财务预算预警管理办法

第一篇：财务预算预警管理办法

财务预算预警管理办法

矿属各单位：

为进一步强化制度约束机制，提高预算考核工作的针对性和实效性，完善预算考核管控体系，确保矿井全年各项生产经营指标和预算管理重点工作的完成，特制定本办法，望各单位遵照执行。

第一章 总 则

第一条 为了系统化、规范化管理我矿全面预算管理工作，保障各项工作顺利开展，确保全面预算管理重点工作及经营目标圆满按计划实现，结合全面预算管理相关要求，制定本办法。

第二条 财务预算预警管理是在业务预算指标完成进度均衡正常情况下，成本支出超出平均预算幅度过大，并将直接影响年度财务预算指标完成的情况下，进行事先预警，并督促相关单位采取相应的措施，积极纠偏，防患未然，确保全年预算目标圆满实现的一种管理手段。

第三条 预警管理的范围仅指财务预算管理的范围。其管理原则为：

1、强化数据监控，细化原因分析；

2、区分管控重点，及时分级预警；

3、主动落实措施，严格考核管理。

第二章 预警的方式

第四条 财务预算预警方式分为黄色、橙色、红色三种级别，以月为考核期，按月进行预警，具体为：

1、黄色预警：财务预算指标考核超出考核期目标5%但低于10%的单位，对该单位实行黄色预警；

2、橙色预警：财务预算指标考核超出考核期目标10%但低于15%的单位，对该单位实行橙色预警；

3、红色预警：财务预算指标考核超出考核期目标15%的单位，以及年度内有两个考核期财务预算指标考核超出考核期目标10%的单位，对该单位实行红色预警。

第五条 财务预算预警通知程序如下：

1、全面预算管理办公室通过基层检查、群众反映以及数据分析等手段收集预警信息，以数据分析为主。每月5日前负责认真汇总统计我矿上月以及截止到上月底财务预算指标的完成情况，并与年度平均预算指标进行对比，对符合进行预算预警分级的指标进行分析，积极组织人员进行调查研究。

2、全面预算管理办公室在确定指标完成异常，符合预警分级条件后，经经营矿长审批后在生产经营讲评会进行预警发布，同时向预警单位发送预警通知单（详见附表1）。

第三章 预警的响应

第六条 所有接到预警的单位均须在接到预警报告后三天之内响应。响应方式为召开专题会议，认真分析原因、制定整改措施，明确完成时间，落实责任到人，并形成纪要报全面预算管理办公室，定期汇报整改情况，接受预算检查和考核。全面预算管理办公室在生产经营讲评会通报预警整改情况。

第七条 黄色预警响应要求：

接到预警单位行政正职负责召集全面预算管理办公室人员、本单位相关副职及具体负责人员进行专题会议研究，分析本单位被预警原因、提交下一步整改措施、明确完成时间；并形成纪要报全面预算管理办公室，定期汇报整改情况，接受预算检查和考核。

第八条 橙色预警响应要求：

1、接到预警单位行政正职负责召集全面预算管理办公室、审计科、监察科及相关部室人员、本单位相关副职及具体负责人员进行专题会议研究，分析本单位被预警原因、提交下一步整改措施、明确完成时间；并形成纪要报全面预算管理办公室，定期汇报整改情况，接受预算检查和考核。全面预算管理办公室在生产经营讲评会通报预警整改情况。

2、分管矿领导与接到预警单位行政正职进行诫勉谈话。

第九条 红色预警响应要求：

1、接到预警单位行政正职负责召集全面预算管理办公室、行政办、组织部、审计科、监察科、纪委及相关部室人员、本单位相关副职及具体负责人员进行专题会议研究，并形成纪要报全面预算管理办公室，定期汇报整改情况，接受预算检查和考核；

2、矿长、经营矿长和分管矿领导与接到预警单位行政正职进行诫勉谈话。

3、接到预警单位行政正职在安全生产经营讲评会上汇报被预警整改情况，并接受与会矿领导质询。

第四章 预警的消除

第十条 财务预算预警发布后，相关单位在一个月内将预警因素全部或实质性消除，并提出消警申请表，由发布者核查、批复后消警。

第十一条 黄色预警发布后，及时消警的，对该单位行政正职进行口头警告；未及时消警的，对该单位行政正职进行通报，要求及时消警。

第十二条 橙色预警发布后，及时消警的，对该单位行政正职进行口头警告；未及时消警的，对该单位行政正职进行通报批评，要求及时消警，并设立为期一个月的考察期，同时向其分管矿领导报告。

