马云：企业文化须考核,如中秋如何发月饼

第一篇：马云：企业文化须考核,如中秋如何发月饼

马云：企业文化须考核，如中秋如何发月饼

1、两个故事

今天我主要讲一下使命、愿景、价值观是什么。

我曾经在日本街上的一个小店里，看到门口挂了一块牌，说“庆祝本店152周年店庆”。我很好奇，这家店竟然有152年，我跑进店里一看，估计(店面)不会超过20个平方米，一个老头，一个老太在做糕点。我说：“你们这个店有152年啊!”他说：“152年。我们家的糕点提供给了日本皇宫。”我说：“你怎么不想搞的大一点?”他说：“挺好的，我们几代下来就在这个地方做，我们挺享受的。”我问：“那你们家孩子呢?”原来他们孩子在京都大学读书，不过毕业以后，也得把这个店搞下去。我无比的感动，他们过得是如此快乐、舒适。

另外一个故事是星巴克的创始人舒尔茨跟我分享的，我觉得这个故事很经典，值得每个人去思考。他说有一次到伦敦去，伦敦最贵的一条街，非常繁华，寸金之地。中间里面有一个人开了个很小的门帘卖奶酪。奶酪在国外就像我们的盐和酱油一样，根本不可能在那么贵的地方卖。这就像在我们北京最贵的地方开了个酱油店卖一样。

然后他就跑进去看，想看看这家店怎么付房租嘛，然后看到一个老头，胡子邋遢，在那边唱着歌切奶酪。舒尔茨问老大爷：“你这个店在这开交得起房租吗?”老头说先买20块钱奶酪我再告诉你。然后他买完了奶酪，老头说：“年轻人，你出来我跟你讲讲。”老头说，你看这头到那头，再到那头，都是我们家的。我们家几代就在这卖奶酪。卖了奶酪我其他生意也没兴趣，也不会做，我就买下了很多门帘，结果边上的很多店，都租了我的门帘，我依旧卖我的奶酪，我觉得无比的快乐。我儿子现在还在离这半个小时的农庄做奶酪。只有你热爱，只有你坚持，知道自己什么不碰，才能做好。

你发现没有?企业做大，不一定快乐;做小，不一定不幸福。我们中国人很多时候都是在说，企业要做好、做大、做强。其实阿里在早期的时候，我最迷茫的时候，2002年、2003年、2004年是一分钱都没有赚。

1999 年到2000年最头疼的是，投资者天天问你，你的商业模式是什么，你的营收、你的利润是什么?我那时候，觉得最大的收入是什么?每天有很多的感谢信、e-mail发到阿里巴巴，感谢我们让他挣到了钱。虽然我从他们身上没挣到钱，但他从我这挣到钱了，我觉得这东西有价值。只要有价值的东西，一定能赚到钱。

2、使命

你一定要想明白，你有什么?你要什么?你能放弃什么?这三个问题决定了你这家企业，在教育学上称之为使命。你要想做战略，离开了这些问题，一切都是空的。所以第一天，你要把战略的基础理一理。人要活的长，活健康了，活快乐了就三件事情。企业也一模一样。

如果你没有准备好，给你10万、5万、1万个员工，你是非常不快乐的。所以做战略，第一个问题，先想明白：你有什么、你要什么、你能放弃什么。我把这称之为「使命感」。只要是一个组织，他要能生存下来，一定是有一个坚强的使命。

我跟阿里巴巴招来的员工讲两个公司，一个是GE(通用电气)，一个是迪士尼。GE在100多年前创建这家公司的时候，那时候爱迪生发明了电灯泡，他们公司第一个使命就是「让天下亮起来」。

那个时候的电灯泡，大概只能亮两分钟、三分钟，灯泡里面的丝马上就烧没了。所以每个人进来，从老板到员工，到管传达室的，都希望这两分钟的亮，能做到二十分钟。招进来的人，都是认同这个事情。GE到今天为止，一切都围绕着电气。加入这家公司的人充满着荣耀感「我的工作是让世界亮起来」。

迪士尼的使命是，make the world happy(让世界快乐起来)。所以他们最早招进来的员工都是很开心的人，悲观的人没办法进这个公司。他们的戏剧、电影，所有东西都是让大家开心。如果你有这样的使命，你招聘的角度是完全不一样的，你建的组织是完全不一样。

我们中国人叫物以类聚、人以群分。如果你没定清楚，很多人是为老板打工，基本上就死了。我最怕阿里巴巴的人进来是为马云打工，那是很累的。我们共同确定为什么要有这家公司。所有的人围绕这个使命去打工，我也一样。我在公司五年、十五年，所有做的一切都是围绕我们共同的使命展开。

如果你的使命很庸俗，你招不到好的人，使命很高大，那些实实在在的人又不来。你一定要想明白你到底有什么、要什么。

我去看一家公司的时候，无论创始人讲的多好，我比较关心的是，他身边的人，到底相不相信他讲的东西。阿里巴巴的使命是让天下没有难做的生意。这个使命听起来好像很宏大，但是你真正相信，才会有人也相信。你老板不相信，那你下面基本上就会垮掉了。

使命，在公司生死悠关、重大利益抉择面前会发生作用。平时没有用的，平时是忽悠人的。使命不是写在墙上给别人看的，是你骨子里面的。使命不论公司大小。

你开个饭馆卖馄饨，你的馄饨就是让吃过的人都高兴，你会想出一切办法让他高兴。这个是变态的，没有一种变态的执着和热爱，我们叫超常态，没有这种东西，你是不可能在后面孤独的路上走下去的。

3、愿景

你跟员工讲我们的使命是什么，这个东西怎么不错，大家就会觉得，反正你就说呗。接下来大家关心的是，这个公司会发展成怎么样子呢?我有什么好处呢?不听愿景加入你们公司的人，尽量少招聘。如果他没问，老板你这个公司搞下去会变成怎么样子呢?他只关心下个月工资发多少。那你的员工都找错了。

使命可能听着觉得是空头支票，但是愿景，是要有阶段性的，五年、十年、二十年会怎么样。愿景不是说我明年业绩涨个20%大概差不多了，这不是愿景，这是目标。我们在西方的公司会经常问这个问题，二十年后你的公司到底怎么样啊?二十年我没想过啊。那你这个公司有问题。你要有至少十年、二十年的设想和规划，这叫愿景。

如果你说，我有一个伟大的使命，但是愿景是往另一边走的，那员工就会矛盾了。你要是不讲使命、愿景，那员工不会记住;你讲的多了，那员工会不会说你洗脑。有的人讲阿里巴巴给大家洗脑，错了。我们今天还有几个人能真的被洗脑?原因在于你能真正激发员工心底里的那个东西。

愿景和使命碰在一起，会像化学反应一样，激发很多有意思的东西出来。他只有把自己点燃了，觉得做这件东西有意义，才会努力做下去。

千万不要听人讲那些空对空的战略，每一家公司的战略是不一样的，战略是绝不能复制的，能复制的都是复制品，不能复制的才叫战略。战略你就公布给世界，我要做这件事，这是我的使命，这是我的愿景，还有我的价值观，这些东西就放在桌子上。如果今天的电子商务腾讯拿去了、百度拿去了，照样做了一个出来，那肯定就是阿里巴巴做错了。战略是不可复制的，所有可以被复制的东西都是不值钱的。

