1234关于企业文化建设与制度创新的探索与尝试

第一篇：1234关于企业文化建设与制度创新的探索与尝试

关于企业文化建设与制度创新的探索与尝试

企业文化建设是企业发展到一定阶段的必然要求，其直接目的是提升企业的核心竞争力，实现高效经营和可持续性发展。如果把企业目标理解为生存目标、盈利目标、发展目标，那么企业文化建设所侧重的则是在企业已有基础上，着眼于企业的发展目标和战略性追求。在企业目前的经营管理活动中，企业文化重视人的因素，强调精神文化力量，希望用一种无形的文化力量形成一种行为准则、价值观念和道德观念，凝聚企业员工的归属感、积极性和创造性，引导企业员工为企业和社会的发展而努力。企业文化体现为人本管理理论的崭新追求。

我国现阶段的企业，包括装修企业，一方面急需快速地成长，以避免大起大落，很快被淘汰出局；另一方面，市场环境不利，企业物质基础单薄脆弱，经营管理水平不高，从业队伍综合素质欠缺等等。就装修企业而言，根据我们的体会，不可避免地面临以下情形：

１、行业历史相对年轻，积累不够，超过二十年装修企业凤毛麟角，大量为近年来随市场需求而注册的企业，多数是有啥做啥，定位不清，发展目标模糊，生存仍是第一要务，无暇顾及战略目标。

２、行业性质相对感性（与土建相比较而言），设计风格、建材选择等主观成分大，近年来各种规范陆续出台，但执行标准不够严格，主观随意普遍存在。３、行业起点低。一为装修行业对土建、建材等行业具有一定的关联性，也有相当的依附性；二为整个社会到目前为止仍有重土建、重材料而轻装修的倾向；三为门槛低，大量受教育、受培训不充分的人员涌入本行业，大量游击队伍游离于行业管理的边沿；四为不少企业仍然资质与现实力量有较大的差异。４、由于特殊的市场环境和社会因素的影响，在专业公司与项目之间有众多的力量和关系介入，使有效管理和利益分配趋于复杂和分散，不可避免地会增加许多不明朗的因素和不可预见的成本。５、项目与项目之间的非关联性，即做好一个项目与得到另一个项目并无直接必然联系，因项目而组建的管理机构及施工队伍具有一定的虚拟性、流动性，这给企业管理的边续性和企业积累的有效性产生相当的影响，容易产生投机意识和短期行为。

上述种种，有客观因素，也有主观因素。就客观因素而言，指望市场环境和行业规范迅速改变，显然是不现实的，因此而迷茫。只顾眼前利益，不顾企业的长远发展当然也是非常危险的。众多同行的起起落落就是最好的说明。辉煌公司十九年的历炼，让我们自己深切地体会到，装饰装修绝对是一个朝阳产业，尤其在我国，基本还是处于初始的发展阶段。虽然现实中比较混乱，但前景广阔，行业成长的速度也特别快，走向规范、有序势所必然。关键是，在其中，企业如何在上述的大环境中找到自己的位置和发展途径，尽可能摆脱恶性竞争，实现有效积累和良性循环，从而进一步实现永续经营。以此出发，近几年来，我们在企业文化建设和制度创新方面做了一些有益的探索。首先，我们把企业文化看作是企业的灵魂。固然，企业因资本、因组织机构、因经营范围和相应的活动而存在。但更重要的，企业是作为一种以人与人的组合为基础的经营活动主体而存在，其经营行为必然最终都要人格化，也就是说，企业是人格化的企业，在这点上，它和自然人没什么两样。因此，不能只有健全的肢体及其相应的活动，更重要的，其行为方式、价值取向必然符合社会环境的要求，即首先做到合法经营，用辛勤诚实的劳动来实现生存的目标和赢利的目标；二是在市场中发展自己，在成长中认识自己，逐步寻求有别于其他企业的最适合自己的生存方式，做到有所为有所不为，早些年，我们以“靠质量闯市场、靠管理创效益”赢得了口碑，近些年，随着市场分工的细化，客户要求的不断提高和行业整体水平的快速提升，我们重新提出“专业奠定实力、实力创造辉煌”来激励自身；三是在实现企业发展的同时，逐步实现企业生存的价值和意义，作为厦门第一家装修企业，“辉煌人”认为自己在行业中必须有属于自己的重要位置，不辜负时代赋予的使命，为本地、本行业的发展做出自己的贡献，从而惠及社会、回报股东。也就是说，我们必须把装饰装修当作事业来追求，不光为盈利而盈利，企业与人一样，必须有理想、有社会责任感，有灵魂的统帅。第二，我们把企业文化看作是企业活力内在源泉。企业文化的核心就是以人为本，企业文化建设只有做足“人”的文章，才是抓住了关键，项目的成功与企业的兴衰，关键就是人，因此我们反复强调“治企在人”。装修行业，就业队伍有别于“产业工人”，受教育不充分，技术技能水平参差不齐，组织状态松散而随意，所有这些，给企业的管理和工程的质量与安全及服务水平等带来挑战。这些问题带有根本性和长期性，如何对待和解决，出发点不同，途径和办法也就大有分别。企业文化的基本立场就是人本管理。我们的理解是，权力可以支配人，制度可以约束人，名利可以诱惑人，但只要仍然缺乏对员工的本来意义上的真诚理解和尊重，那么员工从其中就难以产生尊严和精神性满足，积极性、创造性就会受到影响。企业不仅需要盈利，更需要发展，员工也一样，不仅需要工作、报酬和物质性的肯定，更需要尊重、成长和精神的提升。因此，我们的出发点是：要让企业的愿景与员工的愿景相一致。首先经营管理者要有明确的人本管理意识，其次是让员工获得合理报酬，提供充分培训和成长空间。这样企业和员工才能在人本的轨道上获得共同的动力，把人才成本变成人才资源，把被动服从变为长期的主动投入。

第三，我们把企业文化当作是理念更新与认同的良好土壤。在装修行业，行为与行为规范之间，承诺与结果之间，常常存在很大差距。这不是技术问题，也不是制度层面的问题，而是价值取向、行为模式和观念落差的问题，如何解决呢？我们认为从理念更新与认同入手不啻是一种理性的选择。因此，我们在理念培植与更新方面有些耕耘。

１、诚信的理念：辉煌公司从始至终坚持诚信为本，要求员工诚以待人、信以敬业。我们努力使诚信成为一种自觉、一种理念，为此，我们倡导内养道德，外示信用。我们于２００２年的ＩＳＯ９００１质量体系升级换版时，经上下反复讨论，把“质量加服务，诚信日月长”作为公司的质量方针。

２、主动性市场行为与快速应变理念：把市场作为自己经营活动的中心，站在市场的角度来审视企业的经营策略，用快速的应变适应行业规范的变化、客户要求的变化、竞争形态的变化，还有技术、材料和工艺等变化。

３、自觉性法律理念与能动性创新理念：自觉守法经营，防范各种风险与形形色色的虚假工程。同时，鼓励经营创新，用灵活的经营措施扩大经营的成果。４、全方位经营理念与多层次品牌理念：在拓展新业务的同时，做好全方位的经营，我们在盘活资产，解决俩权俩务，增加现金流量方面进行全方位谋划，促进了企业经营的良性循环，提高管理效益。同时，我们高度重视无形资产的增值，在树立形象、创立品牌方面加大投入。我们十九年一脉相承，以优异的质量骄人的安全记录，优质的服务和良好的信用，加上近年来的推广，“辉煌装修”的品牌已日渐丰满。

５、理性化的双赢与可持续发展理念：双赢就是要变恶性竞争为理性竞争，变各求所需为互得互惠，不光考虑自己盈利，还考虑客户及相关方的盈利，不光要注意当前的利益，还要注意长远的利益，这才能从根本上克服投机与短期行为，珍惜荣誉与品牌，从而使可持续发展成为可能，使经营管理的路越走越宽。