第十三条 红色预警发布后，及时消警的，对该单位行政正职进行通报；未及时消警的，要求及时消警，对该单位行政正职进行通报批评，并由预算管理领导组约谈其分管矿领导。第十四条 所有预警发布后消警不及时，在下一个考核周期内仍未消警的，预警级别自动升级。

第五章 预警的考核

第十五条 接到黄色预警单位行政正职要在安全生产经营讲评会上通报；接到橙色预警单位行政正职、相关副职要在OA系统上通报；接到红色预警单位行政正职、相关副职在电视台专题栏目上曝光。

第十六条 对年度内有两个考核期财务预算指标考核超出考核期目标15%的单位，给予该单位负责人行政降职处分。

第十七条 对年度内有三个考核期财务预算指标考核超出考核期目标15%的单位，对该单位负责人予以免职。

第二篇：财务预算管理办法

财务预算管理办法 总则

1.1为建立科学高效、规范有序的预算管理体系，动态监控公司运营状况，提高预算的调控力、执行力和科学化、精益化水平，特制定本办法。

1.2本办法适用于股份公司各职能部门、各部及子公司（以下简称“各单位”）。

1.3本办法所称的预算管理是围绕公司战略规划，采用价值形式对公司未来经营活动进行科学预测和合理安排，全面落实管理责任，加强过程监控与考核评价，促进资源有效配置，确保公司战略目标实现的相关管理活动。

1.4预算管理包括预算的编制与审批、执行与控制、考核与评价等环节。1.5预算管理的基本原则：

1.5.1 效益优先、资源统筹。紧紧围绕公司战略目标，通过预算安排对有限的经济资源进行统筹调控，促进资源优化配置，提高投入产出效率，实现经济效益最大化。

1.5.2 全面预算、闭环管理。预算管理应涵盖公司的生产、经营和建设的各个环节。公司所有部门、单位和员工都应当参与预算管理，实现预算事前规划预测、事中执行控制、事后考核评价的闭环管理。

1.5.3 规范流程、落实责任。按照各级财务管理职责，明确预算管理权责，规范预算编制、审批、下达、执行、考核、评价等工作流程，增强预算管理能力，加强目标预控，实现上下协同，层层落实预算管理责任。2 预算的工作组织与职责分工

2.1 预算工作组织体系包括：预算管理委员会、预算管理办公室和预算责任单位。

2.2 预算管理委员会是预算管理的决策部门,是组织领导公司全面预算管理实施的权力机构。预算管理委员会的主要职责：

2.2.1 审定公司预算管理办法、编制方法及程序； / 8

2.2.2 审定公司预算目标、分解下达预算方案； 2.2.3 审定公司预算方案和预算调整方案； 2.2.4 审定公司预算考核方案。预算管理委员会的主要成员： 主任：集团公司总经理 副主任：集团财务总监

委员: 集团公司副总经理及子公司总经理

预算管理办公室是预算管理的日常工作机构，办公室设在集团财务部，办公室主任为集团财务部长，成员为：审计部、综合管理部、子公司部门负责人和相关单位财务负责人。2.3预算管理办公室的主要职责：

2.3.1 编制公司预算管理办法、编制方法及程序，经预算管理委员会审批后执行。

2.3.2 审核各部门预算方案，经汇总、平衡后形成公司预算草案，经预算管理委员会审批后上报公司董事会。

2.3.3 根据公司预算目标，编制指标分解方案，经预算管理委员会审批后贯彻执行。2.3.4 编制公司预算报表。

2.3.5 编制公司、季度预算执行分析报告。

2.3.6 编制公司预算调整及考核方案，经预算管理委员会审批后贯彻执行。

2.4 公司本部各业务部门、各单位内部各业务部门是预算责任部门，应当在预算管理办公室的指导下，组织开展本部门的预算编制和申报工作，严格执行经审批下达的预算方案。2.5 公司总体预算方案及各单位预算方案应当报经预算管理委员会审核批准。3 预算管理的内容

3.1 预算按照期间可分为中长期预算、预算和月度预算等。预算编制的具体期间根据管理需要确定。/ 8

3.2 各单位应建立中长期预算滚动编制制度。滚动预算要以公司战略和中长期发展规划为指导，结合经营管理实际需要编制，预算应与中长期预算有效衔接。

3.3 预算按业务性质划分为业务预算和财务预算。业务预算是财务预算的子预算，财务预算对业务预算进行统筹调控和监督管理。

3.4 财务预算需反映预算期内公司经营成果和现金收支情况，由集团财务部依据公司发展战略目标、预算期经营形势、业务预算草案等编制。财务预算主要包括损益预算、现金流量预算和主要财务指标预算。