阿里刚成立的时候，我们提出的愿景也蛮奇怪的，我们说这家企业要活80年，这家企业要成为世界十大网站之一。这是我们的两个愿景，愿景不能太多。

我那时候觉得，人生就活80年差不多了，朦朦胧胧觉得企业如人。但后来，我们提出了活102年，我们99年成立，活102年就可以横跨三个世纪。现在百年企业已经空化了，都说要百年企业，你要真正做到目标明确。

我们当年恬不知耻要成为世界十大网站之一，当然为这个东西我们辩论了很多，我们有没有可能做成。反正我们花10年时间去干，今天我们从各方面来看确实做到了。

你没有明确的使命、愿景，今天张三来，你跟着张三去了，明天李四来，跟着李四去。而且你还找了非常好的理由，我们先活下来再说。这个其实是很痛苦的选择，阿里在前面十年很痛苦，有很多诱惑的选择。

我们完全可以做解决方案，跑进去说服一个老板，拿两百万帮他做，然后吃回扣，那到底是选择吃回扣，还是像原来那样做一个交易平台，点点滴滴的熬下去。这是完全两种不同的路。

我们说，如果做的不是我们要的，不是开心的，那我们可以明天就把公司关了。现在我越来越明白这个道理，如果我做的事情不是我开心的，不是我愿意做的，我自己都看不起的事情，我不可能坚持那么久。

4、价值观

我们招进来的这帮人，你问，我们的使命同不同意?同意;愿景好不好?好!接下来就约法三章，我们做事是否讲究诚信、讲究客户第一、讲究拥抱变化。

价值观是什么?

是我们前进路上的操作方法，是创始人们、是第一波人制定的。价值观不是虚无缥缈的东西，是需要考核的。不考核这价值观没用。企业文化，是考核出来的。如果你的企业文化是贴在墙上的，你也不知道怎么考核，全是瞎扯。

我们十多年来每个季度都考核价值观。我们的业绩和价值观是一起考核的。每年的年终奖、晋升都要和价值观挂钩。你业绩好，价值观不行，是不能被晋升的。你热爱公司，你因为帮助别人，自己业绩没有完成，那也不行。只有这两个都做好了才行。这是一整套考核机制。

告诉大家文化是怎么培养出来的。西方的教堂很有意思，教堂是一个灵魂的东西，那怎么考核呢?每个礼拜爸爸妈妈都把你带到教堂，坐在那听，我们小时候的教育基本上都是靠这种制度进行的。

你们以后公司要建立很多制度，制度为重还是文化为重，大家想明白这个道理。公司内部是制度重要，还是文化重要?一定是文化重要。制度是来强化文化的。有哪个人是看了刑法，读了宪章，知道不许杀人，看了法律说不许杀人，才不杀人的。你从爸爸妈妈那里，平时的生活习惯中知道了很多事情是不能干的。

你的制度是强调使命、愿景、价值观。如果你做的好，你的制度可以少很多，因为大家知道这东西不用讲，大家肯定不会犯。

如果你的制度能强化好使命、愿景、价值观。那么基于这三样东西，你再来考虑你的战略。

附录：涉事月饼

今天，阿里“内网秒杀月饼事件”受到了大家的关注。中秋节为员工家人准备月饼是阿里的传统，每位员工都能分到一盒。今年的月饼因为造型可爱，受到大家欢迎，不少员工希望再多买几盒送给亲朋好友。为此，公司行政决定将为数不多的余量月饼通过内网面向员工以成本价销售，并临时开发了一个内部预定页面。

在月饼内销过程中，公司发现四位安全小二采用技术手段作弊，共计多刷了124盒月饼。经过与几位小二的坦诚沟通，公司忍痛做出了请他们离开公司的决定。小二的出发点是多买几盒月饼送给家人，但对其他员工造成了福利分配的不公正，更重要的是，安全部小二作为平台规则的捍卫者，使用工具作弊触及了诚信红线。[page]

阿里巴巴表示，今天这个引起争议的决定，让我们再次提醒自己和每个员工，游戏都有规则，偶然总有必然。无可奈何是因为万事都有底线。很遗憾但祝愿他们的未来更好。

二 疑似阿里员工的回应

支持：本身就是内部安全工程师，却对自己公司的员工造成技术压制，实在不应该。

反对：认为这是几个IT男的一次技术玩笑，是个很geek的行为，上升到道德价值层面太过严重...一、人性的公司应该有更好的处理方式，阿里选择开除，因为这是最不需要动脑子方式

这件事有非常多更好的处理方法：比如可以内部警告，将抢到的订单数量重置为1，然后技术团队去开内部分享，将其搞成一个攻防双方互相分享的技术氛围。处理了事件，又保证员工技术积极性的办法多得是。

但是阿里放弃了这种让所有人适得其所的选择。

开除是最不需要动脑子的选择，就像评论区里某些人的回复一样。

二、阿里老员工：阿里的政治氛围有点过了

这是一个技术公司应该做的事情么?我想最多通报批评一下了不得了吧。。几个年轻的安全技术男的一个技术玩笑，是一个很geek的事情，刷到的月饼是要花钱购买的。

阿里的政治氛围有点过了，阶级斗争这根弦绷得太近，什么问题都能上升到价值观问题。那食堂吃饭插队也可以算价值观，要不要开除，停车场占了别人车位也能算价值观，要不要开除?

适当让员工活跃一点，geek一点，绝对是好事。应该开除的，是阿里集团安全部的那几个sb混子，一个个身居高位，我就不点名了。

三、阿里匿名员工：阿里帝国上层越来越官僚，中层越来越扯淡，下层越来越难过

纵观阿里这些年的变化：

首先，一群穷逼拿了外援资金打江山;这段时间倒是还不错，还知道分赃给一起拿枪的兄弟们，虽然也做了统一思想的事情;

然后，蓬勃发展期，这段时间其实已经有点变味了，不过好在市场够大，赚得钱也够多，可通方过分钱.的方式平息很多其他方面的怨言;不过这段时间引入的二代们，集聚多年的老官僚们，就开始出具雏形了，并且价值观已经成为了很重要的考核手段;

最后，固化的帝国状态，随着收益的增加和官僚阶层的建立，上层建筑已经封闭，二代和老官僚们的层级对下面的新人来说，基本是遥不可及;加上公司所谓文化体系的固话和加强，和HRG制度的深入，其结果就是，上层越来越官僚，中层越来越扯淡，下层越来越难过;

抢了个月饼就成了价值观问题，阿里不如人手一本马主席语录，然后高唱价值观歌舞，最好配个忠子舞。

ps：另外有匿名用户消息称：“今早内部通报是有五个人抢月饼，但是只开除了四个，有一个安全部的高级专家，算是老员工的，没有开除”。

而据阿里云云盾负责人“道哥”消息“剩下那个是阿里云的，非集团安全部。阿里云的处理结果还在讨论中。请不要过度解读。”

