愿意倾尽全力。所以应挑选具有较强沟通能力、监督和指导能力以及宽广胸怀的教练。
●研讨法：按照费用与操作的复杂程序又可分成一般研讨会与小组讨论两种方式。研讨会多以专题演讲为主，中途或会后允许学员与演讲者进行交流沟通，一般费用较高。而小组讨论法则费用较低。研讨法培训的目的是为了提高能力，培养意识，交流信息，产生新知。比较适宜于管理人员的训练或用于解决某些有一定难度的管理问题。【要求】 每次讨论要建立明确的目标，并让每一位参与者了解这些目标；要使受训人员对讨论的问题发生内在的兴趣，并启发他们积极思考；
【优点】 强调学员的积极参与，鼓励学员积极思考，主动提出问题，表达个人的感受，有助于激发学习兴趣；讨论过程中，教师与学员间，学员与学员间的信息可以多向传递，知识和经验可以相互交流、启发，取长补短，有利于学员发现自己的不足，开阔思路，加深对知识的理解，促进能力的提高。据研究，这种方法对提高受训者的责任感或改变工作态度特别有效。
【缺点】 运用时对培训指导教师的要求较高；讨论课题选择得好坏将直接影响培训的效果；受训人员自身的水平也会影响培训的效果；不利于受训人员系统地掌握知识和技能。
●视听技术法： 就是利用现代视听技术（如投影仪、录像、电视、电影、电脑等工具）对员工进行培训。
【要求】 播放前要清楚地说明培训的目的；依讲课的主题选择合适的视听教材；以播映内容来发表各人的感想或以“如何应用在工作上”来讨论，最好能边看边讨论，以增加理解；讨论后培训师必须做重点总结或将如何应用在工作上的具体方法告诉受训人员。
【优点】 由于视听培训是运用视觉和听觉的感知方式，直观鲜明，所以比讲授或讨论给人更深的印象；教材生动形象且给学员以真实感，所以也比较容易引起受训人员的关心和兴趣；视听教材可反复使用，从而能更好地适应受训人员的个别差异和不同水平的要求。
【缺点】 视听设备和教材的成本较高，内容易过时；选择合适的视听教材不太容易；学员处于消极的地位，反馈和实践较差，一般可作为培训的辅助手段。
●案例研究法：指为参加培训的学员提供员工或组织如何处理棘手问题的书面描述，让学员分析和评价案例，提出解决问题的建议和方案的培训方法。案例研究法为美国哈佛管理学
院所推出，目前广泛应用于企业管理人员（特别是中层管理人员）的培训。目的是训练他们具有良好的决策能力，帮助他们学习如何在紧急状况下处理各类事件。
【要求】 案例研究法通常是向培训对象提供一则描述完整的经营问题或组织问题的案例，案例应具有真实性，不能随意捏造；案例要和培训内容相一致，培训对象则组成小组来完成对案例的分析，做出判断，提出解决问题的方法。随后，在集体讨论中发表自己小组的看法，同时听取别人的意见。讨论结束后，公布讨论结果，并由教员再对培训对象进行引导分析，直至达成共识。
【优点】 学员参与性强，变学员被动接受为主动参与；将学员解决问题能力的提高融入到知识传授中，有利于使学员参与企业实际问题的解决；教学方式生动具体，直观易学；容易使学员养成积极参与和向他人学习的习惯。
【缺点】 案例的准备需时较长，且对培训师和学员的要求都比较高；案例的来源往往不能满足培训的需要；
●角色扮演法： 指在一个模拟的工作环境中，指定参加者扮演某种角色，借助角色的演练来理解角色的内容，模拟性地处理工作事务，从而提高处理各种问题的能力。这种方法比较适用于训练态度仪容和言谈举止等人际关系技能。比如询问、电话应对、销售技术、业务会谈等基本技能的学习和提高。适用于新员工、岗位轮换和职位晋升的员工，主要目的是为了尽快适应新岗位和新环境。
【要求】 教师要为角色扮演准备好材料以及一些必要的场景工具，确保每一事项均能代表培训计划中所教导的行为。为了激励演练者的士气，在演出开始之前及结束之后，全体学员应鼓掌表示感谢。演出结束，教员针对各演示者存在的问题进行分析和评论。角色扮演法应和授课法、讨论法结合使用，才能产生更好的效果。
【优点】 学员参与性强，学员与教员之间的互动交流充分，可以提高学员培训的积极性；特定的模拟环境和主题有利于增强培训的效果；通过扮演和观察其他学员的扮演行为，可以学习各种交流技能；通过模拟后的指导，可以及时认识自身存在的问题并进行改正。
【缺点】 角色扮演法效果的好坏主要取决于培训教师的水平；扮演中的问题分析限于个人，不具有普遍性；容易影响学员的态度、而不易影响其行为。