3.4.1 损益预算综合反映预算期内利润目标及其构成要素情况； 3.4.2 现金流量预算反映预算期内现金的流入、流出情况；

3.4.3 主要财务指标预算是损益预算和现金流量预算等财务预算的补充。3.5 业务预算是反映预算期内公司生产、经营、投资、筹资等经营活动的预算。3.5.1 按照收支性质，业务预算可分为生产经营预算、资本性支出预算和融资预算。3.5.1.1 生产经营预算是指与公司日常业务直接相关的基本生产经营活动的预算，主要包括销售预算、生产预算、采购预算、成本预算、期间费用预算、人工成本预算等。

销售预算依据对当年市场进行分析预测，确定当年的经营方向，产品定位及销售目标，同时进一步明确销售政策，确保销售目标的达成。

生产预算依据销售计划编制生产大纲，确定各类产品的及月度生产计划。并根据生产大纲进一步确定资源需求情况，包括人员需求、设备需求。工艺人员预测各类产品的工时定额及辅材消耗定额。

采购预算依据由技术部门提供各类产品的BOM清单，采购部门根据BOM表进行市场询价，并结合上一采购价格，确定材料采购单价。

成本预算由各责任单位财务部根据生产预算、采购预算、工时定额预算、制造费用预算、工序加工成本预算等进行产品成本预算，确定各类产品的生产成本。/ 8

期间费用预算依据人员情况、业务情况、销售政策、相关费用标准等进行编制。人工成本预算由综合管理部根据人员情况，结合公司的薪酬考核制度进行编制。

3.5.1.2 资本性支出预算主要包括固定资产投资预算和股权投资预算等，证券投资部依据股权投资计划进行编制。基建部依据当年的在建工程及拟建项目进行预算编制。根据生产经营计划，对各类设备需求情况进行汇总，并由设备科提供生产设备需求计划，综合管理部提供办公资产需求计划。

3.5.1.3 融资预算主要包括融资结构、规模、来源和利率水平等，集团财务部根据生产经营预算和资本性支出预算对资金的需求测算，结合现金流量安排和现有借款合同规定的还款计划等编制。预算编制与审批

4.1 公司实行“两上两下”预算编报流程。4.1.1预算编报（“一上”）

每年10月下旬，各单位按照预算编制规则，组织本单位预算编制工作。各单位根据在手合同情况、市场经营形势及产能情况，按照预算编制规则编制本单位的预算。

每年11月下旬，各单位需将预算草案上报到预算管理办公室进行审核，上报的预算草案需经部门负责人、各单位财务负责人及各单位总经理审核同意。4.1.2 目标预控（“一下”）

每年12月上旬，公司集团财务部组织预算管理办公室成员，对各单位上报的预算草案进行审查和初步平衡。将审核后的预算草案上报公司预算管理委员会审核，根据公司发展战略和经营目标，结合预算草案情况，确定各单位下一年的目标利润及各项考核指标。并将目标利润及各项考核指标下达到各单位。4.1.3预算编报（“二上”）

每年12月底前，各单位根据公司下达的预算指标，编制正式的预算方案。预算方案经部/ 8

门负责人、各单位财务负责人及各单位总经理审核同意后以正式文件上报到预算管理办公室。同时综合管理部、集团财务部、证券投资部、审计部等职能部门，按照职责分工，根据预算规则分别编制本部门业务预算，并上报到预算管理办公室。

预算管理办公室根据各单位正式上报的预算方案编制公司预算方案。将预算方案上报预算管理委员会审查。4.1.4 预算备案（“二下”）

上报的预算方案经预算管理委员会审核同意后报董事会备案，并将审核后的文件下发到各责任单位，各责任单位总经理以此签订目标责任书。

4.2 在预算编制、审批过程中，各业务部门应按照本部门的职责分工和集团财务部的工作要求，按时提供相关业务计划信息，做好相关业务预算的编制、审核、调整工作。4.3 各单位的有关业务预算必须统一纳入整体预算方案统筹平衡，并提交本单位经理办公会审查。未按程序审查通过的业务预算不得直接上报集团财务部。

4.4 各单位应结合实际情况，确定不同预算项目的预算编制方法和标准。一般采用零基预算的编制方法，即对于任何一个预算期或预算项目，都不以现有的预算数为基数，而是从零开始，完全按照有关部门的职责范围和经营需要来安排有关项目预算数额的方法。