同行反应：

腾讯公司

360公司

声明：本文资料来自雷锋网、Techweb、网易科技、i黑马、新浪科技、知乎等。

第二篇：企业文化和领导力--马云

企业文化和领导力

主持人：各位同学，早上好。欢迎大家在温暖的冬日齐聚在中欧的校园。在刘院长热情洋溢的演讲中，我觉得只有马云才能够继续下去来镇住这样的激情。

今天我们谈论的话题，是企业文化和领导力。企业文化看上去非常抽象，但却无时无刻不在影响着我们企业的成败。它是企业的灵魂、生命、也是成功企业不可复制的核心的要素。而企业的创始人，他的信念，他的价值观，对企业文化的塑造起着至关重要的作用。

在今天，风起云涌的创业大潮中，真正敢用企业文化这一面大旗来独树一帜的企业家是寥寥可数。因为独特的企业文化可能会引起争议，在企业文化的设定和执行上也可能是困难重重。但独特性和它的不折不扣的执行，也正是企业成功的关键要素之一。

今天，我们邀请来的马云，这位嘉宾，大家都非常熟悉。大家想一想，当初，他带着自己的梦想，带着给自己的一份承诺，领着自己的团队，在激烈竞争的市场上去厮杀。99年的2月，他在杭州湖畔，对着十八位创业成员，热情洋溢的这么说着：“我们在黑暗中一起摸索，一起喊，我喊叫着朝前冲的时候，你们都别慌，你们拿着大刀，一直往前冲，十几个人往前冲，有什么好慌的！”想想他的激情，想想他对创业团队的激励，不难看到今天阿里巴巴的成功。马云当初提出了三个目标：我们要成立一家能生存百年的公司；我们要建立一家为中国中小企业服务的电子商务公司；我们要建立世界上最大的电子商务公司，要进入全球网站排名前十名。这是99年，11年过去了，按照他当初提出的目标，梦想早已成真。这就是阿里巴巴集团主席和首席执行官—马云先生。今天，马云先生已经到场，让我们再次以最热烈的掌声欢迎他与我们分享领导力与企业文化。

马云：非常荣幸能到中欧商学院来，这里给中国经济带来了很多活力，也给阿里巴巴的发展输送了很多人才，我们很多阿里巴巴的高管都在这里学习，而且我觉得我们中国最好的商学院可能还是中欧。刚才刘院长热情洋溢的讲话，我听了也狠感动，大家对马云的了解，对阿里巴巴的了解，我觉得很多东西是通过媒体，通过朋友来了解。我觉得有时候有点难为情，比如说到马云怎么怎么厉害，怎么怎么能干，其实我认为我是一个很平凡的人。今天我希望有一个时间能和大家进行彻底的沟通和交流。

很多人说做商人要有所谓的背景，所谓的资源，才能够成功。这十年下来，我们走到今天，越走越有味道，而且确实，今天的马云和我手上的团队都要比十年前强许多。但是让马云再从头走一遍，说还是会赢，我觉得—肯定不会赢。人家说马云很聪明，但比我聪明的人太多了。人家说马云很勤奋，但其实比我勤奋的人也是太多太多了。所以说今天能够这样的成功，我一直说我们很运气，我们是运气的一代人。我们赶上了中国经济的发展、互联网的飞速发展，我们选择了互联网，选择了电子商务，有了批很好的朋友。有时候跟我同事一起工作的时候，我常常会很感动，我怎么会有那么好的福分跟这些人一起共事，这种感恩的心理自然而然的就会出来。

昨天，我去看了吴冠中先生的画展，颇有感触。很多画家在不断地钻研怎样画的更好，用怎样的笔法怎样画的更仔细更好，而吴先生的画是一种对生活的理解，他看世界非常美好，画只是他的手段而已。我在和很多艺术家的沟通当中，发现自己也是个艺术家。从第一天起，我就不是为了挣钱而去创办这个企业。我觉得我做的这些，阿里巴巴也好，淘宝、支付宝也好，都是一种行为艺术。从我们的思想出发，通过几万人的努力去把它做成做好，最后能影响别人的思想和生活，这其中的乐趣我想是超越了一切的。真正的艺术品是不能被复制的，战略也是不能被复制的，任何东西只要能被复制都不值钱了。商学院最喜欢教两样，一个是财务，一个是战略。这都是空的，呵呵，有的时候，成功的人是说不清楚为什么成功的，而说不清楚为什么成功的人往往会成功。所以在某种意义上，我把自己当成一个行为艺术家，去思考要做到这一辈子别人不能复制，下一辈人必须超越我们。你再做一个淘宝，再做一个阿里巴巴是没有机会了，你必须做一个新的艺术品。

昨天有一个年轻人问我，怎么把握机会。我就说要有一种感恩的心，十年以前我也说感恩，但那时候只是说说而已，是空的，好像不说感恩就有点难为情。但现在我觉得越来越感恩这个时代，越来越感谢这个社会给我这些机会。人要有感恩之心，也要有敬畏之心。有敬畏之心以后，鬼神会绕你走，有时候拿了机会你没有敬畏之心，我看我们一些民营企业家，成功是因为你抓住了一次机会，然后第一次成功了，就认为我第二次机会也行，第一次能靠赌博靠拼，第二次你就完了。我也不知道我们成功的原因是什么，既然我说到有运气的话，这世界上肯定有一些莫名其妙的事情你不懂。我觉得这十年来我有上百次上千次失败的可能性，今天很多人分析阿里巴巴你成功的原因是什么等等，我听听好像有道理但好像也不是那么回事，只是我们窜了出来，但我相信很多专家学者还是能够帮我总结经验的。

说到企业文化和领导力，一个企业最重要、最有价值的东西是什么?大家知道美国的发展，美国是一个基督教文化非常强的国家，是在基督教文化和基督教法律上建立的政治体制，美国再开放，我想让美国人请一个佛教徒或者伊斯兰教的人当总统肯定是不愿意的，美国总统就职时，总是一手按住胸口，一手放在圣经上。你让他们请一个信外教的人当总统，他们不会，他们颠覆不了。文化的力量是非常强大的，我们中国新文化运动建立了新文化，我们中国人讲儒家哲学、佛家哲学。我们整个社会有自己的价值体系。公司也可以有自己的价值体系的，所以我在我的阿里巴巴花了大量的时间来建立这个文化体系，进行一个领导力的建设，而不是制度体系的建设。制度是没有办法让一个企业非常完善的，而文化的力量是强大的，文化就是制度所不能管到的地方，它能发挥作用。所以我深深地感觉到文化的力量。

