第一篇：人力资源管理理论与典型案例分析论文1
人 力 资 源 管 理 理 论 与 典 型 案 例 分 析
姓名：段国平
院系：软件学院
专业：软件工程
班级：10级软工数据库二班
学号：10515024007
2指导老师：黄志刚 2010年河南省高校电子信息工程专业和方向
师资力量毕业生人数及就业去向
【论文摘要】：
子信息工程是一门应用计算机等现代化技术进行电子信息控制和信息处理的学科，主要研究信息的获取与处理，电子设备与信息系统的设计、开发、应用和集成。现在，电子信息工程已经涵盖了社会的诸多方面，像电话交换局里怎么处理各种电话信号，手机是怎样传递我们的声音甚至图像的，我们周围的网络怎样传递数据，甚至信息化时代军队的信息传递中如何保密等都要涉及电子信息工程的应用技术。我们可以通过一些基础知识的学习认识这些东西，并能够应用更先进的技术进行新产品的研究和电子信息工程专业是集现代电子技术、信息技术、通信技术于一体的专业。
着社会信息化的深入，各行业大都需要电子信息工程专业人才，而且薪金很高。学生毕业后可以从事电子设备和信息系统的设计、应用开发以及技术管理等。比如，做电子工程师，设计开发一些电子、通信器件；做软件工程师，设计开发与硬件相关的各种软件；做项目主管，策划一些大的系统，这对经验、知识要求很高；还可以继续进修成为教师，从事科研工作等，【关键词】：师资力量 就业数量 就业趋势
师资力量 首先我们看一看看国内在电子信息专业比较有权威的一些院校的师资力量: 复旦大学信息科学与工程学院成立于2000年5月，下设计算机科学与工程系、计算机与信息技术系、电子工程系、通信科学与工程系、光科学与工程系、微电子学系等6系。现有教职员工420人，其中中国工程院院士1人，教授48人（其中博士生导师30人），副教授110人。
电子信息工程大学 学院拥有一支治学严谨的高水平师资队伍，现有教师34人，其中教授、副教授及高级工程师12人。学院非常重视青年教师的培养与师资队伍建设，采取积极措施，引进和培养人才，一大批中青年学者已成为教学和科研工作的中坚力量。
成都信息工程学院学学院具有较强的师资力量，现有专任教师988人，硕士生导师52人；有高级职称教师372人，有博士、硕士以上学位的教师有330余人。一大批出国深造回国的中青年教师已成为教学、科研的中坚力量。为促进教学科研水平的提高，学院还长期聘有外国专家从事英语课教学和部分专业课教学。邀请了许多国内外知名专家、学者来院访问、讲学，并与美国Temple大学、宾西法尼亚大学、伊利诺宜大学、华盛顿大学、香港城市大学、香港中文大学、德国慕尼黑大学、美国国家海洋大气局、日本气象厅气象科学技术研究所、印度mysore、爱尔兰卡洛理工学院、日本千叶大学等国外高等院校及科研院所建立了长期友好科学合作交流关系 电子科技大学师资力量雄厚，现有教职工3200余人，专任老师1700余人，其中中国科学院院士6人中国工程院院士1人(均为全职），国务院学科评议组成员4人，国家自然科学基金委翻新群体1个，教育部翻新团队2个，长江学者18人，国家卓越青年科技基金取得者11人，新世纪“百千万人才工程”当选9人，中国科学院“百人计划”当选者4人，国家教学名师2人，新世纪“优良人才支持计划”当选66人，博士生导师243人，教授340人，副教授453余人。
天津大学电子信息工程师资力量：拥有一支教学经验丰富的高水平师资队伍，科研力量雄厚。学院现有教授30人，副教授25人，博士生导师21人，硕士生导师45人。每年招收博士研究生50余人，全日制硕士研究生约200名，本科生360多名。全院现有各层次在校学生2000余人。在建设创新型国家的进程中，学院高度重视包括基础理论、应用技术以及系统工程在内的科学研究工作，承担和完成了大量国家自然科学基金、“863”和“973”高技术研究、攻关项目以及来自企事业单位的科技课题，已形成多个有自己特色的优势学科方向，有一支作风严谨、结构合理、攻关刻苦的研究队伍，已形成包括通信系统设计、信号与信息处理、微电子学与ASIC设计、固体电子学与电子功能材料等领域的研究基地，在国内外有一定影响。
我们河南省也有很多设立电子信息工程专业的院校，包括郑州大学、河南大学、河南科技大学、河南理工大学、河南工业大学、河南农业大学、河南师范大学、华北水利水电学院、河南工程学院、黄河科技学院等院校。下面我也简单的介绍一下其中的几所院校的电子信息工程的师资力量的情况：
河南信息工程学院师资力量:校拥有一支年富力强、爱岗敬业、知识结构合理的教师队伍，现有专职教师160人，其中高讲、讲师专业技术职务教师130人，拥有硕士学位的教师12人，有6名省部级优秀教师，教学实践经验丰富、教学质量高。
河南科技大学现有专任教师38人，其中教授、副教授22人，高工1人，高级职称教师比例60.52%；具有博士学位23人，占60.52%；攻读博士学位教师6人，专任教师全部具有硕士以上学位。专职教师队伍学缘广泛，主要来自国内985和211重点大学，能够在教学中表现出多元的教学理念，活跃的教学思想和不断进取的教学意识。
南阳理工学院电子与电气工程系现有教职工54人，其中教授3人、副教授13人、讲师27人、具有博士学位6人、硕士学位35人，已逐渐形成了一支实力雄厚、结构合理、教学经验丰富、科研能力较强的师资队伍。
