实施精细化管理是企业科学发展的要求

第一篇：实施精细化管理是企业科学发展的要求

实施精细化管理是企业科学发展的要求，也是我们管理水平提升的必然选择。，对精细化管理提出以下几点认识。

一、转变观念是推进精细化管理的核心所在

观念是我们对事物的认识，不同时期，不同阶段应有不同认知事物的观念，但是，由于传统思维定式，转变观念是一个写在纸上容易，说在嘴上容易但做起来非常难的事，改变已经长期形成的固定思维模式是困难和痛苦的抉择，所以转变观念是实施精细化管理的核心所在。

首先领导干部观念的转变是推进精细化管理的必要前提。精细化管理就是要从精益求精的科学态度，严谨务实的工作作风，认真负责的工作责任心去做好我们的每一项工作。要实现这一目标，我们集团高管及中层领导就必须首先从思想认识上完全转变对企业管理的传统思维模式，建立起适应市场经济发展，适应科学发展新形势需要的现代化管理理念。在贯彻精细化管理的理念中，领导干部是带头人，他们既是推进精细化管理的策划者，又是落实精细化管理的执行者和实施者。从策划的角度而言，超前的管理意识和科学的管理理念需要有先进思想和科学水平的支撑，先进思想和科学创新可以引导人们与时俱进；从执行和实施的角度而言，要改变以往传统的随意化、经验型、粗放式管理模式和观念，就必须完善制度，强化管理，以提升执行力来保证精细化管理的实施效果，关键在于落实和效果。因此，在推进精细化管理的进程中，我们各级领导尤其是主要领导思想观念转变得快与慢、深与浅、是与否，不仅影响广大员工观念意识的转变和行为职责的运作，而且在很大程度上制约着精细化管理的成败结果和顺利推进。

其次全体员工观念的转变是推进精细化管理的内在动力。在解决了领导干部观念转变的前提和基础上，全体员工观念转变则必然是我们落实精细化管理的真正动力。我们集团的各项管理是通过职能部门和全体员工去实施和运作体现的，因此，每一位员工既是精细化管理的对象，载体和参与者，同时也是精细化管理的主体和实施者。精细化管理是一个全员参与的过程，也是全过程和全面的精细，只有每一个人都参与到精细化管理之中，精细化管理才能落到实处，才能发挥出成效。怎样让我们企业的每一位员工自觉地参与到精细化管理的实践中来，最大程度地发挥自己的潜力，成为我们企业竞争力的一个有机组成部分，关键是要用精细的理念引导员工实现观念的自觉转变。第一我们企业长期立足于湖南省内发展，还未能走出去，学不能参予国际化的竞争，信息相对闭塞，接受开放的，国际先进的管理理念和模式的机会相对较少，陈旧的、经验型、粗放式的传统管理模式在很大程度上制约了领导及员工观念的创新，“差不多”，“还凑合”的工作心态及工作作风无法适应精细化管理高标准，高精度、高质量的管理要求，细节决定成败的管理理念在实际的工作中尚未得到真正的重视。要彻底改变目前这种现状，就必须要求和引导广大员工创新观念，摒弃因循守旧，墨守成规的老框框，旧观念，把精细化的先进管理方式方法引入我们日常管理的工作程序中，用精细化的工作理念规范我们的行为，以精细化推动我们企业的整体管理水平，以精细化提升全体员工的整体素质。要通过实施精细化管理为载体，为平台，使全体员工的思想观念在创新与守旧，自满与自强的碰撞中得到一次质的升华，引导员工从我们企业长足发展之事，规划我们企业与员工共同发展之愿景，带领员工树拼搏进取之心，努力提升全体员工综合整体素质，强化全体员工的创新能力，应变能力和竞争能力，使广大员工成为我们企业推进精细化管理的内在动力。

二、创新观念是推进精细化管理的必然途径

精者，去粗也，不断提炼，不断总结，精心筛选，从而找到解决问题的准方案；细者，入微也，穷其根由，由粗及细，由表及里，从而找到事物内在的联系和规律。由此可见，“细”是精细化的必要过程，“精”是精细化的自然结果，然而要把精细化纳入我们企业管理过程的实践中并加以推进，观念的创新则是其必然之途径。因为精细化管理是以持续的自我改进为特征的，要自我改进就必须转变观念，不断创新，创新是管理的永恒主题，只有不断地更新观念，才能不断地创新工作思路并在创新中不断地否定自我，不断地取得了进步。观念的转变只能应对当前，观念的创新才能把握未来。

我们提出了建设具有较强国际竞争力的质量效益型林纸企业集团，打造行业领先，管理一流，品牌影响力明显，具有持续成长型的集团标杆企业的发展规划。要实现以上规划发展目标，我们决不能满足于目前现状和成绩，而要从我们企业长足发展的战略眼光去审视企业的精细化管理。随着集团规划发展的远景目标制订，内部体制改革的深入，集团内部各成员单位的竞争也不断在凸显，这种竞争不仅体现在安全绿色生产、盈利能力、质量管理上，更重要的是体现在各我们企业内部的管理水平上。要适应这种竞争并在竞争中立于不败就必须在转变观念的同时创新观念，要明确先进的思想观念也是生产力要素，先进的思想观念也可以推动生产力发展，也可以促进我们企业管理上台阶的辩证关系；要教育和引导广大干部、员工树立居安思危，不进则退的竞争意识，使我们企业的每一个员工都成为一个权力和责任的统一体，让每一个员工从思想上认识到自己所从事的工作不再仅仅是对自己的领导负责，而是对我们企业的生存和发展负责。第一我们企业长期以来一直是中国造纸行业国有骨干企业，曾经有过历史的辉煌，有着良好的发展基础，同时也具备了不断进取，积极向上的和谐氛围，目前公司在省政府的高度关注与支持下，有着的最佳发展机遇，但我们企业作为一个长期一直在地处湖南省发展的企业，管理思想的落后和不适应是毋容置疑的，生存性经营理念长期围绕着我们，粗放式管理造成的经济效益低下是我们我们企业管理的瓶颈，我们面临着大而不强的窘迫局面，要改变现状，应尽快适应市场的竞争，必须做到思想上的进一步解放，观念上的进一步创新，管理体制机制上的进一步改革，管理上的进一步提升，要不断引发和增强员工观念意识的创新，不断提升员工对市场及局内竞争的应变，不断提高员工队伍的整体素质，既是我们推进精细化管理的关键所在，也是我们应对竞争和挑战的必然选择。