我最近一直在讲这个故事，Toyota是如何打败美国的其他汽车公司的，丰田为什么会赢？我说一个小故事，在美国芝加哥的一天晚上，下了很大的雨，一辆车停在马路中间刮雨器坏了不能开，这时一位老人冲上前去顶着大雨把刮雨器修好了。车的主人问他：“你是谁啊？”那位老人说：“我是丰田的退休工人，我看见我们的客户因为我们的产品在路上遇到了麻烦，我就有责任把它去修好。”我觉得这就是文化的力量，假如你有这样的员工，你的公司肯定是天下无敌的。规章制度上从来不会写员工有义务在路上看到产品坏了要帮助客户修好，但有员工这么本能的去做，这就是企业文化的力量。

只有根据文化，你才能去完善你的制度，制度是什么，制度越少越好，制度越多，文化越淡薄。中国不缺制度，很多倒下去的国有企业，规章制度多到承担责任制定的部门自己也搞不清楚。但是没有很好的企业文化，制度再多，得不到执行，最后还是空的。我们很多企业包括国企都是要按制度办事，要制度办事还要你干嘛啊？弄头猪在那边坐着也行啊。我们公司有件事，一个员工怀孕了，然后办公室可以去领用那个防辐射的衣服，她去领的时候就被问到：“有怀孕证明吗？”她回来的时候就很郁闷，这件事情被我知道了，我就问那个发放衣服的人为什么要有怀孕证明，她回答“制度上写了呀”，我说“我就不相信女孩没怀孕喜欢穿着那件衣服到处走！” 当很多莫名其妙的制度被制定的太多了以后，你就不会去思考。如果你说我们生意做得不好是因为体制不好，你要是说到体制我们谁都没办法，那怎么办？把我们胡总书记换了？呵呵~ 一说起制度、体制问题，那么该怎么办呢。文化是怎么建立的？文化绝不是强大的口号，文化不是出刊物，出杂志，做DVD，文化是行为的考核，文化是一场场考核出来的。阿里巴巴的文化很简单，所有的员工进来都要说到六条价值观，第一条是“客户第一”。是谁给我们钱，不是股东买股票给我们钱，是客户买我们东西给我们钱。是谁在创造价值，是员工，第三个才是股东给我们的信任。所以我们的宗旨永远是客户第一，员工第二，股东第三。

我们公司的第二条是“团队合作”，我们都是平凡人，我是反对精英的，如果你认为你是精英，那么请你离开，我相信是平凡的人一起做一件非凡的事，团队合作对我来说非常重要。还有一条是“拥抱变化”，要用积极乐观的态度去应对各种各样的变化，我们有些员工说我一年换了六个老板，项目换了7、8个，我说这是你的荣幸，谁有这种经历可以一年换六个老板呢。

第四条是“诚信”，我觉得诚信是最关键的，做企业要诚信。还有一条是“激情”和“敬业”，敬业是什么—执子之手与子偕老，我最讨厌这种员工，天天呆在公司里天天骂公司不好，那你干嘛还呆在这里呢。娶了个老婆天天说老婆不好，赶紧离婚！没出息的人天天怪别人，有时候你抱怨多了大家都觉得烦。企业的文化就是企业的宗教一样的概念，文化是一定要考核的，不考核没用的都是虚的，文化是使命，是价值观。一家企业、一个组织一定要有使命。我们阿里巴巴招聘员工的时候，我喜欢那些有梦想的人。什么是梦想，梦想不是为社会主义奋斗终生，梦想就是我要买车我要买房我要娶老婆生儿子，我觉得这样的梦想最实在。这就是平平凡凡实实在在的人。有些人说你这种梦想怎么那么低俗，我想说，所有好的东西都是低俗的，呵呵，这就是实实在在的。组织是要有使命的，迪斯尼的使命就是让世界快乐起来，他们招的员工都是开开心心的乐观主义者。怎么往前走，就是使命驱动，阿里巴巴的使命很简单：让天下没有难做的生意。我们做的一切的事情，很重要的一点都是围绕帮助中小企业让天下没有难做的生意，客户要的不是服务，是体验，体验是什么，体验就是感受。每个企业都可以找到自己的使命，根据这个使命你才有未来行动的准则和方向。然后就是价值观，我们公司的人都知道，百分之五十的业绩考核是价值观考核，每个季度考核，考得你晕头转向，一定得考核，你的奖金、工资、待遇全和这个挂钩，价值观是考核出来的，它会变成一种本能。企业如宗教，企业的价值观如同宗教信条，信则进(加入企业)，进则必须信，不信则换(换工作)。跻身企业，你就必须以积极心态去适应企业文化，转变自己的价值观。公司不欠任何人，任何人也不欠公司。今天的企业家比十年前更加能承担责任，能力更强，我自己觉得我比十年前努力多了，我边上的人比十年前能干多了，你不能老是看不好的。我们的文化培养是积极乐观的面对未来。如果企业是个旅程，那使命就是目的地，价值观是红绿灯、斑马线。我为什么喜欢小公司，在小公司我看到的是理想，是梦想，是希望，在大企业看到的是KPI、competition, bonus, market,你说还会开心吗？不会开心，纯粹为KPI而干，谁都没劲。做战略做的应该是“战”，而不是“略”。

淘宝和阿里巴巴集团的使命是创造新的商业文明，人类社会给了我们这个机会，我们现在拥有了互联网，拥有了几亿的消费，拥有了无数的80后、90后，社会给了我们这个机会可以让商业社会更加文明更加开放，更加懂得承担责任，这个几代人轮得到一次呢？我们希望商业社会更加透明，而互联网发展就是开发、发展和全球化。阿里巴巴假如有政策违背了使命感，违背了我们公司的六大价值观，我们立刻毫无理由修改。所以我又要说，文化是考核出来的。

说到领导力，领导力首先不是权力，而是责任心，责任心多大舞台有多大。领导和员工的岗位是不同的，做为员工你首先是为自己干，世界上没有无私的人，这是很简单的人的一些很基本的东西，别人也不应该用焦裕禄的标准去规定他。我们有时候会说到一些榜样的力量，我觉得如果要模仿或者学习，也没有必要学习离自己太远的如比尔盖茨之类，你身边的人就是你学习的榜样，只是你愿不愿意降低姿态去学习。但是成为一名管理者就不一样了，你是经理，别人的成功才是你的成功，向你报告的七个人他们的加工资，他们的买房子，他们的快乐，他们家庭的快乐都跟你有关系的。你愿不愿意承担这样的责任，如果你愿意，你就可以慢慢走上“管理”这条线，成为一名管理者。当官的话，责任心需要更大。所以在阿里巴巴，要提拔一个人做经理，首先要检测的是他愿不愿意为底下人承担责任。

