浅谈现代企业管理的新趋势

第一篇：浅谈现代企业管理的新趋势

浅谈现代企业管理的新趋势

摘要：信息技术的发展和现代社会环境的变化使传统企业管理方式受到挑战，为了促进企业的长足发展，现代企业管理方式也有所转变，人本管理、战略管理、社会责任管理在现代企业管理中占据重要地位，同时三者又相互联系，彼此促进。关键词：人本管理 战略管理 社会责任管理

Abstract The development of information and changes in modern social environment make traditional enterprise management mode is being challenged, modern enterprise management mode also change in order to promote the development.humanistic management, strategic management, social responsibility management has an important role in the modern enterprise management, at the same time they contact with each other and promote each other.Key words: humanistic management, strategic management, social responsibility management

目 录

1.引言..............................................................................................................................................1

I 1.1 企业管理的必要性............................................................................................................1 1.2 企业管理新趋势的研究现状及研究方法........................................................................1 2.现代企业的人本管理..................................................................................................................2

2.1 人本管理的理论内涵........................................................................................................2 2.2人本管理的实现.................................................................................................................3 3.现代企业的战略管理..................................................................................................................5

3.1战略管理的本质.................................................................................................................5 3.2战略管理的措施.................................................................................................................6 4.社会责任管理..............................................................................................................................8

4.1社会责任管理的定义.........................................................................................................8 4.2企业承担社会责任的措施.................................................................................................9 5.结束语........................................................................................................................................10 参考文献.........................................................................................................................................11 致 谢..............................................................................................................................................12

II

1.引言

1.1 企业管理的必要性

企业管理的好坏直接关系着企业的命运，为此企业管理历来受企业重视，随着信息技术的飞速发展，企业面临前所未有的挑战，竞争压力增强，伴随人的解放及和谐社会的构建，现代企业管理更加注重人性化，以人为本，重视个人和企业的双赢。面对复杂又相对开放的国际国内环境，单纯追求利润已经无法应对日益激烈的竞争，如何从战略高度统筹兼顾，即保证企业在一定行业里的竞争优势，包括市场份额、顾客忠诚度、品牌知名度等，也强调企业内部的资源优化，包括生产的最优化、市场营销方式、财务管理制度、企业文化的经营等。在整合各项因素的基础上实现战略化管理。企业作为社会的有机组成部分，也必然承担一定的社会责任。这种社会责任往往涉及范围广泛，即与一个国家的经济发展密切相关，同时也连结着广大消费者，涉及一个企业的信任机制。重视企业的社会责任，统筹资源，突出企业战略优势，提倡人性化管理是现代企业管理发展的新趋势。

1.2 企业管理新趋势的研究现状及研究方法

关于企业管理新趋势的研究主要呈现两个方向：一个方向是侧重于传统管理方法和现代管理方法的比较，内容涉及管理理论的更新、管理理念的变化、管理行为的转变等。一个方向是分别介绍现代比较流行的管理趋势，比如以人为本的管理理念，战略管理的重要性，企业的社会责任，但是较少有人研究三者在实际管理中的关联与渗透。现代企业越来越倾向于三种管理趋势的融合，重视社会责任从某种程度上说是以人为本理念的体现，战略管理涉及企业承担社会责任的方式及其能力。

关于现代企业管理的方法，一方面研究与之相关的论文文献，一方面结合现实社会通过举例分析来说明企业管理的新趋势。

2.现代企业的人本管理

2.1 人本管理的理论内涵

所谓的人本管理即以人为中心，充分尊重人的发展，设法调动人的积极性与创造性，实现人和企业的同步发展。马克思主义认为，人是生产力中最活跃的因素，是社会经济活动的主体。但在企业管理的发展历程中，对企业中“人”的认识也经历了巨变。

企业从经验管理转为科学管理的过程中，具有里程碑意义的理论依据源于1911年美国人泰罗在《科学管理原理》中提出的管理科学思想，其以提高工作生产率为最终目标，在操作规程、工作定额、差别工资制度、职能分工、管理原则等方面，进行了一系列探索，但他将人视为只知道追求物质利益的“经济人”。即把人当作机器的附庸，是提高劳动效率的工具。认为人的最终目标仅是获得最大的物质利益，因此要求人的严格服从，而忽视人的主观能动性及精神因素。20世纪20年代美国哈佛大学心理学家梅奥等人通过著名的霍桑试验提出人际关系学说。梅奥认为，人是有思想、有感情、有人格的活生生的“社会人”，而不是机器和动物。作为一个复杂的社会成员，金钱和物质虽然对其积极性的产生具有重要影响，但是起决定因素的不是物质利益，而是职工在工作中发展起来的人际关系。“社会人”重视人的社会属性，在管理中突出物质报酬与精神激励的结合，较“经济人”的认识更进一步。针对人的多种需求，马斯洛将人的需求分为不同层次，其中最高层即自我实现，追求自我潜力充分发挥的人多为“自我实现人”。外在环境和各种意外情况的出现，使得管理中的“万能主义”受到挑战，20世纪70年代，面对美国社会的经济动荡、政治骚乱、社会不安等问题，权变管理理论开始在美国盛行。权变理论认为，每个组织的内在要素和外在环境条件都各

不相同，因而在管理活动中不存在适用于任何情景的原则和方法，即：在管理实践中要根据组织所处的环境和内部条件的发展变化随机应变，没有什么一成不变的、普适的管理方法。权变理论重视变数，与之相对应的是“复杂人”的概念，“复杂人”包括两个方面，即其一，就个体人而言，其需要和潜力会随着年龄的增长，知识的增加，地位的改变，环境的改变以及人与人之间关系的改变而各不相同。其二，就群体的人而言，人与人之间是有差异的。因此，无论是“经济人”、“社会人”还是“自我实现人”的假设，虽然各有其合理性的一面，但并不适用于一切人。

总体来说，关于“人”的认识经历了从“经济人”到“社会人”到“自我实现人”再到“复杂人”的过程，在这一过程中，人的社会性和复杂性逐渐受到重视，对“人”的准确定位是实现人本主义的前提。

2.2人本管理的实现

人本管理不仅充分考虑到人自身的特点，也映衬了构建和谐社会的现代响应。将人本主义管理理念落实到实际企业管理中可以从以下几个方面入手： 第一、完善用人标准，遵循公平原则

人本管理提倡以人作为管理的中心，但这并不意味着企业员工可以随心所欲。对于企业来说，以人为本就是要尽量摆脱管理的主观化，建立完备的用人机制，保证每个人享有均等的就职机会。无论员工处于何种地位，尊重每一位员工的人格，维护其合理的正当权益。无论长期短期员工，尽可能的建立完善的合同制，保证员工应有的福利待遇。奖罚分明，充分调动员工的工作积极性，但奖罚可以不仅仅局限于物质报酬，如提供假期、奖金或者其他培训供员工自主选择。以人为本，一视同仁的对待所有员工，保证物尽其才，人尽其用。第二、进行民主化管理，保证职工对企业事务的参与

企业不仅是员工工作的地方，更是其生活和实现自我价值的地方。以人为本，就是要民主管理。建立适当的沟通机制，保证企业员工的言论自由。建立企业职工代表大会等沟通机构，一方面可以及时听取员工对于企业发展的意见或者自身岗位的问题；另一方面企业也可以听取员工的要求甚至不满，达成双向沟通。既可以保证员工合法权益的实现，也可以为企业的发展集思广益。民主管理，不仅

