44附件3《我们眼中的管理问题(第二季)-绩效管理 - 副本（大全）

第一篇：44附件3《我们眼中的管理问题(第二季)-绩效管理 - 副本（大全）

绩效管理 内部公开

绩效管理

——2012年(1～9月)心声社区“对公司管理有益的”的网友观点（3）

【目录】

【主题一】：考核方式

   绝对考核还是相对考核 绝对考核该如何考 绝对考核结果如何应用

【主题二】：绩效评价方式能否优化

     

如何合理评价有缺点的奋斗者 拉通考评真的公平合理吗 如何约束主管权力 考核比例能否“弹性” 绩效结果应用是否太刚性 其他

2013-4-13

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【主题一】：考核方式

1、绝对考核还是相对考核？

 【Summitchallenge】绝对考核应该来说对于基层的从事操作性、事务性、重复性工作的员工是比较适合的，再往上的岗位，如13-15甚至更高层级的岗位是否适合绝对考核，我觉得关键是看能否制定清晰、量化的考核标准。绝对考核的关键是考核标准，没有了可靠的标准指引，“绝对考”就会变成“胡乱考”；如果没有了相对考核、比例控制，我们的管理会不会变成大锅饭？如果没有在评价上的比例限制，主管的手会不会更松？会不会出现一个部门多数人考核结果都是“优秀”、“良好”但组织绩效却不好的情况；很多人都知道GE的活力曲线，应该可以帮助我们理解为何要有绝对、相对的区分。

 【逗牛】绝对考核不能全面铺开。优秀的人本来就是少数，类似社会精英，起标杆作用。如果多数人是优秀，就成了中庸之道。不如保持A的比例，扩大B的比例，减少C的比例。绩效好的组织，不强制有C。绩效差的组织，C向高职级的倾斜，首先给PM、TL打C。

 【发表见解】相对考核也是在绝对考核基础上的相对考核，首先看PBC达成情况。只不过在此基础上还要人与人比。这种方式对于按目标管理的人有效，对于岗位职责清晰，工作输出明确的，采取绝对考核可以避免主观人为操作。 【江湖之远】考核不能再一种模式包打天下，差异化绩效考核制度是关键，结果VS目标导向是关键：主管和员工的考核应该不一样，他们的结果指标也应该不一样；管理者更多应该以财务结果考核为导向，建立组织BU 财务基线基层员工更多以业务量、输出质量考核为导向，建岗位业务基线；工资要浮动，可以针对基层岗位实施建立基本工资+绩效工资制度，真正激活组织活力。 【大相国寺种菜】绝对考核不能完全替换相对考核。

13、14级的员工里大多是知识型员工，有的是PL，对知识型员工要量一把明确的尺子还是很难，很难确定量化的KPI，而且要花大量的精力去计算，是否值得花大量的精力？如果真的用一把尺子把大家的工作分等了，和这类工作的复杂性是有悖的。我理解这个如同我们讲的灰度，越复杂的，越要留有弹性空间，才能让管理简单有效。

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 【******】

 绝对考核或者相对考核都不是万能的，关键在于如何调动大家的工作积极性和创造力。绝大多数员工，在清楚自己该如何做能够帮助产品成功，帮助部门发展，并且在自己遇到困难时能得到及时有效的帮助时，是愿意全力以赴投入工作的。很多情况下，是员工不清楚团队的目标，更多情况下，是员工在遇到困难时，得不得管理者的及时帮助。绩效管理要解决的应该是这些问题。 绝对考核、相对考核的适用情况，可以有所区分，成熟一块执行一块。对于操作类员工，业务目标相对容易明确和达成共识，可以先执行。研发类、销服类员工，业务目标受外界、周边影响因素较多，创造性较强，不易明确，更不易达成共识。 团队绩效，按相对考核，体现在团队的利益分配和主管任用上； 员工绩效评价，采用绝对考评，应全面推行。 以前考核ABCD的时候，只有5%的D是被否定的，其它95%都是被认可的。

现在考核AB+BCD，BCD合起来大于等于50%的员工都不满意，每考核一次就有一半的人对公司不满，3年下来，这就是现在10人有8人对公司有怨气的原因。

虽然公司表面说B是扎实贡献者，也是被认可的，但听其言观其行，其实都是不认可的。一个公司每次考核都要把50%甚至以上的员工作为对立面，不认可，这是多么可怕的一件事情。三年多来我们就是在做这样一件事情。更不用说由此带来的马屁文化、胶片文化、只做表面文章、只关注短期绩效而长期扎实的工作无人关注、厚厚的部门墙等一系列问题。

任总讲话说，公司在经历危机时需要大家共同奋力划水走出漩涡，但看现在的状况，难。 太好了，终于有变化了，一直觉得以前的制度不可能孵化出大量的优秀员工，或者更准确的说考核制度上无法让多个优秀的员工一起干活。因为一旦在一块，有些就不能“优秀”了，所以快点改吧，改了后才有沉淀出大量的好员工，做出更好的产品，我们的实力也才会真正起来。像Android2013-4-13

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这么优秀的平台不可能是几个优秀员工能搞定，因为整个平台到处体现出高水平的设计，每个开发者都是那么的重要。还有我现在参与的一个项目，平台类似android, 核心平台框架由 20名C++开发者完成，他们几乎都是10年的C++开发经验以上，如果只让20*5%的优秀，其它的精英能待下去吗？所以我们应该相信我们公司能拥有更多的优秀员工，给它们土壤和机会，当真的需要和竞争对象拼实力的时候，当真的需要聚集有能力的人才做一个大项目或有技术难度项目的时候，优势就体现出来了。

2、绝对考该如何考核

 【福祸相依】容易度量的，尤其是实物产出度量的工作，例如单板测试时间，单板维修时间、可以明确或者按照流程操作，按照IE统计，基线可以具体到个人，而对于有些工作，基线只能建立到团队或者项目；对于编码、客户关系一类的工作，或者需要整个团队配合完成的工作，基线就很难建立到个人；绝对考核对于知识性任务是非常挑战的，首要是岗位职责和评价标准非常清晰，对于现在公司主管的能力要求，能否设定一个 评价标准 基准点，是很难的，说不定又搞出一堆KPI当基线。 【******】

 目前绝对考核步子还是小了一点,除了目前只在月度绩效上运用,其他的地方还未相对的,还包括:目前绝对考核的基线,其实是根据以前相对考核值推导出来的,而不是根据作业动因,分岗位定下来,在大的比例上,没有突破原来相对考核的框架。 绝对考核的关键点在于目标的设置要非常合理，每个组织的目标要横向比较，以使目标合理、公平，但这种难度主要体现在较大组织的目标比较，难度要远远小于相对考核下每一个组织的目标PK和不公平性。绝对考核也有利于管理，使管理相对简单、直接。绝对考核有利于各级组织和员工的聚焦核心业务，不断改进和努力。 对干部的考核，可以运用相对考核，以改善绝对考核方法下的员工可能只关注自身业务的缺点，使管理者将重点聚焦于组织间的配合、协调、流程和管理改进。

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 基层员工采用绝对考核体现了多劳多得的原则，易于衡量、易于操作、由于考评结果引起的矛盾相对要少。绝对考核也不一定适合所有的部门和岗位，还是要因地制宜。

平台类、操作类员工绝对考核非常好，但对于客户经理、产品经理就不合适，因为近1年代表处新员工比例很高（30％），这些入职一年以内的新员工都是13级，但一半以上员工承担的工作都很多，如区域铁三角AR、处级甚至副总级客户，他们和老员工一样承担客户关系、销售指标，不建议使用绝对考核。

 如果只是考虑基层作业员工，估计还不够。建议绝对考核方法可以试行到15级以下的员工，考核变化的幅度不大 如5％，但对员工的激励和普遍示范作用可能会非常明显的，增加的成本和带来的受益绝对是不成比例的。