做一个好领导，还需要检测三个指标，眼光、胸怀和超越伯乐。我尤其强调胸怀的重要性。十个能干的人九个是古怪的。因为能干的人这儿能干那儿有问题，那儿能干这儿有问题，基本都是这样的。所以作为一个领导，需要能够包容他们的胸怀，心中能够容纳千军万马。我一直说我们公司是一个动物园，各种脾气的，各色人种到这里来，我都能容忍。甚至公司内部有竞争，这种竞争是善意的，只要没有帮派，我都是可以容忍的。如果你想去消灭谁的话，你一定会倒霉。有人说，你说得的轻松，淘宝把那些零售商全给消灭掉，把渠道给灭了。我是这么觉得的，丛林规则里面，狮子吃羊不是因为它恨羊，这是一个竞争规律，一代一定胜过一代。北京的黄包车拉的很好，突然来了汽车，大家团结起来把汽车砸了，没有用，你别去阻碍时代的发展，这是时代变革，做任何事不是因为我恨你而是我做正确的事情。你作为领导者，要去包容。还有超越伯乐，发掘优秀人才，培养优秀人才，并且给他足够的支持和信任。最大的资源不是给他钱，给他人，而是给他信任。我们永远应该以公益的心态、商业的手法去做事，而不是以商业的心态、公益的手法做事，做正确的事，完善这个社会。这是我们这一代人的职责，利用今天这么多员工，这么多资源，那么多社会对我们的信任，去完善社会。今天我说了那么多，我不想告诉大家我讲的都是对的，这只是我的看法，我们是这么在做的。所以很高兴能和大家进行交流。

主持人：今天我们看到马云和大家非常坦诚的进行交流，我想先问两个问题，马云刚刚谈到很多企业文化和它的重要性，我觉得都是非常认同的。谈到考核，谈到阿里巴巴员工管理的绩效百分之五十是考核他企业文化有没有执行，怎么去考核？因为文化这种东西有点虚的，这是一种心智模式的程序，是一种本能。请问怎样去考核？

马云：我觉得虚的东西要实做，实的东西要虚做，也只有这样才可能把事情做好。什么叫实的东西要虚做，销售业绩是实的，价值观这种东西是虚的，一定要实做。我考核我的团队，我们有一套很复杂的，做了将近九年的考核体系。考核的时候，主管坐在旁边，HR也在，然后按照标准一条一条的过。

主持人：为什么HR也要在旁边呢？

马云：对我来讲，HR是公司的战略部门，在我们公司，招人不是HR主要的职责，留人是HR的职责，HR必须在倾听、观察每一个员工以后，来进行这套体系的修改。这是一个效率的问题，我们必须为社会去创造财富，比如淘宝，我们不光是为自己解决就业，我们创造了很多小企业家，为很多人创造了就业机会，也增加了我们公司自己的幸福感。所以考核同样的道理，HR也必须去考核员工的效率问题。

主持人：我们都知道，中国人都有点爱面子，我考核的时候，比如明明知道客户第一，客户这一关呢你做的并不怎么样，但中国人说话都比较婉转，当着主管的面，我就说你做的还不错，或者说还有一点提高的空间。

马云：如果我是你老板，我听到你这么说的话，我要把你换掉。丑话当先，才是爱之心。在review过程中，我们总喜欢先表扬15分钟，然后批评2分钟，看到脸色不对，赶紧再安慰15分钟。最后员工出去的时候都不知道自己是被表扬了还是批评了，到最后如果我把他开除了，他会想不是都在表扬我做的挺好的吗？为什么最后却开除我了。我们这套体系是公平的，老板在，HR也在，如果批评你，你有什么不服可以当场说出来，你不讲是你的错，你就应该当场说，我们都会记录在案，下次还可以再谈。我们现在是五十个人配备一个HR的比例。主持人：你这个配的HR比例是非常大的。

马云：是，非常大，可能是中国最大的。公司要投资在员工身上，这个投资不仅仅是现金、股票，也可以是一种氛围，以利于人的成长。

主持人：那你的HR需要一种什么特质？他需要站在一种中立的立场上去做一些评判，是吗？

马云：我们公司有HR体系和组织部体系。组织部是从我党发展过程中学到的体系，组织部对各公司的资深总监以上的高管，都是集团直接关注他们的提升、晋级、奖金、评审。组织部的核心思想是围绕我们的价值观和使命，HR代表价值观和文化，他需要对员工的成长做出评价。

主持人：阿里巴巴在成长的过程中，也引进了很多人才，有很多人才都有跨国公司的工作背景，这些员工你怎样给他们灌输你的价值观。尤其是你现有的员工和你的老臣子发生了矛盾，该怎么处理。

马云：对于我们公司总监以上的人，我第一句话说的都是：你不是来证明自己的。你能来到这里来，坐在这个位置上，就已经证明自己了。第二个，对我来讲，没有新人和老人之分，对明天来讲，谁都是新人。你以前做的再好再辉煌，到这里就是新人，没有新人旧人没有老外中国人，只有是不是按照价值观使命感做事之分。能力越强的人越难管，高管进来，流失了百分之三、四十是很正常的。假如我们公司一个新人都没有生存下来，那是我的问题，如果是新人自己没有生存下来，那是你的问题。文化不是来融合你的，而是你进去以后丰富、适应这些文化。我的原则是，你不可以不快乐地工作着，如果这样，那请你离开。

主持人：从领导力的角度上来讲，你一直一个有着天马行空的想法，有着理想主义色彩的企业家，这种激情从阿里巴巴创始以来直到现在依然存在，这么多年来，你是如何保持这种创业激情的。

马云：我有时候也想过，我为什么一直都这么有激情，我觉得是我的同事、我的团队给我的，社会给了我许多资源，让我可以干点事情，所以我觉得如果不做我对不起我的员工，对不起这个社会，因此我乐此不疲地工作着。人没有激情很可怕，长江后浪推前浪，年轻人永远会出来，因此要永葆激情。阿里巴巴B2B赚钱可能永远都没有腾讯多，但我们开始创立的时候定位就是为中小企业服务，以前从来没有一家企业会想到这个定位，而直到现在为止我们做到了，我们的员工感到荣幸，因为我们可以帮到别人。我觉得人要看清楚自己有什么要什么，要什么，愿意放弃什么。有些人创业这么多年，会说我想陪陪家人，陪陪父母，我为他们感到高兴和骄傲。而有些人觉得我可以为社会干点事情，多做些让自己开心的事情，同样的，所以我觉得只要你对你做的事情有幸福感就行，这是一种心态。

主持人：你有没有想过，如果有一天你去做你自己想做的事情，离开阿里巴巴，你希望阿里巴巴仍然是继承你一开始的这种价值观一直走下去吗？

马云：所有人都认为商人唯利是图，其实我们可以像艺术家、建筑师一样对社会有贡献，我觉得我们这一代的商人，或者我们下一代，80后，90后，一定会在社会上赢得尊重。至于怎么做，他们一定会比我们做得更好，一代一定胜过一代的。所以我们这一代的人已经很荣幸的说可以做很多事情，所以接下去是否按照马云的思想并不重要，如果那时候几十万名员工认为这是我们的年代，我们有我们自己的想法，那我觉得没有必要一定要按照他们爷爷们的说法来做。

主持人：我想问最后一个问题，作为阿里巴巴的创始人，也被人称作为IT产业的教父，你创造了阿里巴巴的六大价值观：客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、敬业、激情，我想问这是怎样逐步梳理出来的，又怎样成为一系列庞大的检测标准的？