4.5根据集团财务部下发的预算编制模板，进行目标落实，根据现有人员结构，结合部门内部管理分工及管控措施的基础上填写预算编制模板。

4.6严格按预算模板格式进行填写，对预算分类不清的费用应及时与集团财务部沟通，不得随意预估费用项目。5 预算执行与控制

5.1 各单位应严格执行公司下达的预算方案，将预算指标层层分解，落实到各部门、各单位、各环节和各岗位，形成全面的预算责任体系，确保预算目标实现。加强预算执行过程管控，禁止对预算资金进行切块管理，不得在项目之间调整预算。/ 8

5.2与月底资金收、支管理办法紧密结合，通过月度资金收支预算，对预算按照时间序列进行分解，将预算执行通过资金收支预算落实到具体的项目和科目，实现预算管理和现金流管理的紧密衔接。

5.3各单位以控制收支过程为重点，按照资金管理权限具体组织资金收支，监管资金流动。5.4各单位要做好月度资金收支预算安排与实际资金收支的衔接，严格按照月度资金收支预算组织资金收支，控制支付风险，增强现金保障能力，提高资金使用效率。

5.5 严格控制预算外支出。对于未纳入预算和月度资金收支预算但确需发生的支出，必须按规定履行审批程序后，纳入预算管理。

5.6 公司建立重大预算偏差事项报告制度。各单位发生重大预算偏差事项，应及时向预算管理办公室进行专题报告。

重大预算偏差事项是指由于重要经营事项发生较大变化，导致主要预算项目出现较大波动，主要包括：

（一）重大会计政策或会计估计变更事项；

（二）非经常性损益事项；

（三）其他导致本单位预算编制假设条件发生变更的重大事项。

各单位应向预算管理办公室进行专题报告的重大偏差程度判断：预期对本单位利润指标的影响金额超过1000万元或超过下达利润目标的10%，或影响财务考核指标无法完成。5.7公司建立预算执行分析报告制度。

各单位应于季度结束后15日内、结束后30日内向预算管理办公室上报。

预算执行分析主要内容包括：以总体预算执行情况、预算指标进度为基础，重点分析预算安排的主要业务事项执行进度及存在问题，提出相应改进措施和建议。6 预算调整

6.1 预算一经下达，各单位不得自行调整。/ 8

6.2 预算执行过程中如出现以下情形之一，导致预算编制基本假设发生重大变化的，可予以调整：

6.2.1 自然灾害等不可抗力因素； 6.2.2 市场环境发生重大变化； 6.2.3 国家经济政策发生重大调整； 6.2.4 发生分立、合并等重大资产重组行为；

6.2.5 其他导致预算编制基本假设发生重大变化的因素。

6.3 各单位结合本单位实际情况提出预算调整方案，经本单位总经理审查后上报预算管理办公室。预算调整方案内容包括（但不限于）： 6.3.1 主要财务指标执行情况；

6.3.2 主要财务指标调整建议及调整原因分析； 6.3.3 保障措施和有关建议。

6.4 预算管理办公室对各单位的预算调整方案进行审查和综合平衡，报经预算管理委员会审查，审查同意后下达各单位预算调整指标。

6.5 受生产经营中突发性原因影响，对各单位超预算或预算外事项，应严格履行内部决策程序。经审核备案的预算外支出，待预算调整时，纳入预算调整范围，一并履行公司预算调整程序。

6.6项目预算的调整：各单位应在履行内部决策程序后，由相关业务预算责任部门会同财务、审计部门审核备案（重大项目报总经理办公会审查），按规定调整项目，并报预算管理办公室调整项目预算明细。

6.7费用预算的调整（业务招待费、车辆使用费、出国经费、会议费除外）：各单位应在履行内部决策程序后，不影响绩效考核指标完成的，报预算管理办公室备案，未予否决的调整预算；影响绩效考核指标完成的，报预算管理办公室审核备案，批复后调整预算。/ 8

6.8其他预算的调整：各单位应在履行内部决策程序后，报公司预算管理办公室审核备案，批复后调整预算。7 预算考核与评价

7.1 预算考核与评价包括财务考核指标的定量考核和预算管理工作的定性评价。7.2 财务考核指标的定量考核按照公司相关规定执行。7.3 预算管理工作的定性评价包括：

7.3.1 预算方案质量评价。主要包括：主要业务假设是否符合实际；业务预算与财务预算是否有效衔接；重要预算编制参数设定是否准确；主要预算指标的间变动情况是否合理；预算执行保障和监督措施是否有效等。

7.3.2 预算执行过程评价。主要包括：项目预算实施情况，项目预算安排与实际执行情况是否一致；现金收支预算执行情况及其准确性；预算执行分析报告的及时性和报告质量等。8 附则

