民营企业员工最优离职率研究

第一篇：民营企业员工最优离职率研究

民营企业员工最优离职率研究 熊春泉’，周虹志z，黄余国’

(1.九江学院，江西九江332000;2.江西科技师范学院，江西南昌330013;3.湖南株洲电力机车厂，湖南株洲412001)I摘要」员工离职带来了企业人员的流动，有利于企业人力资源的优化配置。但是离职是有成本的，因而

员工离职存在着离职成本与收益的比较。本文通过对离职成本收益的分析，得出了最优离职率理

论，并就实现最优离职率提出了具体的措施构想。[关键词I员工;离职;离职率;离职成本;离职收益

[中图分类号]F272.92 [文献标识码]A [文章编号]1006-5024(2004)10-0089-03 众所周知，员工离职带来了企业人员的流动，有利于企 业人力资源的优化配置。改革开放后，民营企业之所以能异 军突起、活力无穷，一个重要的原因就在于民营企业有这种 “能进又能出”的人才流动机制。但是，员工离职是有成本的，并且离职率越高，成本越大。事实上，员工离职存在着离职成 本与收益的比较、涉及到一个最优离职率的问题。然而，令人 遗憾的是，离职最优问题却没有引起民营企业经营者们足够 的重视，他们中很少有人仔细琢磨过企业的员工离职率是高 还是低。

一、企业员工最优离职率的确定

要确定员工最优离职率，就必须对员工离职进行成本与 收益的边际分析。而进行离职成本与收益的边际分析，首先 得归集离职的成本与收益。(一)员工离职产生的成本

1.离职的招聘成本。员工一旦离职，就会产生空缺岗位;而企业为了维持其正常运转，则必须招聘新的员工。因员工 离职而招聘新的员工所发生的成本就是离职的招聘成本，它 可分为招聘工作人员的工资、差旅费、招聘广告费、中介费、安置费等项。但值得注意的是，整个企业的招聘费用不全归 属于离职的招聘成本，企业因发展的需要而招聘新的员工所 发生的费用不在离职的招聘成本之列。所以，离职的招聘成 本核算公式为:离职的年招聘成本=整个企业年招聘费用/ 企业年新人司人数x招聘到离职的空缺岗位的年人数。2.离职的培训成本。新员工入司后，不是马上就能履行 岗位职责。企业为到离职的空缺岗位上的新员工、正常履行 其所在岗位的岗位职责而进行培训发生的费用即为离职的 培训成本，它有企业文化培训费、岗位指导导师费、岗位业务 知识培训费等项。在数额上，离职的培训成本，应为整个企业 的培训费用剔除培训因发展的需要人司的新员工的费用以 及老员工培训费的余额。其核算公式是:离职的年培训成本 二(整个企业年培训费用一老员工培训费)/企业年新入司人 数x招聘到离职的空缺岗位的年人数。3.离职的空岗成本。离职的空岗成本定义为从离职员工 离开工作岗位至新员工开始正常履行岗位职责这一时间段 内，因空缺岗位上没人做事而给企业造成的损失。从空岗成 本的定义看，空岗成本是存在的，但它不像招聘成本、培训成 本那样容易确定，具体测算时需要进行估算。影响空岗成本 的因素主要有:离职人数的多少、填补离职空缺岗位的时间 长短。为了保障估算离职的年空岗成本的准确性，可将离职 群体按收人的多少划层。一般情况下，离职员工收入越高，离 职的空岗成本越多。因此，离职的空岗成本估算公式为:离职 的年空岗成本=E企业某收人层年离职人数x某收人层离 职的空岗成本。

4.离职的或有成本。离职的或有成本是指因员工离职而 可能给企业造成的损失。技术人员离职可能使企业耗费几百 万的工程陷人瘫痪，离职的营销人员可能带走大批客户，而 管理人员离职可能留下一大堆没实现的计划;如此等等事 例，可能给企业造成非常大的损失。但这种损失不是必然会 发生，而只是一种可能，所以定义为或有成本。与离职的空岗 成本一样，离职的或有成本需要进行估算，可按下式进行:离 职的年或有成本二E企业某类人员年离职人数x某类人员 离职的或有成本(一般可将企业人员分为技术人员、营销人 员、管理人员、生产人员4类)。此外，离职的或有成本还包括 离职的空缺岗位上的新员工的能力可能不如离职员工的能 力强而给企业造成的损失，所以，此损失应加人上式。[收稿日期]2004-04一12 [作者简介]熊春泉(1962一)，男，九江星子县人，九江学院社科系副教授，主要从事管理学、法学研究;周虹志(1972一)，男，南昌人，江西科技师范学院科研处讲师;黄余国(1972一)，男，九江修水县人，硕士，湖南株洲电力机车厂人力资源管理处工作，主要从事人力资源管理研究。89 万方数据

企业经济2004年第10期总第290期(二)员工离职带来的收益

l.离职的直接收益。离职的直接收益来自于员工离职后 较高素质的人员人司给企业创造的经济效益。我们知道，岗 位只能因事设立，不能因人设立。如果不是业务发展的需要，企业原则上是不允许主动招人进来的。但员工离职腾出了岗 位，企业就不得不去招人了;这样，企业也就有可能引进较高 素质的人才，而民营企业较高的劳动报酬很容易使这种可能 变成现实。民营企业经营者们正是清楚地看到这一点，所以，一方面，喜欢用“末位淘汰”⋯⋯员工被动离职这种手段，另 一方面，也默认员工主动离职的合理性。对离职能带来直接 收益不会有太多的疑义，现在，主要的问题是如何核算离职 的直接收益。这应进行岗位配置效率分析，方法是:比较离职 岗位上新员工做的事与原员工做的事，产生的效益差即为离 职的直接收益(当然有些岗位的离职直接收益得估算)，将一 年的时间内各离职岗位的离职直接收益累加起来就是离职 的年直接收益。

2，离职的间接收益。离职除带来直接收益外，还会带来 间接收益。离职机制的存在迫使在职员工提高效率为离职的 间接收益。站在劳动者个人的角度来看，企业员工要离开企 业、另谋他路也会进行成本与效益的决策。当前，我国劳动力 市场的不规范、信息的不畅通，大大增加了流动的成本。所 以，企业员工不是“情非得已”，一般不会轻易流动。而员工要 想不被存在离职机制的企业“炒鱿鱼”— 离职，就必须努力 工作、提高工作的效率;而这正是离职所带来的间接收益。那 么，怎样确定离职的间接收益呢?选取同行业一个人员规模 差不多、员工又很少流动的企业作对比分析，其年经济效益 差的一定百分比便可作为离职的年间接收益(影响年经济效 益差还有其它因素，故计算离职的间接收益只能用一定的百 分比，其数额视具体情况而定)。