三、关注细节，精准要求是提高效益的必然措施和选择

“天下大事，必作于细，天下难事，必成于精”。天下的难事都是从精准要求做起，天下的大事都是从小事开始，把每一件简单的事做好就是不简单；把每一件平凡的事做好就是不平凡。在目前激烈的市场竞争中效益的好坏，在很大程度上已经由细节决定。我们大量资源的投入，往往只能赚取百分之几的利润，而任何一个细节的失误，任何一项工序的不精确，就可能将这点利润完全吞噬掉。其实在现实中，细节同样以各种方式影响我们的工作质量。对于工作的细节和精准，我们没有理由不去重视。1979年12月美国经济管理学家洛伦兹在华盛顿的一次演讲中提出的“蝴蝶效应”尤其能说明细小的行为变化对全局的影响，他提出：一只蝴蝶在巴西扇动翅膀，有可能会在美国的德克萨斯引起一场龙卷风。他的演讲给人们留下了极其重要的印象。此后，所谓“蝴蝶效应”之说就不胫而走，名声远扬。产生“蝴蝶效应”的原因在于：蝴蝶翅膀的运动，导致其身边的空气系统发生变化，并引起微弱气流的产生。而微弱气流的产生又会引起它四周空气或其他系统产生相应的变化，由此引起连锁反应，最终导致其他系统的极大变化。此效应说明，事物的发展结果，对初始条件具有极为敏感的依赖性，初始条件和细节的极小偏差的不精准，将会引起结果的极大差异。

局部细微的弱点都将最终导致全局的崩溃，所以我们的管理工作要体现追求利润最大化这一企业本身特质，就必须注重细节，精益求精。芸芸众生能做大事的实在太少，多数人的多数情况只能做一些具体的事、琐碎的事、单调的事，也许过于平淡，也许鸡毛蒜皮，但这就是工作，是成就大事的不可缺少的基础。由此，我们应该按照精心、精细、精品的要求去做我们的各项管理工作，我们需要改变心浮气躁、浅尝辄止、半途而废的毛病，提倡凡事都应精细化，把小事做细、做精、做实。通过精细化管理增值出效，必须建立精细化的运作机制，完善精细化的管理制度，实施精细化的职能管理。树立精心安排，精确决定、精明管理、精打细算、细化目标、细分责任、细致工作、关注细节的观念。倡导宏观正确，责任明确，措施准确、细节精确的工作作风，精耕细作，做足精细，为我们的品牌和效益提升而努力。

精细化作为现代工业化时代的一个管理概念，最早是由日本的企业在20世纪50年代提出的。“天下大事，必做于细。”精细化管理的理论已经被越来越多的企业管理者所接受，精细化管理就是一种先进的管理文化和管理方式。

管理，从古至今的哲学，也作为一种艺术，被世人研磨。市面上林林总总的管理论著、管理模式，大多一如翩翩的候鸟，从黎明飞至黄昏，从激荡归于静默。勤恳的企业家们(在中国这块被古老文明熏染过的国度里，好像从来就不缺乏勤恳)，全面质量管理、ISO9000、流程再造、零库存管理、无边界管理、SCM(现代物流与供应链管理)、CRM(客户关系管理)、ERP(企业资源管理)„„每一种模式基本上都掀起过一阵热潮，热潮过后留下更多的是:无奈的沉寂与渐趋理性的思考。

精细化是一种意识、一种观念、一种认真的态度、一种精益求精的文化。

现代企业对精细化管理的定义是“五精四细”，即精华(文化、技术、智慧)、精髓(管理的精髓、掌握管理精髓的管理者)、精品(质量、品牌)、精通(专家型管理者和员工)、精密(各种管理、生产关系链接有序、精准)，以及细分对象、细分职能和岗位、细化分解每一项具体工作、细化管理制度的各个落实环节。“精”可以理解为更好、更优，精益求精；“细”可以解释为更加具体，细针密缕，细大不捐。精细化管理最基本的特征就是重细节、重过程、重基储重具体、重落实、重质量、重效果，讲究专注地做好每一件事，在每一个细节上精益求精、力争最佳。

关于精细化管理，已经有很多专家研究这个课题，也有相当的成就，同时对精细化管理，也有很多的定义方式。综合各方面对精细化管理的认识，暂时还不能对精细化有一个全面与系统的认识。我们先来看看目前多位专家对精细化的几种定义。

定义一：精细化管理的特征，可以用精、准、细、严四个字来概括。精：精是做精，精益求精，追求最好，不仅把产品做精，也把服务和管理工作做到极致，挑战极限。准：准是准确的信息与决策，准确的数据与计量，准确的时间衔接和正确的工作方法。细：工作作细化、管理细化特别是执行细化。严：严是严格控制偏差，严格执行标准和制度。分析：这是典型中国式的定义，基本上是用形容词来定义概念，优点是形象生动，容易理解；缺点是可能会以偏概全、以点带面，没有触及本质。答案二：精细化管理是管理者用来调整产品、服务和运营过程的技术方法。它以专业化为前提,系统化为保证,数据化为标准,信息化为手段,把服务者的焦点聚集到满足被服务者的需求上,以获得更高效率、更多效益和更强竞争力。