8.1 公司各单位应当依据本办法制定本单位的预算管理制度，报公司集团财务部备案。8.2 公司审计部可根据实际情况对各单位的预算管理开展监督检查。8.3本办法由公司集团财务部负责解释并监督执行。8.4本办法自下发之日起执行。/ 8

第三篇：Cn-rmumh财务预算管理办法

、.~

① 我们‖打〈败〉了敌人。

②我们‖〔把敌人〕打〈败〉了。

财务预算管理办法

一、预算的目的1． 为实现公司的经营目标，保证决策所确定的最优方案在实际工作中得到贯彻与执行；

2． 协调及平衡公司下属各子（分）公司经营活动与财务预算；

3． 监督和控制各子（分）公司企业经济运行和资金运行过程中出现的问题；

4． 分析和考核各子（分）公司及公司本部各部门的经营成果和经济效益。

二、预算的期间

1． 预算为每年的1月1日至12月31日。

2． 预算需按季或按月加以分解，求得季度或月度预算，以利逐月跟踪分析。

三、预算的对象

公司预算的对象包括XX集团有限公司本部预算和各子（分）公司预算。

XX集团有限公司为一级预算单位，各子（分）公司为二级预算单位，各子（分）公司投资的控股或全资单位为三级预算单位。子（分）公司预算包括子（分）公司本部和所属三级预算单位预算。二级预算单位的确定原则为XX是被投资企业的绝对或相对控股公司；三级预算单位必须是绝对控股企业。

四、预算编制原则

1． 一致性原则。各预算单位的预算管理工作要与XX保持高度一致，各级预算单位的预算都必须服从于XX的近期经营目标和长期发展目标；

2． 分级预算原则。各级预算单位分别编制本级预算，然后由上级预算单位审核确定，按一级管理二级，二级管理三级原则分级管理；

3． 全面预算原则。预算要全面和完整，具体包括损益预算、权益预算、现金预算三个部分。具体要求是：凡是影响目标利润的业务和事项，均应以货币或其它计量形式来具体加以反映，有关预算指标之间要相互衔接，勾稽关系要明确，以保证整个预算的综合平衡；

4． 实事求是的原则。预算编制要根据企业实际情况，从实际出发，充分估计各项目标在实现过程中可能发生的变动因素，保证预算能切实可行，充分发挥其指导和控制作用；

5． 不调整原则。财务预算一经董事会确定，一般不再调整，各级预算单位应按照预算严格执行，作好监控分析，考核奖惩。

五、财务预算的管理

（一）XX集团有限公司本部预算的管理

1． 本部预算的对象为：公司本部各部室。

2． 本部预算的内容分为两个部分：

（1）本部资本经营的收入和支出。具体包括证券投资收入、房地产投资收入、土地置换收入、金融服务收入、资产处置收入；各项直接投资预算及木材流通协会费用预算；

（2）本部管理费用预算。具体包括：人员的工资福利费用、差旅费、办公费、招待费及归口管理的各项费用。

3． 本部预算的编制程序为：

（1）当年的九月底前，由财务总监协助公司总裁根据公司董事会确定的原则向预算对象下达预算编制的提示性意见；

（2）各预算对象按照分工，于当年十月底前提出下的预算建议；

（3）资金财务部对各预算对象的预算建议进行初审平衡后，编本部预算预案，经财务总监、公司总裁审核后，于当年十二月中旬前报公司董事会。董事会应于当年十二月底前完成预案的审定。

4． 资金财务部应对本部预算的正确实施负责，并对执行情况进行跟踪分析，按季向公司总裁、财务总监汇报本部预算执行情况。

5． 终了，资金财务部编制编报决算案，并上报公司总裁、财务总监，由公司总裁提交公司董事会审议。

（二）子（分）公司预算的管理

子（分）公司预算包括子（分）公司本部预算和所属三级预算单位预算。子（分）公司预算参照XX集团有限公司本部预算编制方法。编制程序如下：

1． 各子（分）公司经营者根据XX本部传达的预算提示目标，组织子（分）公司预算的编制，将提示目标分解到各部门和所属三级预算单位。

2． 三级预算单位预算的编制

（1）采用全面预算管理制度，预算内容包括生成经营管理活动的各个方面，编制预算前应进行详尽的市场分析和企业本身状况分析，以销售预算为起点，依次进行材料采购预算、生产预算、成本费用预算和应收帐款、库存预算以及各项期间费用预算，形成三张主要预算报表：现金流量表、资产负债表、损益表。