马云：在2002年，我有个朋友叫杰克，在GE工作了很多年。前几天我碰上他，我跟他说：杰克，很多人说中国不适合谈论价值观，we prove it.（我们证明了）。很多人说互联网不适合谈论价值观，we prove it.（我们证明了）。人一定离不开价值观和文化的管理，我们公司就是走这条路的。杰克听了很激动，他问那我们到哪里去找这些价值观来，我说一定会有，我们十八个阿里巴巴的创始人当初为此开了一年的会，坐在一起讨论，为什么我们之间会那么团结那么激情，大家把这些原因写下来。一开始我们写了二十几条，然后合并同类项变成了九条，最后整理下来形成了最后的六大价值观，再加上我们领导力的三条“眼光、胸怀、超越伯乐”，形成了属于我们的“九阳真经”，就是这样一步一步完善下来的。

主持人：谢谢。我们现在开始提问时间。一个人请清晰地提一个问题，谢谢配合。

提问者一：马云和他的主要团队碰到问题分歧的时候，决定的方式是怎样的？谁说了算？阿里巴巴是文化说了算，还是制度起决定作用？

马云：我们公司已经开始执行运营层、指挥层和决策层，决策和指挥权、运营权是完全不一样的，决策是不能带有情感的，我做决策的时候不会带有情感，但运营层应该是有情感的，因为你们和员工是相处在一起的，到后来我们是使命感、价值观说了算。我希望文化诞生的是领导人，制度培养的是职业经理人，我两个都需要，但只有文化诞生的领导人，才是我最喜欢的。制度很需要，但只有诞生于文化上的制度，才是以人为本的制度。我希望即使是制度，也是企业文化。

提问者二：前段时间南方周末刊登了一篇文章，叫《实业之死》，是说国内尤其是创业板开了以后，越来越多的人都去创业了，做融资、私募，赚到了很多的钱。看来靠资本赚钱似乎很容易，所以很多人放弃了，不愿意做他们原先的产业了，投身PE了，全民PE了。想就这个话题听听您的看法。

马云：我鼓励大家创业，人是要一种体验的，但做创业很累，要有这个准备，你只能把创业过程的痛苦当做快乐。但今天有个现象是我不太喜欢的，就是赚钱赚到了似乎就是成功了，有人说我站着说话不腰疼，但我确实做企业的时候没有想到过要赚大钱，我觉得做一个企业是要对社会有所贡献。最近有一条新闻是说我买了华谊的股票，和做PE的道理一样，我为什么投资华谊，就是我觉得经济的高速成长，假如没有文化的支撑，那就是暴发户，文化就是价值体系。文化和商业之间不结合，文化没用。所以呢我觉得中国需要文化产业的发展，投资华谊是投资，假如你投资一家公司不能退出了，那是捐款，呵呵。请问大家创业板是什么？创业板就是让投资者有退出机制，然后大家才会不断地去投，去推，如果说创业板你进去不能套现了，不能拿钱了，这个创业板就是死的。你作PE也要有这个想法，你这样去思考的话，你就会做得很坦然，很舒服。

提问者三：当企业文化和其他一些东西产生矛盾的时候，比如说阶段性的一个很好的发展机会，要你放弃一些企业文化，可以交换一些很大的利益。在阿里巴巴发展过程中，你有没有碰到过这样的一种抉择，你是怎么做的？

马云：如果在现实中碰到的话，我会毫不犹豫的按照文化、按照价值观来做决定。我举一个例子，我们公司制定“九阳真经”中很重要的一点就是 ——不允许给客户回扣。如果我们因为坚持不给客户回扣，公司就会关门的话，那我宁愿关门好了。员工如有违反一旦发现，我立刻开除，毫不留情面。这个决定做出来之后，一直在坚持。

提问者四：我在硅谷呆了19年，现在决定回来创业。人家说硅谷的文化是有创新有能够最大化帮助你成功的这样一个环境，而国内呢你可以有很多创新，但你要担心很多，无论是你的商业模式，还是你在寻找落脚点的时候。所以在中国目前的环境下，尤其是客户壁垒比较严重的情况下，对一些中小企业的创业会不会有很大的影响，马云先生是怎么想的。

马云：到中国来，忘掉美国，踏踏实实的深入中国这个市场，我觉得你会找到属于你自己的机会。互联网的三座大山我是这样看的，人类的创新永不停止。微软在很多产业占到第一位，大家以为没机会的时候，Yahoo、Ebay产生了，雅虎已经这么牛了，后来又出现了Google这么强大的公司。当Google已经无所不能，我们又看到FaceBook的崛起，FaceBook之后又有Twitte。。互联网的希望在于创新。我们都是刚刚开始，腾讯百度阿里巴巴有机会，其它创业者同样有机会。所以机会永远不是培育出来的，只有你深入进去，我相信中国会给硅谷回来的人机会。

提问者五：中国现在互联网有两匹马跑的最好，阿里巴巴和腾讯。关于腾讯，最近腾讯和360的纷争沸沸扬扬，请问你怎么看待这一事件。

马云：很多时候我们以为我们都了解了真相，其实我们并不知道，有时候连身处其中的人都搞不清楚。所以有时候看到一些对我们公司的评论，我真是哭笑不得。对于腾讯，我很尊重这家公司，在中国这样独特的情况下，判断一家公司好与不好我觉得要这样去看。第一，社会尊不尊重你，它对社会有没有什么贡献，对手是不是忌讳它，敬重很重要。对于阿里巴巴，我早就看清楚了一点就是不能有帝国思想，不能独断专行，而应该是分享思想。互联网不是消灭谁，而是完善谁。十年以后小公司他们当中一定会诞生比腾讯更腾讯、比阿里巴巴更阿里巴巴、比百度更百度的互联网公司，只有这样中国的互联网才有希望，这是互联网的精神，互联网的精神就是更加的开放，更加的透明，更加的分享，更加的承担责任，更加的全球化。

提问者六：我想提一个问题，是关于企业的个人信誉长久性的问题。我刚刚非常赞同你对文化和制度的分析，制度的话的确不容易健全，比较僵化，但是它有一个好处是超越个人性。文化是虚的东西，在虚往实做的时候，弹性空间比较大。大家都知道，没有马云肯定不会有阿里巴巴，所以我非常想知道，如果马云不在了，阿里巴巴还能走多远。

马云：阿里巴巴一定不能再找一个一模一样的马云，这对阿里巴巴来说是个灾难，我觉得我现在有时候对公司是个伤害。所以我们今天说，不是马云在做决定，而是价值观、使命感让公司在做决定。我只是说尽我最大的努力捍卫价值观、使命感，并且找到下一个领导人来捍卫这个价值观和使命感。一代胜过一代很正常，下一个接班人的风格肯定不一样，但正是这个不同让我看到了淘宝的乐趣，看到了支付宝的乐趣，看到了阿里人的乐趣，看到了B2B的乐趣。因为个性不同，用欣赏的眼光的去看就好。西方讲究制度体系，中国讲究的是太极的韵味。我们不能西方否定东方，也不能东方否定西方，只有互相结合的东西才是最好的，我最喜欢的是中庸之道。今天有马云这样的人，下一个肯定有一个和马云不一样的人，他可能会走不一样的路线，不一样的风格，但是我不管他怎么走，只要坚持我们的价值观、使命感就好。