分析：文中提到专业化、系统化、数据化、信息化几个概念，应该是一个贡献，但是为什么四化就是精细化，而不是五化六化，没有告诉其所以然，感觉缺少依据。

答案三：精细化管理是一种理念，一种文化。它是源于发达国家(日本20世纪50年代)的一种企业管理理念，它是社会分工的精细化，以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。现代管理学认为，科学化管理有三个层次： 第一个层次是规范化，第二层次是精细化，第三个层次是个性化。分析：定义指出了精细化的出处（不知是否准确），他认为这“是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式”，以及提到：现代管理学认为，科学化管理有三个层次„”都缺少依据。不足以作为精细化的定义。

答案四：精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，它要求每一个管理者都要到位、尽职。第一次就把工作做到位，工作要日清日结，每天都要对当天的情况进行检查，发现问题及时纠正，及时处理等等。

分析：定义认为，精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，它要求每一个管理者都要到位、尽职。似乎指出了精细化的结果，但是对于精细化的过程，即通过什么手段实现结果没有指出，后面的第一次把工作做到位，更是片面的描述。

答案五：精细化管理是一种管理理念和管理技术，是通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化和数据化的手段，使组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行。精细化管理要求在企业管理中多用“数学”重点是关注细节、数据、工具！少用或不用“语文”，而不应该是权力、经验、感觉、判断！

分析：本定义指出这是一种管理理念和管理技术，似乎有一定道理，但是似乎忽略了管理行为的存在，另外同样，他提出来的四化也是缺少依据。后面一段“数学语文”的描述，就更加显得随意，因为定义本身就必须用语文，更何况工作中的精细化更离不开语文。精细化管理，是根据管理的无形、不可分、易变即不可存储等特性，运用有形化、技巧化、可分化、关系化、标准化、差异化、可调化、效率化等多种服务工具，对企业管理的目标、承诺、展示、现尝行为、语言、过程、结果等关键时刻的管理要素进行控制，达到服务有形性、关注性、可靠性、反应性、保证性等令顾客满意的效果。

从精细化管理的概念中我们可以看到，它是企业管理的必须，有利于解决企业管理工作内容过于宽泛、考核难以量化、成效不好检验等现实问题。精细化管理是一项比较复杂的系统工程，管理要素多，对管理层、执行层和相应的管理制度层有着极其严格的要求。所以，要实施精细化管理，必须着力解决好观念、载体和制度创新三个问题。

观念问题。包括管理层和执行层的观念。其一是管理层的观念。管理层在研究、规划和部署管理工作中，要确立精益求精的思想，充分考虑服务对象的需求和执行层的能力，真正把上级要求和自身实际充分结合起来，形成本单位具体而不复杂的贯彻落实措施。其二是执行层的观念。执行层能不能准确地领会、精确地贯彻落实上级的要求，能不能在工作中不打折扣，能不能真正负起责任，做到一丝不苟、精益求精，都是对其观念和态度的极大挑战。载体问题。管理层在研究、设计载体时，要克服不顾实际贪多求全的思想。当前，部分基层单位总是抱怨载体多、不好落实，其实问题出在自身的思路不够清晰、没有在深刻领会与充分结合上下足工夫等方面。实施精细化管理必须解决这些问题。

制度创新问题。考核历来是企业管理工作的难题，如果具备了精细化管理的观念和思路，制度创新必然能够走出一条新路，考核的问题也将迎刃而解。精细化管理对制度的要求几乎达到苛刻的地步，每一项工作、每一个细节、每一个流程，随时随地都要有相应的制度来制约和考核。制度到位与否，直接影响精细化管理的程度。所以说，制度创新是实施精细化管理最为核心、最为细致也是最大的难点所在，是必须解决的关键性问题。精细化管理隐含的可能不是理论，而是一种意识。“精细化是未来十年的必经之路”，其实，精细化是企业乃至整个社会长久发展的必由之路。粗放的经营管理付出的代价比比皆是，精细化不是新鲜事物，却又是新鲜的事物，因为精益求精的追求总会带来新的收获。

从粗放到精细，如繁花散落、春花秋实。

中国人、中国企业家、中国的管理时尚终于着眼于精细化。我们不必再艳慕国外的管理方式和企业成就，不必再盲目追寻他们的足迹。无论他们采用了什么新方式，无论他们是否在研究哲学和返璞归真，我们成熟的思想已经学会辨别和思索。

适合的就是最好的，最好的就是时尚的。

而当“精细化”成为一种企业管理时尚，细节决定成败!

第二篇：实施精细化管理 推动企业安全科学发展

实施精细化管理 推动企业安全科学发展

尊敬的各位领导、各位专家、各位代表：上午好。

各位领导、各位专家、各位代表千里迢迢、不辞劳苦来到黄陵矿区，为我们的精细化管理传经送宝。首先，我代表公司全体员工向各位领导、各位专家致以崇高的敬意，预祝本次研讨会取得圆满成功。下面，我代表黄陵矿业公司把企业基本情况和实施精细化管理情况向各位领导、各位专家作简要汇报，请多提宝贵意见。

一、企业基本情况

黄陵矿业公司是陕西煤业化工集团所属大型核心企业，位于延安市黄陵县店头镇。公司1989年9月成立，现有两对生产矿井，一号煤矿和二号煤矿，合计产能1300万吨；拥有一条50公里、年运输能力2000万吨的铁路专用线，一座13万千瓦的煤矸石发电厂，一座年产1亿块的粉煤灰砖厂。炼焦能力500万吨、化产能力100万吨的煤化工园区和2×300MW煤矸石电厂等大型循环经济项目正在建设当中。矿区已基本形成煤、化、电、路、建材、果蔬为一体的多元化产业结构。公司目前总资产140亿元，现有职工5300余名。