从这三所院校的电子信息工程院校的师资力量来看，我们河南省内的这些院校的师资力量远远的不如国内其他的院校的师资力量的配置情况，因为在我国电子信息工程专业开展的比较好的学校都是省外的，我们河南省内没有一所院校的师资力量的配置可以和那些省外的院校相较，而且我们省内的这些院校的生源也不是最好，在师资力量上我们河南省是很不占优势的。但是由于这个专业在现代社会生活着不可或缺的作用，甚至在现代信息化战争中也依然起着举足轻重的地位，所以全国各个地方很多的院校都开展了电子信息工程这个专业，并且招生数量连年攀升。
就业数量
2010年05月21日 中国人力资源和社会保障部19号表示，2009年年底，全国就业人数超过77995万人，比2008年年底增加515万人。其中，第一产业就业人员大约有29708万人，占全国就业总人数的38.1%；第二产业21684万人，占27.8%；第三产业26603万人，占34.1%。年末城镇就业人员31120万人，比上年末净增加910万人。而且在“十二五”规划期间平均每年将会有700多万的大学毕业，这样的一数据让我们很清醒的认识到当代大学生就业的严峻形势。
然而关于电子信息专业的就业率却节节攀升，具体的原因是有很多的，首先21世纪是信息时代，我们的生后也越来越多的离不电子信息的帮助，所以电子信息专业的就业生数量不断地攀升，并且这个专业也越来越受到大多学生的热捧，河南省招生人数不断增加，而且就业人数也是在不断的攀升，这就为这一个专业的顺利就业打下了坚实的基础。
电子信息工程专业毕业生具有宽领域工程技术适应性，就业面很广，就业率高，毕业生实践能力强，工作上手快，可以在电子信息类的相关企业中，从事电子产品的生产、经营与技术管理和开发工作。主要面向电子产品与设备的生产企业和经营单位，从事各种电子产品与设备的装配、调试、检测、应用及维修技术工作，还可以到一些企事业单位一些机电设备、通信设备及计算机控制等设备的安全运行及维护管理工作。
首先信息工程专业的毕业生应获得以下几个方面的知识和能力：1．能够较系统地掌握本专业领域宽广的技术基础理论知识，适应电子和信息工程方面广泛的工作范围；2．掌握电子电路的基本理论和实验技术，具备分析和设计电子设备的基本能力；3．掌握信息获取、处理的基本理论和应用的一般方法，具有设计、集成、应用及计算机模拟信息系统的基本能力；4．了解信息产业的基本方针、政策和法规，了解企业管理的基本知识； 5．了解电子设备和信息系统的理论前沿，具有研究、开发新系统、新技术的初步能力；6．掌握文献检索、资料查询的基本方法，具有一定的科学研究和实际工作能力。只有掌握了这些基本的专业技能才有可能在现在激烈竞争的社会中站稳自己的脚跟。
就业趋势
专业背景与市场预测：
电子信息工程专业是前沿学科，现代社会的各个领域及人们日常生活等都与电子信息技术有着紧密的联系。全国各地从事电子技术产品的生产、开发、销售和应用的企事业单位很多.,随着改革步伐的加快，这样的企事业单位会越来越多。为促进市场经济的发展，培养一大批具有大专层次学历，能综合运用所学知识和技能，适应现代电子技术发展的要求，从事企事业单位与本专业相关的产品及设备的生产、安装调试、运行维护、销售及售后服务、新产品技术开发等应用型技术人才和管理人才是社会发展和经济建设的客观需要，市场对该类人才的需求越来越大。为此电子信息工程专业的人才有着广泛的就业前景，毕业生可从事电子设备、信息系统和通信系统的研究、设计、制造、应用和开发工作。
就业去向：
随着社会信息化的深入，各行业大都需要电子信息工程专业人才，而且薪金很高。学生毕业后可以从事电子设备和信息系统的设计、应用开发以及技术管理等。比如，做电子工程师，设计开发一些电子、通信器件；做软件工程师，设计开发与硬件相关的各种软件；做项目主管，策划一些大的系统，这对经验、知识要求很高；还可以继续进修成为教师，从事科研工作等。
企业需求：
电子信息工程专业未来的发展重点是电子信息产品制造业、软件产业和集成电路等产业 ；新兴通信业务如数据通信、多媒体、互联网、电话信息服务、手机短信等业务也将迅速扩展；值得关注的还有文化科技产业，如网络游戏等。目前，信息技术支持人才需求中排除技术故障、设备和顾客服务、硬件和软件安装以及配置更新和系统操作、监视与维修等四类人才最为短缺。此外，电子商务和互动媒体、数据库开发和软件工程方面的需求量也非常大。
一方面由于信息时代的到来，所以在相当长的一段时间内，此类人才仍将供不应求。另外一方面据调查，现阶段对于电子信息工程人才的需要量十分巨大，“电子信息工程”的专业，对缓解当前该类人才的供需矛盾是非常必要的。所以可以说电子信息工程专业人才已经成为信息社会人才需求的热点。电子信息产业是一项新兴的高科技产业，被称为朝阳产业。根据信息产业部分析，“十二五”期间是我国电子信息产业发展的关键时期，预计电子信息产业仍将以高于经济增速两倍左右的速度快速发展，产业前景十分广阔。
未来展望：
电子信息工程是一门应用计算机等现代化技术进行电子信息控制和信息处理的学科，主要研究信息的获取与处理，电子设备与信息系统的设计、开发、应用和集成。现在，电子信息工程已经涵盖了社会的诸多方面，像电话交换局里怎么处理各种电话信号，手机是怎样传递我们的声音甚至图像的，我们周围的网络怎样传递数据，甚至信息化时代军队的信息传递中如何保密等都要涉及电子信息工程的应用技术。我们可以通过一些基础知识的学习认识这些东西，并能够应用更先进的技术进行新产品的研究和开发。