有助于企业的长足发展，也有利于企业员工之间的交流，通过沟通交流，进一步加强企业的自身凝聚力。第三、加强员工的自我管理

人本管理，不仅意味着企业以人为本的管理理念，也包含着员工的自律，即员工的自我管理。而员工自我管理的动力往往源自于对企业文化的认同。即加强员工的自我管理，一方面要求员工的自律，一方面要求企业培养优良的企业文化。所谓的企业文化，是指企业在长期的经营中逐渐形成的并为组织所认同的价值观、思维模式与行为准则，是一种具有企业个性的信念和行为方式，是企业经营管理的灵魂。而企业文化的营造与中国传统文化、当代社会的伦理道德和企业自身的发展历程有密切关系，这便要求员工了解企业的自身发展，知晓企业品牌故事，在长期的企业工作和生活中加强自身的主人翁意识，充分调动工作积极性，实现自律自省。

第四、完善培训机制，充分发挥员工潜能

以人为本，意味着企业不仅关注企业自身的发展，也充分重视每一位员工的自我发展和提升，而员工的自我提升反过来又可以为企业创造更多利益。完备的员工培训机制有利于员工更熟练的掌握自己的工作技能，满足岗位要求，提高工作效率。同时企业应为员工的自我提升提供机会，即企业内部员工可以自主选择自己想要掌握的工作技能，在不影响日常工作的情况下为员工提供方便。另一方面，企业也可以和其他机构通过合作实现员工的自我提升，在满足工作岗位需求的同时，为员工的自我提升提供便利，以充分发挥员工的自身潜能，最大限度实现自我价值。

第五、企业氛围的营造，实现人的全面发展。

以人为本，归根结底就是要将企业的长远发展与员工的全面发展结合起来，是企业不单单是员工工作的地方，更是其生活和实现自身价值的地方。重视企业氛围的营造，培养轻松愉快的工作环境，进一步完善企业的公共设施，举办企业内部或企业之间的员工活动，丰富员工的业余生活，加强员工之间的交流与合作，形成相对稳定的工作生活交际圈。完善信任机制，实现企业和员工的互信互惠，让员工对企业产生归属感，使企业成为一个和谐的大家庭是企业管理的奋斗目标。

3.现代企业的战略管理

3.1战略管理的本质

随着全球化进程的加强、信息技术的高度发达，外部环境的变化对企业影响逐渐增强，企业如何应对复杂多变的国内国际环境，如何在日益激烈的竞争中取得优势关系到企业的发展远景。在这种情形下，战略管理成为现代企业管理的新趋势。战略思维的核心就是能够把握事物运动变化发展的趋势。所谓现代企业的战略管理，是指企业所具备的核心竞争能力和环境适应能力的集合，它除了突出核心竞争力外，重点强调前瞻性和应变性，明确企业的长远发展方向。

战略管理，就是对战略制定到实施过程的全面管理。一般包括战略分析、战略制定、战略实施与控制三个阶段。战略分析包括对企业内外部环境的分析、企业目标等方面，就是对企业自身做全面细致的分析，整合各方面信息指出企业的优势与不足，分析企业在行业内的竞争优势，关注行业的发展，重视企业自身的发展前景。战略分析是战略管理的基础，在此基础上进行的战略制定最主要的是要具备可行性与操作性，即将战略转化为具体政策与策略。战略实施是把选定的战略转化为具体行动，同时也包含战略管理的信息反馈，以对战略实施方案中出现的偏差做出及时的调整控制。

战略管理作为一个动态系统工程，涉及产品的市场份额、先发优势、顾客忠诚度、品牌知名度等，也强调企业拥有的内部资源优势，包括资金优势、企业文化、高效的内部沟通、优秀的人力资源、核心技术、研发能力，还包括市场网络、渠道资源、公共关系、环境应变能力等内外结合的综合实力。但关于战略管理核心要素的研究主要倾向于几个方向：一是以环境核心的战略管理理论，重视环境变化对企业带来的影响，注重企业对环境的反应能力。一是以资源为核心的战略管理理论，强调企业资源的优化配置，以实现最小资源投入最大利益的目标。一是以产业结构分析文核心的战略管理理论，此核心主要强调对一个行业及其相关行业的结构分析，力图使企业处于行业优势地位。

美国著名战略学家安索夫在《战略管理》一书中，把企业战略管理要素概括为四个方面，即产品与市场领域、成长方向、竞争优势和协同效应。这一说法即考虑到企业之间的联合与竞争，也提出了企业的未来发展方向，还关注了产品的市场占有份额。综上所述，企业的战略管理更多的依赖于一种合力。面对复杂多变的生存环境，现代企业为了达到盈利目标和获得长足发展，必须对内外部的各种信息进行分析与整合，把握环境的变化和行业的发展趋势，通过优化内部资源配置以达到内外部各种资源的动态平衡。战略管理涉及企业的市场战略、创新战略、文化战略、形象战略四种战略所形成的合力战略。

3.2战略管理的措施

战略管理从全局和长远观点研究有关企业生存组织和发展的重大问题，在战略管理过程中决策目标要明确，具有可行性。制定战略决策要考虑企业获利能力，选用能以最小投入获

得最大产出或以最低成本获得最大收益的方案。战略决策必须具备可操作性，即能够为内部各部门和外部环境所允许，又能顺利实施。以下具体分析四种战略的实施： 市场战略

市场策略涉及企业的产品市场份额、营销策略、顾客的忠诚度等，而企业产品的市场份额直接关系着企业的盈亏问题。如何提高产品自身质量，明确产品定位是市场策略的关键，而面对同行之间的激烈竞争，如何突出产品自身优势，吸引消费者，成功的进行产品营销则直接关系着市场策略的成败。而在同类产品中营销中，把握主体顾客群，突出营销重点则尤为重要，如突出价格优势、功能优势等，通过抽奖活动和假日优惠等实现产品促销。市场策略同样注重对顾客信息的反馈，据此做出相应的调整。在营销过程中，准确定位主体消费人群，在保证主体消费人群的前提下不断扩展其他消费人群。在竞争的同时不排除企业之间的相互合作，实现优势互补。创新策略

信息技术的发展不断刺激企业之间的竞争，要想保证企业的行业优势就必须不断提升创新能力，这在电子产业和家电产业表现的有为明显。如曾经盛行一时

的诺基亚塞班机在智能手机的冲击下宣布即将停产。家电也逐渐进入云应用时代。而创新离不开人才，如何践行以人为本的管理理念为企业招致多重人才并保证人尽其用是企业技术创新的关键。除了技术创新外，创意理念在创新策略中也尤为重要。即针对同一情况尽可能的从不同角度分析策划，提出不止一种解决方案，不断加强创意理念，这种创意不仅表现在技术创新，也表现在营销策略和企业文化生活中。关注行业发展前景，明了其发展趋势，明确企业长远发展方向。文化策略

企业文化包括企业的经营观念、企业精神、价值观念、行为准则、道德规范、企业形象以及个体员工对企业的责任感、荣誉感等。重视企业文化的构建不仅符合人本管理的理念，也有助于提高企业内部的凝聚力。而更重要的是，通过产品与服务所传达出来的企业精神文化更能引起与消费者的共鸣，这种共鸣在市场竞争中往往能增加顾客对本公司产品的产品忠诚度。在进行产品宣传的同时有意识的对企业文化进行一定程度的宣传，重视企业文化的宣扬。面对日益严重的食品安全问题，伊利公司通过电视广告指出消费者可以亲自到其生产工厂参观监督其生产过程，名为“伊利企业工厂开放之旅”，这一举动既表现出伊利公司对其产品的自信，也宣扬了其“不断创新，追求人类健康生活”的使命。企业文化是一个企业区分于其他同类企业的根本，其往往体现企业的社会责任、生产使命，通过多种渠道宣扬企业文化，建构与消费者之间的精神沟通。形象策略

面对生活节奏不断加快的现代消费者，日益激烈的市场竞争更多的开始于印象竞争。即以何种形象进入消费者的视野。大众传媒的高度发达使得企业事件透明度增加，对突发事故的不当处理及其容易引起消费者对企业的消极印象，负面的企业形象影响企业产品的市场占有份额及顾客的忠诚度。突发事件不仅考验企业的应变能力，也反应企业的社会责任，从而影响消费者对企业的信心。企业对社会公共突发事件的处理往往得到诸多消费大众的关注，如在汶川地震和雅安地震中各大企业的爱心捐款，除了表现企业的社会责任外，在一定程度上也提升了企业形象。在信息时代，企业形象是重要的企业软文化实力。