提问者七：去年年底你在哥伦比亚大学做了一场演讲其中说到和政府之间的关系，你说到你对政府很尊敬，但是和政府的生意你是不沾的。在中国，实际上互联网和政府是有非常大的关联性的，政府干预是非常强烈的，那你能不能对互联网中的中小企业提一些建议？

马云：第一，企业倒闭不要先怪政府，很多人对做企业有时候搞不清楚，管了几百个人就以为可以管理政府，太把自己当回事儿。我觉得我们来到这个社会，就是做点积极正面的贡献，企业的主要职责创造财富，政府的主要职责是分配财富，创造财富比分配财富容易多了。很多人对政府不满意，天天爆料，我觉得你拿的出证据吗。我说我尊重政府，是因为我自己做不了。我说我管两万人都管的头疼，政府你说一个小小的县城，都要管好几十万人的吃喝拉撒，大家都不容易。这社会不需要抱怨，而是要去完善。我尊重政府但不沾政府的生意，是因为我不喜欢那些企业，动不动就从政府里去掏钱，要纳税人花钱。第二个我觉得我们应该积极地去思考，完善社会。做企业有很多意义，完善社会，做该做的事情。我在美国的时候，人家经常跟我说到中国的新闻管制，这个不行那个不行，我说我们中国的互联网管制只有百分之五，百分之十，还有百分之九十仍然是好的。如果中国的互联网真的是那么差的话，怎么会有五六亿的用户。我们要做的是怎么去发挥它好的一方面。对互联网中的中小企业，我觉得你要清楚知道你要什么，可以放弃什么，你的产品对别人有什么独特的价值，即使这些你都做对了你也不一定会成功。但是如果你没有做，你就一定不会成功。过多的民族主义、地区主义都不对。

主持人：我想在今天论坛即将结束的时候，想到了马云和美国知名主持人查理柔丝的一段对话。查理柔丝问马云：“阿里巴巴的核心竞争力是什么”马云说：“不是科技，而是文化。科技只是工具，我们更重视价值、使命，工作是为了帮助别人，而不只是为了赚钱。在我的公司里，客户第一员工第二股东第三，这就是我们的信念”。今天马云和我们的分享和我们的对话，让我们更清晰地看到了企业的核心价值。在这里代表中欧让我们对马云表示最衷心的感谢，也感谢大家的参与，祝愿大家继续修炼，用激情去拥抱梦想，让梦想成真！

第三篇：马云发年终福利演讲

各位阿里人，又到一年一度的业绩考核了。提到考核大家就会想到自己是否完成了KPI。其实完成KPI是应该的，但光会完成KPI绝对不是我们想要的。我们核算的是KPI数据，但考量的一定是KPI以外的东西。

关于奖励。

奖 和励是不同的概念。阿里信奉给结果付钱（奖），给努力鼓掌（励）。奖金不是福利，不可能人人都有，也绝不可能大家都一样。奖金是靠努力挣出来的，是需要超 越公司对你的期待才能获得。当然对那些努力了但没有结果的同事，我们会给以鼓掌激励。我们鼓励创新尝试，我们欣赏有价值的失败，但我们奖励坚持拿到结果的 努力。

关于惩罚。

有奖必有罚。惩和罚也是不同概念。对伤害公司原则的，我们坚决惩处（开除甚至移交司法），对工作失误的我们也要处罚。今年阿里在廉正工作中取得了巨大的突破，我们惩处了一些败类，同时也处罚了不少同事，包括好几个总裁级高管的疏忽管理。

今年的年终奖。

由 于公司调整了预算的时间到每年四月份，所以我们将会在三月份完成年终奖的评定。2012年阿里人真正实现了＂三个人干五个人的活，拿四个人的工资＂的 理念，整完成了集团净增新员工人数不超过200名的目标，并且超额完成各项指标，所以，集团提前决定2013年发13个月的薪水。年终大奖金和股 权奖励会在四月份另外再发放。

今年的加薪。

工资是公司发给每个岗位的报酬。加工资除了是应对物价因素外，重要的是公 司对你的岗位有了新的更高要求。2013年，我们将会对很多岗位加工资，主要原因是我们对这些岗位有了更高的要求。希望大家努力提高自己的能力适应新的要 求。对那些暂时没有调薪的岗位，我们希望你能提升它的作用和价值。

同样，有增必有减，如果你的能力不及要求或者未来不及要求，我们将会找到更合适的人或减薪。呵呵。我们希望不要发生这样的事，但这样的事一定会发生的。

今年的红包。

红包是在公司取得特别成绩的年份才会有的，它是个惊喜（如果年年有，就不是惊喜了呵呵）。当然红包的原则是人人有份，主要根据你在阿里贡献的年份多久而定。我们鼓励员工在公司里长期发展。

2012 年我们收获了很多的惊喜，雅虎股权的回购，双十一的精彩，一万亿网购销售的突破。。等等。我们也经历了很多艰难的挑战，例如B2B公司在香港的退市，组 织的快速变化25个事业部的迅速调整等等。这一年发生的很多事情会在阿里发展史上可圈可点。所以，今年我们有理由给自己发个红包！

如果你觉得红包不够大，请继续努力。如果你觉得红包太大，请大声的认真感恩我们的客户，我们的同事和合作伙伴。。

（特别提醒：所有红包将会发在你的支付宝帐户里，所以请立刻抓紧时间去处理好支付宝帐户。如果你反对使用支付宝收钱，我们会把你的红包发给阿里的公益基金，我先在这里谢谢你了呵呵。不久之后，大家的工资也会被发在支付宝帐户里。您同样也别拒绝：））

2012年，我们干的不错，大家也辛苦了。＂认真生活，快乐工作＂，好好过年，好好花钱，好好旅游，好好休假。给家人买好礼物，给淘宝卖家多点生意。

还 有件事需要大家去做的。面对水，空气和食物的污染，我希望阿里人回家时，做些调研，做些保护的唤醒工作。现在的问题已经不仅仅是政府的问题，是我们这代人 共同的生存问题了。只有提高每个人的认识和努力，我们才能在十年后看到蓝天，清水和安全的食品。否则，我们将会面临真正的世纪灾难。阿里人，我们一起努 力，为自己，也为我们的家人和后代。。

最后，记得我们几年来的约定。大年三十晚上8点，我们一起对天干杯。感谢我们的客户，合作伙伴，快递员，淘宝卖家，我们的同事。。亲们。

谢谢大家

第四篇：马云 谈企业文化与领导力

马云 谈企业文化与领导力

讲到文化和领导力，马云首先从分析制度和文化的关系开始。一个企业最重要、最有价值的东西是什么？西方的企业管理理念根植于其强大的法治文化，因而非常强调制度的重要性。许多企业向西方学习管理时，往往制定一条又一条的规章制度，恨不得把每个员工从头管到脚。