二、精细化管理的主要举措

黄陵矿业公司和我国的大多数煤炭企业一样，经历了计划经济向市场经济转型的全过程。历史上曾发生过两次大的透水 事故，1999年发生的3.24透水事故，几乎使矿井面临灭顶之灾；2004年发生的透水事故，在治水过程中发生了6.15瓦斯爆炸事故，造成21名职工遇难，2名救护队员牺牲。随着一号煤矿开采深度的不断延伸和二号煤矿的建成投产，2008年，黄陵矿区成为高瓦斯矿区，安全管理难度进一步增大。如何杜绝重大事故的发生，如何杜绝零敲碎打事故的发生，如何打造本质安全型矿区、提高经济运行质量和效益，实现企业的安全发展、科学发展、永续发展成为当务之急。黄陵矿业在学习考察、广泛研讨的基础上，迈开了实施精细化管理的步伐，通过三步升级，把精细化管理不断引向深入。

第一步是以建设本质安全型矿区为目标，强力推行以人为本的精细化管理。主要抓了以下几方面的工作：

1、强化“三基”建设。公司以“三基”建设为突破口，抓基层、强基础、练基本功，将安全工作的关口前移、重心下移，以区队、班组为重点，狠抓班组建设，强化现场管理。

2、应用4项技术。认真落实“定置、标识、编码、看板”精细化管理4项技术，使现场设施标识化，作业程序标准化，有效地避免了缺陷、消除了缺失，使现场井然有序，极大地提高了作业效率，职工的工作行为和作业标准化程度得到很大提升。

3、建立“三工转换”机制。在全体职工中实施“A、B、C”三卡考核，A卡为工作量卡，B卡为日考核卡，C卡为综合得分卡，按照得分高低确定优秀员工、合格员工和潜力员工，定期 根据优秀员工累计得分确定首席员工，“三工转换”结果直接与分配挂钩。

4、开展“双述”活动。公司分行业分专业编写《岗位描述大全》和《岗位作业指导书》，涵盖岗位职责、设备原理、操作规程、常见故障判断和处理、事故案例分析等十多个方面内容，以此为蓝本，在全体职工中开展“岗位描述”，描述不过关者不得上岗；在安全关键岗位和多人配合作业岗位推行“手指口述”，将操作程序、操作要领、操作标准等编制成“菜单”，按步骤口述手做，做到口到、心到、耳到、眼到、手到，彻底杜绝误操作。

5、推行干部走动式管理。在管理干部中推行以“五定”（定人员、定次数、定线路、定任务、定落实）为原则的干部走动式管理。所有管理干部都必须深入一线参与走动式管理；根据干部级别、业务分工确定走动次数和行走路线，确保安全管理全覆盖、无盲区、无盲点；所有管理干部在走动之前，要从上级主管领导处领取任务单，带着任务深入现场，避免形式主义和走过场；现场走动必须发现问题、解决问题。走动完毕，要在信息站填写走动结果和发现的安全隐患，对未消除的隐患和问题通过信息站要求有关部门限期解决并跟踪处理。走动式管理实行复命制，任务完成情况要向有关领导及时汇报，形成了走动的闭环式管理。

6、推行班前礼仪和“三三整理”安全工作法。创新班前会形式，完善班前会程序，组织职工唱矿歌，进行安全宣誓，调动和激发职工的工作状态；对职工的精神状态、工作情绪、身体状 况进行逐一排查，组织职工对现场不安全因素进行预想预知，把不安全因素消除在萌芽状态。在工作现场实行班前、班中和班后对环境、隐患和自身情绪进行整理，确保作业现场“人、机、物、环”始终处于最佳安全状态。

7、实行设备全生命周期管理。借鉴4S店管理模式，利用现代信息技术，对公司所有设备编码建档，对设备基本信息、技术参数、运行、检修、维护、保养等进行全过程记录，明确设备的使用责任主体，保证设备的安全工作性能，发挥设备的投资效益。

8、建立隐患编码分析制度。根据公司产业性质、技术专业、时间、地点等的不同，对查处的全部安全隐患实现编码管理，按照危险程度进行等级分类，定期分析隐患发生的原因和机理，进一步完善安全管理制度，制定具有针对性的解决措施，加大对重点隐患的治理工作力度，根除频发隐患的产生根源，不断增强安全防范意识，逐步实现安全隐患从发现治理向事前预防转变。

9、强力推行“朝七晚九，一井两会”制度。我们始终把强化干部管理职责放在矿井安全工作的突出位置，在矿井管理干部中实行早上七点上班，晚上九点下班的作息制度，及时解决安全生产过程中遇到的问题；要求值班领导当天要下一次井、参加两个会，清晰地了解当天的安全生产部署，准确地掌握矿井当天的安全生产情况，详细地传达和分析当天的安全生产动态，使安全工作始终能够处在管理干部的掌控之中。

10、开展“三功两素”修炼行动。我们始终认为职工素质 的高低决定着安全工作的成败。因此，我们以公司三级培训站和各单位四级培训站为阵地，以岗位描述为主要培训手段，在职工中开展“知识功底修炼”；建成了功能丰富的地面拓展训练基地，定期组织职工开展“专业功力演练”；利用井下旧巷道，建成了独具特色的井下实训基地，组织职工开展“技能功夫训练”。同时，狠抓职工的身心素质、职业素养教育。通过开展“三功两素”修炼行动，实现职工的内外兼修，为精细化管理的全面深入推进奠定了良好的基础。