（2）全面预算需要各部门协同一致，销售部门编制销售预算和应收帐款预算，供应部门协助生产部门根据本预计销售量，编制原材料、人工、制造费用预算，仓库保管部门根据材料入库、生产、销售情况编制存货预算，财务部门编制现金收支预算以及管理费用、财务费用预算，最后由财务部门对各部门编报的预算进行协调平衡，最终形成本企业的总预算。

（3）如果本预算的结果与XX本部的提示目标不一致，本单位需要根据实际情况层层推进，降耗挖潜，调整预算，力争达到提示目标要求。

3． 子（分）公司协调平衡所属各预算单位的预算，形成完整的二级单位预算。

4． 经XX本部审核并经公司董事会批准后，本部向子（分）公司经营者正式下达预算要求，并按此要求在该子公司法定机构上通过预算方案。

5． 子（分）公司财务预算的执行。

（1）预算一经确定，企业经营管理活动要严格依照预算进行，定期进行预算跟踪分析，向本部资金财务部提交预算执行情况分析报告。

（2）根据本单位预算执行情况，对变化幅度超过10%的项目应及时向资金财务部报告。

（3）XX本部预算监控人员应深入企业实际，体察实情，为预算完成提供及时准确的决策信息。

6． 决算的编报。

（1）决算编报应根据实事求是原则，严格按照国家财务制度的要求准时进行。

（2）决算时，本部资金财务部和审计监察部对子（分）公司损益有重大影响的事项应逐项审查，然后作出指导并进行处理。

（3）资金财务部对照预算，认真分析经营结果与预算的差距，并为来年的工作提出改进措施。

（4）资金财务部将决算形成报告，上报公司总裁、财务总监，由公司总裁提交董事会审议。

六、财务预算编制的工作组织

（一）预算的职能部门

1． 总裁

全面负责公司财务预算管理，向董事会提交公司财务预案和决案，批准预案执行过程中偏差解决方案，核准二级、三级预算单位建议名单。

2． 财务总监

提出财务预算编制建议，具体指导资金财务部预算编制工作。

3． 资金财务部

为财务预算编制的具体工作部门

（1）审核二、三级预算单位名单；

（2）编制公司本部财务预案；

（3）负责本部预算的实施管理；

（4）对所属单位上报的预算进行评审并综合平衡后报公司领导；

（5）跟踪分析子（分）公司预算执行情况；

（6）审核和编报公司决算草案。

4． 审计监察部

对下属公司预算完成指标的真实性进行审核。

5． 人力资源部

编制公司本部工资、福利预算，实施本部中层及以下人员、下属公司管理层的考核与奖惩。

（二）预算的工作组织

资金财务部为预算专门机构，其它部门为预算编制、执行、决算、考核的相关职能部门。

资金财务部作为预算专门机构和日常工作部门，应及时将预算的编制、跟踪、决算信息向公司领导和相关部门通报，同时提出监控意见，保证预算执行。

相关部门在日常监控预算完成时，应及时与资金财务部沟通，以便协同一致，快速解决问题。

七、预算的考核评价

资金财务部根据各下属公司的预算完成情况作出合理评价，分别确定各项预算指标的权重，考虑客观因素影响和预算管理的完善程度，给予适当的评分，供人力资源部考核参照。

八、本办法由资金财务部负责解释。

九、本办法由总裁办公会决定修改与补充。

十、本办法自公司总裁办公会批准，总裁签发之日起公布、实施。

第四篇：学院财务预算管理办法

鹤壁职业技术学院财务预算管理办法

为了进一步加强财务管理，规范学院财务行为，强化学院预算调控的职能，科学配置办学资源，根据《中华人民共和国预算法》、《高等学校财务制度》，结合我院实际情况，特制定本办法。

一、预算管理体制

第一条 学院预算实行“统一领导、分级管理”的管理体制。第二条 院长办公会议及党委会是学院预算管理的决策机构，其主要工作职责是审查、批准学院关于预算的规章制度；确定学院预算编制的方针、原则；审议、批准学院预算编制方案和预算调整方案；审查、批准学院决算报告。

第三条 财务处和各业务主管部、处、校区、院、系是学院预算管理的执行部门。财务处具体负责学院预算的编制，预算指标的分配、预算的执行和调整；各业务主管部、处、校区、院、系负责编制本部门财务收支预算并监督预算的执行。

