谈谈如何培育企业价值观（共五篇）

第一篇：谈谈如何培育企业价值观

谈谈如何培育企业价值观

人们常说，价值观是企业文化的核心。美国学者特雷斯.迪尔和阿伦.肯尼迪认为，价值观贯穿于管理活动的始终，它构成人们对待客观现实的态度，评价和取舍事物的标准，选择对象的依据和推动人们实践和认识活动的动力。价值观是企业文化的基石，是企业内部职工对企业生产经营和目标追求的总体评价和总的看法，具有定向、支柱、感化和暗示作用；企业在竞争中是否成功，恰恰在于全体员工能否明辨、接受和执行企业的价值观。

一、什么是企业的价值观？在现实生活中，无论是个人生活，还是企业经营管理，都普遍存在着价值问题。企业在经营管理活动中，需要什么、相信什么、坚持什么、追求什么，都与其价值观有着密切的联系。不同的价值观，造就了企业不同的个性特征。所谓价值观，简单地讲，就是关于价值的观念。它是客观的价值关系在人们主观意识中的反映，是价值主体对自身需要的理解，以及对价值客体的意义、重要性的总的看法和根本观点。价值观回答以下基本问题：“什么事至关重要？”“什么很重要？”“我们该怎样行动？”它包括价值主体的价值取向，以及价值主体对价值客体及自身的评价。价值是客观的，价值观念则是主观的，由于人们的社会生活条件、生活经验、目的、需要、兴趣、爱好、情感、意志等不同，因而人们的价值观念也各不相同。这种主体的差异性正是价值观念的一个重要特点。企业价值观的培育，就是要确立一个企业的共享价值体系。

它的主要工作包括两个方面：一是要保证价值观念体系本身是符合企业发展战略要求的，二是要使全体员工认同这个价值观念体系。在纷繁复杂的社会生活中，人们会自觉地寻求价值观的认同，而且共同的价值观提供了人际间相互认同的默契，使群体中每个成员获得认同感、归属感、自豪感，提高了群体的凝聚力。企业价值观是企业在追求经营成功的过程中对其行为做出的价值判断及奉行的行为准则。通俗地说，企业价值观可以说是企业的生存发展观。它集企业品质、企业精神、企业形象、企业制度等于一身，是企业的精神支柱。

二、企业价值观体系的定位

1、应遵循现代企业价值观的排序性企业价值观必然要对人、财、物，对个人价值和共同价值，对社会价值和利润价值、用户价值和生产价值等一系列价值序列进行选择和排序。那么当代正确的价值观应当遵循哪些原则呢？美国兰德公司的专家们花了20多年的时间，跟踪了500多家世界大企业，最后发现，其中100年不衰的企业的一个共同特点是：他们不再以追求利润为惟一的目标，而是有超越利润的社会目标。具体来说，他们一般遵循以下三条原则：

(1)人的价值高于物的价值。卓越的企业总是把人的价值放在首位，物是第二位的。日本松下公司的老板告诫自己的员工：如果有人问：“你们松下公司是生产什么的？”你应当这样回答他：“我们松下公司首先制造人才，兼而生产电器。”(2)共同价值高于个人价值。共同的协作高于独立单干，集体高于个人。卓越的企业所倡导的团队精神、团队文化，其本意就是倡导一种共同价值高于个人价值的企业价值观。企业的基础是个人，没有个人能力的发挥，没有了解个人是怎样发挥作用的，企业就不能成为一个有机的生命体，也就不能形成活力。因此，必须把个人的生涯计划和企业成长有机地结合起来。

(3)社会价值高于利润价值、用户价值高于生产价值。印度尼西亚桑巴蒂航空公司承诺：该公司的飞机每延误1分钟，即向顾客返还1000印尼盾。新加坡奥迪公司承诺：如果顾客购买汽车1年之内不满意，可以按原价退款。亚太地区的40家希尔顿饭店做出承诺：如果没有按照规定的条件提供食宿服务，饭店照原价退款。卓越的公司总是将顾客满意原则作为企业价值观不可或缺的内容。每个企业都有自己的价值目标，价值目标有高有低，有其不同的层次性。

2、从企业实践中总结继承企业现有价值观体系一般来说，具有一定历史的企业，其价值观总是客观存在的，但由于这种观念形态的东西往往不易被人发现，因此它在企业发展中的地位和作用也就常被人忽视了。企业员工在特定经济环境中进行尝试后知道什么可行，什么不可行，再加以概括和总结，这就是价值观念的理念化过程。任何企业组织无论是处在创业阶段，还是处在发展阶段或成熟阶段，都存在一个确定、恪守或转变价值观的问题，如果企业在实践中已经取得了一些经验，就必须对之加以提炼，使之升华到价值观层次。把经验升华为理念也就是对实践经验总结提炼的过程，这是塑造企业价值观的第一步。在确认和进一步培育企业价值观时，要根据企业的性质、规模、类型、员工素质和经营的特殊性来选择适当的价值标准，从而反映出企业的特色。还要充分反映企业价值理想实现的可能性，使企业价值观有实在的存在基础和客观依据，与员工的心理承受能力相一致。同时，价值观来源于企业实际又要高于企业实际，要有超前性，以充分体现企业的未来发展和长远的奋斗目标。

3、坚持在继承的基础上不断创新企业价值观是一个动态的体系，要随着客观环境和企业内在因素的变化，不断注入新的内容，切实保证企业价值观在内容上与企业经营管理实践一样充满着活力。从企业价值观的演变历程中可以看出，新的价值观的形成是对传统价值观的扬弃，是对传统价值观的继承与发展，是不断注入时代精神的创新。只有培育创新的价值观，才能时刻保持企业价值观的勃勃生机。