4.社会责任管理

现代企业不同于传统企业的一大特点在于所有权与经营权的分离，这一分离同样导致在追求最大利益方面不同利益主体之间的冲突，面临利益冲突企业应依据怎样的标准权衡利益得失，又应当承担怎样的社会责任，这一问题不仅关系到企业形象，也涉及到企业应当遵循的法律及道德底线。

4.1社会责任管理的定义

关于企业的社会责任，营销大师菲利普·科特勒（PhilipKotler）将现代企业的社会责任定义为 ：“企业通过自由决定的商业实践以及企业资源的捐献来改善社区福利的一种承

诺。”而关于企业的社会责任大致有三种观点，第一种认为企业的社会责任是在不欺诈和公平竞争的前提下为企业的所有者或股东谋求最大利润。这一观点充分体现企业“经济人”的角色，体现自由市场经济下自由主义的观点。第二种认为，企业不应当只对股东的利益负责，还要对企业的所有利益相关者如员工、消费者、经理、供应商和地方社会的利益负责，即企业应当在股东与其他利益相关者之间寻求利益上的平衡。第三种观点则要求企业不仅要平衡股东与其他企业相关者的利益，而且要求企业为解决与企业无直接关系的社会问题承担责任。德鲁克认为，企业的社会责任表现在两个领域：一个领域是企业对社会的影响，在保证追求利益的同时保证产品安全及消费者的合法权益；另一个领域则是社会本身问问题，即企业应为突出社会问题承担责任，如解决所在地区的居民就业、扶贫开发等问题。

众所周知，企业是人们在劳动生产实践中创立的一种协调分工合作的经济制度。在分工合作中，主要包含四种关系，一是企业与员工之间的关系，一是企业与消费者的关系，一是企业与其他企业之间的关系，一是企业与社会的关系，为此，在某种程度上说，企业又可以看作是这些利益相关者彼此之间建立契约的契

合点。这一契合首先要求企业实现其基本社会责任，即通过优化的资源配置方式高效率的为人类生活和社会发展提供必须的生活必需品及相关服务，当然，这一实现方式必须是通过正当手段，诸如技术创新、合理竞争等。其次要求企业平衡企业内外部的利益关系，在兼顾企业利益的同时，重视消费者权益的保护及相关社会责任的承担。如保证食品安全，重视售后服务，依法履行税收义务等。

4.2企业承担社会责任的措施

企业作为法人，社会责任的承担最终要落实到个人，这便要求一是明确企业各成员为了承担企业的社会责任各自需要承担的道德责任；而是建立有效的监督管理体制，以保证对社会责任承担情况的控制。作为企业员工应熟练掌握岗位技能，遵循职业道德，按时完成生产

任务。而企业要保证员工应该享有的福利条件，为员工提供培训机会，维护员工的合法权益。

消费者作为企业的衣食父母，企业需要承担的基本责任首先表现在保证产品质量及食品安全上，保证产品不会产生副作用或其他因产品而危害消费者的行为。诚实守信，维护消费者的合法权益，而不应为企业的短期利益而损害消费者，从而影响企业的长足发展。企业在发展过程中，企业之间的合作与竞争是必不可少的，企业应保证公平竞争，诚信合作，建立良好的沟通渠道，建立企业之间良好的合作关系，有利于增强企业的诚信机制。企业作为社会的有机组成部分，必然承担社会责任，但企业毕竟是经济组织，除了其必须承担的与其领域有关的社会责任外，如吸纳就业、履行税收，生产符合国家规定标准的产品等，对社会问题也可以提供力所能及的帮助。如参加慈善事业等。

对企业社会责任的监督管理同样也包括两方面，一方面源于企业内部的监督，如企业内部的董事会或监理会等，另一方面是社会监督机构。社会监督一般具有滞后性，而企业的内部监督往往受到企业领导人经营理念和管理理念的影响。就此而言，他们的道德责任首先是明确本企业的具体使命和社会责任，制定体现本企业具体使命和社会责任的企业政策，包括行为准则和奖惩制度，并以身作则加以贯彻，其次是建立一个专门的监督机构，具体负责监督这些制度的实施。

5.结束语

人本管理体现现代企业从以“物”为中心向以“人”为中心的转变，充分尊重人的社会性和复杂性，保证将企业的长足发展与员工的自身发展相结合。战略管理具体分析企业的优劣形势，重视策略制定的前瞻性和应变性，保证对复杂变化的内外部环境做出及时反应，确保企业的战略优势。同时通过将市场战略、创新战略、文化战略和形象战略相结合增强企业的核心竞争力，保证企业在行业中的竞争优势。企业的社会责任一方面表现为企业的基本经济责任，即为社会发展和人类生活提供必要的产品和服务，另一方面表现为平衡股东与员工及诸如供应商、消费者、社会等相关利益者之间的利润收益。同时企业的社会责任承担也需要相关机构的监督管理。

现代企业管理强调系统化管理，而人本管理、战略管理和社会责任管理三者是相互联系，彼此依赖的。人本管理为战略管理提供人才策略，同时也体现了企业对员工的社会责任。而企业的社会责任的承担无形中提升企业的品牌效益，有助于企业战略管理中良好形象的确立。企业文化的宣扬即可以增强企业的凝聚力，体现人本主义的管理理念，同时也是战略管理思想中文化战略的表现。现代企业管理越来越多的表现出三种管理的有机结合，战略管理突出企业的核心竞争力，人本管理增强企业的内部凝聚力，社会责任管理凸显企业诚实守信的品质，三者的有机结合管理，保证将企业的长足发展与员工的自身发展相结合。

总体而言，现代企业的社会责任管理属于企业人本管理的广义范畴，不仅考虑企业内部之间的关系，还考虑到企业与消费者、社会及其他企业之间的关系，为战略管理包含了人本管理的基本要求，企业的创新战略也离不开企业的人才战略。

参考文献

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（[8] 徐大健，《现代企业的社会责任》，河北大学学报，2006.（3）[9] 慈玉鹏，《现代企业的社会责任》，金融博览，2012.（4）

[10] 田广研，《现代企业的社会责任属性》，企业改革与管理，2004.（7）[11] 杨建文，《企业管理最新趋势展望》，财经创新与应用，2012.(10)[12] 果洪迟，《现代企业管理新趋势》，北京商学院学报，1998.（02）

致 谢

几年前，带着对知识的渴望继续我的学习，回顾这几年的学习生活，我目睹着自己的成长，也感受着浓浓的师生情谊和不可多得的友情。

衷心感谢这三年来为我授业解惑的所有老师们以及帮助过我的所有老师和同学们！

衷心感谢生我养我，为我全情付出的父母及其所有关爱我的家人们，正是因

为你们的关爱与包容才有了今天的我。感谢这几年来和我一起生活学习的朋友们，感谢你们在我无助失落时的陪伴。感谢我的室友们，感谢你们带给我的快乐和幸福！最后再次感谢我的父亲，谢谢你这么用心的养育我，谢谢你为我做的一切，你将是我永远的动力和幸福的源泉。我会带着感恩的心面对今后的生活，成为你的骄傲。或许我不能做到最好，但我会向你为我做的一样，拼尽全力！

