第一篇：移动企业文化固化论文
从优秀到卓越的跨越
辽宁移动以“正德厚生，臻于至善”为企业核心价值观，围绕“责任”和“卓越”的价值观内涵，着力打造优秀的企业文化，使卓越文化理念内化为员工行为准则和企业管理制度；建设以人为本的人力资源管理体系，培养卓越人才，以高效能团队支撑企业发展。同时，辽宁移动争当“优秀企业公民”，促进和谐社会建设。辽宁移动上市五年来，累计向国家纳税50亿元，确保了国有资产保值增值；积极投身到用“移动信息化”推进辽宁老工业振兴的建设行列中，努力搭建“数字辽宁”的移动信息化平台，着力实施“村村通电话工程”，真正将移动信息化融入到社会的各个领域。同时，辽宁移动积极开展扶贫济困活动，关注弱势群体，推进回收废弃手机和电池的绿箱子环保计划，发挥文明行业的示范和辐射作用，为辽宁地方经济发展和社会进步以及东北老工业基地的振兴作出了积极贡献。
一、辽宁移动概况
回顾辽宁移动的发展历程，我们注定会面对许多令人感慨的数字，而每个数字的背后，都记载着辽宁移动追求卓越的每一段历程！
1——1989年，伴随着改革开放的和煦春风，一阵清脆的手机铃声在广阔的辽沈大地响起，辽宁省第一部模拟移动电话在沈阳开通，奏响了通信新时代壮美乐章的第一个音符。1万——1995年，辽宁省第一个GSM数字移动电话系统开通，当年发展数字移动电话用户万余户。
212万——1999年，在GSM数字移动电话的基础上，GPRS移动通信网开通，辽宁移动从单纯的无线语音业务向集语音、数据、图像为一体的移动多媒体综合业务快速拓展，发展客户数达212万。
570万——2002年，辽宁移动在移动通信领域专注发展，并提出“服务与业务领先”的战略目标，不断向世界一流通信企业迈进，发展客户数达570万。
870万——2005年，在做大规模的同时，辽宁移动坚持走量质并重，市场发展与内部管理、后台支撑并举，外延式扩张与内涵式提升相结合的发展道路，并明确提出通过网络能力与市场需求协调发展、服务水平与客户品牌协调发展、公司管理与企业文化协调发展来推进企业协调持续发展。
2006年，辽宁移动在“做世界一流企业，实现从优秀到卓越的新跨越”战略指引下，坚持以市场为中心，抓住机遇，凸显规模效益；以创新为驱动力，精益求精，努力追求卓越，实现了辽宁移动发展新的突破。
在网络建设上，辽宁移动不仅要求构建精品网络，而且还努力打造“绿色环保”网络，全面实现网络从“量”的覆盖到“质”的提升。18年间，随着网络建设的不断完善，辽宁移动的网络覆盖及其他质量指标，已成为客户选择的重要因素。辽宁移动为打造“绿色环保精品网络”，较为普遍地采用了微蜂窝、直放站、室内分布系统等技术，形成了大密度、小站距的网络布局，并通过动态功率控制、话音激活等方式，搭建了符合环保标准的移动通信网络。环保专家介绍，基站建设越完善、网络覆盖越好，手机辐射就越小，也就越“环保”。可以说，庞大的基站数量、稳定的网络运行指标，为辽宁移动构建“绿色环保精品网络”奠定了基础。在辽沈大地的每个角落，城市、乡村、电梯、地下室„„移动的电波穿越了山山水水，人们可以轻松实现沟通，辽宁移动也成为积极推进辽宁信息化发展的生力军！
在服务质量上，辽宁移动仅仅抓住顾客是上帝这一原则，设身处地为顾客着想。本着“用心、诚心、专心”的客户服务态度，通过一流的网络、领先的服务与业务齐心协力为客户打造美好的通信新世界。在许多时候、许多地方，我们都可以感受到辽宁移动的真情服务。10086、12580客户服务热线工作人员亲切的问候，营业厅服务人员真诚的笑脸，街上流动的营业厅，电梯内“中国移动通信网络已覆盖”的善意提示，使服务真情淋漓再现；多种缴费方式和通达全省各乡镇的营销代办网点，让客户感受到服务的便捷；全球通VIP俱乐部、全球通VIP休息区及营业厅内大客户服务区等绿色通道服务、上门服务、休闲娱乐服务让大客户感受到了个性化服务的舒适；为集团客户提供的移动办公、信息发布、移动虚拟专网等一系列特色服务使客户体会到服务的实用有效，同时，为了满足4200万辽宁人不断提高的移动通信需求，辽宁移动相继推出了短信息、无线上网、彩信、彩铃、WLAN等一系列增值业务；辽宁移动致力于移动通信与互联网技术的结合，推出了移动互联网的“移动梦网”业务，给人们带来了全新的生活理念和生活方式，推动了全省信息化的进程。
为了提高客户服务满意度，营造绿色消费环境，辽宁移动斥巨资建设和改造了规模庞大的业务支撑系统，并在全省同行业率先向广大用户郑重推出了“话费误差，双倍返还”的服务承诺；针对移动梦网业务投诉问题，辽宁移动建设了“第三方客服辅助系统”，通过这一系统，10086客户服务热线和营业厅客服人员可以代客户进行业务退订；辽宁移动还在全国首家上线移动信息服务中心(MISC数据业务管理平台)，凡是违反移动梦网业务规范的行为在平台的监管下将无法实现，有效遏制了少数信息服务提供商私自强行定制、随意群发信息等伤害客户利益的行为，从而为客户创造“绿色消费环境”。优质的服务赢得了千万客户对