4、用有特色的语言来表述企业价值观不管是什么文化背景下的企业，也不管是什么行业的企业，在价值观上都有共性的东西，但是企业的生命和活力，则是企业价值观个性的反映。富有企业特色的价值观是企业成员对自己企业价值观的高度理性概括，如P&G公司的“做正确的事”，IBM的“IBM就是服务”。有特色的价值观一方面体现了企业人的自信，是企业自信力达到成熟阶段的标志，使价值观不仅在高级管理人员心目中，而是在企业绝大多数人的心目中，都成为一种实实在在的东西，真正起到凝聚、支配人行为的作用；另一方面，可以使员工产生一种个性感，一种与众不同的自豪感，激励起企业成员的创造潜能和竞争取胜的信心。企业价值观的表述要求是，既要具有特色，用与众不同的词语表示，避免雷同，又要不过于空洞和简练，以致人们无法去识别和了解企业价值观，无法把不同企业的价值观区别开来。

三、培育企业员工对企业价值观的认同感提出价值观并非最难的事，难度较大的是如何把组织倡导的价值观变为企业员工的共同信念，即得到企业员工的认同。如果价值观仅是停留在语言上和墙上，没有融入员工的行动中，价值观也就失去了存在的意义。也就是说，企业倡导的价值观，只有转化为普通员工的信念，才会成为企业实际的价值观；否则，它不仅对企业没有任何裨益，还会扭曲、损伤企业的形象。企业价值观从确立到转化为全体成员的信念，是一个价值观内化的过程，也就是让员工接受并能够去自觉实施价值观的过程。企业价值观在内化过程中要注意以下几方面：

1、企业领导者要恪守自己所提倡的价值观企业领导者首先要以身作则、言行一致。一家企业，若领导者只是经常把“顾客至上”挂在嘴边，但年终结算时，这位领导者只要求财务上的成绩，而不管顾客满意与否。领导者的这种表现实际是告诉员工：价值观念只是流于形式的，那么公司员工当然也不会视“顾客至上”为一回事了。价值观的内化，首先在于领导者以身作则，做出表率。

2、企业领导者要不断把企业价值观向员工灌输企业文化强劲的公司，都是明确地向员工指出企业的要求，详细地对员工说明企业的行为准则，并且有相应的规章制度，使员工一进入公司就能一目了然。很多公司比如松下公司、IBM公司等都要首先对新聘用的员工进行培训教育，培训的内容包括公司文化及价值观的教育。特别是松下公司对人才的培养是通过向员工灌输企业的经营使命和价值观念来实现的。他们借助一切机会反复地把企业的经营思想和价值观传输给员工，使每个员工都成为打下松下烙印的“松下人”。进入松下公司的人都要经过严格的筛选，然后由人事部门安排进行公司的“入社”教育。首先要郑重其事地诵读、背诵松下宗旨、松下精神，学习公司创办人松下幸之助的“语录”，学唱松下公司之歌，参观公司创业史“展览”。

3、企业价值观也要靠例行的典礼和仪式去宣扬特雷斯·迪尔和阿伦·肯尼迪指出，一般公司，其日常工作中必定包括一定的礼仪和典礼，企业应运用这些典礼仪式，以最明确和最全面的方式来说明企业的行为准则。日本松下电器公司上班前在各地的员工几万人都要诵唱公司的歌曲，朗读社训，即公司的价值准则。松下幸之助相信，把公司的目标、使命、精神和文化，让职工反复诵读和领会，是把它铭记在心的有效方法，所以每天上午八时，松下遍布日本的8.7万名员工同时诵读松下七条精神，一起唱公司歌。其用意在于让全体职工时刻牢记公司的目标和使命，时时鞭策自己，使松下精神持久地发扬下去。美国IBM公司在每周定期的全体员工聚会时高唱“IBM永远向前”这首公司歌。除此之外，企业还应注重工作阶段的各种仪式，如雇佣新员工、颁奖仪式、集会、欢送退休人员等场合来对公司的价值观进行宣传和灌输。通过向企业员工灌输价值观，使员工对企业价值观产生内心的共鸣，把企业价值观转化为内心的信念。只有这样，员工才能对企业价值观的实质有全面而深刻的理解，他们才可以积极地把企业价值观付诸实施。

4、完善制度管理可以促进企业价值观的形成企业文化建设过程中需要运用软硬结合的管理方式。在培育企业员工整体价值观的同时，必须建立、健全和完善必要的规章制度，特别是相应的激励和约束机制，使员工既有价值观的导向，又有制度化的规范。同时，在建设企业的新文化时，要调整好企业内部的组织机构，建立和形成文化建设所要求的新的组织体系。

5、充分发挥榜样的典型引导作用发挥榜样的作用是培育企业价值观的一种重要而有效的方法。把那些最能体现企业新的价值观念的个人和集体树为典型，大张旗鼓地进行宣传、表彰，并根据客观形势的发展不断调整激励方法，有利于优秀企业文化的形成和发展。迪尔和肯尼迪在其合著的《公司文化》一书中，就把英雄楷模人物作为企业文化五大构成要素之一，认为没有英雄人物的企业文化是不完备的文化，是难以传播和传递的文化。

6、通过加强培训不断提高员工的整体素质一个企业若员工的基本素质不高或缺乏良好的职业道德，生产力的健康持续发展是不可能的，企业价值观的培育也只能是纸上谈兵。加强培训，不断提高企业员工基本素质，是培育企业价值观的基础保证。在日本松下电器公司，每一个走上工作岗位的年轻人，都必须首先接受职业道德、经营思想、集体意识、自我修养的集训，进行语言、待人接物的礼节教育，考试合格后才被正式录用。与其相适应的一切工作，必然是以经营文化为中心的新型模式。以这种新型的企业文化模式为发展目标，思想政治工作的意义已发生了变化，即它再也不能局限于原来意义的，强调制度约束、服从纪律的，带有政治色彩的活动了。与我们常讲的思想政治工作所不同，实施这种新型的企业文化模式，其基本意义就在于以同一的价值观念为基础，以文化管理为手段，人们把这种管理模式称为“企业文化管理”。在这种模式下，企业在思想文化层面上具有以下几个基本特征：而企业文化管理则主张建立一种理性与感性交融的柔性管理，即以企业价值观为导向，由员工来营造一种积极和谐的文化氛围，来规范和统一企业整体的行为，这既有助于消除员工在制度管理下所形成的被动服从的消极心态，又有利于促使员工自觉地产生一种强大的自我约束和自我激励的力量。传统的企业管理方式实际上是将企业作为封闭系统，侧重于调节企业内部运作机制的，而企业文化管理则将企业视为开放系统，来强化企业与社会的政治、经济和文化的联系与调适。