在归集离职的成本与收益后，让我们来看看离职成本、离职收益、离职率三者之间的关系。随着离职率的增高，离职 成本、离职收益都增多;在一定区域内，离职收益快于离职成 本的增涨，但超过此范围，离职成本的增涨快于离职收益;具 体情况如下图所示。根据经济学原理，最优离职率为离职的 边际收益等于离职的边际成本的那一离职率。图解就是:在 最优离职率上，离职收益线的切线斜率等于离职成本线的切 线斜率(见下图)。

每个企业都可以按上述思路计算出自己的最优离职

率。应该说，不同的企业，其最优离职率是不同的。一般情况 下，高新技术企业的最优离职率高些，而传统企业的最优离 职率会低些。这里提供一个参考的数据:美国《财富》杂志评 选出的2000年最适宜工作的100家企业，其员工年离职率 最高为17%、最低为4%。

二、民营企业员工最优离职率的实现

资料表明:民营企业员工年离职率一般都达到了30%, 一90一

图1 离职率、离职成本、离职收益关系图

有的甚至为60%;显然，民营企业的员工离职率偏高。这对以 追求利润最大化为目标的企业、特别是民营企业来说是不合 理的。那么，民营企业怎样降低目前过高的离职率，从而实现 最优离职率呢?为能对症下药，我们得分析民营企业员工离 职的现状。观察民营企业员工的离职: 1.营销人员、管理人员最容易离职。表1如实地反映了

这一情况。探究其原因:第一，民营企业营销人员有着非常大 的市场风险。民营企业营销人员的薪酬一般不设底薪、全额 提成。这样做得好的，短时间内就可暴富起来;而打不开局面 的，则收人会少得可怜，有的甚至亏本。高度的市场风险，使 民营企业营销人员不断离职。第二，民营企业存在较严重的 “重营销和技术、轻管理”现象。管理人员、尤其是基层管理人 员的工资是比较低的，但另一方面，因民营企业管理较混乱、管理人员开展工作的难度又是很大的。管理人员付出与回报 的不对称导致了他们经常地离职。

表1 某民营企业2000年员工离职部门情况表 年初数年末数人司数离职数离职率 营销公司374 359 175 221 60.3% 研究院139 175 97 65 41.4% 质保部39 50 20 6 13.5% 制造部518 595 241 145 26.1% 人事行政部巧5 141 60 70 47.3% 计财部49 85 53 23 34.3% 全公司1367 1499 687 568 39.6% 2.学历越高，离职率也越高。如表2。之所以如此，是因 为:第一，大多数民营企业实行的是军事化、半军事化的管 理，这种近乎于残酷的管理让高学历人员很不舒心。他们喜 欢的是在一个相对宽松的环境下开展工作，而他们又有资本 去寻找这样一种环境。所以，他们一旦觉得自己不能忍受时，万方数据

民营企业员工最优离职率研究

就会跳槽而去。第二，尽管民营企业的员工劳动报酬比较高，但它的薪酬管理制度未必合理、科学，民营企业当前的薪酬 管理水平很难做到让高学历人员称心如意。在劳动力市场 上，高学历人员处于的是卖方市场。有利的条件使想获取他 们认为更合理的薪酬的高学历人员频繁离职。表2 某民营企业200(〕年高学历人员离职情况表 年初数年末数入司数离职数离职率 研究生13 巧12 10 66.7% 本科生301 325 196 172 52.2% 3.新员工有很强的离职意愿。表3说明离职人员中

“%在司工作时间末满一年。产生这种结果的原因是:第一，民营企业在招聘员工时一般喜欢过分宣传自己，从而导致新 人司的员工对企业的期望值都较高。但随着时间过程的推 移，民营企业存在的各种问题逐渐暴露出来，使得新员工难 免不滋生出一种失落感。当新员工在以后的工作中不能平抑 这种失落感时，他们就会离职。第二，大多数新员工是抱着美 好的想法人司的，希望在获得较高报酬的同时能预见自己在 企业里的职业生涯发展。而民营企业员工频繁流动的氛围却 使新员工规划自己的职业生涯变得不是那么现实。职业生涯 发展通道的不明确常常是新员工、尤其是应届大中专毕业生 离职的理由。

某民营企业200()年离职人员在司工作时间情况表 离职总人 568 1(义)% 未满半 246 44% 半年至1年}1年至2年}2年以上 _144 25%十_53 9% 通过以上的分析，我们对民营企业员工离职现状有了一 个较清楚的认识。为降低民营企业目前过高的员工离职率、实现其最优离职率，根据这种认识，结合人本资本营运，笔者 提出如下措施构想: 1.作好岗位分析。区别哪些岗位上的员工是关键性员

工、是不可替代的，哪些岗位上的员工是非关键性员工、是可 替代的。想尽各种办法、尽量减少那些关键性的、不可替代的 员工的离职，而对于那些非关键性的、可替代的员工则应保 持一定比例的淘汰率。这样，就可在降低离职成本的同时，充 分获取离职带来的收益，道理就在于:一方面，关键性的、不 可替代的员工的离职成本是巨大的;另一方面，一定比例的 非关键性的、可替代的员工的离职可激活企业的活力。2.构建科学、合理的工资报酬制度。这种工资报酬制度 除对外具有竞争力外，对内应该具有充分公平性，特别需要 处理好营销人员、管理人员、高学历人员等这些高离职率群 体的工资关系，这样，才能在把人才吸引进来之后而不至于 流失。鉴于民营企业目前薪酬管理水平，民营企业依靠自身 的力量构建这种科学、合理的工资报酬制度是有一定难度。解决的办法是请咨询公司协助，这对民营企业来说是划算 的;因为构建科学、合理的工资报酬制度既是民营企业降低 离职率的手段，又是提升其管理水平的必由之路。3.提高各部门负责人管理员工的水平。有关调查显示，劳动报酬不合理是员工离职最主要的原因，而与直接上司关 系不协调则成为仅次于劳动报酬、位居第二的原因。因此，提 高各部门负责人管理员工的水平是降低民营企业过高离职 率的必要措施。各部门负责人首先必须有降低过高离职率的 意识，各部门负责人应认识到:本部门离职率过高是自己的 工作没做到位(为强化各部门负责人这种意识，有必要把员 工离职率作为各部门负责人业绩的一个考核指标)。在此意 识指导下，各部门负责人要把一部分精力用于与员工的沟通 上，真正去尊重、关心、关爱员工，这对减少高素质人才的离 职尤为有效。