●企业内部电脑网络培训法： 这是一种新型的计算机网络信息培训方式，主要是指企业通过内部网，将文字、图片及影音文件等培训资料放在网上，形成一个网上资料馆，网上课堂供员工进行课程的学习。这种方式由于具有信息量大，新知识、新观念传递优势明显，更适合成人学习。因此，特别为实力雄厚的企业所青睐，也是培训发展的一个必然趋势。
【优点】 使用灵活，符合分散式学习的新趋势，学员可灵活选择学习进度，灵活选择学习的时间和地点，灵活选择学习内容，节省了学员集中培训的时间与费用；在网上培训方式下，网络上的内容易修改，且修改培训内容时，不须重新准备教材或其他教学工具，费用低。可
及时、低成本地更新培训内容；网上培训可充分利用网络上大量的声音、图片和影音文件等资源，增强课堂教学的趣味性，从而提高学员的学习效率。
【缺点】 网上培训要求企业建立良好的网络培训系统，这需要大量的培训资金；该方法主要适合知识方面的培训，一些如人际交流的技能培训就不适用于网上培训方式。对以上各种培训方法，我们可按需要选用一种或若干种并用或交叉应用。由于电力企业人员结构复杂、内部工种繁多、技术要求各不相同，企业培训必然是多层次、多内容、多形式与多方法的。这种特点要求培训部门在制定培训计划时，就必须真正做到因需施教、因材施教、注重实效。
第五篇：企业人才培训学习汇报
抓培训 提素质 为安全生产保驾护航
综观海尔、长虹、森达等成功企业的奋斗史，我们不难看出：人才、人力资源的开发已成为二十一世纪企业管理者的重要课题。没有人才，企业就不能求的生存与发展，几年来，我们分场始终致力于人员素质与能力的培养，建立了一套适应现场工作形式的人才梯次结构，形成了“机制促管理、管理抓培训、培训为安全、安全增效益”的良性循环体系，连续三年蝉联“省公司安全生产先进集体”，创分场历史最佳。下面，将我们在培训工作中一点体会向大家作以汇报：
一、锁定目标、领导重视，建设学习型分场[本文来源于文秘写作-www.xiexiebang.com]
大家知道，近几年来，我们分场持续地进行着“三大机制”的建立、完善工作，并使之贯穿于人员管理、安全管理与培训管理中。为了强化内识，统一认识，分场管理层集思广益，多次对培训工作进行集中的讨论、座谈，最终达成了“要想安全，培训先行”的共识。出台了“十·五”期间培训工作的重要议程，即分场要集中全力、千方百计地提高干部职工的“四个能力”，也就是管理人员的领导能力与组织协调能力；职工的岗位技术作业能力与非正常情况下处理突发事故的应变能力。为此，分场制订了“二步走”人才全扬目标：第一步走，完成学历培养。分场决定：对考取与本专业有关的各类成人学校的人员给予政策性倾斜（主要是面授期间的考核问题），并将其列为主岗竞聘的先决条件之一，从而极大地调动了职工自觉提高自身文化素质的热情。如今分场大中专及技校毕业生比例由原来的不足50%飞速提高到近90%。分场专工以上人员均达到大专以上学历，从而为分场的第二步走打下了牢固的基础。今天的运行人不仅仅看中的收入的高低，更看中自己的前程。针对这一现状，分场制定了第二步走目标，即操作性较强的岗位技能培养。对于管理人员来说，我们充分利用分场周例会、月例会的机会，交流工作心得，互相借鉴对方的管理经验，使大家在交流中提高自身的领导、组织协调能力；对于普通职工，主要通过每年四次的大型技术竞赛、全能值班员培训、发电淡季或机组大修期间的“夏训”以及多种形式的培训活动，提高现场职工的岗位作业技能。三年的实践，就运行这一块而言，至少证明了培训工作整体战略目标制定得还是比较正确的，三期集控的运行就是一个左证。
二、引入三大机制，调动职工提高岗位技能的积极性，推动培训工作的开展。
在培训管理机制上，我们同样引入了三大机制，以此来完成培训工作的培养技术人才、挖掘潜在人才的使命。
1、开展竞争机制：众所周知，凡是班长以上人员的聘用必须由分场、车间领导参加组织竞聘领导小组，依据三大机制中有关的竞聘程序进行操作，对参聘人员进行公开测评、公开答辩、当场打分、当场公布。使大家从中认识到：只要有实力、有扎实的技术功底，谁都会有机会。同时，分场通过岗位测评与岗位轮换制，将对班长、副班长每年一测评；对司机、司炉、主值班员每半年一测评，从而实现人员的动态管理。具体运作是：通过建立职工技术档案，各专业将职工每次考试成绩及奖阀情况全部输入微机，这样既使分场随时掌握技术培训工作的最新动态，又让大家明白只有注重知识的日积月累，才能为日后的竞聘打下基础，强化了培训工作的实效性与长期性。近两年有15名有学历、技术水平高、责任心强的年轻人走上了班长及单元长岗位，有3名工作业绩突出的专工走上了值长岗位，同时有8名工作业绩平平、能力差的班长被降岗。