电子信息工程专业主要是学习基本电路知识，并掌握用计算机等处理信息的方法。首先要有扎实的数学知识，对物理学的要求也很高，并且主要是电学方面；要学习许多电路知识、电子技术、信号与系统、计算机控制原理、通信原理等基本课程。学习电子信息工程自己还要动手设计、连接一些电路并结合计算机进行实验，对动手操作和使用工具的要求也是比较高的。譬如自己连接传感器的电路，用计算机设置小的通信系统，还会参观一些大公司的电子和信息处理设备，理解手机信号、有线电视是如何传输的等，并能有机会在老师指导下参与大的工程设计。学习电子信息工程，要喜欢钻研思考，善于开动脑筋发现问题。
随着社会信息化的深入，各行业大都需要电子信息工程专业人才，而且薪金很高。学生毕业后可以从事电子设备和信息系统的设计、应用开发以及技术管理等。比如，做电子工程师，设计开发一些电子、通信器件；做软件工程师，设计开发与硬件相关的各种软件；做项目主管，策划一些大的系统，这对经验、知识要求很高；还可以继续进修成为教师，从事科研工作等。
任何一个行业都有着各自的光鲜和灰暗，只是行外的人不了解。对于刚刚迈进校园的我们，对于已经迈入社会的学长学姐，对于不同岗位上的每一位前辈，举步从来都是维艰的，辉煌的铸就更是循序渐进，我们不可以只看到行业光鲜靓丽的外表，而忽视背后拖起它成长的艰难，两种极端的落差当然巨大，从这样的角度去观察，显然有违客观。而对于自己未来职业生涯的软件也是一样，它的雏形，它的打造、它的铸就、它的丰裕、它的厚实，是靠我一砖一瓦一步一步累砌而起的。成功，不相信眼泪；成功，不相信颓废；成功，不相信幻影。因为成功，只垂青有充分准备有充分付出的人。只要我们学好自己的专业知识，并且不断的去拼搏，去奋斗，然后把握好自己专业的动向，以不变应万变，我们的人生也可以是辉煌的。人生好比是海上的波浪，有时起，有时落，一个人，若要获得成功，必须得拿出勇气，付出努力、去拼博、去奋斗，我坚信我付出的努力终将会开出绚烂的花朵，结出美丽的果实的，我也坚信我的未来不是梦！
第二篇：人力资源管理案例分析
人力资源管理案例分析
案例
1在一家大型企业从事HR长达5年的李先生，眼下正打算跳槽去一家小型企业担任副总。“在公司，我总觉得自己是个谁都能取代的角色。招聘、面试，任何一个部门的同事都能做，而薪资设计，公司早就有一套完善的体系。我越想越觉得自己可有可无。”
在某国企工作的王经理，也是心力交瘁，他把自己的工作概括为“员工保姆”、“出气筒”、“救火员”、“夹心饼干”等可怜的后勤角色，公司在召开重要会议时，他所在部门经常会被遗忘。
王经理说：“在我所接触的不少企业，人力资源部门的负责人，好像都是老好人，或者业务能力不强的人才会去担任。可以想象，人力资源部门是个多么无足轻重的部门。”
问题：从人力资源管理角度分析上述问题产生的原因何在？对你有何启示？
案例
2D集团在短短5年之内由一家手工作坊发展成为国内著名的食品制造商，企业最初从来不定什么计划，缺人了，就现去人才市场招聘。企业日益正规后，开始 每年年初定计划：收入多少，利润多少，产量多少，员工定编人数多少等等，人数少的可以新招聘，人数超编的就要求减人，一般在年初招聘新员工。可是，因为一 年中不时的有人升职、有人平调、有人降职、有人辞职，年初又有编制限制不能多招，而且人力资源部也不知道应当多招多少人或者招什么样的人，结果人力资源经 理一年到头的往人才市场跑。
近来由于3名高级技术工人退休，2名跳槽，生产线立即瘫痪，集团总经理召开紧急会议，命令人力资源经理3天之内招到合适的人员顶替空缺，恢复生产。人力资 源经理两个晚上没睡觉，频繁奔走于全国各地人才市场和面试现场之间，最后勉强招到2名已经退休的高级技术工人，使生产线重新开始了运转。人力资源经理刚刚喘口气，地区经理又打电话给他说自己的公司已经超编了，不能接收前几天分过去的5名大学生，人力资源经理不由怒气冲冲地说：“是你自己说缺人，我才招来 的，现在你又不要了!”地区经理说：“是啊，我两个月前缺人，你现在才给我，现在早就不缺了。”人力资源经理分辩道：“招人也是需要时间的，我又不是孙悟空，你一说缺人，我就变出一个给你?”……
问题：试用人力资源管理相关理论分析D公司出现的问题并提出相关建议。
某甲到一家公司面试。进去之后主考官就对他说：“谢谢你今天来参加面试，我一共问你10个问题，请您如实回答。”10个问题问完之后，某甲就想：终于轮到我发问了，我问一问公司的情况吧。结果没等他开口，那位主考官就对他说：“好，今天的面试就到这儿，谢谢你。你出去吧，顺便把第二个人给我带进来，好不好？”
问题： 你如何评价这家公司的招聘方式（利用相关理论）？说明你的改进建议及理由？
案例
4日本西武集团是控制日本饭店、铁道、百货、游乐等服务业的巨头。现任总裁堤义明是日本企业界、财经界和公众中极具魅力和影响的人物。他逐渐形成一套独特的用人哲学和方法： “不用聪明人”。原因有三：第一，聪明人常犯的毛病，是看不起身边的人。聪明人尽管在才智方面超过常人，但很少长期保持谦逊反省的态度。堤义明认为，让自大的人做高层领导会造成员工不安情绪，从而破坏员工信心，降低整体效率，最后形成一股影响公司发展的阻力。第二，聪明人对荣誉、地位、利益的欲望较常人强烈，易在群体中造成矛盾，破坏团结。第三，聪明人的欲望、野心是常人的十倍甚至百倍，一旦掌权，很可能以权谋私。所以，堤义明认为，那些中等才智水平的人才比较容易满足，更注重公司给予他们的职位，会踏踏实实地工作，易于出成绩。