从以上分析可以看出，从传统的以生产文化为中心的思想政治工作模式，转变到以经营文化为中心的企业文化模式，蕴含着企业管理方式的变革，意味着思想政治工作在内容和形式上全方位多层面的变革，简单来说可以从以下几方面着手：

一、提炼和建立系统。企业文化管理系统包括价值层、制度层、物质层三个方面。其中提炼企业价值观是核心，价值观不能是空洞的“团结、开拓、求实、奋斗„„”口号，而要视企业管理实践，有针对性地指出系统、科学、可行的企业道德评价标准，如：什么是应做的，什么是禁止的；什么是重要的，什么是不重要的；什么是提倡的，什么是反对的。需要注意的是，提炼企业价值观不再仅是政工部门的工作，而是整个企业的工作，企业的全部工作都应是围绕企业价值观而开展的，与价值观相背或于价值观无益的活动都应视为是无效的。如有人把海尔的企业文化称为“创合文化”，是一整套的文化价值体系。企业文化管理的内涵是把企业价值观渗透到制度层，使企业制度成为企业文化的载体。钢铁企业有许多不适应市场经济的成文的管理制度和不成文的潜规则，要对它们进行彻底的梳理，废除和改变它们（特别是人事管理和薪酬评价体系），建立面向市场，以引导员工行为为取向的制度体系和行为规则。物质层，是指企业价值观的表现形式。1970年可口可乐公司导入CI（企业识别系统），更新了世界各地的可口可乐标志，此后在世界各地便掀起了CI的热潮。目前，也有钢铁企业在有推行CI系统，可惜有的只是停留在设计徽标、统一工作服等等视觉识别系统上，对视觉识别系统应体现的理念识别系统缺乏提炼。

二、培训和规范行为。钢铁企业长久的计划经济历史，造成职工有许多不适应市场经济的行为方式和处事规范，如：职工对企业的过渡依赖、工作积极主动性不高、狭隘而不宽容等等，要编制“员工守则”，规范具体言行和工作程序，通过企业文化管理系统对员工培训，对一切不适应企业价值观的行为进行改造。要对决策层、管理层、作业层等不同层次的员工以不同的方式进行培训。对决策层要培养其事业心，依靠制度管理企业的习惯，宽容、尊重人才的管理气度等；对管理层要培养其上进心，合作、服务的观念，遵章守纪的习惯，诚信正直的为人等；对作业层要培养其敬业心、严谨的工作习惯等。

三、考核和示范。要使企业价值观得到切实的贯彻，被全体员工的认同和实践，必须建立企业道德评价指标体系，通过成文的奖励、倡导、禁止、处罚制度和不成文的口头舆论、惯例习惯等潜规则，引导、修正员工的言行。企业文化战略专家赵常林博士将企业道德评价指标体系概括为：企业精神、企业哲学、企业价值观、企业目标、企业素质、企业制度、企业行为、企业形象、企业家文化等9项内容。

我们常讲榜样的力量是无穷的，在企业文化管理中典型、榜样的示范作用非常重要，但不要人为树立和凭空拔高，为树典型而树典型，要从企业道德评价体系中自然产生示范者，这才有带动性。朝着目标与时俱进。要达到企业文化管理的高度，是一个逐步渐变的过程，要坚定信心，朝着目标不断前进。可以依据对企业内部和外部条件的分析与预测，把长期目标分解为各种短期计划、行动方案和操作程序，在初创阶段、上升阶段、成熟阶段、变革阶段等不同阶段设计不同的方案。制订方案要贯彻可行性准则，既要把握方案的时机是否成熟，又要注意该方案在实践中能否行得通，同时还要兼顾必要的应变方案，使各级管理人员和职工明确各自的责任体系和任务网络，以保证各种实施活动能真正体现出企业核心价值观。最后通过一定的评估方案，选出理想的最佳方案或理想的综合方案。

总之，在企业文化管理方面钢铁企业在理论和实践上还都还需继续探索，这就要求我们大胆、积极地学习和借鉴先进企业的企业文化建设和企业经营管理的经验。要向国内外的先进企业学习，大胆“拿来”，只有这样才能达到企业文化管理的高度。

第二篇：如何培育企业积极的价值观

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如何培育企业积极的价值观

在企业文化形成根源的问题上，有很多说法，但是都有其不足之处。

有些观点说，企业的管理者决定了企业的文化，其言行举止就是给企业员工一个示范。这个观点，从反面说是成立的——领导者不求上进，员工自然也很难积极向上；但从正面来说，很多企业领导积极努力，可是企业仍没有起色，懒散的风气占主流。

有些观点说，企业的制度决定了企业文化，制度的约束使员工养成一种行为习惯后，就形成了企业文化。从某种意义上讲，这种观点是正确的，却忽略了一个重要问题——制度是刚性的，文化是柔性的；制度是短命的，文化是长寿的。从刚性、易变的（短命的）制度转换为灵活、持久的（柔性的）的企业文化，如果没有其他外力的影响，这个过程将是漫长的。就好像很多人都相信达尔文的进化论，但至今为止还没有人看到过猴子变成人的案例发生。