4.实行管理制度弹性执行。这里所谓的管理制度弹性执 行是指在管理制度的执行上，区别不同种类的员工，对某些 种类的员工给予某种程度的优待。之所以提出弹性管理制 度，是鉴于不同种类员工特性不一样，对某些种类的员工给 予制度执行上的某种程度的优待可以留住这些人，使他们更 好地为企业服务。笔者以为:只有原则性与灵活性两方面相 结合，才谈得上管理制度的真正执行。在实行管理制度弹性 执行时，需注意以下2个问题:第一，弹性执行的制度只能是 某些制度，像早操制度、加班制度之类。第二，弹性执行的对 象仅限于某些人员，比如高学历人员、新人司人员。5.进行新员工职业生涯设计。作好职业生涯设计，是引 导新员工融入企业的捷径。职业生涯设计可先进行横向职业 通道设计和纵向职业通道设计，然后再进行合成。横向职业 通道设计实际上要解决员工在哪些岗位、职务或工种之间转 换，多长时间或什么时候转换，在转换前应作好哪些知识、技 能和能力准备。纵向职业通道设计就是对员工在管理等级、技术等级或薪酬等级上上下变动次序的设计。新员工职业生 涯设计应该在人力资源管理人员指导下进行。人力资源管理 人员指导新员工进行职业生涯设计必须充分考虑员工在司 最优生命周期，也就说员工在司职业生涯要与员工在司最优 生命周期相一致;只有这样，才能实现企业和员工的“双 赢”。

﹃J-户公州-去下 参考文献: [11李剑.员工管理【M]北京:企业管理出版社，2002.[21孙健.员工忠诚度的培养【M1.北京:企业管理出版 社，2003.[31孙健.管理核心员工的艺术【M].北京:企业管理出 版社，2003.[41果敢.现代企业制度【M1.北京:企业管理出版社，2002.[51陈亭楠.现代企业文化!M1.北京:企业管理出版 社，2003.啧任编辑:李晓玉} 一91一 万方数据 __

第二篇：员工离职率

燕山大学经济管理学院工商管理系实习课题报告

兴龙80、90后员工职业稳定性的研究

摘要：

在中国加入世贸组织以后，信息技术迅速发展，知识经济即将来临，人才需求日益个性化，市场竞争日益加剧、变化越来越快的背景下，人力资源配置的市场化程度必将日益提高，各个企业争夺人才的竞争也会日趋激烈，在这样的环境下，企业更加注重降低离职率，稳定员工队伍。因此，如何稳定员工队伍，降低离职率，就成为了企业急待解决的课题。本文以兴龙工业集团80、90后的员工职业稳定性为研究对象展开研究。首先对员工职业稳定性的研究背景、目的和意义进行了概述。在此基础上，利用实证研究方法对兴龙工业集团80、90后的员工职业稳定性的状况进行实地调研，通过访谈法对在职员工进行调查，以及对离职员工档案的整理与统计，收集相关数据，运用统计分析技术对数据进行分析，分析得出80、90后员工职业稳定性的水平以及影响员工职业稳定性的关键指标因素。实证研究表明，此方法是研究员工稳定性的一种有效方法，为兴龙工业集团提高顾客满意度80、90后员工职业稳定性提出了有针对性的对策。

关键词： 员工稳定性组织认同员工稳定性指标体系员工稳定性水平

一、员工稳定性研究的背景、目的和意义

随着经济全球化引发的激烈竞争和组织变革，越来越多的管理者认识到组织中的人员组织唯一的可持续发展优势。研究发现，认同组织的员工更倾向于从组织整体利益的角度进行思考和行动，会与企业成为命运共同体，并且组织的认同都是针对特定组织而产生，具有难以模仿的特性，是企业竞争力的主要来源。因此，如何加强员工的组织认同，提高员工职业稳定性已成为企业人力资源管理的一个重要问题。

20世纪80年代以来，加强员工的组织认同，提高员工职业稳定性经营管理新理念在经济发达国家首先形成并迅速发展起来。自此以来，员工稳定性战略在西方一些发达国家的公司开始推行。为了从激烈的竞争中脱颖而出，企业需要将员工稳定性作为最高竞争优势的来源，强调提高员工职业稳定性的重要性，强化企业与员工的关系管理。员工队伍稳的战略是全过程管理，需要将员工稳定性的思想贯穿在从决策、计划、组织、协调到控制等的所有环节。

目前，员工队伍稳定性的理念已经成为世界上众多优秀公司的经营理念。例如，通用电气对员工的承诺：员工的队伍的稳定就是通用电气的最大成功。该承诺体现了通用电气以员工队伍稳定性为焦点，根据员工需求进行全方位激励与管理，帮助通用电气提升在人才竞争时代的核心竞争力。加拿大北电网络在“留人才、重发展”的理念下，把员工的职业发展渗透到管理工作的全过程，促进了员工个人的职业发展，提高了员工队伍的稳定性。

统计资料表明：员工流失会增加企业各方面的成本，如：招聘成本、培训成本、人员总缺成本及行业成本等。替换一名员工的成本至少相当于其全年工资收入的30%，对技能紧缺的岗位，替换一名雇员的成本要相当于其全年工资收入的1.5倍。由此表明，企业最宝贵的资源不是其资产，而是在公司工作的员工，是他们头脑里所有的想法和他们工作的能力。在

1人才竞争激烈的背景下，企业唯一的核心竞争力和差异化其实就是一群以工作为乐的高素质的80、90后员工，而获得并留住这些员工，最终以激发他们工作热忱靠的只能是“员工第一”的理念。员工第一才能使企业、员工与市场三赢。

适者生存，入世之后，“慢兔”、“懒兔”、“病兔”，最先被“狼”吃掉。不引入先进理念，中国企业无法“与狼共舞”。然而，如今现在企业都认识到“员工队伍稳定性”的重要性，但困惑的是员工稳定性提高了，成本也上升了，而利润却减少了。面对种种困惑，企业要学会“管理独特主张”，要以员工满意赢得员工忠诚。引进新理念，以岗前咨询、岗中支持、岗后培训三阶段全程控制管理替代“离职”询问工作；将简单的“利用员工劳动”的交易行为变为“帮助员工发展”的增值管理过程；把握以人为本，坚持按员工的天然需求，要，就拼命多给，给足；不要，一点不给。要想在人才市场图生存，求发展，就必须别无选择地“小心翼翼”为员工，“尽心尽力”为员工，“全心全意”为员工。