第二篇：现代人力资源管理新趋势

现代人力资源管理新趋势

一、两个转变

1.单一结构的层次组织向相互依赖的网络组织转变；

2.“老三样”（岗位、绩效与薪酬）向“新三样”（组织再造、领导力的开发与长效激励）转变。

二、三个概念

1.智力资本：人力资本、结构性资本、顾客资本和心理资本的总和；

2.两大战略：生长性战略（改善成本结构，提高资产利用率）和增长型战略（增加收入机会，提高客户价值）；

3.第三代战略：全球化、知识型企业、学习组织。

三、四大支柱和六大系统

1.人力资源开发与管理系统的四大支柱：制度、机制、流程与技术；

2.人力资源六的运行系统：规划、潜能评价、行为评价、考核、培训开发、薪酬分配。

四、重点关注

1.现代信息技术应用（以电脑为基础，全面了解及掌握各类信息，善于系统分析并发现问题，寻求技术上的管理）；

2.体制决定人的心态，心态决定生产关系；

3.每位主管都是人力资源的见证者与管理者；

4.强调创新（适应环境、创造环境），强调双赢沟通与领导力的培养（用人的最高境界就是领导及培养一批比自己更有能力的人）。

第三篇：现代企业管理

现代企业管理

信息时代，是快鱼吃慢鱼的时代。执行力是企业的核心竞争能力。一个企业在没有战略时，是战略决定成败；一个企业有了战略以后，是执行决定成败。战略可以模仿，而执行力不可以复制。比方说你能做出“汉宝包”，但是你不能做出“麦当劳”。《财富》调查表明，任何一家世界500强企业，在技术领先、服务增值和执行高效这在三个方面，至少在执行力方面表现突出，足见执行力是企业成功的法宝。如何提高组织的执行力呢？结合有关书籍、培训和岗位实践，本人认为应从以下六个方面努力：

1、坚强有力的领导。坚强有力的领导是提高执行力的前提。一个狮子领导的绵羊队能胜过绵羊领导的狮子队。兵熊熊一个，将熊熊一窝。领导者的执行力决定组织的执行力。一个成功的组织与成功的领导密不可分。中国的历史上有多个开国皇帝，每一个繁荣富强年代都与领导者有关。很多朝代，皇帝的名声比国家还要响亮，如秦始皇、刘邦、康熙等；很多企业，企业家的知名度比企业的知名度还要高，如李嘉诚、柳传志、王石、比尔盖茨等。没有不会打仗的士兵，只有不会领导的将军。千军易得，一将难求。组织的成功，领导者是关键。方向错了，再好的水手也不能到达彼岸。身教重于言传，行胜于言，要求下级做到的，领导者必须先做到，打造执行高效的团队，从挑选执行高效的领导开始。对领导者而言，执行力不是某项单一素质的凸显，而是多种素质的结合与表现，它体现为一种总揽全局、深谋远虑的业务洞察力；一种不拘一格的突破性思维方式；一种“设定目标，坚定不移”的态度；一种雷厉风行，快速行动的管理风格；一种勇挑重担、敢于承担风险的工作作风。

2、2、素质优良的团队。素质优良的团队是提高执行力的基础。巧妇难为无米之炊。执行力就是完成目标的能力，完成目标是要靠人来完成的，没有人来执行一切都是空中楼阁。组织的执行力来源于个人的执行力。个人的执行力取决于其本人是否有良好的工作方式与习惯，是否熟练掌握管人与管事的相关管理工具，是否有正确的工作思路与方法，是否具有执行力的管理风格与性格特质等。通过企业培训，培养员工良好的工作方式，提高自身的工作效率与效果，以达到执行高效的目标。如二八黄金原则、轻重缓急优先顺序原则，项目推进计划等。有效的工作方式=时间日程管理+优先顺序管理+授权与任务管理+意外干扰管理+会议管理+报告管理+备忘录管理+检查清单管理+记忆系统管理+助手运用管理+„„一切聪明有效的工作方式。

3、3、结果导向的文化。结果导向的企业文化是提高执行力的土壤。企业是由不同的部门和员工构成的，不同的个体在思考、行动时难免会产生差异。如何尽可能使不同的分力最终成为推动企业的合力，只有依靠企业文化。“不讲借口，只看结果”的企业文化，会大大提高企业的执行力。企业的员工来自五湖四海，每个人有着不同的教育背景、不同的工作经历、不同的专业技能，完成目标的方法各有所长，只要能用员工乐意的方法来达成效果，是企业达标和员工快乐的最高境界。我们应建立一个能够和谐沟通、配合、协作的工作氛围，统一协调执行人员的行为，统一朝目标迈进。同时应建立一个健康的、积极的、向上的、舒适的工作、学习、生活、社交的氛围，让人才能够集中精力，不用为身外琐事分心；能够正常发挥，不用瞻前顾后；能够全力以赴，无后顾之忧。这样就能提升员工对企业的认同感、信任感、忠诚度，提升员工的士气与干劲、创造力与求知欲，从而更好的服务于组织目标。美涂士集团的《基本法》就是企业文化的核心内容，将“执行高效”作为企业的核心价值观之一，并作为评价员工的重要标准，通过系统措施来推动“执行高效”，执行高效已蔚然成风。如做事三原则、沟通四步骤、执行高效委员会、早会制度、周例会制度、周计划与总结制度、月度升旗仪式、季度绩效考核、年初誓师大会、半述职报告、总结大会、红白票制度、24小时复命制度、一票否决制度、还有及时的短信、电话、邮件和联络单等工具。

4、4、简洁高效的制度。简洁高效的制度流程是提高执行的保障。管理就是简单化。科技

发展的结果就是使我们的生活和工作更加简便高效。汽车的发明提高了运输速度，计算机的发明提高了运算速度，电话的发明提高了通信速度。管理的进步，就是要提高执行力的速度。简洁高效的制度既能提高效率，又能节约成本。比如说，很多公司规定，市话不得超过五分钟、长话不得超过三分钟、信息通报不超过70个字（一条短信息的字数），工作沟通邮件不得超过100字，日常文件不得超过一页纸。早会不得超过20分钟、周例会不得超过1小时，月例会不得超过2小时，季度或半会议不得超过4小时，会议不得超过8小时，联想集团还规定无论任何原因会议迟到者都必须站立一分钟，连董事会主席也不例外。许多外资企业规定，所有报告必须用数字、图表和照片，文字内容不得超过三分之一，内部审批不得超过三个环节、公司管理不能超过四个层次、办公室工作时间不得过五天等。很多企业还规定各类事项的答复、审批和反馈的时间，并且规定超过审批时限未审批的文件视为同意。组织要从根本上提高执行力，首先应该优化组织结构，精简制度流程，否则，流程会阻碍公司的执行高效。

5、5、项目管理的运作。项目管理的运作方式是执行高效的法宝。影响执行力的突出原因

是部门负责人的本位主义，是部门之间的链条断裂。通过项目管理的方式，以岗位职责为基础，打破部门界限，以工作目标为导向，以专业能力和优化组合为手段，群策群力完成目标，以达到人尽其长，执行高效的目标。如人力资源中心内部的各项重要工作都是以项目管理的方式开展，如人才招聘、入职培训、杂志编写、绩效管理、岗位分析、行政管理、网站建设等；集团级的重大活动更是以项目管理的方式来开展，最成功的案例如美涂士十周年庆典等。每个项目完成后都进行总结分析，写出总结报告，为下一次的目标完成提供资讯共享。每一件事情都是一个项目。不同的事情有不同的完成方法，要用到不同的管理工具。但无论任何事情的完成它都有一个通用管理工具（即项目管理工具），我们统称为5W3H：

6、1、工作任务（what）：工作内容与工作量及工作要求与目标。7、8、2、做事的目的（why）：这件事情是否有必要（我亲自）去做，或做这件事情的目的意图是什么；9、10、3、组织分工（who）：这件事由谁或哪些人去做，他们分别承担什么工作任务；11、12、4、工作切入点（where）：从哪里开始入手，按什么路径（程序步骤）开展下