以上观点虽然都有不完善的地方，也还是有可以汲取的内容：虽然一个积极向上的领导者不一定领导出一个积极向上的企业，但是一个不求上进的领导者肯定领导不出一个积极向上的企业；虽然好的制度不一定能转换为好的企业文化，但是一个坏的制度一定会形成坏的企业文化。这些条件仅是形成好的企业文化的必要条件，而非充分条件。

为何积极员工变懒散？

“积极向上、实事求是、开拓创新”这些都是人的优质品质，按照道理应该可以自然而然形成大家的共同价值观，进一步形成一个企业好的文化，可是，具有这种品质的企业却成了鲜有而独特的优质企业。还有一个普遍的现象——企业发展初期往往具有积极的文化，随着企业的发展壮大，绝大多数企业开始逐步丧失这些宝贵品质，反其道而行之。走进了“越发展、越贫穷、越管理、越落后”的怪圈，最终走向了消亡。

既然无法准确定位形成企业文化的原因，那就从动态角度来观察一下企业文化的演变。探讨从企业发展的中期开始。这个时候，一部分员工积极，而另一部分员工懒散。一个新加入企业的员工，发现周围2/3（或者某个临界点）的员工比较懒散，1/3的员工比较积极，从众心理慢慢让他选择做懒散的员工；以后再加入企业的新员工，发现更高比例的员工比较懒散，也加入到懒散员工的队伍里。与此同时，一些积极的老员工也发现了这个问题，不断从“积极”队伍转到“懒散”队伍中来，从而进一步拉大了两者的差距。最终，企业整体懒散，形成文化。2/3（临界点）的懒散员工是如何形成的呢？

首先，招聘环节把控不严。招聘是一个信息不对称的人才选拔过程。对于企业来说，可以比较容易甄别出被招聘者的才能，却很难甄别出其工作态度和价值观。如果不慎招聘到一个工作态度差，遇事斤斤计较，甚至价值观与企业追求的价值观完全相悖的员工，而且在日常工作中又没有得到合理的引导和控制，则其就像企业的暗疮，慢慢溃烂、传染，进而影响到整个企业的机体健康。

其次，在企业发展壮大的过程中，会提拔补充一些管理人员，发展中坚力量。在这个选拔的过程中，难免会发生“彼得定律”的状况——即一个人因为工作表现优秀不断被提拔，最后却被提拔到了一个与其能力不匹配的位置，也就不可能再有发展了，形成沉淀。

最后，是分配机制造成了低贡献（相比其收入）员工的沉淀。假设有这么一个典型企业，根据“帕累托定律”，20%的员工为一个企业创造80%的价值。如果按照贡献与奖励同比例进行，即80%的奖励给那些创造了80%价值的20%的员工，同时把20%的奖励给那些创造了20%价值的80%的员工。可以看到，两者的待遇差异达到了16倍，显然这样会带来更大的不稳定。那么，采取一种折中的方案，比如50%的奖励给创造了80%价值的20%的员工，而剩下的50%奖励给那些创造了20%价值的80%的员工，二者的收入差距为4倍（即使这样，很多企业也做不到）。面对新的分配方案，高贡献员工感到不公平（收入小于贡献），而低贡献员工又感到“物”有所值（收入大于贡献）。这种分配方案势必加速高贡献员工的离职，而使低贡献员工得到沉淀。而一个共识是，高贡献员工绝大多数都具备企业优秀文化所需要的素质，这恰恰是低贡献员工所缺乏的。

塑造积极的企业价值观

在推进积极企业文化的过程中，有一些比较有效的手段。比如：1）严控招聘环节，设计合理巧妙的机制消灭信息不对称。选拔人才，能力固然重要，更重要的是要选拔志同道合、工作态度认真的员工加入组织。2）通过建立能上能下的人才任用机制，可以有效地减少人员不适岗的情况发生，减少人员沉淀。3）使用合理合法的手段，充分利用绩效杠杆，保持合理的人员流动比率，通过不断补充新鲜血液，来减少低贡献员工的沉淀。

尽管以上措施实际做到非常困难，并且这些措施也仅仅是战术上的。如果不能解决深层次价值观的问题，这些措施很难落实到位，难以持久。皇明集团创始人黄鸣曾说过“如果战略不对，价值观不对，感情不对，那么经验越多越是枷锁”，一语道破企业价值观形成的重要性。形成积极向上的企业价值观是企业文化建设的重中之重，价值观的形成是意识形态渗透的漫长过程。笔者认为目前至少可以通过3个步骤，促进企业文化的转变和积极向上的企业价值观的形成。

1、营造公平竞争环境

哈佛公开课“公正”一开始就讲述了1个故事：1位电车司机驾驶1辆电车正以60英里的时速行驶在轨道上，突然发现刹车失灵。此时，轨道前方有5个工人在施工，如果不采取任何措施，这5个工人将被撞死。突然，电车司机发现右侧有一条侧轨，侧轨上有2个工人在施工，那么电车司机是否应该牺牲右侧的2个人来换取那注定要死的5个工人的生命呢？“公正”显然在这个时候失去了固定的标准。同样，在一个公司里，也很难有唯一确定的公平竞争环境的概念，要视公司的发展状况来确定。但是有一点可以确定，就是一定要坚持以人为本，以企业全体成员的根本和长远利益出发来确定公平方案。以分配为例，企业公平不仅要考虑短期绩效，还要考虑长期贡献；不仅要考虑显性贡献，还要考虑隐性贡献；不仅要考虑制定恰当的薪酬激励措施，还要考虑是否能为成员提供长远的发展空间；在效率和公平之间也要实现辩证统一，与企业发展阶段相配合。