正是由于员工队伍的稳定性在企业管理中的重要性，企业应向员工提供超过其期望的“员工价值”，使员工在工作环境的体验中都能获得满意。每次的满意都会增强员工对企业的忠诚度，从而使企业能够提高核心竞争力，获得长期的盈力与发展。

本文的研究将侧重于中秦兴龙工业集团的80、90后员工职业稳定性的调查研究，希望得到一个比较全面的研究结论，提供一些建议给经营者。主要研究目的有如下几个方面：

l、研究员工所关注的工作环境、发展机会等诸多要素，分析影响员工稳定性的关键要素，作为提升员工稳定性的基础；

2、利用统计技术，寻找和兴龙工业集团所提供的各项福利待遇与员工期望值之间的差距，提出有针对性的管理措施。

本次研究的意义如下：

从目前国内外的实践经验和效果来看，开展员工队伍稳定性研究对改善企业产品、管理质量和经营业绩，保证企业的差异化，提高企业的核心竞争力等等，都具有重要意义。

1）本文运用员工稳定性理论，建立公司员工职业稳定性的评价指标体系和稳定性评价方程模型，生成员工稳定性指数。这为公司的发展提供一定的理论指导。

2）建立一个系统的稳定性测评体系，定期调查员工忠诚度，通过数据的分析提早对员工需求进行了解分析，将为公司进行管理改进与内部运作改进提供一定的依据，建立自己的员工团队管理体系，加强员工组织认同意识，为员工忠诚度打下坚实的基础，使得企业更好地不断适应变化的环境，增强竞争力和提高企业的可持续发展能力，使企业立于不败之地，对改善企业的管理有着现实意义。

3）通过对员工忠诚度调查的分析，使企业根据自身的特点，把所有的各个被割裂开来的战略有机地联系起来，建立全新的员工职业稳定性战略，利于企业制定方针目标，对企业的经营计划有重要作用。

4）实施员工职业稳定性的战略，有利于企业文化的建立，提高企业的信誉，有利于实

现企业目标利润，这对企业增加收益有必要作用。

5）通过分析员工忠诚度调查数据，能够使企业了解市场及其变化的水平，可以得知员工价值观念的转变，现有福利待遇的内涵已难以令员工满意，随着社会环境的变化，经济、科学技术的发展，企业要不断更新管理理念，创新出更能使员工满意的策略，进一步提高员工队伍的稳定性。

6）建立稳定的员工队伍，促进企业建立知识、技术库，促进企业技术进步和管理水平的提高，表现为创造出更多的知识和技术，以及先进的管理手段和方法，提高满足员工的需求能力，使企业持续向前发展。

二、收集和分析资料调查与整理的数据结果

通过对80、90后的在职员工的调查以及80、90后离职员工档案资料的整理与分析，得到中秦兴龙工业集团2012年1—6月员工离职率总值是37%以上，其中80、90后离职员工大概占83%。分析其离职的原因得出以下数据结果，如下图所示：

2012年1-6月员工离职原因情况

通过图表不难看出，目前公司员工的离职率仍然很高，员工对企业忠诚度不高的原因各不相同，主要有以下几个大方面：

（一）外部市场的作用力。在市场经济环境下，人力资源也是具有流动性的市场资源要素，各个企业都将以自己的方式来吸引人才，如果供需失衡，比如人才供不应求，那么非常的价格或者条件就会在人力市场上出现，这对于企业内部员工来说就会形成巨大的吸引力，原有的稳态平衡可能就会被打破，从而造成员工的流失。另外个人创业门槛的降低，也使得许多有抱负的员工选择离开公司，自立门户。

（二）80、90后这个张扬的新一代的个性作用力。这代人大多叛逆心较强，比较注重个性，追求精神上的东西比物质上的要多，在选择工作时他们更倾向于兴趣所在，注重公司或

同事对他们的尊重，其次是公司及个人的发展状况。单一的提高薪资待遇往往只能暂时留住人，而不是长久之际。要给予更多的人文关怀，灌输公司的文化与价值观，应该帮助他们规划好明确的职业目标而不是单一的让其工作，帮助他们成长起来！

（三）企业的问题。企业现有的管理方式和教育理念不能满足80、90后员工的真实需求。企业招聘时盲目聘用，使得80、90后员工的能力兴趣与岗位不匹配；陈旧的管理方式不能够使他们看到公司及个人未来的发展前途；继续教育培养以及职业规划不清晰，升职机遇少使其前途渺茫，没有成就感；缺乏标准的制度，随意处罚员工，薪酬分配的不合理使其心理压力大，厌倦工作；工作强度的过大使其难以承受。

（四）80、90后员工的个人问题。他们闻不到芫荽散发的脉脉香气，取而代之的是汽车尾气，但他们有供自己任意驰骋的网络原野。他们既拥有巨大的消费能力和欲望，又具备如同美国西进运动中依靠个人奋斗取得成功的创业精神，接受比前辈们更为良好的教育。他们反感训斥、推卸责任、玩弄权谋的管理者，他们需要尊重、关怀和真诚。他们宁愿失业，也不愿容忍自己的价值被忽略，80、90后员工有很强的自尊心，而且一碰就可能导致彼此关系僵化甚至离职。由于他们张扬的个性，往往其自身还存在着不能吃苦、眼高手低、合作性差等等缺点。

三、结论与对策

（一）在人际关系上，有1%以上的员工对工业集团感到不满意。兴龙工业集团的管理人员应该重视从上到下加强重视员工意见和建议的理念，只有从思想里给予重视，才能在处理员工抱怨时有良好的态度，对其反应迅速，使员工满意。用友善的态度定期与下级交流作为日常工作部分，鼓励同事间的情感交流活动并提供方便，为其工作环境营造信任的、愉快的人际沟通氛围。管理人员可以利用休息时间和员工进行沟通，可以关心，可以问候，可以鼓励，也可以娱乐。这样不但能够达到工作之余的放松，还可以加深管理人员与员工之间的感情，让80、90后员工融入团队，调动他们的热情。

（二）80、90后员工离职率很高的原因还有家庭因素，特别地，有22%的员工因为家庭原因而离职，他们需要照顾家人，照顾家业等。为此，企业应该建立关怀的、友善的、包容的多元化企业文化。管理方式更加人性化，在信任的基础上制定管理制度和激励措施，通过强有力的引导和沟通，让员工对企业的愿景、使命、核心价值观逐步认同，增强他们的组织认同感。在这些基础上，对其家属给予一定的关心和慰问，让他们有归属感，体会到“你的家人就是我的家人”，进而为组织创造更多的价值。