６、团队学习与开放性拓展理念：在快速变化的态势面前，主动总比被动强，因此我们不仅强调个人的培训与学习，更强调团队学习。我们始终警醒每一个员工；辉煌公司属于努力实现同一奋斗目标的集体。必须不断学习并发挥团队优势。７、有效竞争与较优势理念：竞争是市场经济永恒的法则，竞争力却只能是企业相对的优势。竞争可以是良性竞争或友好合作，但是面临竞争时，我们必须拥有优势才能有力量参与。比较优势强调的是特点与差异，这种特点与差异又不可能是长久的，因此，我们不时反问自己，我们的核心专长是什么，它能长期管理吗？ 第四，我们从企业文化中获得了企业制度创新的理念基础。企业文化本身就是一种全新的人本管理论，它具有鲜明的时代性与开放性，因此它自身的新陈代谢和吐故纳新也是不断进行的。我们宣导企业文化及其一整套基本理念，自然而然的为企业的制度创新带来需求与动力，正所谓“为有源头活水来”。近几年来，我们在缺席创新方面的尝试主要是围绕以下几个方面进行的。１、建立企业人格化制度。人才是万策源，变化的快速化和复杂化给企业带来的挑战，使得核心竞争力成为企业生存和发展的最为根本的战略资源。辉煌公司坚持以人为本的理念，努力提高人员的整体素质。

Ａ、根据岗位任务和人才梯队建设的需要，公司加大人才引进力度，积极选聘优秀人才充实职工队伍；按照减员增效的原则，压缩人员编制，优化人员结构，提高经营效益；没有合适岗位和经考核不予聘任的人员，待聘、分流、淘汰。Ｂ、不拘一格用人才。在用人机制上，公司领导层大胆创新，以竞争为法则，不排资论辈，强调能者上，许多年轻的骨干力量都充实到中层领导的队伍中来，为管理注入了新鲜的血液。

Ｃ、公司实施岗位任制度，建立符合市场经济要求的干部管理新机制。实行干部聘任制的核心是打破终身制，摆脱用人上的思维惯性和行为定势，创造有利于人才培养并发挥价值的活性酵母。Ｄ、公司实施以岗位工资为主的分配制度和绩效考核为前提的奖励制度改革，实现了人事管理和分配制度的创新，有力地改变“大锅饭”的状况，建立了一套灵活的激励约束机制，稳定队伍，吸引人才。公司运用ＩＳＯ－９００１质量管理体系，结合内部管理评审活动，进行职务、岗位与管理效能的考核，不断优化，实现动态管理。

Ｅ、完善员工培训机制，建立学习型组织，全面提高员工整体素质。多年来，公司始终把教育培训作为人力资源不断增值的一项重要工作抓紧抓实。针对不同层次职工，科学设计培训内容，灵活调整培训方式，认真抓好企业职工的岗前培训、适应性培训、专业业务知识培训和继续教育等，极大提高了员工的综合素质和业务能力。

Ｆ、坚持站在行业的高度培育人才。装修行业的一大特点是流动性强，辉煌公司作为厦门第一家装修企业，从成立到现在，公司不断通过组织的力量培育领导者与创新人才，成为行业精英的培养基地，公司始终坚持以大的视野、高的角度来看待人才的去留，正是这种宽容的态度，公司无私地造就了许多行业人才，不少人离开公司后还坚持与公司合作。２、内部管理制度的创新 作为国有背景的企业，公司针对国有企业常有的难题，采取了一套以财务管理为中心的管理制度，既有稳健的作风，又有创新的特色，力求资源整合的最大化。首先，因为公司是联发集团的全资企业，我们借助集团的力量，在财务上形成了二级核算体系，即项目部、工程部单独核算，有利于成本的最小化。资金的投入与流动则进行统一调度与监控。同时，也促进了资源的内部循环和充分利用，在制度上为企业的稳健发展、建立资信等提供保障，避免因个人决策失误为企业带来损失，减少了经营风险。

其次，在财务管理的基础上，对二级单位（项目部或工程部）进行有效充分的授权，明确了责任，预留了自主拓展的空间，以项目为纽带，以责任为核心，责、权、利相结合的企业内部经营管理机制，把二级单位推向市场。

经营管理权下放给二级单位，既使二级单位有了权力，也使他们增加了责任。由于二级单位在材料采购、生产经营决策、人员聘免等方面都有了自主决定权，因而都追求以最少的活劳动和物化劳动的投入获得最大的产出。新机制，逼迫他们在加强管理中降低成本，提高效益。每个工程部、每个项目甚至每个人都自觉地算细帐，职工的积极性都被改革激发出来了。３、形成共同的价值链

Ａ、内部整合。一是装修工程项目区域分布广泛，每个单项工程经营施工都必须分别进行，统一管理；二是“装修人”是一个虚实结合的团队，哪怕一些管理人员经常也是随机组合的。如何形成高效精悍的队伍，做出优秀项目呢？其中最大的经验就是以制度管理为基础，通过文化认同达到价值共享。我们用诚信对待任何一个合作者、班组、工人，保障他们的利益，同时要求他们遵守辉煌的管理，共同满足客户的价值需求。事实证明，他们都非常珍惜并期望与辉煌的合作。通过机构的划分、职能的分配、程序的设定等来约束和规范，达到实现人怀化的管理。

Ｂ、与同行的整合。装饰装修行业分项众多，一家企业想包打天下根本不可能，我们认为各装修企业各有所长，虽然众多中小企业或“游击队”在实力上无法与大企业抗衡，但其在市场中的角色也不容忽视。要争取装修业的前景，在现阶段，有条件的企业应向做专做强方而努力，通过优势互补，共同把蛋糕做大，同时，应带动中小企业甚至“游击队”共同进步，这是通过联合而走向规模化经营的不二法门。

Ｃ、与社会各种力量的整合。这里头，有顾客、有供应商和其他相关各方。哪怕是一次性的合作机会，辉煌都把他当作永久的伙伴加以珍惜，对待顾客，正如ＩＳＯ９００１质量体系的要求，我们始终把顾客作为我们关注的焦点，把满足顾客的价值要求作为我们最大收获。我们还与各级设计单位、各主管部门、各级协会紧密合作、相互支持，并得到各路专家的指导与帮助，使我们在一些重大项目的运作上更富自信。如在厦门会展酒店、悦华酒店展鸿阁的装修过程中，邀请各路专家对隐蔽工程进行检查、监督、指导，使质量保证不存暗处，不回避问题。我们能通过合作与共享，以自信和荣誉站在行业的前沿，与时俱进。

因此，辉煌公司在专项资质一级、设计甲级的基础上，注意保持公司在市场竞争中的灵活性尽量采取与同行业联合，共求发展的模式，这种模式使我们在联合中增强了自己，也能快速接受新技术、新工艺、新材料、新设备、吸收同行业先进的技术和经验。

４、借助信息化手段为经营、管理增效、提速。一个好的管理体系必须解决信息沟通的程序，包括内部各层次的交流和外部相关方的信息交流，以使正面与负面信息及时传达到管理层最高管理者，必要时迅速传达到全体员工，以保证最快地改进和采取相应措施。辉煌公司因此制定了信息沟通制度，将其以文件的形式发布，并在全公司施行。通过有效沟通，增强员工对原有制度的认同感，使员工在秩序面前由自发遵守转变为自觉遵守，从而让公司达到更加有效的管控，并且能够使人相对局限的经济活动在文化经济环境中得到人本价值的提升。

随着市场竞争的不断加剧，公司业务量的日益提高，以及向外地拓展的趋势，必须通过加强部门与部门、公司与项目组、外地办事处之间的联系与沟通，以此来提高工作效率、管理水平，达到资源共享、降低成本，提升企业竞争能力，这样才能更好地为客户服务。

鉴于此，我公司目前已在内部初步建立计算机管理网络，通过计算机，各部门内部信息得到了共享，提高了部门工作效率。但部门与部门信息交流仍不够畅通，存在信息的滞后现象。另外，在实际工作中，ＩＳＯ质量体系的规范要求时常因各种原因而遭忽视，为此，我公司高层领导具有前瞻性地决定，与软件开发公司合作，开发适合自己使用的一整套“辉煌装修公司管理系统”，即将投入试运行。这是一项具有创新性的工作，我们期望通过这一探索，使信息化的管理程序与制度约束相得益彰，并大大促进管理效能、实现最大限度的沟通、最高效率的运作，减少重复性、事务性的工作，达到便捷有效的过程管理。

辉煌公司能够在该行业发展近二十年，靠的是诚信，是创新，并受惠于企业文化建设的实践。我们将继续致力于企业文化建设与制度创新的探索与尝试，不断“与时俱进、创造辉煌”！