2、沟通关键核心问题。

一个公正的分配方案应该是沟通出来的，而不是闭门造车想出来的。通过沟通，可以制定一个符合公司整体利益的分配方案，既不要差距太大，也不能让低贡献员工得到大面积沉淀。通过沟通，要让企业所有成员了解到对低贡献员工的关注，不仅是管理者的职责，也是其他员工的职责，因为低贡献拖累的是整体组织绩效，伤害的是全体成员的利益；对于知识型员工来说，如果长期满足于低贡献的状况，则自身的知识积累也会受到影响，未来的职业发展将更加渺茫。企业战略也要沟通。大家只有明确了努力方向，才能实现心往一处想、劲往一处使，实现最大合力。这一点对知识型员工更为重要。如果知道自己做的工作是某个大事业的一部分，则不仅可以从技术层面更加全面地考虑问题，还会有更加强烈的积极性和主动性。是做事业，还是仅仅完成一项养家糊口的工作——会带来截然不同的工作态度，随之对绩效的影响也显而易见。

积极向上的思想和理念也需要沟通。虽然美好的事物总是能够得到大家的共识，但是企业根据客观发展情况，仍会有差异。公司鼓励什么样的“优”和“先”，也是需要沟通的。比如，是鼓励大家“牺牲小家，忘我工作”，还是做好事业、家庭、身体的平衡；是鼓励大家超时工作，还是充分利用好工作时间创造价值；是鼓励“老黄牛”式的按部就班的工作，还是鼓励创新求变？这些在企业发展的不同阶段会有不同的体现。

强化统一价值观念，形成积极企业文化

在企业成员达成共识的基础上，要形成企业统一的价值观念，明确什么精神是应该鼓励提倡的，什么做法是应该复制推广的，这些都要有统一的价值标准。物理学有个概念——熵，指的是体系混乱的程度。根据这个概念，世界万物都是不断向无序发展，桌上的东西不加整理很快会混乱；家里不收拾，很快就无立足

之地了。对于企业也是一样。如果没有整理，则很快就会出现价值观混乱，企业文化模糊的情况，甚至出现颠倒黑白的价值观，正确的价值观失去了成长的土壤。此时，必须依靠一定的外力整理，才能使企业重归正常的道路，而“创先争优”活动就是一个很恰当的工具和手段。借助“创先争优”活动，不断宣传先进事迹与人物，明确价值观，让企业中的所有成员都能够自觉抵制损害企业价值观的人和行为。通过这样不断的强化，慢慢纠正一些不正确的表现，并不断影响企业成员。最终让那些不符合企业价值观的成员不得不改变自己的行为或者选择离开企业，使企业最终走向良性发展的道路。

企业的价值观是企业文化的核心，是企业在追求经营成功的过程中所推崇的基本信念及奉行的行为准则，也是企业为获取成功而做出的价值取向。经过不断地、反复地对于先进的宣传，并配合恰当的物质奖励，使价值观成为企业所有成员自觉遵循的一种习惯和思维方式，一个积极向上的企业文化也就形成了。

第三篇：浅谈企业培育和践行_社会主义核心价值观

浅谈企业培育和践行社会主义核心价值观

—— 烤箱部 马 琳

党的十八大报告提出，要大力加强社会主义核心价值体系建设，“倡导富强、民主、文明、和谐，倡导自由、平等、公正、法治，倡导爱国、敬业、诚信、友善，积极培育和践行社会主义核心价值观”。

如何将培育和践行社会主义核心价值观贯穿于企业生产管理的全过程、促进企业发展和创一流工作。我觉得需要以下几点：

一：理解

社会主义核心价值体系是兴国之魂，是社会主义先进文化的精髓，决定着中国特色社会主义发展方向。必须强化教育引导，增进社会共识，创新方式方法，健全制度保障，把社会主义核心价值体系融入国民教育、精神文明建设和党的建设全过程，贯穿改革开放和社会主义现代化建设各领域，体现到精神文化产品创作生产传播各方面，坚持用社会主义核心价值体系引领社会思潮，在全党全社会形成统一指导思想、共同理想信念、强大精神力量、基本道德规范。

社会主义核心价值观是社会主义核心价值体系的内核，是全党、全社会基本的价值导向，其核心内容与企业广泛开展的党建工作、文明创建、文化建设等工作方向一致、目标统一，有着千丝万缕的关系。只有借助企业现有的强大工作网络，将社会主义核心价值观润物潜无声式地融入其中，才能够起到全方位渗透、全方位践行的积极作用，收到快速见效、事半功倍的良好效果。

积极融入企业安全生产活动。安全生产是我们做好各项工作的坚实基础，社会主义核心价值观又是这个基础的坚强保障。企业在开展生产经营活动时离不开职工的价值取向，只有遵循社会主义核心价值观，使其成为整个企业的普遍价值准则，成为企业职工的价值实践，才能达到企业健康持续发展的目标。

积极融入精神文明创建活动。企业精神文明建设是企业日常工作的一项重要内容，其内容丰富、组织健全，是不可多得的融入途径。将社会主义核心价值观融入精神文明创建活动，要先从企业职工日常生活中的具体实践上要求，引导人们知荣辱、讲文明，守礼仪、做表率，倡导百善孝先、诚信为重，把社会主义核心价值观落到实处。

积极融入企业文化建设活动。社会主义核心价值观与企业文化虽然是两种科学，但都以尊重人、理解人、关心人、激励人为共同出发点和落脚点，都把培养人的集体意识，规范人的行为准则，提高人的积极性、主动性和创造性作为自己的主要任务。在提炼和培育企业文化的过程中，同时融入社会主义核心价值观，能够快速促进职工的价值认同、企业认同，产生巨大的凝聚力和感召力，帮助职工自觉自愿地、齐心协力地为实现企业目标而努力。

四：建设

结合企业特点，大力勾画 “员工—企业共成长”的企业愿景，倡导“创新、拓展、诚信、进取”的企业宗旨，培育“态度决定一切，细节决定成败”的企业精神。在生产、生活、办公等公众场所制作设置企业理念方面的广告宣传标语。通过开展职工体育比赛、职工文艺