（三）另谋发展也导致了80、90后员工离职率很大。18%的员工对企业的提升的空间不是很满意，企业应该加强对员工的培训，尽可能提供平台让他们发挥才能。因为80、90后的员工大多是以自我的价值或标准来衡量一个事情是否值得去做，一个规则是否值得去遵守，并且将自我的价值标准加给别人，通过社会规则等外力的约束在追求自我价值实现的过程中顺便促进群体价值的实现。为此，企业可以建立岗位轮换机制，使人才综合素质得以提升。

对在本职岗位中有不俗表现、能力已超越本岗位要求的员工，但暂时还没有更高级别岗位空缺时，可对员工予以轮岗，以新岗位，新工作，新挑战，激发员工的工作热情。岗位轮换可鼓励人才在企业内部学习更多管理知识和技能，提升综合素质，为胜任更高层次岗位打下坚实基础。企业还可以给予员工一定的职业发展辅导，通过职业发展通道设计，通过对员工实施针对性培训，使员工有求进步、求发展的想法，这样员工在公司更能乐业、敬业、稳定。

（四）80、90后员工离职原因还包括对工作环境和工作强度的不适应，有45%员工表示离职是因为对公司的工作环境或者工作强度不适应。为此，企业应提供有竞争力的薪资福利，虽说80、90后员工主要注重精神生活上的享受，但是面对生活的压力，有竞争力的薪酬对留下人才还是能够起到一定的作用的。企业的薪酬设计不仅要做到内部公正公平，更要做到外部竞争有力。要对人才的加盟和留下有足够大的吸引力。同时福利的设计要多种多样，灵活的进行福利分配，就不仅能激励员工，更能稳定员工安心工作。员工有了安全感，才能全身心投入工作，充分发挥潜能，做到人尽其才；对于企业内高级管理人才、技术人才要注重激励人才的创造性，可考虑增设股份、分红等形式，与公司整体利益绑定，满足其自我实现的需要，以留住核心人才。

（五）在本次课题的研究过程中，资料与数据显示出，对大多数80、90后员工而言，忠诚度仍然是组织发展的关键。企业应当完善和加强人力资源管理方面的相关工作，树立全员的职工满意观念，建立保证员工第一的管理机制，真正把握并有效满足员工需求，加强员工组织认同感。对于企业来讲，在招聘的环节应当慎重选择，尽可能提供与兴趣才能相关的岗位，而不是为了学历而学历；入职环节，大胆使用，发挥其才能；培训阶段，了解员工职业阶段需求，提供相应的培训，并且根据其工作能力充分授权，为其提供展示自我的平台；发展阶段，引导员工实现个人价值与企业发展的高度统一。

在人才竞争激烈的背景下，得人才者得天下。企业唯一的核心竞争力和差异化其实就是一群以工作为乐的高素质的80、90后员工，而获得并留住这些员工，最终以激发他们工作热忱靠的只能是“员工第一”的理念。员工第一才能使企业、员工与市场三赢。谨以此文，抛砖引玉，期望能帮助企业思考真正的留人之道，真正设计留人之策，引导和激励80、90后，使其发挥不可估量的作用。

第三篇：员工离职率

员工离职率计算方法

离职率是企业用以衡量企业内部人力资源流动状况的一个重要指标，通过对离职率的考察，可以了解企业对员工的吸引和满意情况。离职率过高，一般表明企业的员工情绪较为波动、劳资关系存在较严重的矛盾，企业的凝聚力下降，它可导致人力资源成本增加（含直接成本和间接成本）、组织的效率下降。但并不是说员工的离职率越低越好，在市场竞争中，保持一定的员工流动，可以使企业利用优胜劣汰的人才竞争制度，保持企业的活力和创新意识。按字面理解，离职率应指员工离职的数量占“员工”的比率，也可以理解为每100个员工中有多少个员工离职，因此离职率应不超过100%。在众多的资料中，离职率通常是以某一单位时间的离职人数与正式职工平均人数之比来表示，正式职工平均人数又为单位时间期初人数与期末人数的平均值。但按这样的计算方法，就有可能出现上面的情况，即离职率超出100%，难道员工全部离职了吗？如果不考虑其他因素，员工真地全部离职，则按这种方法计算出来的离职率为200%，这与人们通常情况下理解的离职率是矛盾的。那离职率怎样计算才合理呢？

现假设某公司一年的前六个月中每个月的期初人数、期末人数、录用人数、离职人数如下表所示：

该公司在一月份时跳槽员工的较多，故二、三月份开始大量招聘新员工，四、五、六月份员工的变动则较为平稳。我们来讨论用不同的计算方法来求离职率。

一月份 二月份 三月份 四月份 五月份 六月份 合计

期初人数501833475552-

录用人数33520130374

离职人数3520653170

期末人数***4-

1.将分母定义为期初数量和期末数量的平均，那么一月份的离职率为：

离职率＝35/〔(50+18)/2〕×100%=103%

用这种方法计算出来的离职率有可能大于或等于100%；

2.将分母定义为期初数量，那么二月份的离职率为：

离职率＝20/18×100%=111%

这个结果可以解释为离职的人数为月初总人数的1.11倍，但如果用每100人中有111个人离职来解释该公司二月份的离职率显得有些牵强。

3.同样的道理，若将分母定义为期末数量，也会出现离职率超过100%的现象。如一月份的离职率： 离职率＝35/18×100%=194%

4.如果将分母定义为本月累计在册人数，所谓的累计在册人数是指本月曾经在册的员工的总数，它等于月初员工数量加上本月新进员工数量，也等于月末员工数量与本月离职人员数量之和。我们以一、二月份的情况计算离职率：

a)一月份离职率＝35/(50+3)×100%=35/(35+18)×100%=66%

b)二月份离职率＝20/(18+35)×100%=20/(20+33)×100%=37%

因为离职率的分母为期末在职员工数量加上本期离职人数之和，它一定大于或等于本期的离职人数，故所计算的离职率总是小于或等于100%，不可能出现离职率大于100%的现象。

通过上面的讨论，我们可以发现，在计算离职率时如果能将分子定义为在某一时期内的离职人数，分母定义为该时期的累积在册人数，即该时期内的在职员工最多时的数量（离职率＝离职人数／累计在册人数×100%），这样求出的离职率将更为科学。一方面应用这样的方法可以使得人们更加容易理解离职率的含义，另一方面，不论员工什么时候辞职，都可以在离职率上反映出来。因为如果有新加入公司的员工当月入职，并当月辞职的情