去，到哪里终止；13、14、5、工作进程（when）：工作程序步骤对应的工作日程与安排（包括所用时间

预算）；15、16、6、方法工具（how）：完成工作所需用到的工具及关键环节策划布置（工作方

案的核心）17、18、7、工作资源（how much）：完成工作需哪些资源与条件，分别需要多少。如：

人、财、物、时间、信息、技术等资源，及权力、政策、机制等条件的配合。19、20、8、工作结果（how do you feel）：工作结果预测，及对别人的影响与别人的评

价或感受。21、22、要注意的是在制定方案之前必须弄清工作目标——活动所需达到的指标或结

果；政策——工作开展的指导思想与行为准则（即可以怎样做，又不可怎样做）；程序——确切方式、行事方法及其时间或逻辑顺序与行为规划。23、24、按照项目管理的方法推进工作，简单高效，且没不会有任何失误。25、6、科学奖惩的激励。科学奖惩的激励是提高执行的源泉。有了科学奖惩的奖惩，组织的执行力就象是永不停息的发动机。激励就是动力，员工就会由镙丝钉变为发动机。有了好的激励制度，马不扬鞭自奋蹄，员工会自发的提高执行力。执行力=执行能力+执行动机+执行态度+有效促进+有效控制。这里所讲的执行动机、执行促进和有效控制都是指激励机制。员工不会做你需要的事，只会做你检查和奖励的事，执行力是查检出来的。如果只有检查没有科学的奖惩，所有的检查也会变得无能为力。共产党最成功的法宝有一条就是科学的奖惩，如火线提拔、就地免职就是最及时的奖惩；打土豪分田地就是最现实的奖励；农民翻身当家作主人是目标的激励；楼上楼下、电灯电话是愿景的激励。当前公司推进的利润中心、责任中心、目标导向的绩效管理、红白票制度、季度增长提成、利润分享、股票期权制度等就是短中长期相结合的科学的激励机制。26、27、要做个“执行高效”的经理人，要做好十项能力修炼，并养成七个高效习惯。经

理人十项能力修炼是：设定目标能力、计划能力、领悟能力、指挥能力、协调能力、控制能力、授权能力、判断能力、创新能力和领导能力。高效能人士的七个习惯是：别指望谁推着你走、忠诚于你自己的人生计划、选择不做什么更难、远离角斗场的时代、换位思考的沟通、1+1可大于

2、过着身心平衡的生活。

28、民营企业 人力资源“四大症”29、30、31、32、33、34、35、36、37、38、39、病症一：家族企业 任人唯亲症状二：规划缺乏 人才流失症状三：人性缺乏 人心不聚症状四：体系未立 后继乏力

第四篇：现代企业管理

第一章

导论

一、现代企业法人的治理结构

1、企业划分

A 按生产要素分：劳动密集型 技术密集型 知识密集型

B 按组织形式分：单产企业（直线职能制）多产企业（事业部制）企业集团 C 按法律形式分：自然人企业（单个业主和合伙制）法人企业（公司制）D 按所属领域分：工业 农业 运输 建筑安装 邮电 商业 旅游 金融

2、企业功能

A 经济：企业将生产转为财富

B 社会：满足人民生产生活的需要，社会繁荣稳定发展，促进就业，承担保护环境，保护消费者权益等责任。

3、个人制企业优缺点（独资企业、个体企业、个人业主制企业）含义：个人出资兴办并直接经营收益归个人，风险债务有个人承担。【优点】：A 规模小，简单B 经营灵活C利益独享D成就感 【缺点】：A规模有限B 寿命有限C 责任无限 主要业态：零售业、服务业、个体农业

4、合伙制企业优缺点

含义：有两个或两个以上的合伙人接协出资、兴办并经营。【优点】：A 筹资能力增加B 竞争能力增强C 扩张能力增强 【缺点】：A 风险大B 承担无限责任C 统一决策困难 主要形态：会计事务所、律师事务所、小加工厂

5、《新公司法》05、10、27颁布，06、01、01生效：（有限责任与无限责任是投资者对其投资企业的债务承担责任的形式）A 有限责任公司：

①组建：1人或1人以上，50人以下股东出资； ②、股东：1~50人；

③、注册：不少于3万元（一人必须达到10 万）； ④、资金：一人制有限公司注册资金不少于10万；

⑤、资金投入方式：首次投入20%，生于两年内缴纳（一人制必须一次性投入）；⑥、特点：股东人数有限，易于协调，无须公开财务信息，保密性强，不能利用股票市场积累大量资本。所有股东承担有限责任（优点）不能上市融资（最大缺陷）

B 股份有限责任公司：

①、组建：2人或2人以上较多的股东出资等额股份，公司发行股票； ②、股东：5人以上，且半数以上在境内有住所，国有企业列外！； ③、注册资金：最低500万元；

④、资金投入方式：首次投入20%，生于两年内缴纳；

⑤、特点：股东人数多，不易于协调管理，股东缺乏对公司长远发展的信心；需要公开财务信息，保密性差。

二、现代企业管理概述

1、企业管理的四项基本职能：计划 组织 领导 控制

2、现代企业管理原理：① 系统原理② 人本原理③ 责任原理④ 效益原理⑤ 创新原理⑥ 伦理原理

三、现代企业制度

1、定义：以完整的法人财产权为基础，以有限责任为基本特征，以专家为中心的法人治理结构为保证，以公司制为主要形态的企业制度。

2、现代企业制度的基本特征：①产权明晰②权责明确③政企分开④管理科学

3、出资人的权利（终极所有权）：①享有资产收益权②重大问题决策权③对管理者享有选择确定权

4、企业法人权利（财产权）：①使用，支配权②经营权

5、现代企业产权制度是建立在其完整产权概念基础上的现代产权概念（出资人的终极所有权和企业法财产权）

第二章： 现代企业组织文化

一、现代企业法人（公司）治理结构的内涵：（企业法人的财产权vs出资者的最终夺有权）

1、一定要在产权清晰的治理条件下，由股东大会、董事会、监事会、经理层，这四个层次的组织构架，构建公司的权力机构。形成各司其职，协调运转，有效制衡的公司治理体制和运行机制。

二、公司的组织结构的层次

1、股东大会（最高权力机构）、董事会（决策机构）、经理层（执行机构）、监事会（监事机构）

2、股东大会是指定期或临时举行的，由全体股东组成的组织，是股份有限公司的最高权力机构

3、董事会分为：外部董事和内部董事

4、董事会是公司最高决策机构，是公司的法定代表，代表股东对公司实施管理，因为拥有广泛的权利。

※

5、监事会一部分是股东代表，一部分是员工代表（员工代表由工会所选出），董事、高级管理人员都不能兼任监事！

※

6、决定部门化的最普通的基础是职能、产品、顾客、地区、过程和序列。※

7、（重要事例）：

①、股票期权②、企业一个人说了算的企业叫“人治企业”。③、“巨人集团，史玉柱”（中国最著名的失败者----成功者----东山再起者），考巨人汉卡发家，卖楼花集资等等„„脑黄金脑白金黄金酒。④、“长虹”，倪润峰（中国彩电教父，中国彩电价格屠夫），95、96年后彩电掉价快！

三、企业组织机构的设计原则

1、有效性原则：（有效实现目标与机构精简相结合）

2、统一指挥原则：（越级、多头或多重指挥）

3、管理幅度原则：（管理幅度是指一个管理者能够直接地、有效地管理人数）A、影响管理幅度的因素： ①、主管、部署能力高低。②、在工作内容和性质 ③、队参谋人员的重视和利用程度。④、工作条件 ⑤组织内部制度完善状况