第四篇：浅谈企业如何培育和践行社会主义核心价值观

浅谈企业如何培育和践行社会主义核心价值观

企业作为现代社会的“细胞”，在社会中具有举足轻重的作用，那么，在培育和践行社会主义核心价值观中要如何推进这一凝心聚力工程的建设呢？我认为要做到以下三点： 一是要加强培育，力求 “内化于心”。

培育和践行社会主义核心价值观，首要任务是抓好宣传教育工作，使其成为企业意识，成为全体干部职工的价值追求。在宣传教育中，我们要注意加强理性认知，讲清楚培育和践行社会主义核心价值观的重要意义，讲清楚社会主义核心价值观的丰富内涵，讲清楚 “三个倡导”与中华优秀传统文化、人类文明优秀成果之间的内在联系和创新发展，从而将广大干部职工的认知建立在科学理性的基础之上；注重增强情感认同，把宣传社会主义核心价值观同回应、解答职工群众的关注点、疑惑点结合起来，用群众语言传播主流价值，用小故事阐释大道理，用职工声音放歌企业发展主旋律，不断增强社会主义核心价值观的吸引力、感召力和影响力；注意强化道义支持，旗帜鲜明地弘扬真善美、贬斥假恶丑，大力唱响昂扬向上的正气歌，形成激浊扬清、抑恶扬善的思想道德舆论气场，不断增强广大干部职工的价值判断力和道德责任感。

二是要专注养成，坚守 “外化于行”。

培育和践行社会主义核心价值观，贵在知行合一，重在身体力行。企业要立足于社会公德、职业道德、家庭美德和个人品德建设的已有基础，以教育引导实践，以实践深化教育；要发挥党员干部的模范带头作用，加强党性党风教育，深入开展党的群众路线教育实践活动，激励和引导广大党员干部特别是各级领导干部带头践行社会主义核心价值观，用实际行动为职工群众树立效仿和追随的榜样；要发挥先进典型的示范引领作用，先进典型人物守德重义、向上向善的言行举止是对社会主义核心价值观的全面解读和生动诠释，要广泛学习宣传体现民族精神与时代精神的先进典型、体现企业精神与工人阶级伟大品格的道德模范，做到见人见思想、见物见精神，不断激励广大干部职工崇德向善、见贤思齐，着力形成积善积德、明德惟馨的良好风尚；要广泛开展形式多样的主题实践活动，深化拓展群众性精神文明创建活动，组织开展志愿服务和讲文明、树新风等系列活动，引导大家从自身做起、从现在做起、从点滴做起，努力在活动中升华认识、在参与中受到启迪。

三是要围绕发展，推动 “力化于效”。

人民有信仰，国家才有力量；职工有信心，企业才能发展。在当前经济环境较为困难的情况要，企业迫切需要用社会主义核心价值观来引领企业价值、形成企业共识、汇聚奋进力量。企业要着眼于集团全面深化改革的实践，把弘扬社会主义核心价值观与弘扬改革创新精神结合起来，坚持敢为人先、勇于担当的作风，引导广大干部职工以更大的勇气和决心全面推进企业改革发展，以更加奋发有为的精神状态谱写企业发展新篇章；要着眼于扎紧企业和谐的精神纽带，把培育和践行社会主义核心价值观与加强和谐企业建设结合起来，大力倡导团结、友善、宽容、互助的中华美德，大力倡导干部职工正确的地位观、权力观、发展观、政绩观、金钱观和幸福观，使大家都能拥有健康向上、理性平和的心态，形成万众归心的价值共识，引导广大干部职工自觉做企业道德的建设者和企业改革发展的推动者，众志成城，共同谱写实现中国梦的光辉篇章。

第五篇：浅议企业价值观的培育与建设

浅议中铁四局企业核心价值观培育与建设

方 清

（2016年6月2日）

讨论价值观的问题，首先要弄清楚什么叫价值观。专业的回答是：价值观是指一个人对周围的客观事物，包括人、事、物的意义及重要性的总评价和总看法。简单的说，价值观就是一个人关于是非曲直、善恶美丑的一种取向和选择，是促使人们做事的内部动力。价值观具有稳定性、持久性、选择性、主观性等特点，而价值观的最大作用是对个体或组织的动机和行为有导向的影响。

党的十八大正式提出了社会主义核心价值观的基本内容，共24个字，包含了三个方面的基本信息，建设目标（国家层面）：富强、民主、文明、和谐。美好社会表述（社会层面）：自由、平等、公正、法治。道德规范（公民层面）：爱国、敬业、诚信、友善。社会主义核心价值观，是在确立社会主义基本政治制度，基本经济制度和马克思主义为指导思想的社会主义意识形态为政治前提，经过改革开放以来不断的探索与实践，与中国传统价值观相结合，总结和提炼出的社会主义价值体系核心内容。

中国传统核心价值观实际上是中国传统文化所代表的核心价值观，影响力最为深远的为儒、道、佛三家各自代表的价值理念。

中国佛教的核心价值观可以概括为——慈悲为怀，普渡众生。慈悲为怀，是佛教语。用于劝诫人们以恻隐怜悯之心为根本。慈爱众生并给与快乐（与乐），称为慈；同感其苦，怜悯众生，并拔除其苦（拔苦），称为悲；二者合称为慈悲。普度众生，就是救苦救难，博施济众。佛教的原意是，芸芸众生都生活在苦难之中，称之为此岸。佛和菩萨的境界是极乐世界，称之为彼岸。从此岸到彼岸称之为“渡”。帮助众生脱离苦海，超度亡灵是每一个佛门弟子修行成佛的任务。“我不入地狱，谁入地狱！”是佛教的一个典故，说地藏菩萨见地狱众生受苦，感同身受，遂发愿下地狱救度众生“我不入地狱，谁入地狱！地狱不空，誓不成佛！”表达了佛教教义“舍已为人”的精神。佛教有很多的正面意义，教化人们爱护生命，清心寡欲，行善积德，助人为乐。