第二篇：企业文化建设创新与发展

企业文化建设创新与发展

王家辉 唐贵平

企业文化是以科学管理为基础，更高层次的一种新的管理思想和管理方式，其核心是强调以人为本，实现企业的有效管理。总体上讲，企业文化不但要求创造一种充满气氛，而且还要通过平等互助、情感交融的方式，树立新的道德观念，价值取向，行为规范和企业精神，激励和调动职工的积极性，主动性和创造性，实现企业的生产经营目标。企业文化是企业的灵魂，一个具有竞争力的企业一定会是具有自己独特的企业文化，这是一个企业成熟的标志。一个成功的企业的源于先进文化作支撑，不注重企业文化建设的企业，必然是短命的企业，重视企业文化建设的企业，一定是具有发展前途的企业。长白森林经营局在加快推进社会主义现代化建设新的发展阶段中，坚持以经济建设为中心，以不断解放和发展生产力为工作目标，以改革、管理、发展为工作重点，注重森林资源的合理开发利用，走生态林业建设的发展道路，加大企业文化建设的工作力度，使全局经济和各项事业得到了长足发展，提高了职工生活水平，也为区域经济和社会的全面进步作出了积极贡献。

企业文化建设创新与发展的目的，就是有效地管理企业，以认为本充分调动全体职工的积极性，搞好企业，发展企业，壮大企业，使企业的人、财、物得到最大限度的利用。使企业得以高效运转，从而产生巨大的经济效益与社会效益。那么，企业文化建设创新与发展的重大意义，就是管理科学化的需要，树立良好的企业形象，提高企业知名度的需要，是做好新时期思想政治工作的需要，也是推进社会主义精神文明建设的需要。

企业文化建设要与企业经济发展相互共存。企业文化是一种复合的社会意识形态，它对社会生活的各个方面都会产生积极作用，企业文化主要有宣传教育、安全生产、文化承递以及向心力、凝聚力等诸多功能。而企业文化建设本身也需要在企业加速发展中寻求发展的巨大的内在动力。企业文化建设和企业经济发展是相辅相成的，没有企业经济的发展，就不可能有繁荣的文化，没有高层次的参与，企业的经济也难以向纵身发展，合则相益、离则两败。

一、实行以认为本的文化管理

企业经营管理的主体是全体职工，办企业必须依靠全体职工的智慧和力量，激发职工的积极性、创造性和团队协作精神，实行以人为本的文化管理。在企业管理中要贯彻关心职工、热爱职工、尊重职工、理解职工、信任职工的理念，让职工切身感受到企业的关爱，产生热爱企业的深厚感情，形成你中有我，我中有你的良好氛围。坚持职工代表大会制度，尊重职工的主人翁地位，充分调动广大职工参与企业管理的积极性，对企业生产经营重大决策及关系到职工的切身利益的重大问题，经讨论、审议后方可实施。通过人性化的管理在职工中建立起共同的目标和道德观念，使职工在观念上确立一种内在的自我约束、自我管理、自我控制的行为准则更加自觉的规范自己的行为，创造性地做好自己的工作。

二、加强对“四有”职工队伍的培养

加强职工的思想政治教育，注重提高人的素质，努力挖掘和发展企业文化，为了树立企业形象，制定了职工文明公约，并在企业内部坚持开展争创文单位、争创文明家庭、争做文明职工等活动。对活动中涌现出的典型事迹和先进人物，予以表彰和奖励，以表示范，与时同时，还根据各单位的不同的生产特点，企业开展内容丰富的、形式多样的文化体育活动，如演讲会、知识竞赛、书法摄影等。通过这些活动振奋了职工的精神，鼓舞了斗志，增强了企业凝聚力。并开展经济技术创新工程和主人翁立功竞赛活动，用先进的科学文化占领企业职工的群众的思想阵地。为了加强企业文化建设，在企业经济状况遇到困难的情况下，几年

来投资近百万元用于基础设施建设，从机关到每个基层单位都建立了职工活动室、图书馆，所有的采伐车间都安装了卫星电视接收设备，并购置了大量文体活动器材，满足了职工的业余文化需求。

三、创业不忘领路人

春雨送春归，飞雪迎春到。在这辞旧迎春之际，我们谨代表全体职工在职职工祝愿你们，以及你们的家属，新春愉快身体健康，合家欢了，万事如意，这是长白森林经营局对全局离退休职工的一封新年慰问信。企业没有忘记你们一如既往的关心看似一封普通的慰问信，但他所包涵的意义非同。无论企业在什么情况下始终都没有忘记您们600余名离退休同志学习和生活条件的逐步改善，30万元的慰问金对于一个企业来说没什么，这一举动无疑是长白森林经营局爱护离退休老同志的使他们能够实现老有所养、老有所为、老有所乐的一个缩影。

四、努力探索新时期企业文化建设的新途径

企业文化建设的探索和提高是深化企业转制，加快经济发展的有效措施。现代的企业更需要优秀的企业文化，企业文化建设要在坚持“以人为本”上下工夫，企业管理要重视对人的管理。企业文化建设首先要通过灌输来塑造企业文化，为企业文化建设创造良好的舆论环境。二是通过制度塑造企业文化，建立适应的现代企业要求的管理制度，规范管理，规范职工行为三是要通过职工来实现企业文化，从而把职工的归宿感、凝聚力、创造力变为自觉行为。四是企业文化要充分体现职工的主人翁地位，引导树立正确的人生观、世界观、价值观，树立爱岗敬业的良好职业道德，建立一系列民主管理制度，保证职工民主权利的实施，五是加强企业精神的培育，企业精神是现代意识与企业个性相结合形成的一种群体意识，是企业职工共同信念或拥有的基本信念、意志品质和意识。五是要建立强有力的企业文化，首先的因素是企业领导者，因为企业领导者是企业文化的塑造者，是企业文化的管理者，是企业文化的倡导者，是企业的变革者。

目前，市场经济活跃了，企业经济发展了，企业文化滞后的问题还没有解决。主要原因是思想解放不够，观念陈旧，没有摆正经济与企业文化建设的关系只注重生产，对企业文化内涵不熟悉，满足以形成的企业文化建设格局。

五、今后企业文化建设要加强的几个方面

一是在工作运行中不断提炼企业精神。企业精神是企业的灵魂，也是企业文化的核心，它反映了一个企业的整体素质和精神风貌，代表着企业的经营观念，价值取向，奋斗目标和行为准则。二是建立健全企业目标，增强企业的原动力。企业目标在一个时期内的具体奋斗目标，在市场经济条件下，企业与企业之间的竞争是相当激烈的，建立适合企业发展的明确目标，对增强培养企业的向心力和原动力是极为重要的。三是增强企业素质。树立良好企业形象，企业的素质关键是职工的素质，因此，这要从提高职工素质抓起，一方面提高职工的文化技术和业务素质，另一方面抓好职工的思想道德素质教育，着手抓好职工的道德、社会公德、家庭美德三个方面的教育，维护好企业的形象，企业良好的形象是企业一笔巨大的无形资产。四是加强企业管理，促进企业建设规范化。企业管理是企业文化的重要组成部分，提高企业的管理水平是企业文化的根本目的所在。五是注重企业文化精神与企业价值观的人格化。价值观是企业文化的核心，企业要努力培育职工与企业同呼吸、共命运的价值观，使全体职工增强主人翁意识。重视人的价值，把尊重人、理解人、关心人、信任人放在管理首位，使企业管理有机地融于企业的文化之中，同时，还要加强民主管理，发挥职工的聪明才智，强化职工的主人翁意识和责任感，使职工与企业形成荣辱与工共的共同体，这样企业才具有强大的生命力，才能适应市场经济要求，在市场竟中不断发展壮大，昌盛不衰。

第三篇：浅谈企业文化建设创新与发展

浅谈企业文化建设创新与发展

企业文化一般指企业中长期形成的共同理想、基本价值观、作风、生活习惯和行为规范的总称。它以全体员工为工作对象，通过宣传、教育、培训和文化娱乐、交心联谊等方式，以最大限度地统一员工意志，规范员工行为，凝聚员工力量，为企业总目标服务。