第二步是深化精细管理，推行“五精”管理，打造“5+5”岗位管理文化品牌。按照精细化管理的“七步”流程（定标、认标、贯标、调标、兑标、对标、升标），在实施精细化管理取得成效的基础上，我们把以“精细、精准、精确、精益、精美”为核心内容的“五精”管理各项要求导入矿区安全生产和经营管理当中。在“精准”管理方面，公司以“三功两素”为提升手段，要求职工严格按照“作业指导书”操作设备，必须一次到位，坚决杜绝误操作。在“精确”管理方面，推行“毫米、秒、克、厘”管理，检修要精确到“毫米”，时间控制要精确到“秒”，原料消耗要精确到“克”，成本控制、经营核算要精确到“厘”。在“精益”管理方面，通过定标、贯标、达标和升标，要求干部职工把各项工作做到精益求精。在“精美”管理方面，不断培育职工的身心素养和职业素养，追求企业的文明和谐程度和管理的最高境界。为了使精细化管理和“五精”管理成为职 工共同的追求，成为企业创立不断创新的长效机制，培育成企业的核心竞争力，我们以“五精”管理为路径，以塑造“五星”岗位为目标，着力打造“5+5”岗位管理文化品牌。第一个“5”即：五精：精细、精准、精确、精益和精美；第二个“5”是“五星岗位”，分别是指以安全诚信和安全素养为核心内容的本质安全诚信岗；以质量和现场作业为核心内容的质量标准规范岗；以管理、技术和经营为核心内容的创新创效增值岗；以学习力和自我提升为核心内容的学习成长成才岗；以快乐工作、文明生活为核心内容的快乐和美文明岗。在岗位五星中，以本质安全诚信岗和质量标准规范岗为基础，递升到创新创效增值岗，拓展到全面自觉提升素质的学习成才成长岗，修炼到与时俱进的高品位高境界的快乐和美文明岗。今年8月份中煤政研会在矿区召开了全国企业文化推广会，并对公司的“5+5”岗位管理文化品牌进行了命名。

第三步是整合人本精细化和“五精”管理要素，推行岗位价值精细管理，达到“三增一保”目标。农村包产到户解决了中国人的吃饭问题，产权制度改革解决了企业的所有权和经营权问题。如何解决国有企业的绩效考核和分配问题，最大限度的调动职工的劳动积极性，体现职工的主人翁地位，是摆在国有企业面前一个长期的难题。随着精细化管理和“五精”管理的不断推进，黄陵矿业将管理由宏观向微观渗透，从公司、区队、班组向岗位渗透。我们以岗位为经营主体，建立“人单合一”的 市场运行模式，按照“两全”（全面预算管理、全员目标成本管理）链接到岗、构建“两化”（市场化、信息化）支撑平台、“三定”（精细定岗、精细定单、精细定价）落实到位，大力推进岗位价值精细化管理，创造性的将“五精”管理延伸到岗位管理。公司全面推行以现金流为核心的全面预算管理，将预算和成本逐级分解到岗位，实现了“两全”的岗位链结。各二级单位根据生产、管理流程，通过流程再造，精细定岗，将岗位划分成最小核算单元；依据公司材料、产品、服务定额，精确定价，形成内部市场交易价格体系；公司与车间、车间与班组、岗位与岗位实行订单式管理，通过订单确定工作数量、质量和时间，形成了岗位核算的“三定”原则。各二级单位通过建立物资超市，推行条形码刷卡领料管理，成立核算中心，确立岗位核算模式，开发岗位核算软件，引进现代化电子技术，构建了“两化”支撑的岗位管理核算平台。在此基础上，公司从2010年开始，全面推行岗效工资制，职工工资由岗位工资和效益工资两部分组成。岗位工资作为保障性工资，依据员工基本信息相对保持稳定，实行岗变薪变；效益工资则根据岗位价值精细考核结果进行核算，实行全面浮动，实现了岗位绩效与收入分配的紧密结合，职工收入由2007年的4.1万元增加到2010年的8.2万元。实现了“企业增效、岗位增值、员工增收、保证安全”的“三增一保”目标，彻底打破了平均主义大锅饭的传统分配模式，为国有企业绩效考核和薪酬制度改革正在探索一条新路子。在推行岗位价值精细管理 过程中，公司汇集员工的心血智慧结晶，提炼总结出了岗位价值增值之策——六维三十六策。2010年11月10日，陕西省委书记赵乐际到矿区考察调研时，对我们的绩效考评和薪酬管理给予了充分的肯定。

三、精细化管理取得的初步成效

2008年以来，我们以安全为出发点，以安全发展、科学发展为落脚点，大力实施以人为本的精细化管理，强力推进“五精”管理，探索和实践岗位价值精细化管理，努力打造“5＋5”岗位管理文化品牌，有力地推动了企业管理的全面升级，实现了经济效益和社会效益的双丰收。

1、精细化管理促进了矿区的安全发展。随着精细化管理的实施和深入，矿区的安全生产形势发生了根本性变化。一是明确了安全责任。形成了安全管理自上而下、自下而上、全方位、全覆盖、全闭合的管理体系，实现了安全宏观管理和微观管理、面上管理和点上管理的紧密结合，安全责任更加明确，确立了“安全重担大家挑，人人肩上有指标”工作机制。二是实现了安全自主管理。安全由负激励向正激励转变，由“堵”向“防”转变，由“要我安全”向“我要安全”转变，关注安全、重视安全、实现安全成为干部职工自觉的行动。三是形成了安全管理的动态机制。按照“定标、达标、升标”的精细化管理工作步骤，实现了安全质量标准化由静态达标向动态提升的转变，矿井装备水平、自动化水平、瓦斯治理技术、防治水工作紧跟 科技发展步伐，设备完好率、运转率保持先进水平，安全设施和环境得到极大改善，职工操作水平精益求精，创纪录行动生机勃发，一批精优作业法应运而生，有效地增强了矿井的防灾抗灾能力。矿区取得了生产煤炭4000万吨、安全零死亡的好成绩，一号煤矿连续实现安全生产1653天。