问题：你如何评价西武集团的选人原则，请用人力资源管理相关理论加以说明。
案例
5某国营机械公司新上任的人力资源部部长王先生，在一次研讨会上获得了一些他自认为不错的其它企业的培训经验，于是，回来后就兴致勃勃地向公司提交了一份全员培训计划书，以提升公司人力资源素质。不久，该计划书就获批准。王先生便踌躇满志地“对公司全体人员——上至总经理、下至一线生产员工，进行为期一周的脱产计算机培训。”为此，公司还专门下拨十几万元的培训费。可一周的培训过后，大家议论最多的，便是对培训效果的不满。除办公室的几名员工和45岁以上的几名中层干部觉得有所收获外，其他员工要么觉得收效甚微，要么觉得学而无用，大多数人竟达成共识地认为：十几万元的培训费用只买来了一时的“轰动效应”。有的员工甚至认为，这场培训，是新官上任点的一把火，是在花单位的钱往自己脸上贴金！而听到种种议论的王先生则感到委屈：在一个有着传统意识的老国企，给员工灌输一些新知识怎么效果不理想呢？他百思不得其解：当今竞争环境下，每人学点计算机知识应该是很有用的呀！怎么不受欢迎呢？
问题：试用相关理论分析该公司培训中存在的问题，并提出自己的建议。
高明最近由大冶某总公司委派到下属的油漆厂，担任油漆厂厂长助理，以协助厂长搞好管理工作。
到油漆厂上班的第一周，高明深入车间体察“民情”。一周后，他发现员工生产效率低下，工人们怨声载道，他们认为在车间工 作又脏又吵。工厂对他们的工作环境压根儿就没有改善性措施，他们常常要忍受气温从冬天的零下10度到夏天的40多度的剧烈变化，而且报酬也少得可怜。
高明将他一周来所了解的情况向钱厂长作了汇报，同时向他提出 自己想法：“钱厂长，与车间工人们在一起，我发现他们的某些需要没有得到满足，我们厂要想真正把生产效率搞上去，必须首先想办法去满足他们的需要。”
没想到钱厂长却振振有词地说：“要满足工人们的需要？你知道，他们是被金钱激励着，而我们是被成就激励着。他们所关心的仅仅是能拿到多少工资。他们根本不关心内在的报酬。”钱厂长稍稍停顿了一下，语气更为激忿：“小高，你在车间一周也看到了吧？工人们很懒，他们逃避责任，他们不全力以赴。问题在于，他们对工作本身根本不关心。”钱厂长的一席话使高明颇为吃惊。
于是，高明第二周向所有的工人发出调查 问卷，以便确定出工人们的需求。问卷结果显示：工人们并不认为他们懒惰，只要工作合适，他们并不在乎多做额外 的工作；工人们还要求工作应具有挑战性和创造性，并能激发他们的潜力。比如：他们希望工作复杂多样，并提供良好的回报。此外，工人们还 表达了他们乐于在良好的合作关系中工作，并且能了解到怎样才能把工作做得更好。
根据调查结果，高明得出结论：导致工人不满和生产效率低的最主要的原因是：报酬低、工作单调和人情冷漠。
问题：
1.根据相关激励理论，分析油漆厂工人们的主要需求有哪些方面？
2.你认为该企业应采取什么措施来激励员工们？ 请用相关激励理论说明理由。
第三篇：人力资源管理案例分析
美国西南航空公司“以人为本”的经营战略
许多成功公司的共同点是：建立一套“以人为本”的企业价值，激发员工隐藏的能力，使其成为竞争考无法模仿的优势。美国西南航空公司(South West Airlines)就是—个很好的例子。
30年来，西南航空最为媒体与企业界人士称颂的是，它从初期仅有3架飞机的地方性小公司，发展至目前美国第五大航空公司的地位，总资产达40亿美元，员工超过29000人，西南航空不仅击败了联合航空与大陆航空等两家短程航空市场中的劲敌，日前还进一步向Delta与USair挑战。更令人称奇的是，在这个竞争激烈，每位竞争对手都对对方的竞争策略、营运成本了如指掌的市场中，西南航空却能将其成本维持在业界最低水准，并创下26年连续获利的纪录！而追求低成本的同时，西南航空也没有降低服务的品质，无论从航班是否准点起降还是从托运行李遗失率和旅客抱怨申诉情况评比结果来看，西南航空的服务品质均居领先地位。
西南航空的竞争优势到底在哪儿呢？成本结构可能是最显而易见的项目。短程飞航服务因为起降次数频繁，在登机门上下旅客的次数与时间较多,营运成本自然要比提供长途飞航服务高。在这种情况下,谁能提供成本最低的短程服务,谁就占有优势。西南航空1994年时，以可载量座位里程为单位计算的成本约为7.1美分，1998年时为23美分;而在同期间，同业的平均成本水淮却较西南航空高出15％-40％，由此可见西南航空在成本方面的优势。
成本优势背后的功臣，则非有效的人力资源管理下的西南航空飞航团队惊人的生产力与团队精神莫属了。西南航空班机从抵达目的地机场，开放登机门上下旅客，至关上登机门再度准备起飞的作业时间，平均为15分钟，短短15分钟内，要更换全都的机组人员，卸下近百袋的邮件，再装上数量相近的邮件，并为飞机加油4500磅重的油料。—样的作业内容，大陆航空与联合航空平均需要35分钟才能完成。
西南航空的团队精是神特别值得一提的。为了在短时间内完成换班归航工作，西南航空的飞行机组人员，不论是空服员或飞行员，大家一起协助清理飞机，或是在登机门处协助旅客上下飞机。1998年，西南航空每位员工服务的旅客数超过2500人次，而联合航中与美国航空则与业界平均水准相当，约在低于1000人次的水准。