企业文化客观存在于每个企业之中，有些积极向上的文化促进了企业的生存与发展，优秀的企业文化使得企业长盛不衰，但有些消极落后的文化却极大地阻碍着企业的发展。

近年来，万合集团以“企业做强、员工富裕”和建设“百年万合、现代万合”为愿景目标，秉承“追求卓越”的企业理念，弘扬“真诚、执着、创新”的企业精神，不断创新发展战略，创建了具有自身特色的企业文化体系。2013年是万合集团《企业倍增发展规划》的重要一年，为构建集团战略发展体系，以集团发展战略为导向，推进全年任务目标顺利实现应围绕企业文化建设与发展进行创新。

一、实施有效企业文化管理

企业的核心理念只有从倡导到践行再到形成习惯，最后溶入到员工的血液以至成为信仰，良好的企业文化才能真正建立起来。从企业文化实践看，领导的身体力行尤为重要。领导的带头作用体现在带头灌输企业理念和带头执行企业

制度。

二、企业文化要与时俱进 企业文化是企业生存发展的推动剂，优秀的企业文化造就优秀的企业。万合集团从建立至今，不断发展壮大，同时企业文化也随之发展，逐渐地形成一个独特的体系。集团所面临市场经济形势不断的变化，要生存和发展企业文化也要随之而变，否则企业文化就不能完全适应目前的市场形势，也就随之失去应有的作用。

创新是企业生命力的重要保证，只有创新的企业文化才有生命力，才能使企业文化出现活力，在企业文化创新方面要注意不断吸收容纳社会历史进程中的各种新的文化要素，不断融合现代科学与教育的新质内涵形成具有现代意识、现代知识、现代内容的新企业文化。不妨从以下两个方面入手，一是要致力于企业价值观的创新、二是要确定企业文化创新的机制，并以企业精神为统帅，指导企业不断创新。创新是企业的灵魂所在。创新是企业文化建设的特点和生命力所在是企业价值观的内在核心，它与时代的环境变化同步，不能有丝毫的窒息和停滞。没有创新的文化就没有创新的思想。也就是没有技术的创新，管理的创新，服务的创新等。企业就会丧失其社会价值的依据。把创新的内核植入企业价值观，全方面融入企业文化的要素和建设企业文化的全过程，培育员工的创新精神，使之转化成为一种动力和依托，从而提高企业的核心竞争力，提高企业的经营效益。

三、创新企业文化体系，建立品牌服务意识

我们要以客户满意的服务理念为宗旨，加强品牌建设，提升服务品质，积极成为这一意识的传播者，使之成为企业文化的一部分，并在日常的经营管理工作中体现创新服务品牌的重要地位，让优质的服务体现企业文化，让完善的企业文化体系引导员工有品牌服务意识。

但是，仅仅在企业文化层面上提升服务是远远不够的，需要结合当前物流企业的行业特点，制定出有效的企业文化宗旨和可行性计划，明确物流企业的品牌创建目标，目标要明确具体，可操作性强，妥善处理长期与短期目标的关系，以长期目标为指南，依靠短期目标把长期目标落实到实处，为保证这一目标的顺利实现，要把工作落实到企业的具体部门乃至个人，同时需要建立相应的保障措施。

四、完善员工的绩效考核是提高企业的良性发展有力保障

企业实行激励的根本目的是鼓励和激发员工的工作积极性、能动性和创新性，让他们在实现组织目标的同时实现自身的需求，增加其满意度和认知度，从而使他们保持旺盛的工作热情。科学合理的绩效考核，应结合企业的用工机制及运营模式，建立起有效灵活的晋升、奖励等激励机制，并做到公正与公平原则，通过奖励、晋升来激励员工勤奋工作，尽可能的降低其负面影响。以物质激励与精神激励的合理运用，真正落实“以人为本”的理念，真正体现对员工的尊重，才能赢得员工对企业的忠诚度。同时在给予员工充分肯定与尊重之余，也要给予员工一个健康成长的环境和公平发展的竞争平台，要在事业上留得住人才，留下企业真正需要的人才。科学、有效的绩效考核是建立合理的激励机制的重要基础和重要的组成部分。企业要根据企业的运营模式、发展特性并结合员工的需求，将绩效考核与激励机制有效的结合起来，充分激励员工的积极性、能动性和创造性，在实际工作中不断总结、完善和优化，这样建立起来的激励机制才能适应企业不断发展的要求，才能更好地为企业的运营服务，同时满足员工的物质与精神层面的需求，真正做到企业与个人共同发展的共赢局面。

以企业文化为主导，加强思想工作建设，提升企业发展，拓宽思路，以集团发展战略为导向，实施企业文化再造升级，改革创新、锐意进取，提升员工晋升通道，打造一流员工队伍，推进全年任务目标顺利实现。

第四篇：企业创新文化建设的探索

企业创新文化建设的探索 摘要: 企业在面对日趋激烈的市场竞争的情况下，企业如何谋划自己的发展战略，战胜各类困难，促使企业健康发展，成为来企业迫切关注的问题。物质资源也许会枯竭，惟有文化生生不息。

关键词：创新文化，建设，探索 前言

企业文化作为一种新的管理理论，是在企业经营实践中产生和发展起来，同时又反作用于企业的经营实践活动。企业文化既是管理理论，更是创新实践。所以只要做到企业和企业文化的互相协调，互相补充、互相促进，使两者同步运行，一定会对企业的长远发展起到积极的、不可估量的作用。

一、企业文化的内涵

企业文化是存在于企业发展过程中的共同的价值观和以共同的价值观为核心形成的准则、企业形象的集合体。它是一个企业的灵魂和精神支柱，对企业的生产经营管理具有发生凝聚作用、激励作用、协调作用、约束作用和品牌塑造作用。因此，企业文化包含了四个层面的内涵：

1、价值观。价值观是企业健康发展必须倡导的，是实现企业发展战略和企业愿景等一系列价值观念和价值主张。这些价值理念是在企业发展过程中，不断战胜内外部挑战的实践中逐渐积累、并为企业大部分员工一致认同的核心理念;

2、行为规范。行为规范包括行为意识、行为能力、行为活动等构成的行为习惯和行为结果。价值观为实现企业发展战略提供了一个共同努力方向，但是，价值观、价值主张的实现是通过员工的具体行为模式来体现的，正是由于全体员工多年形成的行为习惯、支撑组织生存发展的行为结果，才形成全体员工认同并习以为常的心智模式，才使得企业文化得到真正的体行、固化、和延续，成为支撑企业生存的组织凝聚力。

3、工作氛围是在工作中形成的心灵默契，这也是一种文化氛围。共同的价值观念和行为模式，带来支撑企业发展目标的有效行为的同时，也使得企业内部的员工之间建立起共同的思维习惯、交流习惯、工作习惯，甚至是生活习惯，形成大家舒适的、喜欢的感觉。

4、企业形象是外部利益相关者对企业的感受和认识。在共同的价值观、行为模式和文化氛围的作用下，企业的组织特征也会以其特定的企业形象向外部展示，作为企业文化的重要组成部分，企业形象也是市场营销、公共关系部门和专业机构关注的内容。但是，一个不容忽视的实质问题——企业形象同样是企业的价值理念、企业员工行为模式的结果和表现，是员工共同感觉氛围的外在延伸。企业形象需要用专业系统的方法建设和管理，但是不可能通过营造、包装的方法改变其实质，企业形象的基础和支撑还是企业价值理念和员工行为模式。

二、企业文化的作用

企业是人性化的组织，而人性化的实质是体现多样性和差异性。

其作用主要有以下几个方面：

1、企业文化使企业健康发展的基石。企业文化就是一个团队在完成一项事业的过程中所形成的共同的理想信念、价值观念和行为准则。由于企业文化具有灵魂、凝聚、约束、向导、激励等几方面的重要作用，因此，也就决定了企业文化就是一种以做大做强为基本内容的企业发展观和经营理念。

2、企业文化是企业经营发展的品牌.品牌既是企业文化的载体，又是文化的力量，深深地熔铸在企业的品牌之中。

3、企业文化是实施以人为管理理念的主要手段。企业只有拥有具备一流素质的员工，才能创造出一流的产品。

4、企业文化是员工价值观的体现。价值观是关于价值的一定信念、倾向、主张和态度。任何文化建设都是以某种价值观的倾向为核心的，企业文化建设也不例外。经营思想的革新、企业综合素质的提高都要以某种价值观为指导把价值观有效的引入到现代企业管理及企业的创新中来，使企业发展体现企业发展目标和员工的价值取向。