二、预算编制原则

预算编制应坚持“量入为出、收支平衡”的原则，不搞超出学院综合财力的赤字预算。

第五条 收入预算要遵循稳健的原则，对以往非经常性的收入不作为预算收入的编制依据。

第六条 支出预算要贯彻“统筹兼顾、保证重点、勤俭节约”的原则，首先要保证经常性项目的支出，专项支出的安排要量力而行。

三、预算编制程序

第七条 根据省财政对高校零基预算的编制要求，各业务部门负责编制本部门下一业务计划及经费预算，并附文字说明，按规定时间(预算前一年11月15日)报学院财务处。

第八条 学院财务处根据学院发展计划和院级综合财力的可能，参照上预算的执行情况和各业务部门草拟的下收支计划，编制下一学院综合预算草案。财务处编制好正式预算后报院长办公会和党委会，经批准后按规定工作程序向各部门下达正式预算通知单。

第九条 各业务部门经财务处同意可以对经费指标进行再分解，并于下达预算通知单15天内以书面形式报财务处。

第十条 学院预算是根据学院事业发展计划和任务编制的综合财务计划。包括收入预算和支出预算两部分，由院级预算和部门预算组成。

第十一条 收入预算

1、财政补助收入：核算学院从各级财政部门得到的各类事业经费拨款。

2、上级补助收入：核算学院从主管部门和上级单位获得的非财政补助收入。

3、事业收入：核算学院开展教学、科研及辅助活动所获得的收入，主要是按标准收取的学费收入、培训费收入、住宿费收入等。

4、经营收入：核算学院开展非独立核算经营活动获得的收入。

5、附属单位上交收入：核算学院附属独立核算单位按有关规定上交学院的收入。

6、其他收入：核算学院获得的捐赠收入、利息收入，对外投资收益等。

第十二条 支出预算

1、人员经费支出：是指全院人员工资、各种津贴(含班主任津贴)、结构工资、学生的生活补贴、奖学金、困难补助等经费支出；全院教

离退休人员支出。人员经费的编制按国家和学院有关政策、标准和人数计算。

2、教学业务费支出是学院用于教学、科研及其他事业活动的业务性支出。教学业务费支出的编制按照“条块结合、统一定额”的原则进行安排，根据各院、系承担学院教学任务及学生类别和人数，按各类生均定额标准进行核定。

3、行政经费支出是指学院公用支出和行政机关公务费，公用支出按往年支出情况和本增减因素进行编制，公务费依据各单位定编人员及各项定额计算核定。

4、专项支出是根据学院工作需要，对教学、科研、学科建设、基础设施改造等专项支出，按当年财力分轻重缓急进行确定。

5、机动费是按国家规定，由学院按一定比例安排的用于未列入当年预算及预算执行中不可预计的各项支出。

五、预算的执行

第十三条 学院预算批复后，未经规定程序批准不得改变，各单位必须严格执行，以确保学院预算管理的严肃性和预算执行的约束力。

学院预算实行“统一领导、分级管理”，在院长领导下，财务处组织实施学院预算。院属各单位应实行“一支笔”审批制，在核定的预算指标内管理好本单位的收支。

第十五条 各单位必须及时足额上缴各项收入，不得截留、挪用和拖欠。

第十六条 在预算执行过程中，各单位必须对预算指标周密计划，妥善安排。对专项拨款必须保证专款专用，各单位不允许无预算或超预算支出。

第十七条 学院财务部门依照国家有关政策，统一会计核算，加强预算执行过程中的实时控制，并定期对学校预算收支情况进行考核和分析。

第十八条 财务部门在预算终了后，按规定编制决算，并按规定程序上报。

六、附则

第十九条 学院预算自1月1日开始，至12月31日止。第二十条 本办法由学院财务处负责解释。第二十一条 本办法自发文之日起施行。

第五篇：医院财务预算管理办法

财务预算管理的作用主要体现在以下几个方面：①用来规划企业在某个计划期间的经济活动及其成果；②财务部门实施经济业务监控的依据；③评定考核公司、部门工作实绩的标准；④利于公司、部门确定工作目标、方向。

在一个没有预算或者预算不起作用的企业，企业管理就没有规范可言。

预算编制的技巧

预算编制必须遵循“先急后缓、统筹兼顾、量入为出原则”、“自上而下、自下而上、上下结合的程序”和“预算编制的前提是企业的方针、目标和利润”等要点。预算编制必须有重点，但每个企业或同一企业的不同时期的预算重点是不相同的，比如在“现金至尊”财务理念下，可能重点应该是“现金流量预算”。