然而有趣的是，西南航空飞行员每月平均飞行70个小时，年薪10万美元；其他如联合、美国及Delta等航空公司的飞行员每月平均则飞行50个小时，年薪20万美元。平均每人的工作量多，薪水又不比其他同业高的情况下，为什么西南航空仍能维持良好的服务品质，且想进公司服务的人还很多?这必须从西南航空的企业价值中寻找答案。西南航空内部有3项基本的企业价值(或经营哲学)；第一，工作应该是愉快的，可以尽情享受；第二，工作是重要的，但可别把它搞砸了；第三，人是很重要的，每个人都应受到尊重，这3项价值观使使西南航空成为“以人为本”的企业。一位曾在EDS公司任职的西南航空主管，当初准备跳槽时，公司开出比他刚进EDS时还要高出两倍半的薪水条件，希望他能留下。不过最后他还是决定投向西南航空。为什么呢?他的答案很简单：因为在西南航空，他觉得工作“很快乐”。基于对个人的尊重，西南航空不曾解雇过员工，对于员工基于好意而无心犯下的过失，也没有采取特别的惩罚措施。凯勒赫曾经表示：“无形资产是竞争对手最难剽窃的东西，因此我最关心的就是员丁的团队精神、企业的文化与价值，因为一旦丧失了这些无形资产，也就断送了可贵的竞争优势而构建并维系西南航空愉快的工作环境、高度的团队精神，又能激励员工在维持服务品质上降低成本，为公司谋取最大利益的幕后舵于，则是西南航空的“人民部”(The People Department)。
西南航空10年前，就将传统所谓的“人力资源部”更名为“人民部”，并网罗具有营销背景的人员担任部门员工。更名主要是为了摆脱老式的人力资源部门给人“治安警察”的印象，而引进有营销经验的人员，则是要摆脱一般人力资源部门人员没有魄力、缺乏决策勇气、暮气沉沉的状况。在主事者大力变革的领导下，西南航空的人民部摇身一变成了“火炬的看守者”，主要任务就是要营造一个符合公司企业价值的工作环境，让员工能够愉快地为公司效力，为顾客提供高品质的服务。
基于这个理念和定位，西南航空的人民部规划出一套符合西南航空强调“以人为本”精神的工作环境与管理规章。例如在招聘人员方面，他们采取同行招聘的方式。飞行员面试飞行员，行李处理人员面试行李处理人员，让公司的员工自己挑选可以愉快合作的工作伙伴。同时，西南航空也非常重视人员的训练。公司员工每年都要参加一次训练课程，除了强调如何把工作做得更好、更快、成本更低外，公司也利用此机会增加部门间彼此的了解、当然也会再次宣扬公司的价值文化．并借机收集员工对公司的建议。西南航空的训练课程，主要在于协助员工学会如何让每天的工作做得更好。激励方面，西南航空人民部所设计的薪资与奖金制度并不复杂，但与其他着重个人表现公司不同的是，西南航空偏采取集体奖励的方式，来维护并提升团队精神。西南航空的飞行员与空服员是按航次计薪的，而这也反映出董事长凯勒赫经常提到的理念——飞机停在停机坪，是赚不了钱的。另外，西南航空对于工作一年以上的员上实施分红制度，并要求员工投资1／4的红利所得于公司的股票上。目前90％的员工持有公司的股票，约占西南航空流通在外股数的10％。
西南航空的成功，并不在于它掌握了特殊的关键技术，或是网罗了管理、营销的高手。其实西南航空是—个平凡的公司，它能有今日的卓越表现，完今要归功于以人为本的人力资源管理，并落实公司的管理规章，营造出可以激发每位员工潜力的工作环境，进而达到公司的经营目标。从诸多类似西南航空的个案研究中，我们会发现：传统上先设定企业最高经营策略，然后设定各部门策略目标，找出执行计划成败的关键因素，并据此设计公司人员的招聘与奖励办法，由管理者监督执行的“公司利益优先”程序，似乎并非成功企业所采取的决策过程；恰恰相反，以“以人为本”的企业价值为基础设定的经营战略与组织体系，才是可持久的成功企业。这类企业决策程序的特色，在于先把一个企业的价值信念找出来，并设计一个能够彰显此价值理念的管理体系，继而构建并培育出企业的核心能力与竞争优势，然后再据此设定经营策略，应付瞬息万变的市场状况。管理者在这个过程中，主要扮演的是公司价值与文化的维护者，而非传统模式中对每位员工进行控管的监督者角色。
由此可见，企业成功的途径只有一个，那就是所有人员与各项营运条件都能相互配合。据观察，这些以人为本的成功企业，至少有3项共同特质：第一，公司有非常明确的文化价值；第二，将这个价值落实在公司每天的运作当中，包括组织管理与公司经营策略的拟定等；第三，重领导而非管理。这是一个知识经济的时代，人才决定一切。但在不断寻寻觅觅，以高薪礼聘顶尖好手以维持公司成功地位的同时，您是否曾经想过，维持公司优势的人才可能早已进了公司，只是潜力尚未激发而已。西南航空就是一个成功的例证。或许，对一个眼光长远的企业而言，如何激发员工的隐藏价值并加以利用，可能要比想尽办法高薪挖角来得更为重要。
第四篇：人力资源管理案例分析
中国科技大学
人力资源管理在企业战略中的作用
——“SAP：少了自负，多了成功”案例分析报告
院系：管理学院 课名：人力资源管理 任课教师：黄攸立
班级：中国科大MBA1003班 学号：SM10204455 姓名：钟立胜
完成日期：2011年4月5日
目录 1.摘要 1.1 案例概述 1.2 存在问题
1.3 初步原因分析和对策
2.企业战略人力资源管理 2.1 人力资源管理和战略人力资源管理
2.2 战略制定与战略执行
2.3 企业战略人力资源管理的作用
2.3.1 对企业经营绩效的影响 2.3.2 对企业持续竞争优势的影响
2.3.2.1 突变战略 2.3.2.2 增强企业竞争力 3.结论 4.参考文献 5.致谢