2、精细化管理使职工由生产者成为经营者。通过实施岗位价值精细化管理，实现了岗位经营的“日清日结，日清日高”、管理的民主、公开和分配在阳光下运行，使岗位都成为利润源，人人都成为“小老板”，增强了岗位经营的主动性、积极性和责任意识，充分调动了职工的成本挖掘潜力和经营创新意识。铁路运输成本、电厂的度电煤耗、煤矿生产成本连年下降，实现了经营由粗放式向集约化、精细化的转变。近几年，矿区煤炭产量连续每年以百万吨的速度递增，经济效益快速攀升。2007年，公司产销煤炭750万吨，实现产值20亿元，利润4.8亿元；2008年，产销煤炭920万吨，实现产值30亿元，利润8亿元；2009年，产销煤炭1265万吨，实现产值49亿元，利润12.8亿元；2010年，产销煤炭1380万吨，实现产值64亿元，利润23亿元。今年1-9月份，公司生产煤炭997万吨，实现工业总产值47亿元，利润18亿元。

3、精细化管理推动了职工素质的全面提升。在精细化管理实践中，我们创新培训形式，把“岗位描述”和开展“三功两素”修炼行动作为职工培训的主要手段，实现了知识由“填鸭式”的灌输向“主动式”吸取的转变，由被动培训向自主培训 的转变，由单一的技术知识培训向综合素质全面提升的转变。公司以三级培训站为核心，以二级单位四级培训站为基础，以省内高等专科技术学校为补充，建成了西北地区首创的井下实训基地、功能齐全的地面实训基地和别具特色的救护训练基地以及分布各单位的专业实训基地。有组织有计划在职工中开展“三功两素”的修炼活动，一大批首席员工、工人技师、“岗位描述”能手、岗位专家、岗位形象大使、“五星员工”和“一专多能”人才应运而生，一大批农民工成长为矿区职工骨干。一号煤矿成为陕煤化和黄陵矿业煤炭人才的摇篮，二号煤矿成为陕煤化现代化大型矿井人才培训的学校，电厂成为矿区产业裂变的人才基地，煤化工在投运之前就形成了人才储备，扣除新项目人员增加因素，矿区职工队伍数量基本保持稳定，整体素质满足了矿区产业多元化和循环经济战略发展的要求。

各位领导、各位专家，这次研讨会，给我们提供了很好的学习机会，兄弟单位的经验、专家领导的点评意见对我们精细化管理的深入开展指明了方向。我们将以这次研讨会为新的起点，创新理念，不断提升精细化管理水平，把黄陵矿区建设成为全国企业文化示范基地、循环经济示范基地、城乡统筹建设示范基地和安全高效矿区。

第三篇：企业如何实施精细化管理

企业如何实施精细化管理

“天下大事，必做于细。”精细化管理的理论已经被越来越多的企业管理者所接受，但如何实施精细化管理，却始终是摆在企业管理者 面前的重要课题。

管理是企业发展的永恒主题，然而，目前很多企业的管理形式因大量先进管理文化的涌入，越来越呈现出加速发展的趋势，企业管理 工作存在的一些局限和不足同时越来越明显地表现出来：一方面，不少企业的管理工作仍然以粗放型、经验型管理为主，缺乏令人愉快接 受的人性化管理方式；另一方面，企业管理工作比较偏重于基础，偏重于外在的形式，缺乏对服务对象的精确把握和对服务成效的细致检 验，量化落实、量化考核的内容少，导致企业管理工作的每一个细化措施都很难做到闭环把握。要想解决这些问题，我们就要借鉴现代企业的先进管理文化，改进企业的管理方式。

精细化管理就是一种先进的管理文化和管理方式。精细化是一种意识、一种观念、一种认真的态度、一种精益求精的文化。现代企业对精细化管理的定义是“五精四细”：

精华(文化、技术、智慧)、精髓(管理的精髓、掌握管理精髓的管理者)、精品(质量、品牌)、精通(专家型管理者和员工)、精密(各种管 理、生产关系链接有序、精准)，以及细分对象、细分职能和岗位、细化分解每一项具体工作、细化管理制度的各个落实环节。“精”可以理 解为更好、更优，精益求精；“细”可以解释为更加具体，细针密缕，细大不捐。

精细化管理最基本的特征就是：重细节、重过程、重基础、重具体、重落实、重质量、重效果，讲究专注地做好每一件事，在每一个 细节上精益求精、力争最佳。

从精细化管理的概念中我们可以看到，它是企业管理的必须，有利于解决企业管理工作内容过于宽泛、考核难以量化、成效不好检验 等现实问题。

精细化管理是一项比较复杂的系统工程，管理要素多，对管理层、执行层和相应的管理制度层有着极其严格的要求。所以，要实施精 细化管理，必须着力解决好观念、载体和制度创新三个问题。

1、观念问题：包括管理层和执行层的观念。其一是管理层的观念，管理层在研究、规划和部署管理工作中，要确立精益求精的思想，充分考虑服务对象的需求和执行层的能力，真正把上级要求和自身实际充分结合起来，形成具体而不复杂的贯彻落实措施。其二是执行 层的观念。执行层能不能准确地领会、精确地贯彻落实上级的要求，能不能在工作中不打折扣，能不能真正负起责任，做到一丝不苟、精 益求精，都是对其观念和态度的极大挑战。

2、载体问题：管理层在研究、设计载体时，要克服不顾实际贪多求全的思想。要做到思路清晰、落实具体，在深刻领会与充分结合 上，下足工夫，实施精细化管理必须解决这些问题。

3、制度创新问题：考核历来是企业管理工作的难题，如果具备了精细化管理的观念和思路，制度创新必然能够走出一条新路，考核 的问题也将迎刃而解。精细化管理对制度的要求几乎达到苛刻的地步，每一项工作、每一个细节、每一个流程，随时随地都要有相应的制 度来制约和考核。