 建议对于基层员工13－15级可以考虑倾向绝对考核，对16级以上的专家和管理岗位做相对考核，这样对基层员工鼓励做好本职工作，简化考核成本，对高层级员工突出贡献和奋斗导向，防止惰怠。

 绝对考核适合有非常明确的衡量标准的岗位，对于需要创造力、最终实现的目标包含了客户感知的岗位，如服务的很多岗位，可能是不合适的。建议在绝对考核的基础上，也要保持一定的淘汰率。12级以下的基层作业岗位，是有较大的劳动力市场，每年从市场上可以获得一些新的、成本较低的人员，经过快速培训即可上岗，这些人，将有力的降低基层作业岗位的成本。

 在13级以上也开始试点绝对考评，不建议全面推广，由有信心和能力的标杆团队来自主选择是否采用绝对考评，这样效果是否更好些

 绝对考评的难点在于如何制定标准，特别是研发领域内由于工作成果难以量化，期盼团队的智慧了。同时目前考评的另一个难点是15、16级。员工能到15级，基本都是14级B+的，到了15级后，各种能力和贡献还在增加，但是考评就可能变为C，真的相当残酷。而且很多兄弟从绝对考评的角度看真的是符合/胜任岗位要求的。

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对这一点：“这一次先主要针对12级及以下的员工，13、14级这次先不实施，我们要研究绝对考核的适用范围”，谨慎一点是对的。建议后面对13、14甚至以上级别员工推广绝对考评时，保留相对考评。相对考评结果用于机会性奖励，如奖励配股和项目奖等。绝对考评结果用于基本性的回报，如工资、年度奖金和任职的评定。不建议推广绝对考评后，直接去掉相对考评，从一个极端走到另外一个极端;赞同劳动态度简化和量化，对高级别员工也同样。劳动态度容易变为主管的自由裁量权，感觉你不是处处绝对服从主管的意思，就可以以劳动态度来打击你。只要正常考勤，工作时间专心工作，没有因推诿职责所属任务引起投诉等，即认为态度好。

3、绝对考核结果如何应用

 【Gawk】在绝对考核中，如果得A得B+的人是绝大多数，后续加工资、发奖金，是否也需要相应的调整？归根到底，对每个兄弟来说，就是最后的结果如何应用，怎么回报啊？而现在的结果应用很强，也使得考核过程中的一些问题被放大了。实际上都是在统一标准（尺度）的考核，采用那种方式，都是需要在统一标准（尺度）下进行排序，只是对于A、B+/B/C/D在哪里划线的问题。最关键的是如何对A/B+/B/C/D绩效结果进行应用。绩效结果应用过强,绝对考核还是无法解决问题，只是推迟了问题。

 【一去不回】我觉得“收益分享、风险分担”这个前提很重要，若是业务不好了，活都没有干的了，那是不是都没有绩效了？ 是不是都打C？ 这应该是大前提。就是老板说的要急于贡献分成；A的比例都高了后，会不会成为惯性，运行一、二年后，大家都认为打A是理所当然的事情，都奔向A了，但是没有进步；没有比例不是问题，但最关键的是不是有激励效果？ 要不要拉大绩效奖的差距？

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 【犀利眼】绝对考评用于决定员工的主要回报，如工资、年度奖金、任职等。相对考评用于对最优者给予小激励，如奖励性配股，项目激励奖等，对最差者进行辅导和审视。

【主题二】：绩效评价方式能否优化

1、如何合理评价有缺点的奋斗者

 【问题】：某部门一个兄弟，在业务领域内，基本可以说是最顶尖的，任何攻坚站都能拿下来：别人干得了的他干得了，别人干不了的，也只有他干得了，而且工作绩效等也很好。就是经常迟到或者上午请假，反正控制不了自己的时间。结果这么多年来，每年都是C，我们很多兄弟都为他不值，唉！可惜没有碰到好主管啊！

 【硬币的两面】我司工作态度这个指标，标准具体有哪些？感觉很多都是胡编乱造，只要你听话没有你反对意见，脾气好，听领导话，工作态度就是A。是这样的标准吗？

 【花生豆】公司的价值分配体系明确提出要以奋斗者为本，导向队伍的奋斗和冲锋。奋斗者首先应该是一个有成效者，即绩效上是符合公司的要求，给公司作出贡献的人。„„“歪瓜裂枣”型（的奋斗者），虽然绩效不错，但可能在某些方面不遵从公司规章，尤其是一些技术专家，都有着特别的个性和习惯。如何合理的去评价这些人，让这些“歪瓜裂枣”真正发挥出自己的价值并获得与其贡献相符合的回报，是对管理者的一个重要挑战。作为管理者我们要在公司价值观和导向的指引下，基于政策和制度实事求是的去评价一个人，而不能僵化的去执行公司的规章制度。在价值分配方面我们要敢于为有缺点的奋斗者说话，要抓住贡献这个主要矛盾，不能求全责备。“怪才”在一些方面会与常人有所不同，对这些人要多看到他的长处，给他们创造一个良好的发挥自己才能环境，要尊重他们，用其所长。

2、拉通考评真的公平合理吗？

 【引子】：今年7月份转部门，去年B+，上半年老部门给的绩效为C，沟通时给的理由是：15级同级别拉通考评，虽然你觉得你的工作做的不错，但别人做的更好，你觉得你做的有SE和PL干得好吗，总有人要得C，那你觉得谁应该打C？

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 【就不告你我是谁】自己和自己的主管（直接，间接主管）拉通考评，原因？ 普通软件工程师和SE拉通考评，原因？ 岗位、职责不同，绩效的体现方面也不一样。为何放在一起考评？难道管理者的好绩效没有被管理者的贡献？  【mismatch】大家工作并不是一个起跑线，并不是大家一起赛跑，而是你游泳，我赛跑，他洗衣服，也许你可以找出游泳最快的人，跑步最快的人，但是非要说一个人跑步比另一个人洗衣服好，这难度就可想而知，谁好谁不好就只是仁者见仁智者见智了。

 【我的奋斗我做主】现在市场一线体系的评价，目标性很强，签单多少和利润基本上是最核心的，只要能够出类拔萃，好的绩效问题不大，交付一线的项目评价相对也要好些，但是一些中长期项目或支撑和平台类人员相对难些，所以在考核设计上要有一套方法论支撑来指导业务部门更好的贴近实际的进行目标设计，免得到时候牛跟马比，肯定出现问题。

 【今天晴天】我部门有38个左右，领导有8，9个，自从公司要求绩效公布后，只能看到绩效初步结果，其他部门也是这样吗？按照组织绩效等级，A 15% 我们部门的A有6个，从公示的结果来看，30个普通员工只有2个得A，剩余的4个A都是领导的了。每次都没有小组长和领导的年度绩效和劳动态度初评结果

3、如何约束主管权力

 【mxn】10年来的，去年考评B+，股票只是一同来的、级别低、绩效低的人的零头。询问主管BALABALA一大堆，我就问为何我比一同来的人级别低，绩效低的人股票少，他总是答不上来。到底是谁决定了配股的多少？

 【ZIVERSON】“虽然完成的任务有难度，但不是只有你才能完成，你没输出贡献大的文档，我不认可你的绩效，比起其他比你来的早的员工，你是C。”完成的任务是沟通时交付的难度较大的任务，且一直是攻关项目，到项目过点时，交付的质量高，但跨年的考评时，由于他眼里只有他是对的，在前次沟通时，有过按理的争论，导致他眼里容不下我，就不认可我绩效，打C。这样的主管，还应该拿华为薪水，坑能力认可的员工吗？  【******】