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1.导论
1.1 案例概述
SAP公司是全球最成功的企业管理软件开发商之一。SAP原来只是一家针对大型主机的软件开发商，20世纪末期，SAP公司在互联网方面远远地落后于其他公司，并且如果不采取行动，公司在向世界上很多大公司提供企业经营管理软件的行业领袖时代就将一去不复返。
SAP公司的首席执行官汉索·普莱特纳首先是召开了多次专家头脑风暴会议，制定了一项名为mySAP.com的全新战略，将所有系列软件“触网”，但这一新战略在实施七个月后并未奏效，公司付出了巨额广告费但销售收入却下降了3%。面对不利局面，性格倔强的普莱特纳并未就此罢手，他也深知，他自己及SAP均无法独立解决这个问题。他先后采取了一系列强而有力的彻底的革新，对企业的文化及战略进行改革与调整。
在实现灵活性方面SAP公司实施了大的变革举措：它与一家新兴企业——第一商业公司（Commerce Once Inc., CMRC）联合开发基于网络的B2B商务软件。同时改变过去强迫客户购买打包软件包的做法，客户可以在SAP公司的产品与其它公司的软件产品之间进行随意的抽取和挑选。在市场营销方面，普莱特纳更加重视市场营销的作用，他也改变过去只有其本人才有最后发言权的做法，请了曾供职于索尼公司的马丁·霍姆斯来负责这项业务，并且采取了一项令人吃惊的措施，将公司的市场营销重心从德国转移到了曼哈顿。
普莱特纳目前正在坚持做的一件事情是彻底将SAP的工程文化扭转过来，他一直努力推行联盟政策，并倡导建立灵活的独立的分支机构。普莱特纳力图在全公司内全面推行新变革思想并成为SAP公司的变革领导者，推动事情向正确的方向发展。
1.2 存在问题
在过去的若干年中，SAP公司的首席执行官普莱特纳在决定企业战略方面扮演着至关重要的角色。过于自负并相信SAP自身的力量使普莱特纳在制定企业战略的过程中遇到了一些挫折。两次大的挫折包括：在mySAP.com战略实施七个月之后，客户甚至搞不清楚它们的产品到底是什么，5000万美元的广告攻势也打了水漂。对对公司至关重要的美国地区，SAP在2000年第一季度的收入实际下降了3%。不重视市场营销的作用，在与注重形象的艾利森公司进行竞争 3 时损失损重。
1.3 初步原因分析与对策
在经历市场营销的败局以及“触网”战略的失利之后，普莱特纳才认识到自己及SAP均无法独立解决企业经营战略面临的问题。在SAP公司战略制定和战略执行的过程中，战略性人力资源管理职能对企业战略的成败发挥了非常重要的作用。
企业在战略选择的过程中必须解决与竞争有关的一系列问题，也就是说，企业怎样才能通过竞争来实现自己的使命和目标。这一过程所要做出的决策包括：到哪里去进行竞争、如何进行竞争，以及依靠什么去进行竞争。本案例中，普莱特纳在开始制定战略时并不清楚企业依靠什么竞争优势去继续竞争的问题，显然过去的“工程文化”已无法继续带领企业走出困境，取而代之的是重新优化现有的人力资源，如将公司的工程师队伍穿插到销售部门当中，将客户组织成为自己的“开发合作伙伴”，并且进一步弥补SAP在市场营销中的不足，聘用曾供职于索尼公司的马丁·霍姆利斯来负责市场营销工作，普莱特纳本人则退居幕后指挥。利用外部人力资源也是SAP公司新战略的重要内容，重要措施就是推行联盟政策，SAP和第一商业公司结盟共同开发网络商务软件。第一商业公司在网络软件的竞争优势是SAP与之合作的重要原因。
2.企业战略人力资源管理
人力资源管理与战略人力资源管理
人力资源管理职能是企业管理职能的重要组成部分，企业强化人力资源管理的重要目的是提升竞争力，获得竞争优势并提升企业有效性。所谓“人力资源管理”（Human Resource Management,HRM）是指对员工的行为、态度以及绩效会产生影响的各种政策、管理实践以及制度的总称。人力资源管理实践对企业绩效具有重大影响，需要对隐含在人力资源管理实践中的企业战略加以认真研究分析。有效的人力资源管理实践是战略性的，对员工和客户的满意度、创新、生产率以及声誉有重大影响。
随着世界经济全球化与一体化加速，市场竞争更加激烈，企业必须制定自己的战略管理规划。战略管理是个过程，是可以帮助企业迎接竞争性挑战的手段。候车战略既可以是一般性的总体竞争战略，也可以是针对某种特定情况所采取的一些具体的调整性措施或行动。
战略性人力资源管理（Strategic Human Resource Management,SHRM）,可以 4 看成是“为了使组织能够实现其目标而制定的有计划的人力资源使用模式以及各种人力资源管理活动”。［1］战略性人力资源管理所需要承担的任务就包括：对员工在运作这些系统的技能进行开发。［2］。如果将战略人力资源管理与人力资源战略相比较就会发现，战略人力资源管理是将企业经营发展战略与人力资源管理整合优化的一种新型管理方式[3]，并且是我国转型期企业获取持续竞争优势的重要保证。
2.2 战略制定与战略执行
战略管理过程的五个重要组成部分包括：使命、目标、内部分析、外部分析以及战略选择［4］。这五个部分与战略制定都有着密切的联系。
使命是对组织存在的理由所做的陈述，通常明确界定了组织所服务的客户对象、客户可以得到满足的需要和客户能够获得的价值以及企业所运用的技术。一个组织的目标是指组织希望取得的中长期成就，反映了组织的使命是如何被付诸实施的。