制度到位与否，直接影响精细化管理的程度。所以说，制度创新是实施精细化管理最为核心、最为细致也是最大的难点所在，是必须 解决的关键性问题。

第四篇：企业精细化管理实施指南

企业精细化管理实施方案

为进一步提高分公司管理水平，夯实管理基础、着眼长远的战略措施，不断提高分公司的管理水平和核心竞争力。结合分公司实际，特制定本方案。

一、指导思想和目标

指导思想：以“科学发展观”为指导，以集团公司创建“三化一型”大企业集团为目标，以全面提升执行力、提高效率和效益为出发点，围绕分公司中心工作，运用科学适

当的管理工具和方法，把“精、细、实、严”落实到管理工作的每个环节，不断提高分公司整体管理水平和核心竞争力，有效促进分公司的可持续发展。

目标要求：以“精”为目标，以“细”为手段，用1-2年时间，把精细化理念贯彻到运营管理的整个过程，以“精细化的规划，精细化的分析，精细化的控制，精细化的操作，精细化的核算”，实现企业管理从机会型到战略型、从经验型到科学型、从定性到量化、从静态到动态、从外延式到内涵式、从粗放型到精细化的转变。实现分公司发展思路明晰化、组织体系科学化、绩效考核全面化，使员工执行力、服务质量大幅提高。

二、活动内容

（一）精细化管理

实施精细化管理，是针对分公司当前管理现状，解决经营管理中存在的问题，提高管理水平的重要举措。以抓好关键环节、重点细节为着力点，提高整体管理水平。

1、精细化管理的核心理念、突破口和基本方法

精细化管理的核心理念：精、准、细、严。精是做精、做好，精益求精；准是准确、准时，信息与决策准确无误；细是操作细化、管理细化，重视细节；严是严格执行制度标准和程序规定，严格控制偏差。

精细化管理的突破口：完善制度与规范流程、提高员工的执行力，即通过精细化管理，使岗位责任、流程、制度执行到位。

精细化管理的基本方法：细化、量化、实证化、流程化、标准化、协同化。

2、精细化管理的主要内容

一是制定并细化落实发展战略和任务目标。6月底前，完成分公司“十二五”发展规划（草案）编制工作，并报集团公司；10月底前，根据集团公司“十二五”发展规划，完善分公司的发展规划，对有关任务目标进行细化、落实。

二是完善细化规章制度。对现行规章制度进行全面的清理、修订，细化规章制度的执行程序。4月底前，将现有制度汇编以及修订方案报送集团公司；6月底前，将修订后的规章制度汇编成册，并报送集团公司审核；审核后，在分公司内网公布。

三是细分业务流程，细化产品与服务标准。要全面梳理、细化、再造业务流程，明确管理层级之间、前后工序之间的界面与权限，处理好业务之间的接口。根据实际，将集团公司制定的标准体系落实到管理和员工操作中去，确保执行到位。

四是以贯标为抓手，推行精细化管理。根据自身实际，努力建立ohsas18000职业健康安全管理体系、iso14000环境管理体系和sa8000社会责任体系。在生产、办公等现场积极推广“6s”管理、流程再造、可视化管理等精细化管理方法。通过人的规范化、事的流程化、物的规格化，提高效率，保证质量，保障安全，使工作环境整洁有序，提高员工素养和企业形象。

五是树立精细化管理的理念，抓好服务与生产过程中的细节。细节决定成败、细节体现管理水平。要把“五精四细”的要求落实到管理与生产的每个环节，积极学习先进企业的管理精华，掌握管理企业的精髓，打造精品和品牌，精通管理的方法、工具和渠道，业务流程之间要做到协同精密；要细分职责岗位、细化任务目标、细化制度流程，培育精益求精的企业文化。结合文明创建工作，树立“以顾客为关注焦点”的管理理念，全面细化业务流操作规范，提高员工职业素质，实现提升司乘人员满意度和市场占有率的目标。提出1-2条体现精细化管理的理念。

六是加强业务流程与管理环节的信息化建设。要加强办公自动化、人力资源管理、投资管理、统计分析、财务管理、设备管理、业绩考核等方面的信息化建设。同时，要加大信息技术在道路运营管理过程中的应用，提高生产效率和服务能力。

（二）创新活动

创新活动要以精细化管理为基础、以理念创新为先导、以管理创新为重点、以技术创新为手段，建立创新型企业。

1、理念创新。加强在发展理念、经营理念、管理理念、服务理念、等方面的创新，加强引导和鼓励。2010年要总结出1-2条有实效的创新观念。

2、管理创新。针对管理中的重点和难点，从管理方法、管理手段和管理模式等方面，加强发展战略、三项制度改革、管理架构、绩效考核等领域的创新力度。同时，要加强具体生产经营活动中的创新工作，关注细节的改进，把创新工作渗透到每个管理环节和生产工序。2010年，要选择1-2个创新课题，要见实效，出成果。

3、科技创新。以提高管理效率为目标，加大在管理手段、管理工具 等方面的创新，推广与开发相关的新技术、新材料、新工艺、新设备。

三、实施步骤

1、动员部署阶段。3月20日前，召开动员大会，广泛宣传发动，全面部署。充分利用网站、内部信息、宣传栏等多种形式，大力宣传开展“精细化管理与创新年”活动的重要意义、好经验、好典型，积极营造良好的氛围。

2、查找问题与方案

制定阶段。要全面查找管理中存在的问题，并形成自查报告；针对存在的问题，制定精细化管理方案，明确精细化管理的重点、方式方法和步骤等；要确定创新课题方向、题目、内容概要和时间安排等。方案于3月15日前报集团公司。