 在华为，很多的主管完全根据自己的喜好来考核，根本就不管你工作做的2013-4-13

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怎么样，绩效全部超过挑战目标，领导告诉你一句“工作冲劲不够了”，考评直接降两级；你说我给公司带来了多少贡献，他告诉你他不是老板，给公司带来多少贡献与你的考评无关。

 主管是员工发展的“贵人”还是“小人”，关键就在于主管是否能够真正了解下属，了解下属又了解业务本质，懂得如何分配工作并激发员工的工作热情和创造力，在某种意义上讲，他就是这个员工的贵人，也能够在工作中达成双赢，实现工作目标的同时成为“伯乐”，沿着干部发展干部的逻辑，“贵人”也会螺旋上升甚至被下属的发展“抬着”向上发展，贵人之路利己利人。反过来讲，很多主管成为员工的“小人”，压制下属的热情与冲劲，传递负向情绪，部门难以完成目标，个人也没有发展的基础。 PBC这个制度，虽有好的方面，但弊端也是很大的。PBC对员工的影响太大了，有些水平一般的主管太猖狂，动不动就拿PBC来威胁下属。员工如果想获得好的绩效，只能以主管为中心，而不是以业务为中心。PBC的打击性太强了，一个C，年终奖就没了，全年的辛苦劳作白干了。并且还会影响到后续的配股，奖金等。还会影响到转部门，因为转部门基本上要求3年内都是B或者B以上。所以得了C基本上该准备走人了。既然无出头之日，还不如早走。

 特别赞同“谁了解，谁评价”，一方面要求各级组织在评价员工绩效时，一定要从最了解员工的人（主管、合作同事）处，获得绩效事实；另一方面，也要督促各级主管在平时的工作中切实关心下属，管理好下属的绩效，否则取消考评下属的“权利”。

4、考核比例能否“弹性”

 【阿呆的幻想】累死累活的搞到年底，项目组的小领导在会上发话了：今年项目组团队绩效不好，要有人出来承担一个C的名额，新来的对团队贡献少，应该出来担责。我是项目组最后一个进来的，就这样我还没写绩效自评表，我的绩效已经被内定了，而且还不带跟你私下沟通，直接会上宣布。

 【老衲只用海飞丝】每半年给下属考评就像扒一层皮。技术出身，我属于严格按照能力贡献给考评的，然而考评比例是死的，每次都有1-2名本身能达到b+2013-4-13

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绩效管理 内部公开 的贡献者因为比例问题只能拿到B甚至C。最终因为不能得到期望的待遇，2-4年的员工流失数人，其中有我认为非常合格（贡献绝对大于回报）的骨干，最终他在友商轻易找到新的职位。

 【henry148】考核制度执行太刚性、简单。虽然说“再好的团队也有落后的成员”这道理不错，但是，实际操作中的C/D比例是否还应该考虑各考核单位的绩效等情况才好。例如，如果地区部有几十个国家代表处，考核C/D时简单分配比例，会导致最佳与落后代表处都没有区别，对优秀团队没有激励作用，容易造成相对优秀人员的“误伤”。

 【tyui】记得某位领导说，曾经有部门试点不设考评比例，结果80%的都是A和B+，于是就将这个试点取消了。感觉这个试点很有意义，能否公司人力资源部可以重启这个试点并容忍这个试点持续一年再看效果？ 原因：

1.80%的A和B+比例 就一定是不合理吗？ 事实上目前华为的比例制度，既不是韦尔奇的做法，也不是IBM的做法，没有任何证据证明这个比例就是业界最合理的，那有什么理由一看到试点团队偏离这个比例就一定觉得不合理呢？ 从而认为是主管不当则，试点失败？感觉武断了些。另外我们是否注意到还有20% 的B 负向激励强度要超过试点前呢？

2.绩效管理的目的是导向高绩效，而不是简单评出个ABC，因此绩效管理是个动态过程，那么试点团队在第二个考评周期是如何处理对这20%的后续激励？又是如何持续激励80%的A/B+？ 试点团队在第二个考评周期是如何打的考评比例呢？ 可惜的是试点中止了，否则结果一定很有意义。

 【******】员工分层考核13~14级设定为一层，而15级则分为上一层，对于一名基础员工通常4到5年且成绩一直良好才可能会被升到15级岗，这批员工在业务交付中实际是部门的绝对骨干，公司价值认同感通常也都是比较强，同时人岗匹配后相应的配股、调薪会具有一定的滞后性，对于这批员工划分到15级考评不一定太适合，故建议：对于员工（非管理者）的分层考核比例是否应给予一定的弹性。

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5、绩效结果应用是否太刚性

 【爱叫什么就叫什么】以前大家最关心的是项目，有压力/责任感也是因为项目，现在压力、焦虑多指向考核了，无论是员工还是主管。员工担心考评为B/C，严重影响奖金/升级/工资，主管焦虑如何打C、沟通。各级主管花在考核上的时间不比项目上的时间少。我们在绩效管理上的关注是不是太多了？能否让所有人把精力转到项目上？减少绩效结果的强力应用，让大家把视线转向项目和工作本身。以前没有施行现在的绩效管理制度，也没有觉得以前比现在差。 【版主】现在考评为C的应用实在影响太大了，13/14级还好点，池子比较大，可选择性比较大一些。每次评到15级就郁闷了，因为比例原因，必须有兄弟给C，虽然贡献在15级中确实排名最后，但贡献实际还是大于14级，一旦拿C，年终奖、股票、加薪都泡汤，基本就是要走了。基层团队好不容易培养个15级，一下子就废了。虽说烧不死的鸟儿是凤凰，但也不能每半年就烧一次吧，烧一次还影响N久。。

 【希望】：15级以上取消C、D类比例，或给基层主管（哪怕给DU主管也行）一些自由度，即使给了C，也能参加配股、年终奖（但可以少一些，毕竟比前面的人贡献要小），基层主管也不是傻子，不会把有限的蛋糕分给不该给的人

6、其他

 【艺术啊人生】 对于完全没有评估能力和本就不适合充当第三方的人所做的评估 非但不靠谱，还会把不靠谱推向另一层境界，最终伤害广大奋斗者的奋斗激情。不信的话，您不妨去调查了解一下，看看哪些所谓“第三方”是否有如下问题： 外行评估内行； 已经“脱产”多年的人评估生产者； 评估打击报复，拉帮结派。 【******】

 工作量与工作质量占比例较大是很好，但是要建立在团队业务量相对均衡的前提下，否则会出现：分工量多的绩效一直领先，少的怎么都不达标的情况。

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 建议：1）可以考虑加大团队合作得分比重，比如，上升到10%；2）如何对团队合作进行评价，建议通过与周边部门，或被考核部门参与的项目工作进行调查，调查以分级打分的形式，汇总得到考核结果。

 建议有双向考核，矩阵式考核，反向考核；PBC不是绩效考核的唯一依据，但应该是绩效考核的底线参考，PBC目标完成率应作为绩效考评的原则性依据。

 【华为最穷的人】减少考核项目，以主业务为主；设定团队基线，根据团队基线确定ABC比例；a:达成基线90%，A的比例10%，B的比例50%，C的比例30%，D的比例10%；b:达成基线100%，A的比例20%，B的比例60%，C的比例20%；c:达成基线110%及以上，A的比例40%，B的比例40%，C的比例20%；

3、提升绩效工资；（现在工资还是10年前的标准,A:300,B:150，C:100不具备竞争力）没有清晰的PBC目标，员工就没有清晰的工作方向，这一点在海外地区部的本地员工身上表现得更为明显。本地员工不像中方员工那样，任务大致交待清楚就OK了，由于文化差异等原因，本地员工希望得到主管更加明确、清晰的任务分配和安排。因此，PBC必须是明确的。另外，PBC的沟通过程也很关键，KPI和工作任务不能够简单地“下达”给员工，应该要有与员工有一个长时间的沟通过程，这一点是很关键的！