外部分析需要对组织的运营环境进行考察来分析企业所面临的各种战略机会及受到的各种战略威胁。战略机会通常包括尚未开发的客户市场，对企业有帮助的技术进步以及潜在的劳动力资源等。战略威胁还包括：潜在的劳动力短缺、新竞争对手、新出台的法律法规以及竞争对手的技术创新等。
内部分析须分析组织自身的优势和劣势，它集中考察了组织可能获得的各种资源——财务、资本、技术以及人力资源等的数量与质量。外部分析与内部分析合在一起就构成了SWOT分析。
对企业内部的优势和劣势进行分析也需要人力资源管理职能的参与，因为人力资源是企业最为重要的资产之一。
在激烈的市场竞争环境中，战略性人力资源管理能够为企业提供竞争优势。战略人力资源管理是组织战略不可或缺的有机组成部分, 它包括了组织通过人来达到组织目标的各个方面。创造实施战略的适宜环境, 使人力资源管理与企业战略保持动态协调。当人力资源管理在内外两方面与企业战略相适应时, 就能够充分发挥人力资源管理在企业战略中的独特作用, 增强企业的竞争力, 进而培育和发展动态核心竞争能力, 最终达到提高企业绩效的目的。
企业选定企业战略之后，执行战略就成了很重要的一个环节。企业战略将决定所需要的人力资源。组织战略是否能得以成功的执行，取决于五个重要变量：组织结构、工作任务设计、人员甄选、培训与开发、报酬体系、信息的类型以及 5 信息系统。成功执行战略必须对工作任务进行设计和归类，形成不同的职位；适当的人员配备也很重要，所需人员必须具备与所承担的工作相适应的知识、技能以及能力；制定绩效管理系统以及报酬系统，引导员工为实现战略规划而努力。与战略相关的人力资源管理实践包括：职位分析与职位设计、招募、甄选系统、培训和开发计划、绩效管理系统、报酬系统以及劳资关系管理计划等。
2.3 企业战略人力资源管理的作用
战略人力资源管理理论经西方企业界的管理实践证明，是企业获得长期可持续竞争优势的战略途径。战略人力资源管理就是企业为能够实现目标所采取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。战略人力资源管理对企业管理意义重大。
2.3.1 对企业经营绩效的影响
企业的绩效通过向顾客提供产品和服务来体现，企业的员工队伍是实现企业绩效的重要资源。企业人力资源设计、生产和提供这些产品和服务，为企业创造顾客价值以及组织自身价值。战略人力资源管理就是要通过人力资源投规划进行招聘、甄选、培训、激励、解聘等管理活动，改善员工的工作知识和技能，激励、协调员工的工作动机与角色行为，提高员工的组织承诺度与工作绩效，提高企业组织的产出质量与效率。
豪无疑问，企业经营绩效与企业战略关系紧密，而企业战略的制定或调整均又与战略性人力资源管理有紧密关系。组织在制定或调整企业战略时就必须考虑到组织现有的人力资源是否有能力支撑企业的新战略的需要。如果现有人力资源对新战略的支撑作用非常有限，企业高层管理者就得考虑采取有力措施也调整企业的人力资源结构，如市场销售力量不足，就必须从企业外部引进高素质的营销人才，壮大企业的实力。
对现有人力资源进行重新培训及培养，也是提升企业绩效的有效手段。对工程文化较重而市场营销力量较弱的企业，将工程师放在销售部门进行锻炼有助于强化企业与客户的关系，加快企业对市场新需求与新动态的了解。
2.3.2 对企业持续竞争优势的影响
企业通过不断创新的、竞争对手难以模仿的人力资源战略管理活动，获得更为持久的竞争优势。人力资源能够通过突变战略以及强化企业竞争力来为企业提供竞争优势。
2.3.2.1 突变战略 企业战略通常预定战略和突变战略两种，区别预定战略与突变战略对人力资源管理具有重要意义。所谓“预定战略”，是指企业的高层管理者在制定战略规划的时候，通过理性决策过程所得出的一个结果。企业所采取的大多数战略都属于预定战略。预定战略是战略性人力资源管理所关注的新重点，在战略制定过程中人力资源管理必须确认和提醒高层管理者与人相关的经营管理问题，并建立人力资源管理系统来帮助企业执行战略。
突变战略是一些从组织基层演变发展而来的战略，突变战略可以被看成是“由一通讯员列的决策或行动所形成的模式”[5］。大多数突变战略都是由企业中层次较低的员工首先认识到的，人力资源管理在促进组织内部的沟通方面扮演着非常重要的角色，从而使有效的突变战略能够迅速传递到企业高层管理者。
2.3.2.2 增强企业竞争力
“学习型组织”的建立有助于进一步提升企业的竞争力，组织中的员工通过不断地提高个人能力并在组织内部形成知识共享的体系，可以使人力资源成为企业竞争优势的来源，为企业提供适应环境变化所需的能力。构建“学习型组织” 要求企业环境监控、情报搜集、决策过程中不断进行学习以适应各种竞争。具有这种学习能力的组织可以获得相应的竞争优势。
随着企业经营环境不断变迁，人力资源在创造企业竞争优势中所扮演的角色日趋重要。只有既有较高灵活性和适应性的企业才能在市场中占据更有利的位置。美日汽车业的竞争反映的就是这种情况，汽车的质量与成本与一线员工的努力关系紧密。人力资源在培育和维系企业竞争优势方面具有越来越突出的重要作用。
３.结论
企业高层管理者在制定战略时必须充分考虑到企业现有的人力资源管理，企业的人力资源是否对新战略的执行能起支撑作用。战略性人力资源管理影响到企业的经营绩效，影响到企业竞争优势实现，也影响到企业进一步增强竞争力。只有具有更高灵活性和适应性的企业在能在动态和不确定性环境中得到更大的发展。