况，在用以上前三种方法计算的辞职率中无法表示出来，而新员工的流动往往对企业分析员工流动原因有重要的作用。

那么如何计算半年或一年的离职率呢？半年或一年的离职率是否等于各个月的离职率的平均呢？我们还是以上述提供的数据来讨论。

方法一，以离职率等于某一时期的离职人数比上该时期的累积在册人数计算，则该公司上半年的离职率为：上半年离职率＝70/(50+74)×100%=70/(54+70)×100%=56%

方法二，以离职率等于各个月的离职率平均来计算，则该公司上半年的离职率为：

上半年离职率＝(66%+37%+11%+8%+5%+2%)/6=22%

大部分的人事经理可能更喜欢第二种方法，因为它所显示的结果更为“漂亮”，然而这种方法科学吗？我们从两方面来分析：

一、从离职率的含义来看，离职率所代表的是每百名员工中有多少人离职，如果以各月的离职率平均来表示则无法显示离职率所代表的意义。以该公司为例，用各月平均计算出的22%离职率代表该公司上半年的离职率，也即是在半年中每100个员工中只有22个员工离职，而我们知道在该公司上半年其员工的离职人数达70人，是上半年起初50人的1.4倍，因此可以明显感到22%的离职率有失偏颇。

二、若以各月平均值计算离职率将使得离职率的大小受员工离职时间的影响。如以上所示的这家公司，若将该公司一月份的离职人数和二月份的离职人数互换，即一月份为20人，二月份为35人，每月入职的人数不变，按以上方法计算可以得到一月份的离职率为38%，二月份为51%，上半年离职率平均为19%，比22%还低3个百分点。我们知道离职率反映的某一时间企业的人员流动情况，它应该是人员流动的静态的反映，它应和员工是否离职有关，而与离职的时间无关。

所以我认为月平均的方法计算离职率并不科学

离职率是以某一单位时间（如以月为单位）的离职人数，除以工资册的月初月末平均人数后乘以100%。以公式表示：

离职人数

离职率＝X 100%

工资册平均人数

离职人数包括辞职、免职、解职人数，工资册上的平均人数是指月初人数加月末人数然后除以二。离职率可用来测量人力资源的稳定程度。之所以离职率常以月为单位，乃是由于如果以为单位，就要考虑季节与周期变动等因素，故较少采用。

离职率是企业用以衡量企业内部人力资源流动状况的一个重要指标，通过对离职率的考察，可以了解企业对员工的吸引和满意情况。离职率过高，一般表明企业的员工情绪较为波动、劳资关系存在较严重的矛盾，企业的凝聚力下降，它可导致人力资源成本增加（含直接成本和间接成本）、组织的效率下降。但并不是说员工的离职率越低越好，在市场竞争中，保持一定的员工流动，可以使企业利用优胜劣汰的人才竞争制度，保持企业的活力和创新意识。

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离职率的计算

按字面理解，离职率应指员工离职的数量占“员工”的比率，也可以理解为每100个员工中有多少个员工离职，因此离职率应不超过100%。在众多的资料中，离职率通常是以某一单位时间的离职人数与正式职工平均人数之比来表示，正式职工平均人数又为单位时间期初人数与期末人数的平均值。但按这样的计算方法，就有可能出现上面的情况，即离职率超出100%，难道员工全部离职了吗？如果不考虑其他因素，员工真地全部离职，则按这种方法计算出来的离职率为200%，这与人们通常情况下理解的离职率是矛盾的。

现假设某公司一年的前六个月中每个月的期初人数、期末人数、录用人数、离职人数如下表所示：该公司在一月份时跳槽员工的较多，故二、三月份开始大量招聘新员工，四、五、六月份员工的变动则较为平稳。我们来讨论用不同的计算方法来求离职率。一月份 二月份 三月份 四月份 五月份 六月份 合计

期初人数 50 18 33 47 55 52-

录用人数 3 35 20 13 0 3 74

离职人数 35 20 6 5 3 1 70

期末人数 18 33 47 55 52 54-

1、将分母定义为期初数量和期末数量的平均，那么一月份的离职率为：

离职率＝35/〔(50+18)/2〕×100%=103%，用这种方法计算出来的离职率有可能大于或等于100%。

2、将分母定义为期初数量，那么二月份的离职率为：离职率＝20/18×100%=111%

这个结果可以解释为离职的人数为月初总人数的1.11倍，但如果用每100人中有111个人离职来解释该公司二月份的离职率显得有些牵强。

3、同样的道理，若将分母定义为期末数量，也会出现离职率超过100%的现象。如一月份的离职率：离职率＝35/18×100%=194%。

4、如果将分母定义为本月累计在册人数，所谓的累计在册人数是指本月曾经在册的员工的总数，它等于月初员工数量加上本月新进员工数量，也等于月末员工数量与本月离职人员数量之和。以一、二月份的情况计算离职率：

1)一月份离职率＝35/(50+3)×100%=35/(35+18)×100%=66%

2)二月份离职率＝20/(18+35)×100%=20/(20+33)×100%=37%

因为离职率的分母为期末在职员工数量加上本期离职人数之和，它一定大于或等于本期的离职人数，故所计算的离职率总是小于或等于100%，不可能出现离职率大于100%的现象。通过上面的讨论，可以发现，在计算离职率时如果能将分子定义为在某一时期内的离职人数，分母定义为该时期的累积在册人数，即该时期内的在职员工最多时的数量（离职率＝离职人数／累计在册人数×100%），这样求出的离职率将更为科学。一方面应用这样的方法可以使得人们更加容易理解离职率的含义，另一方面，不论员工什么时候辞职，都可以在离职率上反映出来。因为如果有新加入公司的员工当月入职，并当月辞职的情况，在用以上前三种方法计算的辞职率中无法表示出来，而新员工的流动往往对企业分析员工流动原因有重要的作用。

那么如何计算半年或一年的离职率呢？半年或一年的离职率是否等于各个月的离职率的平均呢？还是以上述提供的数据来讨论。

方法一，以离职率等于某一时期的离职人数比上该时期的累积在册人数计算，则该公司上半年的离职率为： 上半年离职率＝70/(50+74)×100%=70/(54+70)×100%=56%

方法二，以离职率等于各个月的离职率平均来计算，则该公司上半年的离职率为：上半年离职率＝

(66%+37%+11%+8%+5%+2%)/6=22%

大部分的人事经理可能更喜欢第二种方法，因为它所显示的结果更为“漂亮”，然而这种方法科学吗？从两方面来分析：

1、从离职率的含义来看，离职率所代表的是每百名员工中有多少人离职，如果以各月的离职率平均来表示则无法显示离职率所代表的意义。以该公司为例，用各月平均计算出的22%离职率代表该公司上半年的离职率，也即是在半年中每100个员工中只有22个员工离职，而我们知道在该公司上半年其员工的离职人数达70人，是上半年起初50人的1.4倍，因此可以明显感到22%的离职率有失偏颇。