三、企业文化建设的误区

在探索企业文化建设路子的过程中，一些企业对企业文化的认识存在着较为片面、机械、僵化的现象，具体表现是：

1、盲目效仿，形式主义严重。一些企业看到别的企业搞企业文化，就跟着效仿，误认为企业文化就是创造特色环境，在没有充分考虑客观情况、自身特点、决策层缺乏统一认识的情况下，盲目导入CI系统。

2、概念模糊，文体化泛滥。一些企业把内部开展的文体活动当成企业文化，热衷于活动的轰轰烈烈，并将其作为企业文化建设的硬性指标来完成。

3、言行不一，口号至上。到一些企业，门口、走廊到处是标语口号，职工每天唱厂歌，而管理思想另行一套。有的企业总讲“以人为本”，但采取什么办法手段真正体现以人为本，起到凝聚、激励员工的作用，领导者却没有深刻的研究和实践。

4、观念守旧，缺乏创新。主要是对企业文化认识缺乏系统性和创新。有的企业认为企业文化就是制定和执行企业的规章制度，就是职工的文明礼貌、道德风范等，把企业文化看成一旦形成就长此永久不变的信条。

5、认识错误，方法简单。企业文化建立的目的归根到底是为企业经营发展服务的，因此企业文化还必须化成行为准则，并被所有人遵守;就是说，员工是否认可与是否遵守价值观不一定是一致的，而必须从企业内员工身上体现出价

值观，才能说这种价值观是企业的文化。

6、一劳永逸的企业文化。任何试图追求完美企业文化的做法都是在否定企业的发展、个性的发展和文化的发展，导致管理气氛的压抑、思想僵化、教条主义。对企业文化不应该试图约束，而应采取引导的方式。企业文化说到底是人性的发挥，人性无法管理而只能引导。

四、企业文化建设中应注意的问题

1、企业文化建设的目的。对企业文化建立应该报一种什么样的期望，企业文化究竟能够给企业带来什么成果?根据比较成熟的企业文化理论，可以把它归纳为一句话：即企业文化塑造的目的在于保证企业在不断变化的环境中持续发展。如果将其细化，可以分为如下三个部分。

(1)企业文化塑造是为了使企业适应不断变化的环境。企业的首要使命就是要生存，要生存就必须适应周边的环境，并且当环境变化时，还必须能够适应。(2)企业文化是为了企业经营绩效的提高。企业适应环境的方式也可以分为两种，即主动的适应和被动的适应，主动的适应环境能。

(3)企业文化是为了将企业的生命周期延迟长。任何事物都有生命周期，人类无法改变这个规律，但可以将这个周期的时间延长。企业文化主要通过两种方式延长企业的生命周期，一是通过企业文化的不断创新来长期保证企业对环境的主动适应，二是通过企业文化的传承，使企业避免受到个人及其它不利因素的影响。

2、企业核心价值观的评估。企业核心价值观在整个企业文化体系中居于核心的地位，是企业文化能否对企业经营发挥正面作用的关键。核心价值观的确立与落实是企业文化塑造的核心内容，关系到企业文化塑造的成败。在确立和落实企业核心价值观之前，企业对自己的核心价值观要有充分的认识。

(1)企业核心价值观是否是企业健康发展的价值观。企业在确立企业核心价值观之前，应该反问一下自己，那是不是你真正的价值观，你是不是已经有了去贯彻落实这个价值观的思路和决心。

(2)企业核心价值观是否符合企业大环境的需要。多数企业在这一点上已经有了共识，这里的大环境包括企业所面对的市场、顾客、员工、国家、社区等可以对企业产生影响的一切因素。(3)企业核心价值观有没有自己的特色。国内很多企业在这方面存在着较大的误区，塑造企业文化时，企业必须经过多次的调查探讨，任何企业都是独一无二的，企业价值观也一样。因为企业文化属于企业的核心竞争力，所以企业在确立核心价值观时，一定要以企业自身为出发点，充分考虑企业环境因素，确立有自己的特色并能促进企业发展的核心价值观，只有这样的价值观才更有利于企业文化的落实并对企业经营产生促进作用。

3、由谁来做企业文化塑造工作。企业文化工作涉及到企业的方方面面，在传统的企业组织架构下，企业领导和工会系统肩负者企业文化方面的职能，很多

企业都没有专门的企业文化部门，而对企业文化稍微重视的企业，也只是将其挂靠在人力资源部门、工会或营销部门，也就造成了企业文化工作不系统、不持续，进而使企业文化工作成了摆设，不能为企业带来任何价值，甚至对企业经营产生负面影响。企业如果没有专门的部门来系统的整合企业文化工作，就极容易造成以下几个方面的问题。

(1)企业文化工作效率低下。企业往往付出了较多的资源和精力，但企业文化并无显著的改善，比如企业花费了大量的资金做宣传，但其品牌却鲜为人知。

(2)企业文化对经营绩效的促进作用不明显。企业文化的真正目的就是提高经营绩效，但如果期望企业文化能对经营系统发挥正面作用，就必须做到企业经营管理体系与企业文化体系的协调。

(3)企业文化工作甚至会对企业的经营造成负面影响。企业每个部门对企业文化的立足点不一样，比如有些以营销部门为主的企业把企业文化工作重点放在对外的传播上，但内部建设没有跟上，这样的企业极容易因为外强中干而导致危机。鉴于此，企业在进行企业文化塑造时，应该有专门的企业文化部门来主持企业文化工作。

五、新形势下企业文化建设的探索

为使企业科学、可持续地发展，我们必须高度重视企业文化建设，融合中华民族优秀的文化传统，培育形成具有中国特色的企业文化。新形势下企业文化建设的途径主要有：

1、企业领导者必须成为推动企业文化建设的中坚力量。企业文化从某种特定意义上可以说是“企业家”文化，因为企业是由领导者进行管理的，企业文化在很大程度上取决于领导者的决心和行动。企业领导者应该带头学习企业文化知识，对企业文化的内涵要有深刻的认识，对建设本企业文化有独到的见解，对本企业发展有长远的战略思考。要亲自参与文化理念的提炼，指导企业文化各个系统的设计，提出具有个性化的观点，突出强调独具个性和前瞻性的管理意识，通过长远目光、人格魅力和管理艺术，感染和影响职工发挥最大的潜力，推动企业科学和可持续发展。

2、企业文化建设必须与企业管理相互融合。加强企业文化建设并不意味着抛开制度管理。没有较完善的规章制度，企业就无法进行有效的生产和经营活动。但是，不论规章制度多么完善，也不可能包罗企业的一切活动，不能从根本上规范每一个职工的行为意识。而企业文化则是一种无形的文化上的约束力量，形成一种规范和理念，来弥补规章制度的不足。企业文化对管理的作用，其意义就在于挖掘文化管理的本质，丰富文化管理的内涵，提高文化管理的导向作用。企业文化优势是：可以增强企业的内聚力，加强职工的自我控制;能激励职工工作激情，提高生产效率，形成创业动力;有助于提高企业对环境的适应能力;有利于改善人际关系，产生极大的协同力;有利于树立企业形象，提高企业声誉，扩大企业影响。通过文化对管理的先导作用，实现职工与企业的共同目标，使企业不断提高品位，提升企业在市场中的竞争力。

3、企业文化必须得到企业全员的认同。要增强内部凝聚力和外部竞争力，推动企业可持续发展，必须使职工形成同一的理念，并且贯彻落实。通过在职培

训等形式，增强职工对企业文化系统的认识，让职工人人参与在其中，从“要求我这样做”转化为“我应该这样做”，才能按照企业文化管理的要求，用文化理念指导个人行为，使之符合企业发展的需要。

4、企业文化建设必须坚持长期建设和不断创新。企业文化建设工作的长期性，在于它伴随着企业建设和发展的全过程，要使文化理念化为职工的自觉行为，必须有长期“作战”的准备。企业文化建设不是一朝一夕的事情，它需要一批批、一代代的企业家和员工在经营企业的过程中去营造、培养和发展。