由于每个人都有严格的半年度/年度考核指标，为了实现目标，在执行层面有时往往迷失方向，减少战略投入，四处出击，缺乏取舍，同时在考核执行层面，容易向创造短期利益的人员进行倾斜，打击了为未来格局和长期利益奋斗的人员。前人种树，后人乘凉，但是如何更加合理的评价和考核种树的人，是一线主管需要考虑的。 【******】

 公司的考核体系很完善，但在具体执行时，要真正落实平衡记分卡的思路，把当期绩效与长期绩效结合起来进行综合评估。

 以短期绩效为导向的副产物，必然会驱使一些人“玩”数字游戏；什么时候咱们建立起长期绩效机制，以及营造出共享失败案例的氛围，我们就离伟大更近了一步。

2013-4-13

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第二篇：44附件4《我们眼中的管理问题(第二季)》-诚信建设

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诚信问题

——2012年(1～9月)心声社区“对公司管理有益的”的网友观点（4）

【目录】

【主题1】：造假困境

 我们正在陷入“造假困境”  什么让我们陷入“造假困境”

 职务造假的根源是高度的集权模式下信息不对称的结果  管理要求（目标、流程、进度等）脱离实际能力  管理手段和业务复杂度不匹配让造假有机可乘  容忍“善意的”造假，导致造假泛滥  如何走出“造假困境”？

 探索分权管理

 考核真正的结果目标而不是过程目标  营造讲真话的氛围 【主题2】：反腐倡廉  腐败事件为何层出不穷？

 作案成本低，现有政策过于宽容

 “坦白从宽，牢底坐穿，抗拒从严，回家过年”  如何加强反腐力度？

 主管关注，以身作则

 完善反腐流程，完善业务流程

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华为机密，未经许可不得扩散 第1页, 共12页

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 反腐不能只靠自觉，要多从制度、流程方面入手  廉洁自律账户

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华为机密，未经许可不得扩散 第2页, 共12页

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【主题1】：造假困境

1、我们正在陷入“造假困境”

 【海明威】：

造假有两种，一个是个人私欲膨胀而出现的偷卖设备、虚假报销，中饱私囊之类的，直接就是违纪违法。这样的人在任何组织和任何时代总会有，不作讨论。另外一种是职务上的造假，不涉及明显的违纪违法。后一种造假在今天的华为已经涉及每个层面。简单列出典型的案例如下：

 上头要求保证交付进度，下面就先过一个假GA，向上面说我们交付了，然后才做真正的GA过点。

 公司要求招聘明白人。但是明白人不好招，很多部门招的只是白人，让白人一边领取极高的待遇，一边只能上上网，聊聊天。

 亮点考评。被老板批评过，现在不敢公开说了。但是实际上考评仍然看亮点，而且主管自己还要包装一些亮点向上面汇报。亮点本身不一定是假的，是要用亮点让上面领导形成好印象，所谓一俊遮百丑。把丑遮掉，让领导记得我的亮点，这就是造假。

 低质量合同。为了冲刺销售指标，任何条件都答应，只要签约。 假KPI。KPI考核没有不达成挑战的，只要下力气搞就成；试点没有不成功的，只要愿意做点手脚就必定成功。里面大量的造假，不必细说了。 假运动。不少QCC其实是拿本来就要干的事情包装为一套方法，然后真正的投入是写QCC材料和发布的演练。很多的运动都是一阵风，啥啥整改、啥啥方法或啥啥行动，都是声势浩大，落实如何不管，汇报就是有效果。其实大家过段时间回顾就知道，原来吹得天响的运动，早就销声匿迹了。 推卸责任。马电事件等，看到很多人都在推卸责任，文过饰非，减轻自己的过错。

 【DouDou2】：直接拿下属的成果，算自己的。算不算造假?!

2013-4-13

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 【硬币的两面】：公司很多项目，远远没有达成目标，有的就是狗屎（可以说就是政治任务），但总是说项目很成功，而且申请各种奖项和奖金；后来，很多人发现项目不好，就再拉一些人，再搞个项目，把以前的项目优化或干掉，又申请奖项；再后来，又优化，又„„，但一开始搞项目的还高升了。 【~菠萝~】：（交付部门一些管理者）为了容易体现成绩,体现监控,把原本很简单的事情搞得非常复杂，费人费时费力，然后美其名约“XXX项目可控，管理良好。”

2、陷入造假困境的原因是什么？

1）职务造假的根源是高度的集权模式下信息不对称的结果

 【海明威】：

职务造假的根源是高度的集权。没有解决这个之前无法真正抑制职务造假。高度集权的组织内，各个成员能获得的资源，主要由组织的领导者来分配。领导者一旦希望成员完成某个任务，成员必然积极完成任务。

但集权组织下，负责组织成功的只有少数领导者。因此必然有大量不能真切掌握的实际情况，成员们在巨大的任务压力下就有巨大的造假动力，让领导者以为是做好了，从而获得所希望的资源分配。这就是集权模式的最大弱点——信息不对称下的造假行为。

华为作为高度集权的组织，是历史形势下选择的结果。但是我们转向ICT了。集权组织由少数领导者决策和命令的模式面临巨大挑战，面对丰富的一线，面向丰富的客户层次以及巨量的需求，不可能由领导者统一分析并发号施令，只能确定某个简洁的目标，要求各个部门和员工来实现。决策的简洁性和现实的复杂性面临巨大的分裂，但是强烈牵引的目标又导致各部门面临强大的压力，造假行为就层出不穷。直到发现结果不妙而纠正的时候，失败已经造成。集权组织下，总是出现了大错，问题才会得到领导者重视，才能集中资源去解决。但是下次的大错出现在何方？无人知道，因此总是在细微错误被造假掩盖，酿成大错震动高层，到高层一声令下全力解决的，疲于奔命式的往复循环。

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2）管理要求（目标、流程、进度等）脱离实际能力导致造假

 【******】：“萝卜快了不洗泥”，当一件本来需要

一、两个月来完成的工作或任务，必须在一两周内搞定，其质量和流程遵从一般都会出问题，更别说当一个人突然面对数个扑面而来的代表处和机关的各种任务和项目，公司很多方面存在类似的现象。

 【太阳从西边出来】：（研发造假）其实和我司的开发模式有关：做事情要先立项，立项的时候要把未来做什么、关键技术、竞争力指标、对手的情况、业界的情况等等，分析的清清楚楚。但实际上这（在IT领域）是根本不可能的。只好造假。有点逼良为娼的感觉。好不容易过了立项这一关，又要愁那些指标怎么圆场。指标一定是高高的、世界第一的。相当于自己挖坑自己填。

3）管理手段和业务复杂度不匹配让造假有机可乘

 【******】：公司很多方面存在虚假文档、形式认证、计算错误等现象，为什么？绝不仅仅是个人责任心问题，能力问题。审计部门人员和业务部门人员轮换一下，结果会怎样？监控部门越来越多，公司管理不会越来越好，反而会走向相反方向。公司这么大了，业务类型如此多，没有强大的IT工具来协助员工执行流程，而是靠人来记住那么多复杂的流程逻辑、权签规定，很难不出问题。 【硬币的两面】：汇报人说自己达标了或很成功，但没有独立第三方来证明或审计，领导们就认同汇报人成功了。

 【小中大】：活是基层员工干的，报告却是各级主管让自己的某些下属写好，自己拿去向上级汇报的，你说高层能听到真话吗？

4）容忍“善意的”造假，导致造假泛滥

 【于无声处】：企业内部的造假另有原因，那就是造假被区分为“善意的”和“恶意的”，恶意的造假，比如虚报出差费用，会得到严惩，而符合领导目标导向的虚报数据则被认为是有点瑕疵但“政治正确”，因出发点是“善意的”而被容忍，结果造成底层的信息经过层层汇报到了高层成了另外的样子。公司希望提高软件研发效率，要求敏捷试点，敏捷在底层操作中可能有不少问题需要解决，这些“负面信息”在逐级向上汇报的过程中很可能被各级把关者“适2013-4-13