B、管理幅度着重是体现在指导上，管理幅度过大会造成指导监督不力，使组织陷入是失控状态；管理幅度过小会造成管理层级过多，管理效率低下，信息失真度大。

4、责权利对等原则

5、弹性原则：适应性和创新性（①小型化，直线职能向事业部制过渡；②简单化，扩大管理幅度，减少管理层次。③、弹性的结构，成立项目小组）

四、现代企业组织结构形式

1、直线制：（最大特点是没有职能部门，只有直线部门）【优点】沟通迅速、指挥统一、责任明确

【缺点】对管理者要求过高，管理者负担过重，难以胜任复杂职能。适用：小型公司

2、直线参谋（职能）制：

【优点】既保证组织的统一指挥，有加强了专业化管理。【缺点】直线人员与参谋人员关系难协调。适用：目前绝大多数组织均采用这种组织模式 A、直线部门和智能部门的区别和联系：

直线部门直接关系到组织目标的完成，职能部门一般由各职能专家组成，通过对直线部门提供咨询、建议、参谋和专业化的服务，帮助直线部门完成组织目标，对组织目标的完成具有间接作用。

3、事业部制：(在直线职能制框架的基础上，设立独立核算、自主经营的事业部在总公司的领导下，统一政策，分散经营，是一种分权化体制。)【优点】①、有利于发挥事业部积极性、主动性，更好的适应市场；②、公司高层集中思考战略问题；③、有利于培养综合管理人员，各事业部门之间有比较、有竞争。

【缺点】①、存在分权带来的不足；②、指挥不灵，机构重叠；③、事业部之间协调难；④、对管理者要求高

适用：面对多个不同市场的大规模组织

※A、事业部制与直线职能制在结构形式上类似，你认为两者间本质的差别是什么？①、事业部是利润中心，实行独立核算、自主经营、自负盈亏；②、而直线职能制的车间只是成本中心，不计盈亏。B、划分事业部的标志：主要产品、项目、顾客、地域

4、矩阵制：

【优点】①、纵横结合，有利于配合；②、人员组合富有弹性 【缺点】破坏命令统一原则

适用：突破性、临时性任务，如：运动项目同集训、大型赛事组织、运动项目科研等

5、项目型：（不设立正式职能部门，例如栏目组、节目组）【优点】有利于项目任务的快速完成，非常灵活。【缺点】项目工作人员工作压力相当大。

四、现代企业文化

1、企业文化内容： ①、（外层）物质文化：产品、广告、企业标识，它是企业文化中最直观、最表象的部分（比如企业标志、工作环境、企业产品以及广告）；②、（中层）制度文化：指的是具有本组织文化特色的各种规章制度和员工行为准则等的总和；③、（内层）精神文化：价值观！指企业员工长期形成并共同接受的思想意识活动，包括企业精神、企业哲学、价值核心

2、企业文化的定义：是指处于一定社会经济文化环境中的企业在长期发展过程中形成和发展起来的共有的、独特的价值观、制度形成和行为方式的总和。

3、影响：企业文化在下一个10年内很可能会决定企业兴衰的关键性因素，企业文化是企业的灵魂，优秀的企业文化是企业生存和发展的原动力，是区别于竞争对手的最根本标志。

※

4、事例：马云！①、成功三要素：眼光、胸怀、实力。（无数次失败、无数次站起来，才会有实力）；②、CEO不能用自己的股份控制这家公司，要用眼光、胸怀和实力。③、“永远不挖人、从来不留人”，对员工的态度！

5、企业文化的功能：①、导向功能；②、约束功能；③、凝聚功能；④、激励功能；⑤、调试功能；⑥调试功能

五、企业文化的建设的原则与途径

1、企业文化建设的一般原则：①、必须坚持中国特色社会主义方向；②、强化以人为中心；③、表里一致，切忌形式主义；④、注重个异性；⑤、不能忽视经济性；⑥、继承传统文化的精华。

2、企业文化建设的途径：①、培育共同价值而观念；②、够塑企业精神；③、确立正确的经营哲学。

第三章 现代企业经营管理

一、现代企业战略管理过程

企业取得竞争优势的思路：人无我有、人有我优、人优我特

定义：企业为求得长期生存和稳定发展，在分析内外部环境的基础上，为企业确定长期目标并选择实现这些目标的途径 1.战略管理过程：

步骤：①确定组织当前的宗旨、目标 ②分析组织的资源，识别优势和劣势 ③发现机会和威胁

2.SWOT分析法的基本步骤

①明确公司的优势和劣势； ②对公司所处环境中的当前或将来可能出现的机会或威胁进行全面分析 ；③管理员就可以开始计划的工作，制定实现公司使命和目标的战略了；④重新评价组织的宗旨和目标；⑤制定战略；⑥实施战略⑦评价战略

3.现代企业基本竞争战略 A成本领先战略：①主题：以低成本取得行业中的领先地位 ②途径：规模经营和学习积累 ③好处：企业有了价格竞争的实力 ④风险：竞争者模仿，重大技术突破，购买者兴趣转移

B 差异化战略：①主题：产品或服务标新立异，形成在权产业范围内具有独特性的东西。②途径：品牌，技术，外观，服务 ③好处：设置让竞争对手难以模仿的差异是对产品最好的保护 ④风险：顾客不认可，无法取得成本优势，模仿使差异减少

C 集中化战略：①主题：主攻某个特殊的细分市场或某一特殊产品 ②途径：品牌，技术，服务，外观 ③好处：企业能够集中优势，专注发展某一领域，简历自己的独特竞争优势 ④风险：无成本优势，市场份额有限

第四章 现代企业生产管理

1.全面质量管理（TQM）的主要特点：全面的质量概念，全过程的质量管理，全员参加的质量管理。

2.PDCA循环：P(plan)计划 D(do)执行 C(check)检查 A(action)行动

3.市场营销观念的变化：①生产观念（“我能生产什么，就卖什么”）②产品观念（“把产品做好，就不愁销路”）③销售观念（“我卖什么，就设法让人们买什么”）④市场营销观念（“要什么，产什么”）⑤社会营销观念（不仅要满足消费者的需要和欲望并由此获得利润，而且要符合消费者的社会的长远利益）

4.企业环境

A 外部环境：①一般环境（间接影响，用G—PEST环境分析法）②任务环境（直接影响，用波特五力分析法）B 内部环境

5.G—PEST：G→自然环境 P→政治环境 E→经济环境 S→社会文化环境 T→科学技术环境

6.影响企业营销的可控制因素有四类：产品，价格，销售渠道，促销。

7.市场细分的标准主要包括：①地理环境 ②人口状况 ③消费者心理 ④购买能力

8、市场营销环境分析：①人口环境②经济环境③社会文化环境④政治法律环境⑤科学技术环⑥自然环境

第五篇：现代企业管理

现代企业管理

（一）填 空 题

1、有限责任公司和股份有限公司是现代企业的典型形式，也是社会主义市场条件下企业组织的最主要的形式

2、一个现代化企业的企业战略可以划分为总体（公司）战略、竞争（经营或事业部）战略和职能战略3个层次。

3、根据企业董事会和高层管理人员之间对于战略管理过程介入程度的不同，可将企业战略管理方式划分为企业家负责战略管理、共同负责战略管理、无人负责战略管理、董事会负责战略管理4种基本形式。

4、企业财务管理的对象，就是企业再生产过程中的资金运动。所谓企业的资金运动，是指企业中的资金从货币形态转到其他资金形态，又回到货币资金形态的运动过程。它分为资金筹集、运动、分配3个阶段。