企业核心价值观是指企业与员工的共同价值取向，是企业在追求经营成功过程中所推崇的基本信念，是企业全体或多数员工一致赞同的关于企业意义的终极判断。简而言之，企业的核心价值观就是企业决策者对企业性质，目标经营方式的取向所作出的选择，是为员工所接受的共同观念。以我个人的理解，企业核心价值观就是明确企业生存的目的和获取成功的方式。

企业价值观是企业精神的灵魂，她为企业的生存与发展确立了精神支柱。企业价值观是企业全体员工共同信奉的信仰，它对企业具有持久的精神支撑力。“十年企业靠经营，百年企业靠文化”。什么是企业的核心竞争力？是高新技术，是企业制度，还

是企业软实力建设一个重要环节。

2015年，王传霖总经理在中铁四局集团四届一次职工代表大会上明确指出：让我们携手奋进，砥砺前行，为把我局建设成为客户推崇、伙伴信赖、员工幸福、广受社会各方尊重的一流企业而努力奋斗！第一次全面、系统、鲜明地提出了中铁四局企业核心价值观构建框架。这一核心价值观框架既反映了社会主义制度下的主流价值观，也反映了当今社会能够被广为接受的普世价值观，同时也最大程度地顺应了建筑企业的行业特点。框架的提出，不仅在企业内部产生强烈的共鸣，也在社会各界受到高度赞誉，这无疑为企业的健康成长指明了方向，为助推企业良性发展创造了和谐的内外部环境，为先进的企业文化建设奠定了坚固的精神基石，注入了新的活力和元素。

中铁四局企业核心价值观构建框架可以概括为：客户推崇，伙伴信赖，员工幸福，广受尊重，一流企业共20个字。客户推崇，伙伴信赖是企业的经营理念和行为准则；员工幸福，广受尊重是企业的使命和责任；一流企业是企业的战略目标与奋斗方向。

（一）客户推崇

许多优秀企业价值观中，都把客户放在首要位臵。例如IBM公司——成就客户，创新为要，诚信负责。INTEL——客户服务，员工满意，遵守纪律，质量至上，尝试风险和结果导向。万科——客户是我们永远的伙伴。阿里巴巴——客户第一。沃尔玛——

可发展”的理念，尊重和理解客户。

2.推行客户满意战略。美国市场营销大师菲利普.科特勤在《市场营销管理》一书中指出：“企业的整个经营活动要以顾客满意度为指针，要从顾客角度，用顾客的观点而非企业自身利益的观点来分析考虑消费者的需求”。科特勒的观点，已成为现代市场营销学上的经典名言。中国建筑企业在不同的阶段有着不同的经营中心，从一开始的产值中心论（做大）转向利润中心论（做优），从过去的客户中心论（关系）过渡到客户满意中心论（实力）。良好的产品和服务，最大限度地使顾客满意，已成为企业在激烈竞争中抢占市场，赢得优势的不二法宝。

3.建立客户满意指标体系。过去被人们津津乐道的以塑造和传播企业形象的CI战略，正在被勃然兴起的客户满意CS（Customer Satisfaction）战略所代替。CS战略的指导思想是，企业的全部经营活动，都要从满足客户的需求出发，以提供满足客户需求的产品或服务为企业的职责和义务，以满足客户需求，使客户满意为企业的经营目的。借助CS理论，我们可以建立一套比较全面的顾客满意指标体系（简称CSI）。主要是对企业的理念、行为、视听、产品、服务以及对其产品的物质层面、精神层面和社会层面的满意程度进行定性分析和定量测算，使企业能够精确的掌握客户满意度，从而使企业能够对客户满意进行有效的管理。目前中铁路总公司实行的铁路信用评价活动，实际上也是一种客户满意度的测评方式，而CSI是针对施工企业自身所采

规模，降低成本进而又形成了各种合作联盟的横向一体化格局。企业之间优势互补，信息共享，风险共担，平等互利的合作日益增强，合作共赢已是大势所趋。二是当今社会，在专业化发展和社会分工细化的背景之下，谁也无法做到“无所不能”。因此，取长补短，借力而行已成为企业可持续发展的战略抉择。谁重视合作，善于合作，谁才能成为最后真正的赢家。三是建筑产品，不仅投资规模大，建设周期长，而且业务链庞杂。一个建筑产品，从项目的可研，立项，设计，建造，监理，运营，需要多方的分工协作。在建造过程中，施工企业需要业主的指导，设计的配合，监理的监控以及与运营方的沟通。其实建造过程就是合作的过程。在最初施工生产过程中，我们最主要的合作对象，是材料设备供应商和劳务协作队伍。为了扩大经营，提升实力，企业合作对象越来越多。在市场开发中有战略合作联盟、投标联合体、总承包合作方；投资业务中有PPP项目投资合作方，融资合作方；在科研和新技术应用方面有BIM课题合作研发、工装设备合作研发、软件合作开发以及咨询与培训合作等等。在与诸多合作方的合作过程中能否取得圆满成功，直接影响施工企业规模扩张；影响项目管理的安全、质量与成本；影响企业的市场开发、多元化发展、人才培养和科技进步。没有合作，我们寸步难行。

“合作第一步，从敞开心扉开始”。因此公开透明，诚信守约，相互信任是合作的基础。伙伴信赖，就是做值得对方信任和依赖的合作者。伙伴信赖，也是建立长期合作关系，实现合作共