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当处理”，每级的注水通常不会到颠倒黑白的程度，但层层传递后结果就难料了。

 【好奇】：只要深入基层，就能发现确实存在一些假GA问题。但是有些作假感觉目的却是善意的，因为既要满足领导考核的要求(这个影响很大呀)，产品又要满足市场的要求(这个影响更大)，最后只有出此下策，先GA，但是留一些人猛搞，让质量达到要求，上市也没有出大问题。但是也确实有一些对领导隐瞒实情，只说领导喜欢听的, 领导不喜欢听的都不说。领导要什么，下面数据就有什么，这个上有所好，下必附之。但是大部分领导其实心里还是有追求的。

3、如何走出造假困境？

1）探索分权管理

 【海明威】：

所幸我们已经在探索，分BG来财务核算，分灶吃饭就是第一步。但是一个BG下，组织还是复杂的集权组织，内部仍然存在大量的造假，应该往下继续分灶吃饭，让每个基层都得到放权激活。

放权的原则是放开业务决策权，以客户的认可而不是上级领导的认可为评价基础，其实就是以财务指标为根本指标。同时严加审计和内控，防止财务造假和产生违反职业道德和法纪的行为。

放松该放的，严格该严格的，各个业务必定像放飞风筝，有绳子控制下的高飞。

2）考核真正的结果目标而不是过程目标

 【金桥一哥】：

给个建议：以前考核版本进度的KPI，导致假GA的质量问题。现在改变下：考核过了五星目标的版本，才算做了一个版本。

参考下面的例子（非常经典的考核结果目标的案例）：

18世纪末期，英国政府把犯了罪的英国人统统发配去开发澳洲。一些私人船主承包了运输工作。起初，英国政府实行的办法是以上船的人数支付船主的费用，至于到了澳洲上岸的时候还有多少人活着就与船主无关了。船主为了牟取暴利，2013-4-13

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尽可能地多装人，又把生活标准降到最低限度。一旦船只离了岸，船主按人数拿到了政府的钱，对于这些人能否活着远涉重洋到达澳洲就不管不问了。事情过去三年之后，英国政府发现了这个问题，三年间从英国到澳洲运送的犯人在船上的死亡率达到12%，其中死亡最严重的一艘船上424个犯人死了158个，死亡率高达37%。英国政府想了很多办法：每一艘船上都派一名政府官员监督，再派一名医生负责犯人的医疗卫生，并对犯人在船上的生活标准做了硬性规定，还把船主召集起来进行教育培训。但是情况依然没有好转，死亡率一直居高不下。

一位英国议员提出假如倒过来，政府以到澳洲上岸的人数为准计算报酬呢？政府采纳了他的建议。这个措施一实行，船主主动请医生跟船，在船上准备药品，改善生活，尽可能地让每一个上船的人都健康地到达澳洲。过去看来令人头痛的问题就这么轻而易举地解决了。

3）营造讲真话的氛围

 【只看不说话可以么】：如果领导真有想听真话的想法，那就要营造说真话的氛围。怎么营造氛围？这个命题只能是自上而下去思考，去解决。不要指望从下面搞起。对说假话是一个什么处理态度，领导的表率和态度最重要。 【抗战这一生】：想营造真实、公开的氛围，如何才能达到？不仅仅是几篇文章、几次讲话就可以达到的。还得从制度的改革等多方面入手才行啊。

 【绿豆-蛙】：在中国这样的经常不说实话的大环境下，不知道是公司的各级主管也感染了外界的不良气息，还是由于关键事件在考评和升迁上的决定性作用，导致了某些主管遇到被曝光的问题，不是怎么敢于承担，尽快解决，而是想怎么把自己洗脱干净，怎么找各种理由狡辩、敷衍，捂盖子，甚至想挖出曝光事件的人进行打击报复，这是内心脆弱的表现，不敢担责、说假话的主管应该坚决拿下！

【主题2】：反腐倡廉

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1、腐败事件为何层出不穷？

1）作案成本低，现有政策过于宽容

 【谁和我一起考律师？】：为什么我们说有些企业腐败一些呢？是因为作案成本低，出了事没人查，查到了也不严处，所以想犯事的就多了。我知道你是想说犯事的人权力相对集中，流程不完善等等问题，其实这些问题都不是问题，权力再集中，流程再缺失都没关系，只要审计的狠了，抓的多了，犯事的自然会少。我们现在分权，SOD，建流程什么的，其实是为了降低审计成本。2）“坦白从宽，牢底坐穿，抗拒从严，回家过年”

 【淡定前行】: 这个太严重了，比无意中触犯公司信息安全红线被辞退案例不知严重多少倍。降两级有什么用，下次继续作案。因为这个处罚对于他来说，无法在公司里爬起来了，只能破罐子破摔继续。

 【Pampas】:千万别“坦白从宽，牢底坐穿，抗拒从严，回家过年”。搞出一个又一个的“龚建平”，而不把后面大的挖出来。3）其它

 【黑洞】：公司有没有反思，为何这么宣传和判罪，大家伙还勇往直前。流程上是否还存在需要更进的地方啊! 【仁宣】:其实公司也在自检,为什么出了这么多腐败事件,与人有关与制度也有关 ,就是一个高危行业,面对诱惑又大权在握,不出问题才怪呢.另外,所谓的多点打工意识也是产生腐败的原因之一,让员工寒心,员工当然想着挖公司墙角。

2、如何加强反腐力度？

1）主管关注，以身作则  【******】: 

华为公司在前进的道路上取得了许多的成功经验，按理说，华为员工的收入要好于许多企事业的员工，为什么在华为还有那么多的员工出现问题呢，我认为最关键的就是主管“重业务，轻管理”，华为员工平均年龄27岁，这个年龄是属于不成熟的阶段，我们各级主管必须要进行必要的管理引导，2013-4-13

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不能够让员工太自我太个性喽，否则不仅出现腐败贪污，还会出现违反公司纪律，违反国家法律的事情，给公司的形象造成损失，形成影响。关注公司发展，必须从关注每一名员工的教育开始。

 位高则权重，我们有太多的主管面对这样的高位，往往禁不住诱惑。所以在做干部选择的时候，真正的品德考验是多么地重要，可是在业务能力与品德之间，是否真的没有倾斜？面对现实的时候，很多人会做出错误的选择。品德这个原则底线有多少人在真正地坚守？上梁不正下梁歪啊。 作为代表，我们一定通过对自身严格要求、通过对员工加强管理，来对公司的发展负责、要对员工家庭幸福负责、要对员工的成长负责。

要做好这三个负责，在 BCG 方面我们就必须通过系统、全面、细致的管理，争取让员工对于违法乱纪的事：不能做、不愿做、不敢做。不能做，就是代表处要加强制度和流程的建设、加强流程的遵从执行，通过查漏补缺、通过有效监控，让员工没有空子可钻；不愿做，就是代表处要加强文化的建设，通过主管自身对公司核心价值观的践行示范、通过组织建设加强对员工人文关怀、通过宣誓和自我申报，代表处要营造一个让员工不愿意做的氛围和环境；不敢做，就是代表处要加强质量运营组织和制度建设、加强内控制度的学习，对于可能违规的情况单单查、天天查、月月查，对于违规现象要及时通报和处理；每年主动进行审计，对于违法人员严惩不贷；定期组织对一些违法犯罪处理情况进行学习，警钟长鸣。