2、开展激励机制：打破大锅饭，建立岗位、责任与收入成正比的体制。也就是干什么岗、拿什么钱、担多大的责任。激发职工主动学习、竞争高岗的激情。2000省公司运行技术竞赛，可以说创我分场参赛史历史第一，为此分场克服了自有资金的困难，分别以1000元、800元、500元对全体参赛人员进行重奖。目的就是为大家树立旗帜，使大家明白学什么、怎么学，并知道在达到既定目标后，个人也能获得丰厚的回报。
3、开展约束机制：即岗位双向选择与末位待岗制。每季度考试对于累计三次考试不及格者及各专业季度考试的最后一名，待岗学习一个月，不得奖金，极大地扼制了职工轻培训的落后思想，使不爱学习业务知识的职工产生了危机感，变以往的被动灌输型培训为如今的主动受训型培训。
通过三大机制的运作，使培训工作走上了法制化道路，实现了“知识与能力、能力与岗位、岗位与责任、责任与收入”的“五统一”。
三、充分发挥培训网的作用，建立标准化培训模式，强化培训工作的实效性。
技术培训工作的目的是通过提高职工技术业务素质，去实现安全生产的长治久安。因此，围绕“安全就是最大效益”这一主线，在厂部有关领导的关怀下，在生技培训部门的支持下，分场的培训活动也如鱼得水地开展起来。通过建立专业题库、建立职工技术档案，实现ISO9000质量体系标准化培训，巩固了技术理论基础。同时，分场还结合不同季节特点，有针对性地开展了一系列技术培训工作：从“春检四无竞赛”到“春秋检标准化操作表演赛”，从“培
训跟着缺陷走”到“抓秋检、保安全知识竞赛”，从“百日安全无事故”到“保安全促稳定，献计献策”，从“安康杯”技术竞赛到“五项全能”竞赛等等系列活动的实施，极大地促进了培训管理工作的实效性。通过厂校联合，请哈电校老师深入现场实践后，再走上讲台为职工讲课，把理论与实践有机地结合在一起。通过签定“师徒合同”，增强职工之间互学共进的氛围，收到了事半功倍的良好收效。通过系列活动的开展，保证了近年来春秋检十几万余次的操作无一差错，极大地扼制了各种大、小型事故的发生，达到有利地促进了安全生产，增强了职工的安全意识，提高了综合素质的目的。
四、培养技术骨干，全面推进技术培训工作的整体进度。
九九年是运行分场的“培训年”。分场领导亲自组织全能值班员的培训工作和四次大型技术比赛，从中选拔、培养出尖子人才，提高岗位技能，突破原有的技术记录。为了培养出“一岗多能、一专多能”型的人才，分场领导多次深入现场查看学习情况，并尽最大努力为学员创造条件进行学习，从而使职工们的学习劲头也空前高涨，大家纷纷牺牲休息时间连夜跟班学习，充分利用各种有利时机，丰富实践经验，以此把业务水平提高到一个新台阶，目前全能值班员已经独立运行，担负起#
5、#
6、#7集控的生产重任。同时，通过开展开展“岗位大练兵”和“生产技术运动会”、“夏季培训”、“反事故演习”等项活动提高岗位技能培训和值班员的反事故能力，从而涌现出了陈厚禄、彭延彬、郑宝震、许东茂、王立臣等一批技术能力强、业务精的新、老技术状元、技术骨干。分场把这些技术骨干、尖子人才作为每次评模选优的首选人。从他们身上大家感到了浓郁的学习氛围，潜移默化地带动身边的每名职工的学习劲头，收到了“以点带面”、“春风化雨”的良好收效。
几年培训工作经验告诉我们：在二十一世纪这个“知识经济”时代，不断提高职工的个人技术素质是每名职工的立岗之本，不断提高分场的整体技术素质是分场工作全面进展的立业之本！虽然我们分场的培训工作取得了一点儿成绩，但我们仍然深感技术培训工作任重道远，如何进一步激发中间部分职工的学习积极性，如何建立一套适应三期集控运行的培训方式仍是摆在我们面前的重要课题，培训工作没有捷径可走，只有不断提高职工充实、完善自身技术业务素质能力，不断强化职工终身学习的精神和建立学习型分场的意识，才能使我们牡二的运行人始终具备适应“知本时代”的先决条件，才能不被现代化的电力企业的竞争所淘汰。
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