2、若以各月平均值计算离职率将使得离职率的大小受员工离职时间的影响。如以上所示的这家公司，若将该公司一月份的离职人数和二月份的离职人数互换，即一月份为20人，二月份为35人，每月入职的人数不变，按以上方法计算可以得到一月份的离职率为38%，二月份为51%，上半年离职率平均为19%，比22%还低3个百分点。我们知道离职率反映的某一时间企业的人员流动情况，它应该是人员流动的静态的反映，它应和员工是否离职有关，而与离职的时间无关。

第四篇：控制员工离职率

控制员工离职：做个合格的HR

员工离职，是每个企业都需面对，也是必然的，而不同的是，高低问题，多少的问题，当然，高与低，多与少，并不能概括的给公司下一个结论：就说好与坏，但是，过高的人员流动，过高的离职率，必然会制约公司的持续发展，直接影响到公司管理经营中的各项活动，而作为公司HR，如果控制员工离职率呢？

HR要调查——员工的离职原因，一般来讲是以下几项：

1、工作内容——是否自己有兴趣、擅长的；

2、公司的情况——如知名度、规模、管理模式等；

3、发展空间——职位发展空间有无、平台大小等；

4、汇报对象的情况——是否有助于自己职业提升及未来发展。

5、工作环境——工作地点给个人可能带来的满足感，办公区域的舒适度等；

6、人际关系——同事是否容易沟通等；

7、薪资福利——是否超过自己的心里底线等等。

HR要反思——究竟是什么导致公司离职率居高不下？

反思的问题如下：

1、公司发展至今，是什么支撑到了现在？需要总结回答

2、公司需要什么？竞争点在何处？优劣势在那？以及靠什么来留人？需要反思总结。

HR要重视——公司的离职率在增长是谁的错？

1、八小时之外“时间慢慢被工作吞噬，逐步演化为离任导火索

2、企业缺失归属感难以拉拢人心

3、有失科学合理的鼓励制度或许会收到背道而驰的效果

4、管理的缺乏，必将成为制约公司发展的瓶颈

5、企业最基本的沟通都无法做到，那员工的真实想法将无法得到倾诉。

6、管理过分注重个人价值的最大化，缺乏凝聚力及团队精神，公司利益必然受损。

HR要学习——从员工离职中得到的管理启示

1.关键不是改人之短，而是用人之长

每个人发挥自身优势都是一件快乐的事情，而修正自己的缺点却是痛苦的，尤其是在他人的敦促、批评下。企业家希望员工提升缺点，无论初衷如何，都是一个你对我错的局面，极容易形成对立、对抗，员工不可能快乐。

2.不只是执行者，更是领导者

没有人愿意成为机器的一个螺钉，一个零件。每个人都希望发挥自己的智慧和价值。做螺钉是痛苦的，这是违反人性的，人不是物。

3.进步不是“匿名化”，而是“小团队”

人本质上都是自我中心的，都会本能的追求关注度和认同感。人们穿了件新衣服、剪了个新发型，就会觉得被人在看自己，实质上大多数人都不会注意到，就是这个道理。

4.选择正确的评价方式，而不是随意贴标签

中国人历来有家长教育的做法，也好为人师。在企业里面，领导教育、培训员工随时随地都在进行着。这里面就有一个让员工非常痛苦的方式，就是给员工定性、贴标签。

HR要规范——员工擅自离职

当员工擅自离职的问题发生、出现的时候，规范、严谨、细致的处理操作，很重要。而同时，在日常工作中，如何规范企业规章制度，完善内部管理，做到预防擅自离职的出现、发生，以及为日后一旦出现、发生的时候，操作有依有据，则是HR日常工作中的重中之重。在这方面，我们又应该怎么做呢？

首先，制定规范、严谨、完善的企业人力资源规章制度、《员工手册》，必不可少。其次，在企业人力资源规章制度、《员工手册》中，应明确规定因员工擅自离职给用人单位造成损失的，员工应予赔偿并约定赔偿的范围

再次，在有必要的时候，企业应当在员工入职时，与员工签订《保密协议》，特别是针对一些特殊、敏感、容易接触到公司机密、技术的部门、岗位的员工。同时，应当在企业人力资源规章制度、《员工手册》等之中，或者制定相关的《保密制度》，明确员工的保密义务和责任，使其在离职后仍然负有对企业商业秘密等的保密义务。

第五篇：2011年员工离职率

去年员工离职率18.9% 2012企业预计涨薪9.8% 分享：

过去的2011年，员工离职率高达18.9%，处于历史高位。一项调查报告显示，传统服务业和制造业的员工离职率较高，为了挽留员工，2012年企业预计涨薪幅度为9.8%，超过GDP增幅。

服务业员工离职率高企

2011年各行业企业的员工平均离职率达到18.9%，其中传统服务业2011年员工离职率达到了21.2%，制造业员工离职率也高达20.5%.前程无忧昨日发布《2012离职与调薪调研报告》，员工离职率偏高成为众多人力资源专家关注的问题。

对大多数企业而言，从2011职场流行语“裸辞（先辞职再找工作）”、“淘职客（勤换工作，哪里工资高去哪里）”、“职场木乃伊(对批评表扬无所谓，没有耻辱和荣誉感)”、“灰色技能（会唱歌、酒量好、重视人际关系）”、“考碗族（不考到公务员饭碗不罢休）”等可以看出，离职的最根本因素是职业取向上多元和权重的变化。尽管经济形势错综难辨，企业经营困难重重，此次调查的数据显示，2011年各行业企业的员工平均离职率达到18.9%，为2008年经融危机以来的最高。其中传统服务业2011年员工离职率达到了21.2%，制造业员工离职率也高达20.5%.同2008年金融海啸时的职场不同，在全球面临经济二次探底，中国经济放慢增长脚步的2011年，职场人士却少了对不确定未来的恐惧和对企业的依赖，多了对高薪和工作生活平衡的追求。来自的招聘职位统计显示，2011年日均发布的招聘职位数达到创记录的200万多个，比2010年增加了三分之一。前程无忧的首席人力资源专家冯丽娟说，招聘职位中因为人员离职产生的替代性招聘几乎占到了一半。一些制造业的雇主方甚至将工资提高了30%以上，仍无法招募到足够的员工。

对离职原因的调查结果几乎和往年一样。薪酬福利、人际关系和管理问题等。但是从2011职场流行语“裸辞”（先辞职再找工作）、“淘职客”（勤换工作，哪里工资高去哪里）、“职