对于这样的观点，马云不敢苟同。马云认为，制度有其天然的缺陷。首先没有人愿意在制度的条条框框下干活，制度越多，员工干得越不开心，企业何来活力？其次，制度再多，总有制度无法到达的地方，况且，再严密的制度，总能找出规避的办法。在制度之外，如何引导员工如企业所愿地做事，马云认为只有“文化”。

“中国不缺制度，很多倒下去的国有企业，规章制度多到负责制定的部门自己也搞不清楚。但是没有很好的企业文化，制度再多，得不到执行，最后还是空的。”

马云认为，企业文化的精神内核是一种油然而生的使命感。一群人因为有了共同的目标或者说使命感而组织起来，从而产生了比离散的个人更为强大的力量。因此，使命感对于一个组织来说是必不可缺的。尤其是当一个公司成为行业的先驱和领军者时，因为没有可以模仿的对象，“企业如何往前走，这个业务做与不做，全赖使命感来驱动和抉择。”

“每一个企业都要找到自己的使命，根据这个使命才有你的行动准则和方向，你才知道去哪里。”

马云以我们自身的成长为例，正是因为在成长过程中父母老师耳提面命，千叮万嘱，才塑造出我们每一个人生活的观念、行为的准则。“文化是一定要训练和考核的，不训练不考核是没有用的”。

马云认为，企业如宗教，企业的价值观如同宗教信条，信则进（加入企业），进则必须信，不信则换（换工作）。进入企业，你就必须以积极心态去适应企业文化，转变自己的价值观。

在讨论领导力时，马云强调，领导力首先不是权力，而是责任心，责任心多大舞台有多大。

继而马云比较了员工和领导岗位的不同。他说，做为员工你首先是为自己干，别人也不应该用焦裕禄的标准去要求他。如果要模仿或者学习，也没有必要学习离自己太远的比尔盖茨，你身边的人就是你学习的榜样，只是你愿不愿意降低姿态去学习。

但是成为一名管理者就不一样了。“你是经理，别人的成功才是你的成功，向你报告的7个人他们的加工资，他们的买房子，他们的快乐，他们家庭的快乐都跟你有关系的。”所以马云强调，在阿里巴巴，要提拔一个人做经理，首先要考核的是他愿不愿意为底下人负责。除了价值观，马云认为，做一个好领导，还需要考核三个指标，眼光、胸怀和超越伯乐。他尤其强调胸怀的重要性。他说，10个能干的人9个是古怪的。因为能干的人这儿能干那儿有问题，那儿能干这儿有问题，基本都是这样的。所以作为一个领导，需要能够包容他们的胸怀，“心中能够容纳千军万马。”

和忻榕教授的互动

忻榕教授和马云的对话成为当天课程精彩的一章。

作为杰出的组织行为学教授，早在2003年，阿里巴巴还处在成长期，忻榕教授就曾经到访阿里巴巴并且为其高管授课，此后，她一直关注阿里巴巴的成长和发展。

忻榕老师首先充分肯定了马云的开诚布公，然后循序渐进地用一个又一个紧密关联的问题向马云发问。从如何考核价值观，到HR在企业文化考核中的作用，到阿里巴巴HR、组织部、马云本人在企业文化考核中的角色，到如何向引进的人才灌输阿里巴巴既有的企业文化，再到如何保持创业的激情、创业者应当具有何种的心态，在忻榕老师的谆谆诱导下，马云和阿里巴巴成功的文化基因一步步被挖掘起来。

阿里巴巴的六大价值观和企业文化是一开始就有的，还是逐步梳理出来的，又怎样成为一系列庞大的考核标准的，忻榕老师提出的这个问题成为本次讲堂最受关注的压轴戏。马云向中欧的同学校友详细介绍了六大价值和企业文化的创建过程：阿里巴巴从95年开始创业，前期一直起起落落，但是整个创业团队一直充满了激情、干劲和团结，这些基因成为阿里巴巴企业文化的基础。到2002-2003年，受了原出身GE的高管的启发，阿里巴巴开始真正关注起来企业文化，然后开始提炼总结，并且根据企业的发展不断地纳入新的内容，从最初的孤独九剑，到后来的六脉神剑，到纳入眼光、胸怀和超越伯乐后发展成为今天的九阳真经。

在问答环节，还有许多中欧的校友同学热情地向马云发问，探讨关于创业、融资、团队建设、如何和PE相处等诸多方面的问题。作为一名成功的企业家，马云以自己的亲身经验和体悟为这些校友同学拨云见雾，答疑解惑。

第五篇：马云致创业者：何为企业文化

马云致创业者：何为企业文化？

文化是企业发展的DNA

今天中午，阿里巴巴集团董事局主席马云在“来往”官方扎堆“江湖情”中就企业文化建设与广大创业者交流，以下为全文：

今天星期天，我想和大家谈谈我对企业的文化建设的一点想法和体会。给在路上创业的同行一些参考。

成立任何企业的第一要素是要明白自己的企业为何而存在，也就是你的使命是啥。使命是高，大，伟，还是低，俗，凡并不重要，重要的是你和你创始的团队要真正的相信。因为是真信还是口号决定你这公司的精气神。我看到无数的公司和组织墙上贴了很多的口号，可惜他们心里并不认同，甚至是反对，只是因为这是一份工资而干。这对一家公司的精神伤害会很大。很多时候墙上假口号越多，员工士气越低落。

有了如何的使命，就会决定招聘如何的人。决定公司不败的是老板，而决定这公司成功的要素是员工。

很多公司招聘员工的时候只谈工作,薪资和能力，几乎不谈公司的使命和文化，这从一开始就让你的公司少了凝聚的精神。企业文化就是企业发展的DNA。它决定了你公司的性格和命运。物以类聚，人以群分。你使命的格局和坚信度决定会有如何的员工来加入你和帮助你。文化是全体员工约法三章的规范。

企业文化是相同习性的人形成的。制度建设文化，它只是保障文化。很多时候制度越强 文化会越弱。

上等公司治理靠文化，中等公司靠制度，下等公司靠亲友义气。很多公司的文化是在说墙报，杂志和活动。其实文化和这些东西关系真的不大。文化是虚的，必须做实。创业公司一定要找出文化考核的具体办法出来，要和员工的利益相关。否则文化就是浪费资源和时间。文化和创始人的信念是紧密相关的，也必须是全体员工共同参与讨论认同的。

创始人建设文化要做到的是：说的和想的一样。做的和说的一样。你可以修改你说的和想的因为你的思想会有进步，但内外言行一致是文化的最关键执行。员工不是看你如何说的，而是看你如何做的。

制度是可以修改的，但文化一旦形成，很难改。所以制定适合自己文化的战略是正道。很多公司却是试图用战略来改变文化，这条路就累了。

呵呵写了这么多，累了。也许你听来无聊，没有关系。只希望对有用的用。

做生意，搞创业不考虑这些只想赚钱，基本就像是去赌场玩轮盘赌，输的概率太大了。所以下海的人那么多，活着回来的人那么少。做企业很不容易的。