 海外行政工作大部份都是由本地员工负责，在公司惩罚制度不清晰或不能在海外真正执行的情况下，本地员工肯定会抓住华为公司对本地员工不罚不惩以及不敢惹是生非（担心别本地员工在当地国起诉）的管理弱点而大肆收受供应商的贿赂、接受回扣，更有甚者以华为公司的名义进行索贿！要解决这些腐败问题，首先我们外派到当地的各级主管和中方人员自己要做到“正人必先正己”才能管理好外籍的本地员工！

2）反腐不能只靠自觉，要多从制度、流程方面入手  【******】:

 “少数意志薄弱者”„„如果诱惑够大，应该说是多数人扛不住。比起这2013-4-13

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种期望大家道德高尚的被动做法，查堵漏洞和“乱世用重典”应该更有效些。后者，请看酒驾入刑，喊了几十年，一道条文就解决了，酒驾数下降80％有木有，期望道德还不知道哪天能做到。至于堵漏洞，有没有可能采取举报有奖的方式？在管报或其他途径，对核实确认的举报漏洞者提供少量奖励？

 光靠员工自觉是不行的，要从制度、流程多方面入手，使其不能犯错。现在公司的很多评价体系还是存在不足，有的权利过分集中，使有些人有机可乘啊。

3）完善从前端宣传到后端监管的反腐流程，完善业务流程  【******】:  反腐败的主要对象是大鱼，对于小鱼，公司可以制定政策发布通告至各国媒体，面向外部存在钱权交易的员工必须手持道德申告给交易方，道德申告表上注明：如果存在不法索贿等行为，可以打公司***电话投诉。如果证据确凿，公司查实将退还所受的赃款，并给与举报者一定的奖励。让外面的人监管的成本比自己人面面俱到的成本低，而同时，我们的方向应该防止大鱼破网。这个一方面范围小容易监控，另一方面监控成本收益也高。 这种案例可多些发，让有侥幸心理的员工提前悬崖勒马。勿以恶小而为之，勿以善小而不为。记得98年刚进公司时有个员工（刚好是校友，印象深刻）利用窃取到主管Notes密码的机会，给自己审批虚假采购单，然后从公司付款给自己，被抓到后移送司法机关，判刑10年。当时老板就讲，公司宣传和主管也要改进，让员工提前认识到侥幸的代价，也许就不会一失足成千古恨。

 海外行政人员工资普遍较低，面对他们所管理和掌握的资源，加上海外行政监管现状，很难杜绝个人贪欲，去钻小空子。因此奖惩制度执行要严，人员也要坚持轮换。

 区域行政管控确实存在较大的改进空间。以本文所提的宿舍租赁为例，往往是前面一个本地行政专员负责接口处理宿舍租赁，后面一大堆集体决策2013-4-13

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诚信问题 内部公开 的人都是走流程的橡皮图章，实质根本不知道市场行情，这种形式遵从有什么用处呢？

 在业务主管审批环节，票据纸面审批还是很有必要的。在纸面审批时，文章中所提的问题还是很容易发现的，因为业务主管/直接主管更清楚业务实际，更容易发现端倪。

 关于内控管理：要建立起互相监督的机制和氛围，打人民战争;对项目组和分包商的政策宣传一定要到位;通过新发布的PTP流程和IT系统来提升内控水平;要做好地区部的稽查工作;做好文档检查工作;行政采购内控，要做好人员资质甄别，角色要分离，运作要规范。

4）廉洁自律账户  【我最多8个昵称】: 一:绝对是敢说敢做,毕竟是私企,不会涉及太多的利益链。我指的反贪污腐败这块,前段的时间做的典型清理已经说明了这些；

二:公司不想把大家赶尽杀绝,毕竟很多人之前是有功劳的,同样他们也是有能力的,指望给个改过自新的机会。同时这样公司也不需要投入太多的人力去专门处理这些事情，这些也是成本,所以现在让大家自己交代,对人对公司都是好事情。

首先请那些拿了脏钱的的确不要抱着侥幸的心理,HW说要查我相信就会去做到底,否则的确内部太浑浊了。本次如果自动改过的人很少没效果,那么下一轮大规模审计和惩罚就会面更加广。这次的确不是吓唬大家,是的确给大家机会,也是给公司节省点成本,别让老板看见曾经的干将落马而伤心。 【402】: 赞成这种实际能落地的方案：

1、对于那些已经犯错的员工：有一个自救的手段，而且也不用担心自己暴露，可以甩掉包袱，轻装上阵。

2、对于主管贪污、员工被迫的情况：员工可以把非法所得寄到廉洁账户，而不用担心因为自己不拿被主管认为不合群、被报复的情况。

 【最后一贴在HW】: 把有实力的人都开出了，总不能让你到前线去冲锋陷阵2013-4-13

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吧？？？ 楚云飞说过：我不可能把所有的团长都枪毙了，不然谁替我带兵打仗啊？

 【笑看夕阳】:这个思路可以考虑。不一定要公布帐号余额，但可以每个月公布一下：到目前为止 一个XXX人，一共退回XXX元。（这对贪腐分子也是个震撼和牵引作用）

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第三篇：中小企业绩效管理面临问题

中小企业绩效管理面临问题

发布：2012/12/4 11:24:00 作者：王平来源：北大纵横 查看：498次

关键字： 绩效管理 绩效考核

绩效考核在中小企业人力资源管理领域更是争议颇热的话题。能够让“死水变成活水，活水变成沸水”，但是事实情况是只有少数企业能做好绩效管理。

一、将“绩效考核”等同于“绩效管理”，与“绩效管理”中其他步骤脱节。在接触过的几家中小企业中，许多管理人员认为绩效考核的关键是怎样将业绩考核指标量化，如何让考评者公正、公平、公开的开展业绩评估等，关心的只是个人业绩考核指标的合理性和个人业绩评估的公平性，而忽视了与绩效计划、绩效辅导和监督、绩效沟通、绩效改进、考核结果应用等其他步骤的衔接，导致绩效考核最终过于生硬而流于形式，实际效果不佳。

二、脱离企业现实条件，盲目追求“最新”的工具，贪大求全。

随着国外先进的企业管理理念与方法为越来越多的国内企业管理者接受和应用，在部分企业管理者应用成功的同时，也有相当多的企业管理者开始掀起一股“崇新媚外”之风，如流行的“平衡积分卡”。平衡积分卡是基于企业已建立清晰的战略地图并实施战略管理和考核管理的一种有效方法。然而国内有很多企业，尤其是中小企业，自身发展战略都未清晰建立，就推行“BSC”法，结果是“揠苗助长”，很难推行到底。

三、过于关注绩效考核“技术”因素，忽视最重要的“人”的因素。

为了能尽快现学现用，解决绩效考核当务之急问题，许多中小企业当家人都热心于收集和应用一些所谓比较科学的操作工具、表格、软件等，大部分时间琢磨这些工具，忽视或根本不重视——“人”因素，尤其在“沟通与反馈”环节。在一家上市的中小企业的财务人员考核指标中居然有“销售收入”，每一位员工的考核指标大同小异，所有目前出现的如员工个人业绩考核导向与企业/部门战略不匹配、业绩合同不合理、考核指标不科学、考评的主观性与片面性、员工执行不到位等都能深究于此症结上。

四、考核数据的真实性是大问题。

由于中小企业管理喜欢大而全的考核，将考核视同员工的日常工作检查，一厢情愿的想出了在他看来是非常好的指标，但是往往忽视了这些考核数据的来源，由于缺乏真实数据的支撑所谓的考核只能流于形式了。

第四篇：绩效管理存在的问题

绩效管理存在的问题

一般常见的员工量化考核是以业绩为导向的考核方式，而职能部门没有业绩指标，企业部门人员的工作很难进行量化，如果仍然采用业绩考核方式，往往不太科学，也不太准确。中小企业工作性质主要为支持、服务。其工作本身具有以下五大特点：