5、企业文化是企业适应市场竞争发展而制定的行为准则。那些认为企业文化是企业发展中逐步形成的观点是不全面。企业文化要有所为和有所不为。面对残酷的市场竞争，为了和企业共度难关，我们就必须学会奉献，学会牺牲。既然你选择了这个企业，你就要爱你的选择，不要为个性发展而忘记企业发展的大局，要时刻铭记：“选择你所爱，爱你所选择”，或许各类原因你无其他选择，你就不要抱怨，要尽力的拿出你全部的爱，去爱这个企业，去爱你的工作，要尽快接受企业的全部，奉献自己的一切聪明才智。

6、坚持学习的观点来促进企业文化建设。在企业文化建设中，要始终坚持学习是可以改变一切的观点，把学习纳入企业文化建设的首要工作中去，用学习来培养员工的职业道德，用学习来激发员工的工作热情，用学习来提高员工的技术素质，用学习来提高员工的工作执行力，用学习来解决工作中的技术难题，用学习来统一员工的思想，为企业健康发展贡献力量。

8、及早谋划，早享成果。根据企业文化的定义，要求在企业文化建设中，根据不同时期企业发展的不同特点，及时总结、及时提炼、及时培训、及时宣传，积极为企业生产经营服务。那些人为企业文化建设只有等到企业正常规模化经营时才可建立，这好比人们习惯养成后，去纠正，而不是积极引导人们以正确的方法做事，也不符合现代企业管理理念。

六、总结

企业文化工作是一项长期、系统和艰巨的工作，必须把企业文化当成企业每时每刻的工作，确保在企业文化塑造的关键环节上不出现的偏差，否则就极有可能影响到整个企业文化系统，从而影响企业的管理和经营。同时企业还要确立正确的思路，采取专业的方法。只有这样，企业文化塑造才能落到实处，也才能对企业经营产生真正的长期贡献。

论文自评

本论文对企业创新文化的建设进行了探索，在查找资料过程我对企业创新文化的理解更加深刻了，并对企业创新文化的重要性有了更全面的认识。本论文的的主题明确，内容充实，对企业文化的各方面表述较清晰。但在语言组织上还有待提高。

在查找资料是也遇到了一些困难，比如不知道道哪里去找，找到的资料没有权威性等，随着论文的继续自己也渐渐进入了状态，不像开始时漫无目的的查找，希望在以后写论文的时候能够更加的熟练。

第五篇：企业文化建设的探索与实践

企业文化建设的探索与实践

一、课题的研究背景 国务院国资委下发了《关于中央企业企业文化建设的指导意见》，从战略高度上定位企业文化为管理新资源，认为企业文化是有别于技术、人才、资金等传统要素的第四种资源，是构成企业生产力要素的重要因素。这是我国企业文化建设史上第一份由国务院部委颁发的有关企业文化建设的重要文件。

人们对于企业文化现象的认识和研究，始于20世纪80年代初期。从80年代初开始，我国一些部门和企业为了适应社会主义现代化建设的需要，加强企业管理，改进思想政治工作，逐步开展起企业文化实践和研究活动。我国企业20多年的企业文化建设实践取得了一定的成果，但存在的问题也是明显的，文化建设以“活动”、“标语”、“标识”等有形载体为主，文化建设主要“发力”在表层，企业在核心价值理念的提取和培植上下的功夫不够，尚未渗入到“骨髓”中去。

近二十年来，我国企业经历了从计划经济向市场经济的转型，企业经营被置于市场竞争的环境中，经营体制的调整要求企业改革内部经济运行中与市场不相适应的体制和机制，改革的实质是利益格局调整和价值理念再造。企业经营观念和员工价值理念的转变是企业改革的前提条件，企业改革过程也是企业文化不断破旧立新的过程，在企业文化的改革实践活动中，企业对文化的认识由肤浅到深刻，企业文化的核心价值观、文化建设的手段、措施在经济体制转型的过程中发生了很大的变化，对传统与现代文化进行比较研究，有助于把脉企业文化运动的轨迹，在继承的基础上不断创新文化，更好地建设企业文化。

二、企业文化的普遍特征

企业文化是企业在长期生产经营活动中形成的管理思想、管理方式、群体意识和行为规范。其中的“管理”包括“人”的管理和“物”的管理，以“人”的管理为主，“软”管理和“硬”管理兼备而以“软”管理为主。群体意识包括企业价值观、企业精神、心理态势等；行为规范则指企业规章制度、道德规范、行为准则、习惯风俗等。任何一个企业的文化都存在着差异性，表现为强烈的个性特征，但企业文化也存在着一些共性特征。

1．企业文化与企业同时存在。

美国学者约翰.科特在其著名的论著《企业文化与经营业绩》中有一个非常有名的观点：“每时每刻我们都在与企业文化打交道”。企业文化概念的提出是在20世纪80年代初，但以文化作为一种管理思想，作用于企业的管理活动，却是与企业同日而生的现象。有企业就有人的行为，就存在文化活动，企业文化与企业同时存在，并且渗透于企业经营管理的全过程。对于任何一个企业而言，不存在企业文化的有无问题，从来没有搞过企业文化建设并不意味着企业文化就不存在。

2．企业文化建设需要一个漫长的过程。

中国人民大学组织与人力资源所所长吴春波教授对企业文化作了一个简单的概括：“企业文化是一种无形资产，而且是最重要的无形资产。它的重要程度要高于公司的有形资产，而且高于产品品牌的无形资产。”；正因为企业文化是一种无形资产，“十年树木，百年树人”，对于员工精神境界、思想观念的塑造是一个艰难而且漫长的过程。企业文化从开始建设到最终走向成熟，需要6-8年。海尔执行官张瑞敏说过：“海尔十几年的成就，主要不在于有形的东西，而在于无形的东西，这些就是思维方式和观念的全新变革。否则，其他搞得再好也是瞎掰。”

3．企业文化对企业的作用和影响具有持续性。

企业价值观是企业职工对本企业生存发展目的和意义的认识和评价，以及反映在生产经营活动中的精神境界、理想追求和是非标准。它对企业宗旨、目标、方向、思维方式和行为规范起决定作用，是企业群体意识中最重要的内容，是企业文化的核心部分。企业文化建设之所以漫长，正是因为企业价值观“深植”于职工内心需要一个漫长的过程。企业所倡导的价值观一旦为职工“内化于心”，实质上就是在企业与职工之间形成了心理契约，员工自觉自愿的认同了企业对他的要求，在不需要监督的情况下，能够自觉、自愿、主动、自发地工作，从而降低管理成本和监督成本并持久生效，强有力地推动企业发展壮大。

4．企业文化是企业领导者的文化，也是企业全员的文化。企业界流行一句话：“企业文化说到底是企业领导者的文化”。何谓“领导者”？顾名思义，“领”就是“带领”、“率领”、“带头”之意；“导”指“导向”、“疏导”、“引导”，“领导者”就是带领组织成员继往开来，努力完成组织目标并不断开辟新目标的带头人。因为企业是由领导者进行管理的，企业文化在很大程度上取决于领导者的决心和行动。在企业文化建设中，企业家位居多个“第一”，即第一倡导者、第一创造者、第一设计者、第一实践者等。企业家的人格魅力、管理风格和道德水准都会直接作用和影响企业文化建设，决定着企业文化建设的水准、成败和好坏。拿破仑有句名言，“一头狮子率领一群绵羊，可以打败一只绵羊率领的一群狮子”。

领导者决定着企业文化的方向和行动，但并不能认为企业文化纯粹是领导文化，领导再能，没有员工也是孤掌难鸣；领导的决策再正确，也有赖于全体员工的实践。企业领导所倡导的企业价值观、企业精神和行为规范，需要职工群众从思想上认同、吸收，逐渐取得共识，逐步形成一种文化氛围，自觉贯彻到自己的行动之中，从“要求我这样做”转化为“我应该这样做”。当职工群众齐心协力地为弘扬企业精神，塑造企业形象，为实现企业目标而付诸行动的时候，职工对企业便产生了认同感、使命感和归属感，企业对职工就产生了强大的凝聚力。