4.参考文献
[1] P.Wright and G.McMahan, “Theoretical Perspectives for Strategic Human Resource Management,”
Journal of Management 18(1992).Pp.295-320.[2] S Snell and J.Dean, “integrated Manufacturing and Human Resource Management: A Human Capital Perspective,” Academy of Management Journal 35(1992), pp467-504.[3] Wright, P.M., Dunford,B.B., &Snell, S.A., Human Resources and the Resource Based View of the Firm [J].Journal of Management, 27, 2001.[4] 雷蒙德·Ａ·诺伊等，人力资源管理：赢得竞争优势（第五版），中国人民大学出版社，P68，2005年10月第1版.[5]R.Pascale, “Perspectives on Strategy: The Real Story behind Honda’s Success,” California Management Review 26(1984), pp.47-72.8
5.致谢
在这篇课程案例分析报告的撰写过程中，首先我要感谢本科的任科老师黄攸立教授对本文做的精心细致的指导，在此表示诚挚的谢意。
感谢中国科大管理学院的所有任课老师和全体同学所给予的鼓励和帮助。在文章的写作过程中，我得到了公司同事的大力支持和帮助。他们不厌其烦得回复我对企业人力资源管理方面的询问，在此表示衷心感谢。
最后，感谢家人在我撰写报告期间给予我的无私支持和帮助，使我能够安心学业和写作。
第五篇：人力资源管理案例分析
《人力资源开发与管理》作业题
案例１：这家企业为什么留不住人？（１）该企业在激励方面存在哪些主要问题？（２）应该如何解决？
问题（1）解析：该企业在激励方面存在的主要问题有：
（1）、公司内部管理上存在问题，员工们分有三六九等，薪酬结构不合理，工作上缺少激情；
（2）“红包事件”使得分配不透明，加大了员工间的相互猜疑，大大挫伤员工积极性，不利于公司的稳定发展；
（3）、公司机构设置不合理，分工不明确，责任落实不到位，使工作效率降低、公司效率降低；
（4）考评标准不统一，各自为政，考评混乱。问题2）解析：
解决办法：取消员工间不同身份，增强收入分配的透明度，积极完善企业的机构设置，明确员工职责，科学合理分工，考评标准统一，从而对员工有效的考核，做到有说服力、公平、合理，减少、避免矛盾产生。
……………………………………………………………………… 案例２：白秦铭的跳槽
（１）、薪酬形式有哪些？什么是固定工资制、佣金制，各有什么优缺点？（２）、你认为该企业应采取什么样的改进措施，才能留住像白秦铭这样、业绩突出的销售人员？ 问题（1）解析：
（1）薪酬形式：计时薪酬、计效薪酬、业绩薪酬、利润挂钩薪酬等；（2）、固定工资：是指在即定的时间内为员工发放固定的薪资。
优势：可以培养出员工较高的忠诚度，员工具有安全感、稳定感。
劣势：是收入与业绩无关，不利于提高销售额，并且打击高绩效的员工。
（3）、佣金制：指的是根据销售人员的销售结果来确定报酬。
优势：是能够最大限度的激励雇员，并吸引那些高绩效的销售人员，此外可以降低企业的固定成本。
劣势：忠实度不高，没有稳定性、安全感。问题（2）解析：
（1）改进企业薪酬制度；
（2）改善员工的福利待遇，带薪休假、组织参加活动等；
（3）多给予其职位晋升、培训等机会，进行激励；
……………………………………………………………………………
案例３：黄博士被“炒”记
（1）、三家企业的人力资源部主要犯了哪些错误?（2）、如果您是这三家企业的人力资源主管，将如何避免上述错误?（3）、黄博士在择业过程中犯了哪些错误？
（4）、黄博士的错误对应聘者有何启示？
问题（1）解析：三家企业在用人上没有量体裁衣、人尽其才。第一家企业主要犯了“只想对上面有个交代”，让黄博士来装门面的错误，没有考虑企业需用什么样的人才。
第二家企业主要犯了：没有对黄博士进行岗前培训，在其对企业没有了解的情况下，直接让黄博士写企划书，把博士看成了万能的错误，没有量体裁衣。
第三家企业主要错在：缺乏与员工沟通，没有真正将黄博士用在该用的岗位，造成学非所用。
问题（2）解析：避免上述错误出现重现可以采取以下措施：首先规范企业选任程序，规范制度；其次做好用工计划，了解所招之人的长处，再次积极作好岗前培训，做到应知应会，给予其合适的岗位。问题（3）解析：没有正确的分析自己，也没给自己合理的定位，缺少沟通，并且缺乏积极主动性。
问题（4）解析：对应聘者的启示是：在择业时正确的分析自己，给自己合理的定位，积极的与企业沟通，增强应变能力、主动性、积极性结合自己的能力更好的发挥自己的长项。
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