5、财务管理区别于其他管理的特点，在于它是一种价值管理。

6、固定资产是指单位价值在规定标准以上，使用年限在1年以上，并在使用过程中能够基本保持原有物质形态的资产。

7、固定资产管理的主要内容包括固定资产的投资管理、日常管理和折旧管理。

8、流动比率是企业流动资产与流动负债之比，它说明了企业每一元流动负债有多少流动资产可以作为支付的保证，是衡量企业短期偿债能力的常用比率。

9、在企业中拥有一定的生产要素，实现一定的生产功能，并占据一定的空间位置的子系统，即为生产单位。

10、成组技术是把企业生产技术和管理有机地结合起来，形成完整的制造系统工程的科学方法。

11、成组技术最基本的原理是“相似性”。

12、企业的生产能力包括：设计生产能力、查定生产能力和计划生产能力。

13、企业文化是企业与员工在生产经营活动和适应企业环境变化过程中，培育形成的共同的价值观体系及其表现形式的总和。

14、企业文化在企业员工及企业生产经营中起着一个方向标的作用，长期引导员工为实现企业目标而自觉地努力工作。

15、企业管理学把企业文化分成4个层次：物质文化、行为文化、制度文化和精神文化。

16、现代产品整体概念由3个基本层次所组成：核心产品，形成产品（形体产品），扩大产品（附加产品）。

17、核心产品是指产品的实质层，它为顾客提供最基本的效用和利益。

18、在企业识别要素中，首先要考虑的是企业名称。

19、企业价值观是指企业在追求经营成功过程中所推崇的基本信念及奉行的目标。

20、在西文企业的发展过程中，企业价值观经历了多种形态的演变，其中最大利润价值观、经营管理价值观和企业社会互利价值观是比较典型的企业价值观。

21、广告作为一种社会文化，能够影响人们的价值观念、生活方式和审美情趣，这些文化传播效应，是通过广告的认知功能、移情功能和审美功能实现的，并且有着区别于其他各种文化的、独具一格的特点。

22、观念定位是指通过突出商品的新意义，改变消费者的习惯心理，树立新的商品观念的广告策略。

23、市场策略包括目标市场策略、促销策略、消费心理策略。

24、企业形象的可传播性是指企业形象信息通过一定的途径和方式广泛地传达给外界，使公

众对企业产生一定的认识和评价。

25、电子支付指的是电子交易的当事人，包括消费者、厂商和金融机构，使用安全电子支付手段通过网络进行的货币支付或资金流转。

26、电子合同指经电子、光学或类似手段生成、储存或传递并能够以有形的形式表现所载内容的合同。

27、企业重组主要表现为企业并购。并购是资本市场的最主要的产权交易方式，其实质是对企业控制权的争夺。

28、公有制经济的主导作用主要体现在公有资本对社会资本的导控上。

29、当兼并与被兼并公司处于同一行业，产品属于同一市场时，这种兼并称为横向兼并。有关横向兼并的产业组织理论较多，较有代表性的是协同理论和市场势力理论。

30、对于横向兼并而言，协同效应主要体现在管理协同效应和营运协同效应两个方面。

31、所谓营运协同效应也称为营运经济，它主要指由于经济上的互补性、规模经济或范围经济，使两个或两个以上的公司合并成一个公司之后，造成收益增加或成本节约的效应。

32、资源禀赋理论是由西方著名经济学家赫克歇尔和他的学生俄林提出的。

33、所谓所有权优势，是指企业拥有某种垄断性质的知识资产或企业规模经济，使该企业具有国际竞争力。它主要包括3个方面： 一是技术优势。二是企业规模优势。三是金融货币的优势。

34、所谓内部化优势，是指企业为了克服外部市场的不完全性和不确定性，防止外国竞争对手模仿，而将知识资产的使用内部化。跨国企业的“内部化”动机来自3个方面：一是市场的不完全性。二是技术产品定价的需要。三是为了消除资源配置外部机制的不均衡带来的不利因素。

35、相关产业是指因共用某些技术、共享同样的营销渠道或服务而联系在一起的产业或具有互补性的产业。

单选

1、我国现在的个体户和私营企业属于个人企业。这种形式的企业多存在于市场经济发展初期或经济不发达的地区。

2、合伙制企业是指由两个或两个以上的合伙人共同出资兴建，合伙人按契约的规定按比例分享利润、分担责任，共同参与经营管理的企业组织形式。

3、公司制企业是指由两个以上的出资者共同出资，按照一定的法律程序组建成的法人型企业形式。

5要职能。

6、人是企业中最活跃、最能动的因素。

7、21人才。

8、企业战略管理理论的发展大致可以划分为3个阶段：20世纪30—60年代初期为早期战略管理理论萌芽阶段，20世纪60—80年代初期为战略管理理论为奠定与探索阶段，20世纪80年代中期至今则为战略理论的反思与转折阶段。

9、真正为企业战略下定义的第一人是钱德勒

10、计划学派的代表人物为安索夫，其主要观点体现于代表作《企业战略》

11、定位学派的代表人物是波特。

12、1990年普拉哈拉德和汉默尔在安德鲁斯有关特色能力概念的基础上提出了颇具影响力的核心能力概念。

13、企业战略管理关注的应当是企业是否长期、稳定与高速发展，发展时间跨度一般为3～10年。

14、经济原则就是企业在筹资过程中，应合理选择资金来源，力求使企业总的资金成本降到最低。

15、股份有限公司注册资本的最低限额为1000万元，如需高于1000万元最低限额的，由法律、行政法规另行规定。有限责任公司注册资本的最低限额分别为：生产经营为主和商品批发为主的公司50万元，商品零售的公司30万元，科技、咨询服务性公司10万元。

16、《公司法》规定，以工业产权、非专利技术作价出资的全额不得超过有限责任公司的20%

17、企业债券又称公司债券，是企业依照法定程序发行的，约定在一定期限内还本付息的有价证券，是持券人拥有公司债权的债权证书。

18、融资租赁又称财务性租赁。它是由出租人按照承租人的需要，在较长合同或契约时期内，提供给承租人使用固定资产的一种信用业务。

19、商业信用是企业在商品交易中的延期付款、预收货款或延期交货而形成的一种借贷关系，是企业之间的一种直接信用行为，是企业短期资金的重要来源之一。

20、商品信用的表现形式主要有应付账款、应付票据、预收账款、应付费用等。

21、比率分析法是指利用财务报表中两项相关数值的比率揭示企业财务状况和经营成果的一种分析方法。

22、比较分析法是指某项财务指标与性质相同的指标标准进行对比，揭示企业财务状况和经营成果的一种分析方法。

23、速动比率是指速动资产（流动资产—存货）与流动负债之比。速动比率是评价企业流动资产中可以很快变现用于偿付流动负债能力的指标，它是对流动比率指标的补充。

24、资产负债率亦称负债比率或杠杆比率，是企业负债总额与资产总额之比。

25、产权比率又称负债权益比率，是企业负债总额与所有者权益之比。

26、资本收益率是企业利润与实收资本之比，它是衡量投资者投入资本的获利能力与企业管理水平的综合指标。

27、典型制造企业的生产单位：基本生产单位、辅助生产车间、后勤单位、技术准备部门、附属生产单位。

28、工业企业的生产能力，是一定生产计划期内参与生产过程的全部人力资源和固定生产资源，在一定生产技术组织条件下，经过综合平衡所能生产一定种类和一定质量的产品的最大数量，或加工一定原材料的最大数量。

29、设计生产能力指在企业进行建设时，设计任务书中所要求达到的生产能力。

30、查定生产能力是企业采取各种技术或管理措施，或进行技术改造后，重新核定的企业能够达到的生产能力。

31、计划生产能力是指在企业计划内，切实可行的生产能力。

32、1988年由美国通用汽车公司和美国里海大学工业工程系共同提出的一种新的制造企业战略——“敏捷制造”最受重视，被称为“21世纪制造企业战略”

33、提高企业的敏捷性包括企业的应变能力、先进制造技术、企业信息网、信息技术。其中最关键的因素是企业应变能力。

34、质量管理主要与以下术语有关：质量方针、质量体系、质量策划、质量控制、质量保证、质量改进。

35、最早提出全面质量管理概念的是美国通用电气公司质量经理菲根堡姆。

36、菲根堡姆于1961年在其《全面质量管理》一书中首先提出了全面质量管理的概念。

37、PDCA循环的概念最早是由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为“戴明环”。

38、ISO是国际标准化组织的简称，成立于1947年2月23日，前身是1928年成立的“国

际标准化协会国际联合会”简称ISA。它和IEC（国际电工委员会）是当今世界两个最大的国际标准化机构（IEC主要负责电工、电子领域的标准化活动，ISO负责除电工、电子领域之外的所有其他领域的标准化活动）。