场木乃伊”（对批评表扬无所谓，没有耻辱和荣誉感）、“灰色技能”（会唱歌、酒量好、重视人际关系）、“考碗族”（不考到公务员饭碗不罢休）等可以看出，离职的最根本因素是职业取向上多元和权重的变化。人力资源专家冯丽娟的另一个解读认为，现象上，2011年雇主给付的薪资和创造良好工作场所的努力比以往任何时候都多，结果是，离职率仍在上升。长期、快速增长的经济节奏带给很多职场人持续的疲惫和压力，这使得在经济转型、放缓的增长时刻，看淡工作的情绪弥漫在各个年龄层的职场人身上。

值得关注的是，人才流向在发生悄然改变，外企在薪酬、职业前景和开放的管理文化的吸引力正在减弱。2011年，获得重金投入和市场占先的国有企业和民营企业更舍得向人才和人力资源管理投资，他们在人才市场上大规模的招兵买马，并提供有竞争力的薪酬，由于不同投资属性的企业薪酬和管理水平差异缩小，流向国有和民营企业人才越来越多。相同甚至更严重的是，2011从不知名企业流出的人才更多，雇主品牌不为人知的企业在人才招聘和保留上面临更严峻的局面。

今年上半年预计薪资涨幅超过GDP

《2012离职与调薪调研报告》预测认为，2012年上半年各行业平均涨幅可达9.8%，预计继2011年，2012薪资增长的再次超过对GDP8%增幅的预测。

冯丽娟表示，这一看似违背经济原理的现象还将继续数年。决定员工薪酬变动的首要因素已经由企业内部的收入和利润，转为外部人才的市场供需。换言之，无论企业运营能力如何，只要用人，付薪水平就必须向市场平均值靠拢。

2011年至少21省份上调最低工资，平均增幅21.7%.十多个城市已经宣布今年最低工资提高10%以上。最低工资标准的大幅攀升拉高了企业整体的付薪成本。

2011年中国人均国民收入超过了5000美元，平均通胀5.8%，汇率上升5%.但是几乎所有的受访企业（96.1%）表示用人成本偏高或过高，63%的受访企业表示薪酬增长之快已经到了承受的临界点，此中多数为员工规模少于5000人的中小型企业。另一面，几乎所有的受访个人（98.4%）认为，2011年加薪后生活水平未得到实际增长，其中47.3%的人说，2011年的水平低于2010年。

专家认为，调查数据至少表明了职场人士对现况的不满，对雇主有更多更大的期待。对2011中国最佳人力资源典范企业的研究发现，其薪资平均增长超过10%，领先同行业的其他企业，但同时员工对收入差距和薪酬不公的不满比2010上升15%.涨薪不能激励和保留员工，甚至不能提高员工的满意度。如果不能有可持续的高利润，薪酬的高增长是很难长期维持的。要使雇主，特别占有绝对多数的中小雇主，保有用人和留人的积极性，社会保障体系的健全必不可少，即员工不能完全依赖薪酬满足生活基本所需，但目前的实际是，它又成为了企业用工成本的一大组成。

企业不缺人员缺技术人才

由于国际市场突然变化，为降低出口贸易的依存度所作的生产调整也势必提速，引发并购潮和人才需求的结构变化。今年的人才缺口将更多源于技能和专业人才，而非数量。临近年底，因为欧债危机，全球经济再受冲击。中国企业裁员消息陆续传出。有外资、国企也有民营，有生产型企业、技术型公司、互联网企业也有房地产企业等。但是与2008年底的金融危机不一样，导致裁员的原因，有受国际市场影响，出口和生产受挫，有因为风投断粮，无法维继的，有因为在过去两年过度扩张，但收益没有起色，进行断腕牺牲的…… 2012年因局部市场或战略调整而进行裁员，但企业同时积极招聘的现象将会常见，而非2008年底企业运营全面收缩的残景。

冯丽娟说，由于2008年至今全球经济一直低迷，中国能存活的制造型企业都在致力提高产品的国内市场比重。由于国际市场突然变化，为降低出口贸易的依存度所作的生产调整也势必提速，引发并购潮和人才需求的结构变化。尽管不少制造型企业图谋产业转移，但可转移的市场不是缺乏运输和供货商网络，就是法律不全和工人的劳动效率差。而产业升级的难度更大，需要更多投资和工艺更高的产品。今年的人才缺口将更多源于技能和专业人才，而非数量。

今年全球经济可能陷入二次探底，但是像2009年通过政府投资振兴经济行为已无可能。由于中国经济、各行业的发展对房地产（包括商业地产）的依赖仍然严重，2010年房地产建设就占到GDP的13%，中国房地产行业的景气度对于大宗商品需求、家庭消费、对外贸易以及基础工业的发展极其重要。比如今年年底家电行业的裁员主要因为出口锐减和房地产低迷导致的国内消费低迷。不过冯丽娟对此表示了谨慎乐观。她认为，当保障房和廉租房的政策得到有效实施，房地产消费中投资和投机成分被挤压到合理的比例，对房地产从紧的宏观调控将放松，房地产行业有望获得复苏，从金融到家庭消费等各行业也将随之起色。房地产行业的人才招聘也将带动其他行业的人才需求。的数据显示，2011房地产行业企业的招聘职位排行第二，仅次于计算机/通信/电子行业。

一线员工和专业技术者成加薪新宠

今年加薪首先倾向企业中离职率前两位——一线基层员工和专业技术人员。前者加薪旨在提高一线员工收入的保障性，后者加薪则是由于技术人才长期供不应求。

2012年的经济前景扑朔迷离，用工荒可能获得缓解，基于2011年高通胀水平和政府控制CPI的决心，2012的通胀率将下降，这一切都给薪酬管理带来更大的弹性。《2012离职与调薪调研报告》说，有近三分之一的企业在2011年有两次或两次以上的调薪，受到高离职率的压力，所谓调薪就是加薪。而2012年，受政策和市场的多元影响，以及企业自身的运营能力的分化，调薪将呈双向变动，这变动将主要发生在下半年。

为了提高一线员工收入的保障性和解决技术人才匮乏的问题，2012年加薪首先倾向企业中离职率前两位——一线基层员工和专业技术人员。由于资本仍青睐高科技行业，比如网络技术和通信技术应用，人才对该行业企业的生存和发展至关紧要。2010年—2011年，这一行业的人才争夺和扩张已经白热化，2012年该行业的调薪幅度仍将超过10%.不过，该行业的人才高消费也一直高烧不退，但是行业中的盈利企业不多，大量招人之后常隐含着裁员的风险。