三、传统企业文化与现代企业文化的比较分析

本课题中“传统企业文化”与“现代企业文化”研究的时间范畴仅限定20世纪80年代企业文化概念引进至今的特定历史阶段。

1．经济体制的不同决定了传统文化与现代文化在企业价值观上存在着明显的差异。

在我国企业20余载的企业文化实践活动中，企业经历了由计划经济向市场经济转型的重大体制改革。在计划经济体制下，国营企业的主要任务是完成上级主管部门下达的生产计划，一般是只管生产，不管销售，对于市场需求不重视，也不参与市场竞争。企业文化实践主要用艰苦奋斗、勇于奉献、集体主义、顾全大局、全心全意为人民服务等价值观念统一大家的思想，引导职工去完成国家计划，鼓励大家为社会多做贡献。

实行市场经济体制后，企业逐步成为自主经营、自负盈亏的法人实体，客观上要求国有企业转换经营机制，参与市场竞争。企业要取得自己的生存价值和生存空间只有竞争，企业之间的竞争本质上是效率的竞争，而效率的客观表现是绩效，追求高绩效是现代企业的本质特征。企业必须在发扬优良传统的基础上树立有利于绩效提高的新的价值观念，诸如市场观念、竞争观念、效率观念、效益观念、公平观念、人才观念、质量观念、法制观念、科技观念、开拓创新观念等，竞争和创新是主流的价值观念。

2．企业组织变革中传统文化理念遭遇挑战

计划经济条件下，企业产品不愁销路，企业经营风险性很小，企业组织机构比较稳定。实行市场经济后，国家将企业推向市场，企业在计划经济时代所形成的经营思路与日益激烈的市场竞争形势发生剧烈碰撞，原来的经营理念显得越来越不适应，甚至成了企业改革的障碍。企业多年来形成的大而全、小而全的经营格局也逐渐成了经营的巨大包袱，经济效益日渐滑坡，不少企业严重亏损，甚至到了断炊的境地。企业为了求生存，不断地进行流程再造，致力于组织机构调整，然而，许多调整工作并不是一调就见效，周而复始，反反复复，企业固有的核心价值观不适应市场竞争机制，但新的价值观念又未形成，企业就象海行中失去了方向的船只，企业文化所表现出的是表层的混乱与零散，缺乏核心的价值理念。

3．两种文化对人的价值评定存在一定的差异。

计划经济时代，生产环境艰苦，机械化程度不高，因此，“艰苦奋斗，吃苦耐劳”是过去企业和社会弘扬的典型，老实肯干讲奉献受到尊重和表扬，并成为当时的主流文化；过分强调组织利益，“讲待遇”会遭到批评和指责。职工工资依据技能和工龄等要素“套标”，以“论资排辈”为主，领导与员工收入差距小，“绩效分配”只能占其中很少的份额，而且“多劳多得”是“绩效分配”的指导思想；人才不能自由流动，“辞职”一词听起来都觉得新鲜。

企业被推向市场以后，企业真切地感受到市场竞争归根结底是人才的竞争，这已经成为企业经营中一条公认的真理。随着沿海民营企业、私营企业的迅猛崛起，内地人员开始流向沿海一带，起初还只是以民工流动为主，层次相对较低，但随着民营企业的逐渐发展壮大，他们对于人力资源的需求层次不断提高，并将矛头转向国有企业高级的技术、管理、操作人员，所开出的薪酬标准数倍甚至数十倍于国企；另外，外资企业除少数高管外，高级管理人员及员工也逐渐“本土化”，国有企业懂技术、会管理的人才是“猎头”的首选对象。企业外部人才市场象一块巨大的磁铁深深地吸引着国企员工。如果说几年前养老、医疗等保障措施还让我们的一些员工有所顾忌的话，如今国家规范劳务用工，养老、医疗等保障措施也不再让人担心。现代人时间和金钱观念、个人成就感和受尊重的意识强烈，在个人需求得不到满足的情况下，员工“辞职”的现象越来越普遍，从高管人才、技术管理型人才发展到高级操作型人才，国企成了外资企业和民营企业的人才培养和输送基地。

值得庆幸的是，越来越多的企业已意识到对人才的重视光靠口头喊几句是不见效的，企业已开始研究人才的激励问题，并制定一些人才激励措施，如绩效薪酬制度，技术骨干聘任制度、特殊人才薪酬谈判制度等，从尊重人、重视人、理解人的角度为员工的成长营造制度环境和工作氛围，以体现企业文化“以人为本”的深刻内涵。也许某些制度取得的效果不理想，存在的问题还比较多，但企业对待人才的观念正在发生着深刻的变化，企业迈出的这一步也许还不成熟，但已经迈出了很重要的一步。

4．从企业文化认识的深浅程度到对待企业文化的态度，以及业文化建设的手段都发生了根本的变化。

20世纪80年代，企业文化概念开始引入中国，立即在国有企业掀起一股文化热，其实当时多数人对它的认识还是狭窄的、浮面的，感觉企业文化是个新鲜的东西，并不知道它有多大的用途，好像很时髦。因为对企业文化没有真正理解，一些企业并不知道建设企业文化有什么用处，看着别人搞，自己也不甘落后，争着赶着上，模仿的东西很多，缺乏个性。不少企业文化口号雷同，人云亦云。有人作过统计，在企业文化的宣传标语中，有80%的企业均打出“以人为本”的旗号，如何以人为本？每个人都有不同的理解，各取所需，不仅不能统一思想，相反却造成理念的混乱。

传统的企业文化建设在手段方面，以硬件设施建设为主。许多企业在总结企业文化建设成就时，大多要宣传本单位在职工住房修建、厂区绿化、生产现场定置管理、医院、学校、托儿所、职工活动场所等后勤服务功能建设情况，企业文化建设给人更多的是看得见的东西，并且投入很大，一些人由此认为企业文化“闲贫爱富”。在资金捉襟见肘时，企业省减了许多与生产经营短期效益不直接相关的活动，企业文化也在其中。企业文化建设在遇到“挫折”之后，热情退却，理性升温，人们开始冷静的思考，开始客观地看待企业文化。企业文化开始由口号、仪式、活动转向行动，由浮华转化为朴素。不少企业在市场搏击过程中，认识到一个企业是否能够持续活下去关键在于它有没有核心价值观，对于未来有没有完整系统性的思考，企业文化建设成为企业自身生存发展的需要，这是我国企业对于企业文化认识的质的飞跃。企业核心价值观、愿景和使命不再简单定格为“以人为本”、“顾客是上帝”、“世界一流”，企业文化不再是飘扬在企业半空中的一面旗帜。企业在文化建设中开始以人的文化品牌培养为核心，发自内心的尊重人，并将它渗透融合于企业的各种关系之中。

四、建设企业文化需要注意的几个问题 通过对传统与现代文化的比较研究发现，企业文化核心价值理念相比于传统文化的发展变化是现代文化与传统文化最主要的差异，正是基于核心理念的差异，企业对于文化建设的态度、手段、方式和方法也发生了明显的变化。认识到现代文化与传统文化的差异，科学把握企业文化运行轨迹，企业才能在继承传统文化的基础上有意识地发展和创新企业文化，并选择合适的手段和方式方法。建设企业文化，首先要正确认识企业文化，在企业核心理念的提炼和培植过程中，领导者起着决定性的作用。企业重组方兴未艾，重组文化的融合是企业文化建设的重要组成部分，绩效管理在企业价值导向中应该发挥重要的作用。

1．正确认识企业文化。

（1）企业文化的存在具有客观性。企业文化是企业中“人”的文化，企业核心价值观念是企业的“头脑”，决定了人们的基本思维模式和行为模式。企业文化理念看不见，摸不着，但确实存在。企业管理机制和规章制度的建立及日常的管理行为诠释着企业的文化。对于企业来说，考虑的不是有无文化和是否需要文化的问题，而是怎么去认识和改造文化，有意识的建设文化。企业核心价值理念不会自然形成，有意识培养企业文化和没有意识地建设企业文化的区别只有在企业长期经营的过程中才能显示出来。