第一：工作难以量化。

企业部门人员的工作结果很难用定量的数据来衡量，往往需要通过定性指标来判断，这就很难避免判断过程中的主观性。

第二：工作内容往往为某项事件的过程，成果不显化。

这将加大考核者对职能部门人员工作质量的判断难度。

第三：临时性工作任务多，计划性不强。

相对而言，在日常工作中，职能部门人员与本职工作相关的临时性工作任务较多，有些某些职能部门人员的临时性工作甚至占到了其工作量的40%以上。这将直接影响考核人对职能部门考核重点的关注。

第四：职能部门内部存在着大量临时性的团队合作式工作。

面对越来越激烈的市场竞争，精简人员、提高效率已成为企业加强内部管理的手段之一。这种情况下，职能部门越来越多地采用人员互为A、B角的工作方式，倡导并实行部门内部团队合作，在工作繁忙或临时追加工作时，往往会调动部门大部分甚至全部人员开展某项工作。这将增加考核者判断每个职能部门人员在团队工作中表现的难度。

第五：需要协调横向、纵向的相关部门开展工作。

工作本身需要做大量内外部协调，协调的质量会影响到相关部门的业绩，甚至企业的业绩。因此对其工作质量的衡量可能会涉及多个考核者。

绩效管理存在问题怎么办呢？基于职能部门人员本身的工作特点，华恒智信团队的赵磊老师认为可以从以下两个方面进行绩效考核和评估：

1.采用以成绩为导向的量化考核方法。

即从能够反映职能部门人员工作特点的方面进行量化考核，从职责定位角度出发可以分为四个维度：监控监管维度、服务维度、个人效率维度以及组织协调维度，根据各个岗位的特点和实际情况从不同的维度进行考核，设计相适应的的考核指标。

例如，监控监管维度更加注重的是职能部门人员在工作中的细致性和完成工作的无纰漏，会涉及企业的安全生产，其他员工的工作态度等一些责任比较重大的事情。

这种量化考核方式的优点是可以根据量化考核指标来确定企业部门人员的成绩，对号入座地对其进行考核。但是这种考核方式往往比较主观，考核指标往往也会存在一定的偏差，所以在考核的时候要谨记公平这一原则。

2.履职情况的考核。

职能人员在工作中往往无法明确工作量，比较有效的方法是从时间管理角度出发进行考核，以完成任务的时间约定作为职责履职

情况考核的标准。公司可以根据前人的经验或者现职工完成任务的平均时间为标准，让员工在规定的时间内完成分配的任务。

这一考核方案建立在量化的基础上，员工在完成任务的时候会有一个比较明确的目的，结果也会比较客观化。职能部门工作可以说是千头万绪、纷繁复杂。职能部门人员的工作很复杂，而其工作的考核方式对企业来说也是一大难点。

基于以上结论，华恒智信团队认为：企业部门人员的绩效可以结合工作成绩和履职情况两个方面进行员工绩效考核，因工作岗位的不同，工作价值的不同，工作效率的不同，制定不同的具体针对性和工作特色的员工量化考核方式，最终效果会更好。

第五篇：浅谈地方政府目标绩效管理问题

浅谈XX区目标绩效管理

内容提要：由于受长期计划经济体制的影响，我国政府部门存在着机构臃肿、效率不高等问题。随着体制改革的进一步深入，政府职能正在进行重大调整。政府绩效管理作为行政管理制度创新和有效管理工具，其重要性不断彰显。绩效管理在我国政府部门中的存在的问题、提出解决问题的对策、总结绩效管理的意义，对我们理解和实践政府部门绩效管理有着重要现实意义。主题词：政府 目标管理 绩效管理

浅谈XX区目标绩效管理

随着政府与社会的关系角色定位的不断变化,单纯把效率作为政府评估的综合性最终尺度具有很大的局限性,与政府的行为价值取向也已经大相径庭,确立什么样的政府管理理念,成为当今政府管理与改革的核心问题。现今，中国各级政府都热衷于搞脱离实际劳民伤财的“形象工程”“政绩工程”,为追求一时的经济增长速度而盲目上项目搞投资,片面地追求GDP的增长,造成大量低水平重复建设,诸多决策失误诸多问题的产生,大都源于绩效管理考核评价标准的不科学不准确不全面或不完善“科学发展观” 和“正确政绩观”的提出。所以说正确的目标绩效管理体系是改变我国各级政府现存问题的主要方法，建立健全对政府部门及其领导干部绩效管理评估体系,靠机制和体制发挥作用在新的历史时期,对政府绩效进行评估是整个政府管理创新的一部分,关系到政府职能和运行机制转变,有利于提升政府管理能力,提升管理水平,提高政府效能。

一、绩效、绩效管理的概念

所谓“绩效”, 是一个组织或个人在一定时期内的投入产出情况，投入指的是人力、物力、时间等物质资源，产出指的是工作任务在数量、质量及效率方面的完成情况。

所谓“绩效管理”，是指将企业的远景、战略目标分解到组织和个体，并通过绩效沟通、绩效计划、绩效考核和绩效反馈四个环节完成，其注重的是员工未来绩效的改善和提高，从而有助于推动组织战略目标的实现。

二、政府绩效管理的概念

所谓“政府绩效管理”，是指公共部门积极履行公共责任的过程中，在讲求内部管理与外部效应、数量与质量、经济因素与伦理政治因素、刚性规范与柔性机制相统一的基础上，获得公共产出最大化的过程。政府绩效管理又可分为多个具体分支，如目标管理绩效考核、部门绩效考核、机关效能监察、领导班子领导干部考核、公务员考核等等。在西方也被称为“公共生产力”“国家生产力”“公共组织绩效”“政府业绩”“政府作为”等,泛指政府 所做的成绩和所获得的效益其内涵非常丰富,既包括即政府提供公共服务和进行社会管理的绩效表现,又包括政府在行使职能过程中的绩效表现因此,政府绩效的评估,就是根据管理的效率能力服务质量公共责任和社会公众的满意度等方面的判断,对政府公共部门管理过程中投入产出中期成果和最终成果所反映的绩效进行评定和划分等级

政府目标绩效管理就是为了更好的促进政府效能建设，不断提高政府在经济、效率、效果、和公平方面的绩效，已塑造服务民众、是民众满意的高效政府。

绩效管理并不一个单一的概念,它的内涵也不仅仅是传统意义上的直接行为结果,它应该也是行为过程绩效型政府管理应该包括新公共管理目标管理绩效评估绩效审计等等各种理念的综合和实践即以政府绩效为本,以公共责任的实现程度效果服务质量和社会公众需求的满足为第一评价标准,降低政府成本做大政府业绩,通过一整套完整的评估体系,最终实现政府管理的经济、效率、效益、公平。

随着科技的发展时代的进步,以及信息化时代的到来,政府能力变得越来越重要,传统行政管理模式因此受到巨大挑战,以英美为代表的西方发达国家采用新公共管理思想,适时提出了绩效管理理念绩效管理的引入大大推动了政府改革的大趋势,取得了很好的效果,建立绩效型政府已成为当今世界政府行政改革的一种趋势和潮流

三、XX区概况

XX区位于四川省北部，全区共有1个省级经济开发区、22个乡镇、2个街道办、1个园区。全区以工业为主导，农业为基础，走以农促工、工农相结合的发展道路。截止2010年底GDP达到XX亿元，同比增长XX%；实现规模工业增加值XX亿元，总量位居全市第X位，同比增长XX%；财政总收入突破XX亿元，达到XX亿元，同比增长XX%；社会固定资产投资完成XX亿元；城镇居民人均可支配收入达到XX元；农民人均纯收入增加XX元达到XX元。随着完成灾后重建三年任务两年完成的目标，XX区的经济水平得到了长足的发展。