以“家文化”为核心，开展创建“幸福项目部”活动，并确立了从项目到企业，从局部到全面的幸福企业建设路径。同时以转型发展为突破口，以关注广大员工的退休生活为出发点，正在积极打造中铁四局养老产业，真正做到使中铁四局每一位员工都能老有所养、老有所学、老有所为、老有所乐。构建良好的培训体系，实行轮岗制度，关注员工职业生涯的规划与发展，尤其是近几年，企业稳健发展，和谐稳定，良性循环，员工收入不断增长，其总体水平不论是行业评还是区域比均处于高位，员工的幸福指数不断攀升。根据王传霖总经理的要求，中铁四局还将构建员工幸福指数测评系统，通过系统的建立，对员工的幸福感进行可比分析和量化考评，掌握员工的幸福程度和共性需求，把幸福企业建设纳入到一个科学规范的平台上，努力做到让每一个员工都能快乐的工作、幸福的生活。

（四）广受尊重

“广受尊重”（广受社会各界尊重）有两个层面的意义，一是企业员工受到广泛的尊敬，二是企业受到社会的普遍关注和赞誉。

员工要受到尊敬，必须塑造好“中铁四局人”这个集体形象。要努力使这个形象成为企业的骄傲，同行的榜样，大众的偶像。要塑造好这个形象，需要全体员工的共同努力。企业的高管人员要有能力、有水平、有修养；我们的中层管理人员有执行能力、有务实精神、有知识有涵养；我们的基层人员吃苦耐劳，拼搏有

1非常注重操作工人技能的培养，强调工匠精神，追求精益求精，注重科学管理。中国产品质量总体水平偏差，假冒伪劣充斥市场，严重损害消费者利益的产品质量问题层出不穷，屡禁不止。作为一个有责任的央企，树立“质量是企业的生命”、“品牌为王、质量至上”理念，向社会奉献精品工程，才是中铁四局获得社会各界尊重和保持企业基业常青的唯一选择。

安全生产。“质量”与“安全”是施工生产管理过程中不可忽视的一对孪生兄弟。安全生产，关系到广大员工的生命财产安全，关系到企业的生存与发展，关系到社会稳定大局。由于建筑行业具有野外、高空、有限空间、专业多、工序多、立体交叉等作业特点，加上操作人员安全意识普遍淡薄，安全管控形势十分严峻，因此安全生产已成为施工企业的最大风险源。没有安全，就没有市场；没有安全，幸福企业无从谈起；没有安全，企业就会面临信誉扫地的窘境。管生产必须抓安全。中铁四局近年来不断改进安全管控制度，建立和完善企业安全文化，引进和推广了先进的管控手段，取得了显著的成效。尤其是利用信息化手段，研发了中铁四局安全质量隐患排查系统，使企业的安全质量管理发生了质的变化，为建设本质安全型企业提供了现代化手段。

社会责任。随着人类社会的进步，企业社会责任受到越来越多的关注。企业主动承担社会责任，不仅可以树立良好的企业形象，还可以提升其在国内、国际市场的竞争优势。企业社会责任的内涵丰富，其主要内容是指，从企业内部来讲，就是要保障员

3业务模式，建立相应的管控体系和激励约束机制，综合运用人员、财力、管理等控制协调平台，运用制度文化考核和信息等手段，加强对下属企业的管控和资源调配，通过扁平化的组织架构，实现信息流、资本流、人员流在更大范围内的共享和配臵。三是国际化水平。一流的国际化集团公司必须具有较高水平的国际市场营销能力和境外工程项目管理能力，其国际业务的份额不低于企业总营业额的30%。四是健全完善的风险管控体系。无形的风险是企业发展最大的“陷阱”。走捷径，依变通，片面求“快”未必能达到终点，脚踏实地，有效规避风险才是成功的保障。

创建“一流企业”，是局和局党委在总结“十二五”期间发展经验和取得成果的基础上提出的。“十二五”期间，中铁四局被股份公司树为系统内标杆企业，企业的规模和效益有了明显提高，品牌影响力得到进一步提升，综合实力和管理水平有较大的改善，企业文化建设获得了全面的改良，已成为推动企业发展的核心力量和企业的一大特色，创建一流企业的基础和条件有的已经形成，有的将逐渐形成。

企业核心价值观是企业最宝贵的无形资产，是企业文化的核心元素，对内有凝聚力，对外有竞争力。因此，积极培育和宣传践行企业核心价值观是企业一项不可忽视的战略任务。

核心价值观培育成功与否，主要取决于全体员工的共识程度。古人云“上下同欲者胜”。在培育核心价值观的过程中自始至终都需要全员参与，整体互动，通过交流与融合，逐渐形成大

5要说明内容，界定范围，明确大讨论的主要任务；三要说明原则，搞清楚企业核心价值观培育过程中应遵循的规律和要求，明确指导方针；四是要总结、归纳和提炼。通过大讨论活动，广泛搜集和整理各方建议，分类归纳，高度提炼，最终形成中铁四局核心价值观的表述内容，提报领导小组审核并最终确定。

如何践行企业的核心价值观，局主责部门也应该制定出专门的方案，并组织实施。

在企业核心价值观的实施路径中，我们要重点做好以下三个方面的工作。

（一）内化于心

利用一切可能的手段和载体，加强对企业文化，尤其是企业核心价值观和企业愿景的宣传。党政工团形成联动，通过宣讲、演讲、培训、诵读等各种形式，开展系统化、制度化、常态化的群众性教育活动，使企业的核心价值观无处不在，内化于心，扎根于脑，增进广大员工的认同感，增强广大员工践行企业核心价值观的自觉性、自信心和自豪感。“千人同心，则得千人之力；万人异心，则无一人之用”。只有全局广大干部员工把企业的核心价值观和企业的美好蓝图当成我们共同的信仰和共同的愿景时，我们才能使每一位员工自觉地成为企业发展的奉献者，企业形象的守护者，企业正能量的传播者。我们才能做到万众一心，众志成城，无坚不克。

（二）固化于制

7高尚的企业精神。

培育和建设企业核心价值观是一项专业化的系统性工程，需要加强领导，部门协同，专业管理，全员参与，不断创新，持之以恒。只有拥有了永葆活力、伟大高尚灵魂的企业，才有可能成为众多企业的楷模。