（2）企业文化是个性文化。假如把企业看作一个生命体，那么企业文化就是它的思维方式和行为举止，现实生活中没有完全相同的两个人，同样，完全相同的两个企业文化也难以寻觅。国内外的优秀企业，都是具有鲜明的文化个性的企业。提到IBM公司就想到“IBM就是服务”的企业精神，提到沃尔玛就知道“低价销售，保证满意”。人的个性无绝对的优劣之分，企业文化的“个性”也是如此。华为的狼性文化与万科的温情文化截然不同，但均造就了他们企业的成功和卓越。企业在推进文化建设的过程中，要从自己的实际情况出发，精心培养自己的文化品牌，别人的东西再好，也只有经过本企业充分消化吸收才有用，一味的效仿“拿来”，其结果就是没有特色，缺乏个性，这样的文化缺乏核心理念，难以凝聚人心。

（3）企业文化核心价值理念的提炼和培养需要一个较长的过程，不能急于求成。企业文化所要达到的目标是塑造人心，改变观念。观念的塑造与规章制度的实施不同，规章制度可以采取一些非常强制的措施和手段，一般能收到立竿见影的效果，文化建设所要达到的目标和效果往往很难在企业表层感受到。

企业文化建设要循序渐进，不要指望搞一搞活动，让某个部门或几个人抓一阵就能取得什么显著效果，要有打持久战的心理准备。必要的形式也是需要的，但形式必须为内容服务，过多的活动、过分的口号往往让人产生厌烦情绪。建设文化要有长远的战略规划，分步实施。文化建设要做的是要刨耕土地、浇水、施肥、播种、开花、结果，辛勤耕耘。要耐心细致、潜移默化地做实际的工作，要冷静系统的思考，科学提炼价值理念，精心培植核心价值观念，并在企业的管理机制和规章制度的建立过程中充分诠释企业的价值理念，让理念“自外”化于行、固于制，再“向内”化于心。

（4）建设企业文化要把握好时机，对文化的作用不可否定也不能无限夸大，企业管理活动中对企业文化的定位应准确。企业文化从根本上说不能雪中送炭，但是可以锦上添花，不能指望企业文化来使一个企业起死回生。说到底，企业文化对企业的绩效不是短期直接有效的，对于那些追求发家致富的企业家而言，辛辛苦苦培育企业文化对于其“暴富”的目标意义不大。文化与企业时刻相随，但这并不意味着企业从一开始就必须进行企业文化建设，良好的企业经济效益是保证企业文化向前推进的前提条件，一个企业如果效益低下，就不要奢谈文化，否则员工会非常反感，企业需要兢兢业业把效益搞上去。企业在具有一定文化存量基础，并且具有一定的经营规模，需要管理升级，或者面临二次创业，在这种情况下不失时机地导入企业文化，效果会更好。

2．企业领导重视和身体力行是企业文化建设取得成功的必要条件 企业领导的思维模式和言行举止对内影响着员工的价值取向，对外代表着企业的文化，企业文化的主体内容来源于企业领导的文化思想，企业文化建设的开展决定于企业领导的文化自觉。企业领导者应该带头学习企业文化知识，对企业文化的内涵要有深刻的认识，对建设本企业文化有独到的见解，对本企业发展有长远的战略思考，依靠自身的长远目光、人格魅力和管理艺术，感染和影响职工发挥最大的潜力，推动企业科学和可持续发展。

21世纪最成功的企业将是学习型企业，“学习型企业”强调团队学习、终身学习和全过程学习。那么，作为企业领导者该学习什么呢？企业领导者要学习的东西可能很多，但提升思想境界的东西必须学习。人的成熟，在于思想的成熟，企业领导者的成熟在于实践经验基础上形成的理念体系。成功的企业家都是经营哲学家。曾经有一位记者问张瑞敏：“一位企业家首先应懂哪些知识？”，张瑞敏想了想说：“首先要懂哲学吧！”。张瑞敏联系企业实际，从老子思想中悟到“无”比“有”更重要、“无”生“有”的道理，这里“有”指产量、利润、生产工具等有形的东西，“无”指看不见的文化理念、氛围等无形的东西；张瑞敏还从老子的思想中悟出 “以柔克刚”，柔才能克刚、谦逊才能进取的为人做事之理。张瑞敏说：“在过去人们把此话看成是消极的，实际上它主张的弱转强、小转大是个过程。要认识到：作为企业家，你永远是弱势；如果你真能认识到自己是弱势，你就会朝目标执着前进，也就会成功”。万科集团的掌门人王石将万科定位于“高峰”与“低谷”，他说：“万科把自己放在高峰，这样才能有做大事的胸怀。同时也要把自己放在低谷，这样才能吸收别人的长处。”，王石所说的也是一个关于企业家思想境界的问题。企业领导者只有思想境界提高了，才能志存高远而高瞻远瞩，也才能虚怀若谷脚踏实地。

企业文化是领导者的文化，“领导者”是个集合的范畴，这个集合就是领导集体。张瑞敏代表海尔文化，但不能说海尔文化就是张瑞敏的个人文化，企业文化思想是企业领导班子集体智慧的结晶。企业核心价值观念首先是企业领导班子所共同

持有并身体力行的价值观，是否持有共同的价值观，决定着领导团队的战略规划能力、经营决策能力、对员工的凝聚力和企业挑战困难局面的能力。因此，企业在推进文化建设的过程中，提炼领导层的核心价值观念，形成和谐统一的整体是第一要务，否则，企业文化建设只能停留在形式上，没有核心的团队注定是要失败的团队。

3．企业重组文化融合是现代企业文化建设的新课题。从20世纪90年代中期开始，掀起一股企业兼并重组热潮。重组双方各自持有的企业文化原本有差异，彼此之间的不适应和不理解肯定会存在。据报道，国外大公司的重组，约有一半以上都因文化的不相融而产生无休止的摩擦，严重影响到经营效益，最后不得不宣告重组失败。于是文化融合就成为现代企业文化建设的新课题。

文化融合的实质是核心价值观念的融合，由此决定了经营战略、经营目标是否能在双方取得共识。文化融合以强势文化为主，以弱势一方的优秀文化为补充，这是重组文化的必然选择，但应该注意方式方法，不能操之过急。重组方在将自己的文化植入被重组方的过程中，一定要考虑被重组方对于植入的文化是否能有效吸收，有无“排异”反映？文化的融合需要一个相互理解、学习、消化及至互相渗入的过程，取长补短、兼收并蓄是任何一方均应持有的态度，如果文化强势的一方将自己的管理理念强行移植到弱势一方，很有可能会“水土不服”。任何一个企业重组，员工“本土化”是大趋势，因此，研究被重组方的文化传统，是文化融合的前提条件。文化融合的初期不妨从小事入手，从物质和行为等表层文化建设开始，让别人感受到你做事为人的态度，逐步拉近与被重组方员工的距离，待时机成熟后再灌输你的核心价值理念。如果一开始就大势宣传自己的核心价值观，被重组方的员工可能因不理解而反感，并产生强烈的排斥作用，以致重组失败。

4．绩效管理制度应在价值理念“根植”的过程中发挥重要的作用

企业绩效管理系统把有关“人”的各项需求如工资报酬、招聘晋升等向组织中每一位员工以制度的形式予以规范，用人力资源机制去引导人的行为，去驱动人的行为改变。绩效管理系统将企业价值理念的诉求体现在绩效指标中，考核就是刚性的牵引，通过绩效指标的层层分解，将上层管理理念迅速地传递到员工。员工对于绩效指标有一个认识、理解的过程，员工照着企业所要求的考核指标去努力，在完成绩效指标的过程中，将实现企业的组织目标与实现员工个人的目标有机结合起来。企业与员工在绩效目标及达成绩效目标的资源、手段等不断沟通协调的过程中，理解并认同企业目标，逐步实现企业价值观与员工价值取向的统一，做到组织与员工共同提升和谐发展。价值理念和价值取向都是隐藏在言行背后的，属意识形态的范畴，对企业来讲，将价值理念融入到绩效管理中，通过人力资源机制让员工真实地感觉到企业理念的要求是什么，管理层真正需要的、重视的、奖励的是什么。通过绩效管理系统，员工能实实在在地感觉到企业经营理念的存在，将价值理念这种不易感觉的东西变得可以触摸，员工将企业高层传递的价值理念与自己的价值追求进行比较，并迅速作出认同与否的反映。如果员工认同了企业所倡导的价值观念，将在努力完成绩效目标的过程中养成习惯，逐渐形成一种自觉的稳定的价值取向。