四、XX区目标绩效管理现状 1.目标绩效管理的原则

XX区本着以科学发展观为指导，着力建立“科学有效、简便易行，具有激励性、导向性、可操作性”的目标绩效管理体系。坚持“实事求是、科学合理、客观公正、突出重点、分级负责、奖惩分明”的原则，突出“加快发展”主题，深入贯彻“五个坚持”，全面推进“三化联动”，大力实施“规划项目产业投资突破年”，整体推进经济强区“四大战略”，强力抓好灾后重建、重点项目建设、民生工程、创建文明城市暨城乡环境综合治理等重点工作，促进全区经济社会事业又好又快发展，社会稳定和谐。

2.目标绩效管理的体系

XX区，通过对全区22个乡镇、2个街道办、1个园区，52个 4 区级部门，9个市区共管部门开展目标管理和绩效管理，可以动态的反应责任部门的工作现状，以便跟踪查找工作中的薄弱环节，大力提高对各项经济指标、共同指标、党务政务指标的督办事项，促进各项指标按进度要求顺利推进，完成。真实、全面的反映了经济社会发展状况，为工作中的监督提供了信息支持和依据，从而提高了各部门之间的沟通协调能力，提高了效能。

目标绩效管理体系就领导、部门各自所担负的责任进行了明确的划分。根据职责不同XX区把52个区级部门和9个市区共管部门共划分为党群、政府办、财金、农、教卫、政法、发改7个大口，根据工业农业所占比例大小，把22个乡镇划分为A、B、C三类，有效的避免了因工农业分布不均所带来的不公平现象。

3.目标的制定

根据市委、市政府下达区级的经济社会发展目标和区委、区政府制定的重点工作，所制定的经济社会发展目标、党务政务目标、共同目标、否定目标进行绩效管理切实做到定量目标数据化、定性目标具体化，为绩效管理提供有效依据。

4.目标绩效管理结果的运用

目标绩效考核的奖惩是为了更好的反应目标绩效管理的过程。区级各部门，经济试验区、各乡镇、街道根据目标绩效考核的结果进行奖惩，直接反应出各个单位在一年的工作的得失。

具体的奖惩办法包括，以分记奖：各被考核单位的目标绩效奖励按考核得分以分计奖，考核得分高于90分（含90分），具有 5 评奖资格；低于90分，取消奖励；“点球”奖励：获得省部级及以上表彰的单位，经区委、区政府审定后，另行“点球”奖励；重点单项奖励：对经区委区政府确定的重点单项工作目标实行单独奖励；实行问责制：对目标绩效考核得分低于90分的单位，责令其向区委、区政府写出书面检查，并视其情况追究单位主要领导和相关责任人的责任；考核结果通报制：各单位目标绩效考核结果全区进行通报，市级延伸部门的考核结果由区目标督查办向市级主管部门通报。

5.综合测评（社会评价）体系

政府目标绩效管理过程中吸引广泛的公民参与。公民是政府部门绩效管理评估的主题之一，因为从公共行政的角度来看，政府部门的支出必须获得公民的认可并按合理程序进行，公民有权评价政府部门是否为他们提供了优质的服务。

将综合测评（含社会评价）考核纳入综合目标绩效考核体系，是XX区在2010年开始对各乡镇、园区、街道和区级部门目标管理考核办法的新举措。通过综合测评和社会评价考核，不仅可以广泛征求到各方面对各级各部门工作开展情况的意见，更重要的是可以促使各级各部门进一步落实科学发展观，切实改进工作作风，每年都实实在在为群众办几件看得见摸得着的好事和实事，避免考核走过场和平均主义。

对乡镇、街道办、试验区重点突出农业、农村以及民生工作等方面的内容；对区级部门和市区共管部门重点突出工作作风和 6 工作实绩。

综合测评以区级领导，区级部门（含市区共管部门）主要负责人，经济试验区、乡镇、街道办党政主要领导和人大主席（或专职副主席），对被考核单位的工作以无记名投票方式量化打分。

社会评价以区内部分省市区非科级以上领导干部的党代表、人大代表、政协委员、基层干部代表、窗口服务单位被服务对象代表等对被考核单位的工作以无记名投票方式进行量化打分。

综合测评（含社会评价）考核结果按目标绩效考核总分的30%计入被考核单位目标绩效考核总分。

五、当前XX区目标绩效管理存在的问题 1.目标制定不够科学合理，欠缺可行性

XX区在目标设定上一直是依据上级指示设定目标，有些目标的设定没有考虑到XX区的实际情况，缺乏针对性，对目标设定缺乏过程控制，使得目标量化程度较低，不利于具体操作实施。如XX区只有少数几个乡镇有工业，而这几个乡镇被划分为一类进行考核，虽然避免了与农业乡镇的不公平考核，但是这几个乡镇的工业分布及其不均，企业实力差距很大，而在经济指标的制定上却采取一碗水端平的方式进行，公平考核被破坏。

2.分解方式单一，没有真正落实相关责任人

目标分解变成了目标分摊，在目标分解到部门后，都采取签署目标责任书的方式来落实责任，以确保目标完成，但是由于目标责任不清晰，随意性很大，最终落实情况不够理想。如XX区在 7 年初的经济工作会上对安全工作、经济工作等等签订目标书，但是签订的目标责任书上没有具体的目标任务和具体负责人，这就给之后的工作推进带来诸多不便。

3.目标绩效考核形式化

目标绩效考核形式化严重。人情分日趋严重，这也是中国政府所共有的通病，人情在考核中占了很大的比重，这也是目标绩效考核越来越走向形式化。

六、完善政府绩效考核的对策

1.制定符合实际的目标。采取科学的分解方法

目标分解形式不应局限于一种，应该形成网络体系，形成系统的考核指标体系，要进行科学的实证分析，与政府的使命要建立紧密的关联性；要符合当地社会经济发展实际状况，既着眼当前，又注重长远发展；既要考虑经济发展，又重视社会全面进步。

2.考核主体的重构，加入监督审计环节

政府目标绩效考核存在“先天不足”，没有专业的目标绩效管理人员，给考核带来不足。将指标考评与效能监测有机结合，合而为一，并在人大、纪委（监察局）和审计部门的组织下进行。人大对政府中心工作熟悉且具有实践经验，纪委（监察局）对考核人员和考核过程进行监督，审计部门对随机采集的数据有更为科学的分析机制。

3.考核数据的完善，确保数据真实性

数据的客观和全面是科学考核的基础，社会经济发展有关的 8 硬指标，由有关职能部门提供，考核机构经调查核实后予以认定；群众满意度等大众性指标的数据来源由客观数据和评判数据组成，客观数据即客观的工作与服务产生的数据，评判数据主要通过效能即时监测、明察暗访、抽样调查等方式获得。尽量扩大样本容量和增加考核频率，以避免行政干预。

4.引入电子政务作为改善政府目标绩效管理的新载体 电子政务是现代政府有效行使职能的强有力的工具，其代劳的开放性大大加强了行政的透明度和民主化进程，为政府绩效考核提供了可利用的载体。一方面，电子政务的信息网络使得行政信息的传递更加迅速及时，反馈渠道更加通畅；另一方面，电子政务为政府目标绩效考核朝科学化、标准化、制度化的方向发展提供了多方面的支持，为整个政府目标绩效考核的开展创造了良好的物质基础和制度环境。

七、总结

通过本文对政府目标绩效管理的分析，政府目标绩效考核制度建设是一个系统的、渐进的工程，需要我们在理论上不断研究，寻求其规律，更需要在实践中不断探索和完善。总之，只要我们善于总结经验，汲取教训，认真分析，科学对待，就一定能找到适合当地具体情况的政府绩效考核模式。

注：区名、涉及到的重要经济指标略去。