预算编制和实施实际上是对预期的财务经营状况的一个全面的估价，但这样的一种预期毕竟是一种静态的过程。在实际经营过程中，会发生各种各样的情况。为了能够达到控制的目的，则需要对预算执行实际状况不断地同原预算进行比较，分析差异，监督预算执行状况。为了达到此项目的，企业可以依靠电脑联网的先进的软件系统，通过专门的财务预算执行分析，定期地提供各类分析报告，内容包括公司所有的经营信息。例如，每天的报告有产品销售分析、资金状况报告，每月的报告有利润分析、费用分析、存货分析、应收账款分析等等，及时、准确、详尽的分析报告为公司高层人员管理、决策提供必要的信息。

预算方案的实施

预算控制针对的是预算的实际执行与操作阶段，也是全面预算管理的核心阶段，这一阶段连接着编制和考核，是向评价和考核提供依据的阶段。在这里必须做到：有效控制和信息反馈。有效控制权牢牢掌握在总经理手中，使和月度的实际发生值与预算值的差距保持在4%－5%。信息反馈则要求财务部门及时和生产、销售、采购、供应等部门保持实时的信息沟通，对各部门完成预算情况进行动态跟踪监控，不断调整偏差，确保预算目标的实现。

预算实施过程中，不可避免存在这样一个问题：预算因种种原因需要调整、修正。对此，必须清楚地认识到：①预算调整是一种客观需要，不能因此而低估预算管理的功能，也不能因此否定预算管理，也许正是因为干扰企业生产经营、财务运作的内外因素十分复杂，企业才迫切需要通过预算指标，进行财务策划和安排。②预算调整必须经过规定的程序或法定的授权。预算的确定程序是刚性的，调整程序也是刚性的，只有这样才能保持预算管理高度的权威性。与此同时，必须做到在预算的调整批准之前，应该按原预算行事。

预算制度的建立

预算制度的建立必须具备以下几个条件：①完善的现代企业制度和清晰的法人治理结构。只有这样才能具体明确企业内部的权力机构和监督机构的权责关系和运行机制。企业预算是这种关系和机制的纽带。但也不能低估全面预算管理对完善现代企业制度和法人治理结构的作用，它们是相得益彰的。②规范、严密的财务管理包括企业管理基础工作和体系。基础工作薄弱、组织机构臃肿、业务流程混乱是推进预算管理的最大障碍。③坚持综合考评和动态考评。动态考评是在生产经营活动的现场进行的，对于预算的实际执行结果和预算指标之间的差异的即时确认和处理，其基本组织过程包括实际结果与预算的比较差异、责任分析和差异处理三个环节。综合考评是预算期未对于各责任单位预算完成情况的分析评价，其考评对象包括企业内部各个责任层次，而考评内容以成本、利润等财务指标为主。对于充分发挥预算机制的作用来说，动态考评与综合考评是相辅相成、缺一不可的医院预算管理办法

国家财政以卫生部门所属的医院实行的“核定收支、定项补助、超支不补、结余留用”和各项资金活动统一核算、统一管理的一种医院预算管理办法。

核定收支： 医院将全收入包括财政补助的业务收入和各项非财政补助的业务收入与各项支出统一编列预算，报经主管部门审核、汇总报财政门核定。主管部门和财政部门根据医院的发展计划、财务收支状况以及国家财政政策和财力可能，核定医院的预算收支规模。其补助标准要根据医疗卫生事业发展计划，国家的财政政策和财力可能，并结合有关医院财务收支状况和业务建设的需要来确定。

实项补助： 因医院非财政补助收入不能满足支出而实行的办法。国家财政根据医院收支情况，确定对某些支出项目进行补助，如对工资、大型修缮、设购置等支出项目进行补助。其补助标准要根据医疗卫生事业发展计划，国家的财政政策和财力可能，并结合有关医院财务收支状况和业务建设的需要来确定。

超支不补、结余留用 医院预算经主管部门和财政部门核定以后，其预算由医院自求收支平衡。除特殊原因外，其增加的支出，主管部门和财政部门不再追加经费；因增收节支形成的结余，可留归医院继续使用。

根据1998年实行的《医院财务制度》，医院全部资金属于预算资金，不再区分为预算内、外资金，所有收支全部纳入预算管理。医院取消原有的差额预算管理形式，使过去单纯反映预算拨款及其支出的传统预算管理方法，改变为能够全面反映医院各项收支活动的新型的单位预算管理体制，使医院财务管理体制更好地适应社会主义市场经济体制的需要。对医院实行的预算管理办法，改革了国家包办医院的传统观念和做法，明确了国家财政对医院的 发展政策，有利于加强医院收支管理和预算管理，保证医院的各项资金做到合理有效地使用。