3、活动实施阶段。4月至11月，全面开展精细化管理和创新工作，把活动贯穿到日常管理与经营中去。活动采取自上而下、自下而上或上下结合等多种方式进行。每两个月召开一次调度交流会，分析情况，交流经验，及时改进。

4、总结考核阶段。12月份，对“精细化管理与创新年”活动进行全面总结，要形成相应规章制度、标准规范、科研课题、创新成果、信息化系统等成果。分公司对活动开展情况进行考核，并纳入绩效考核体系。

5、巩固深化阶段。2011年，要按照精益求精、持续改进的要求，对活动形成的规章制度、管理体系、信息系统、科研课题等成果进行巩固和深化，使活动常态化，把精细化与创新精神作为分公司的价值观，提升到企业文化的范畴。

四、保障措施

1、加强组织领导。分公司成立“精细化管理与创新年”活动领导小组及办公室，负责活动的发动、组织、监督和考核等工作。主要负责人亲自抓，抽调精干力量并明确一个职能部门，集中开展活动。

2、加强学习培训。要以精细化管理和创新为重点，通过外部学习和内部培训相结合的方式，加强相关知识学习和业务技能培训，并制定培训考核标准，强化培训效果；积极组织员工学习精细化管理的知识，调查研究创新的内容、方式和途径。

3、加强监督考核，务实求效。制定精细化管理与创新年活动考核方案，并纳入经营业绩考核，与单位考核结果挂钩。活动办公室将组织相关人员定期对活动开展情况进行监督检查，并进行情况通报。

第五篇：精细化管理相关要求

推进精细化管理的要求（讨论稿）

一、目标明确

1.战略明晰。基于行业、业务特征和市场供需情况，明确自身市场定位；并依据行业特征和公司自身特点，制定公司发展愿景；明确湖南信托在社会经济发展中所应担当的角色和责任；提炼湖南信托公司精神和终极信念，形成明确的并指导日常工作开展的核心价值观。

2.指标明确。每年、每季度、每月的经营指标明确，且任务必须阶段之初下达；每一业务板块发展目标和指标任务明确，任务细分至每月；一定阶段经营指标明确；相关指标确定后不随意更改。

3.需求清晰。各层级在明确目标、工作任务的同时，明确为达到相关目标，完成相关工作任务应满足的条件、取得的支持及营造的环境等各方面需求。对实现相关需求进行相应安排。

二、职责清晰

1.明确各层级职责，确保各项工作在每个层级都有管理，并做到责权利统一；

2.明确授权，并严格按照授权开展管理和业务工作；

3.清理职责，一是对职责划分和授权进行周期性清理，对职责未予明确的工作进行职责划分；二是清理职责和授权 1的履行，严格按要求履行职责和按照授权开展工作；三是根据实际情况对职责进行适当调整，以更加适合管理和业务工作开展。

三、计划详实

1.全年整体的工作年初有要点和计划，阶段性的工作在阶段之初有计划。

2.工作计划做到有部署、有分工、有期限、有要求以及未能按要求完成工作计划的责任、补救措施。

3.计划制定立足实际，在科学分析发展要求、自身能力和需求支持的基础上制定计划，确保计划可行。

四、流程规范

1.以各块资源、各个岗位实现最优配置为目标，并针对各项工作及每项工作各环节的顺利推进制定相关制度。

2.对整个制度体系进行梳理，一是梳理每项工作，工作的每个环节是否都已有制度覆盖；二是制度流程的执行情况，督促按章办事，任何事项都遵循制度执行；三是梳理制度流程的合理性，对照工作发生的变化和改进，不断优化制度和流程，形成自身制度体系。

3.大力规范业务标准化开展流程和业务高效审批流程。

4.着重强化执行这些固化的制度和流程。

五、沟通顺畅

1.管理关系顺畅，各层级主动履职，并主动为工作正常

2开展创造条件，主动沟通协调。

2.业务推进顺畅，业务部门按照标准化要求推进业务开展；中台部门及时反馈独立评审意见；后台部门围绕业务开展做好各项服务。

3.外部协调顺畅，一是按照“走出去”的要求，与业务前沿接轨，为创新创造条件；二是积极主动争取主管、监管部门及股东支持；三是主动寻找培育客户，提升客户服务质量，增进了解，建立忠实客户群体。

六、立足专业

1.团队专业化。不断学习，员工熟练掌握与职责相关的业务知识和制度规定；强化交流，公司常态化的进行相关培训。

2.业务专业化。积聚力量，力求在开展的业务板块内做精做专；吸收借鉴，学习行业内先进经验，不断推动创新。

七、注意细节

1.正确处理细节与大局的关系，大局着眼，细节着手。

2.关注管理的细节，任何管理工作都要不折不扣的落实，同时要关注业务的细节，推动业务标准化，并落实标准化的要求。

3.采取随时检查、随时记录、随时布置、不断积累的方式关注细节，养成关注细节的习惯。

4.管理者和一般员工对注意细节要有所区别，管理者注

3意统领细节、布置细节、检查细节，普通员工主要是发现细节、落实细节、反馈细节。

八、科学量化

1.以数字量化经营指标。

2.合理设置指标，重点推进量化考核。

九、执行有力

1.工作部署到位，所有的工作必须做到有分工、有责任、有期限。

2.根据分工、责任、期限进行督办，严格督办、及时兑现督办结果。

3.强化推进重点工作的能力，通过重点工作的推进带动其他各项工作的开展，增强执行力。

十、责任到位

1.规定明确，根据自身管理及业务特点制定细化的成绩激励办法和责任追究办法，做到规范全面、清晰，并明确发起主体、责任、程序、时限、后续管理等。

2.激励有效，并及时对成绩突出和符合奖励规定的个人和集体进行激励。

3.严格追责，对违反规定的行为严格按照规定追究责任。