39、企业文化根源于中国，实践于日本，而系统的企业文化理论则形成于美国。

40、企业精神是企业文化的核心。

41、当代企业价值观的一个最突出的特征就是以人为中心，以关心人、爱护人的人本主义思想为导向。

42、事业部式机构是指在最高领导层下设立若干个有一定自主权的事业部门的组织机构。

43、叫卖广告是世界上最古老的广告形式。

44、1625年，英国最早的报纸《新闻周报》刊登了乔治·马赛林把写出的一本书的介绍，被认为是世界上第一个报纸广告。

45、美国的第一份报纸广告是1764年创刊的《波士顿新闻通讯》

46、最早的杂志广告产生于17世纪末。英国《观察家》杂志就刊登过有关咖啡、茶叶的广告。

47、广告的认知功能，一般以传递信息为中心，围绕事实展开，重点展示产品的特点、价值，宣扬其中的利益点，引发受众认识与判断，做出认同判断的受众就会采取积极态度去购买，以获得一种实现个人价值的自我满足。

48、广告的移情功能，指广告针对目标受众的心智状态，采用攻心术，唤起某种特定感情及感情引起的反应，从而最终影响他们的偏好和行为。流行服饰、化妆品、烟、酒等日常用品的广告，常常采用这种模式。

49、20世纪60年代，英国企业家斯坦利·波利特率先倡导了广告策划思想并逐渐影响了英国广告界和国际广告界。

50、广告定位理论首先是由美国营销学家大卫·奥格威于20世纪70年代初提出的。

51、权利类无形资产是指由契约、合同或政府授权所形成的无形资产，它主要包括合同类无形资产和特许权类无形资产。

52、企业形象类无形资产是指企业为社会贡献了经济效益和社会效益，从而在社会公众心目中产生良好形象所形成的无形资产，它主要包括企业知名度、美誉度、信誉度、企业标识系统、建筑装饰风格、企业文化、员工素质等无形资产。

53、企业形象的共同性是指企业在民族文化、社区文化、行业特色，以及社会公众在特定历史时期的共同利益要求等因素的制约下，在不同企业中表现出来的一定的共性特征。

54、企业形象的稳定性来自于公众的要求与公众利益观的稳定性及公众对于企业的“心理定势”作用。

55、产品形象是指企业产品的质量、性能、造型、花色、商标、包装和价格等在消费者和社会公众心目中的整体印象，它是企业形象的物质基础。

56、企业之间的电子商务模式：1在线商店模式2内联网模式3中介模式4专业服务模式

57、游戏成为继“网络门户”争夺战第二波攻击的核心。

58、付费浏览模式指的是企业通过网页安排向消费者提供计次收费的网上信息浏览和信息下载的电子商务模式。

59、广告支持模式是指在线服务商免费向消费者或用户提供信息在线服务，而营业活动全部用广告收入支持。

60、网上赠与模式是一种非传统的商业动作模式。

61、无论企业重组的动因有多么复杂，一般都来源于企业重组的原始动机，即企业追求利润和应对竞争压力的动机。

62、竞争力要成为核心竞争力，为企业创造长期稳定的竞争优势，需要满足3个条件：用户

价值、独特性、延展性。

63、企业集团的四层次结构：核心层、紧密层、半紧密层、松散层。

64、集权与分权的区别主要在于“权”的界限及其所体现的层次结构特征。

65、当兼并企业的产品处在被兼并企业的上游或下游，是前后工序，或生产与销售之间的关系，则称这种兼并为纵向兼并，纵向兼并是一种经营单位向其产品的加工和销售各阶段的延伸。

64、纵向兼并的边界条件应是企业边际交易费用节约额等于边际组织费用增加额。

65、英国约翰·邓宁是最早对跨国经营动因做系统调查的学者。

66、国家优势理论最早源于亚当·斯密的绝对优势论或称绝对成本论。

67、图评价尺度法是绩效评价中最简单和运用最普通的方法。

68、对偶比较法是将员工的工作绩效与一个或多个其他人进行比较。

69、行为描述等级评定法是基于关键事件法的一种量化的评定方法。这种方法主要是建立一个行为性的评定量表，对每一个等级运用关键事件进行行为描述，因此它结合了关键事件法和等级评定法两者的优点。

多选

1、从企业的原始资产来源和企业的法律存在形式的角度出发，可以将企业分为个人企业、合伙制企业以及公司制企业3种形式。

2、企业管理具有如下特点：

1、盈利性

2、自主性 3风险性

3、企业战略的种类，1按照战略在企业的组织层次可将企业战略分为：总体战略、部门战略。2按照战略所涉及的业务范围可将企业战略分为：综合战略、单一战略、混合战略。3按照战略对企业内外指向性可将企业战略分为：外部战略、内部战略。4按照战略对企业经营的功能可将企业战略分为：企业成长战略、市场营销战略、新产品开发战略、技术发展战略、组织体制战略、资源分配战略。

4、企业战略管理的特征：1系统性2科学性3艺术性4相对的稳定性

5、分析短期偿债能力的主要指标有流动比率和速动比率。

6、评价长期偿债能力的主要指标有：资产负债率、产权比率、已获利息倍数等指标。

7、营运能力的分析评价指标主要有：流动资产周转率、存货周转率、应收账款周转率等。

8、典型的流水生产的特点表现在以下几个方面：1专业性。2顺序性。3节奏性。4平衡性。5连续性。

9、生产计划的主要指标：1产品品种指标2产品质量指标3产品的产量指标4产值指标

10、企业实施敏捷制造必须不断提高自身能力，实现对技术、管理和人员全面、协调的集成。

11、企业内部的敏捷化建设包括：1简化组织机构2重建企业文化3培养高素质员工4给员工授权12、1981年和1982年在美国管理学界引起极大反响的4部企业管理学名著：《Z理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战》、《日本企业管理艺术》、《企业文化》和《寻求优势——美国最成功公司的经验。》

13、企业文化的功能：导向功能、规范功能、凝聚功能、激励功能

14、产品形式一般通过不同的侧面反映出来，例如，质量水平、产品特色、产品款式以及产品包装和品牌。

15、企业广告策划常用的策略有企业广告定位策略、广告市场策略、广告心理策略、广告产品策略等。

16、按无形资产是否有期限分类，可分为有期限和无期限无形资产。有期限无形资产是指明确法定期限的无形资产，如著作权的年限为作者死后50年，发明专利权的期限为20年。

17、按无形资产的内容进行划分，可以分为知识产权类无形资产、权利类无形资产、关系类

无形资产、企业形象类无形资产。

18、无形产品和劳务的电子商务模式主要有4种：网上订阅模式、付费浏览模式、广告支持模式和网上赠与模式。

19、竞争力要素的整合，如何将要素有效整合，以形成企业的核心竞争力就成为关键问题。主要的要素整合工作涉及到以下几个方面：第一是战略业务重组。第二是企业文化重组。第三是管理重组。第四是人力资源重组。

20、中国企业集团的发展历程：第一次企业集团发展高潮出现于1980年。第二次企业集团发展高潮出现在1987年。第三次企业集团发展高潮出现在1991年。第四次企业集团发展高潮出现在1995年。

21、波特认为，一个国家的产业能否在国际上具有竞争力，取决于该国的国家竞争优势，而国家竞争优势又是由决定因素及其辅助因素决定的。决定因素包括要素条件、需要条件、市场结构与公司战略和相关产业与支持性产业。辅助因素是指政府和机遇。

22、在1990年，彼得·圣吉教授出版了代表作——《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》，这五个方面包括：自我超载、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考。系统思考的修炼是学习型组织五项修炼的基础。