辽宁移动的信赖和支持，创新的业务使辽宁移动成为行业的领跑者。2003年、2004年，辽宁移动被中国质量管理协会用户委员会授予“全国用户满意服务”称号；2005年被中国质量协会用户委员会授予“全国用户满意企业”称号；2006年被中华全国总工会授予“全国五一劳动奖状”。
不管在任何时候，我们辽宁移动人都牢记“正德厚生，臻于至善”这句话，并把它当作是我们做人做事的准则。在我们独特的企业文化领导下，我们面对不断变化的环境，居安思危，确立了今后的发展目标：立足于“做世界一流通信企业”，推进公司实现从优秀到卓越的新跨越。通过不断提升企业核心竞争力，创造卓越品质，扩大自身影响力，打造优秀的企业文化。我们有理由相信，辽宁移动的未来之路，会更加宽广，更加灿烂辉煌。
二、中国移动的企业文化
“正德厚生 臻于至善 ”既体现了中国移动独有的特质，又阐释了中国移动历来的信仰。“正德厚生 臻于至善”就是要求我们以人为本打造以“正身之德”承担责任的团队，就是要求我们成为以“厚民之生”兼济天下、承担社会责任的优秀企业公民，就是要求我们培养精益求精、不断进取的气质，锻造勇于挑战自我，敢于超越自我的精神。
“正德厚生”是中国移动的行为责任规范。中国移动的员工要以“责任”为安身立命的根本。中国移动在全集团倡导承担责任的自觉意识，鼓励承担责任的自觉行为。中国移动将本着负责任的态度处理好自身与用户、政府、合作伙伴、竞争对手、供应商和员工等各利益相关者的关系。这是中国移动作为一个企业通过承担责任对自身价值的彰显。
“正德厚生”是中国移动的社会责任宣言。中国移动事业的发展，是建立在社会总体经济发展的基础上。中国移动将以高度社会责任感，关怀社会民生，关注民众福祉，做一个优秀企业公民，通过各种实际行动回报社会。中国移动将关注并尽力满足人与社会的合理愿望和切实需求，充分发挥企业优势，分享通信给人类带来的更为丰富便捷的高品质生活，使不断创新的科技成果为整个社会的和谐快速发展提供助力，展现了中国移动长远的眼光和笃实的志向。
“臻于至善”是一种境界，是一种按照事物内在的标准力求达到极致的境界。追求至善至美是中国移动不断提升、不断发展、从做大走向做强的内在驱动。意味着中国移动将以无畏的精神追求完美和极致，不留恋于历史的辉煌，敢于直面未来的竞争，在更大的地域范畴，在无限的技术领域，在更长的时间维度，不断创造历史的辉煌和高度。
“臻于至善”是一种位势，是一种站位领先的气势。它宣示了中国移动在未来通信行业乃至全球产业界的自我定位，那就是要力争在全球企业中站位领先。通过不懈的努力，成为同业乃至所有企业所公认的典范。
“ 正德厚生 臻于至善 ”是在中国移动企业发展历程中形成的特色文化的核心，是我们的灵魂，它体现了中国移动“先天下之忧而忧，后天下之乐而乐”的宽阔胸襟和责任意识，和“天行健，君子以自强不息”的进取斗志和卓越精神。
三、企业文化固化到制度上的必要性
企业文化是一种现代管理科学与实践的产物。随着企业文化建设的不断深化，“人治”将逐步让位于“法治”，从而使企业文化真正达到“固化于制”，实现增强员工素质、规范员工行为、提高管理水平、提升企业品牌的目的。实践表明，企业文化是一种生产力。美国兰德公司和麦肯锡公司对全球经济增长最快的30家公司进行跟踪考察后，得出了这样一个结论： “世界500强胜出其它公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力，凭借企业文化力，他们才在众多公司中脱颖而出。” 正如迪尔和肯尼迪在《企业文化》一书中指出：“杰出而成功的公司都有强有力的企业文化”。世界知名企业管理演变的历史证明了管理的活力来自于企业文化。美国哈佛商学院约翰科特教授的结论是，强力型企业文化既可能将企业引向成功，也可能将企业带向衰败。只有与企业环境相适应的企业文化方才是好的、有效的企业文化。适应性越强，企业的经营绩效应越大；适应性越弱，经营绩效就越小。
环视当今时代，经济全球化和竞争白热化正如狂飙般席卷着整个世界，生存能力和发展后劲成为身处竞争的风口浪尖的企业前所未有的关注焦点。审视未来之路，许多富有远见卓识的企业果敢地作出了文化兴企的战略决策，通过培植强大的文化力来提升企业的核心竞争力。
当前，中国的企业文化建设还处于初级阶段，处于塑造形象、打造品牌的起步时期。企业文化亟待在制度建设上下功夫。企业文化建设需要用制度来支撑和保证，只有建立健全规范管理的制度体系，才能有效地规范、引导员工和企业的行为，才能提升企业的管理水平。要深入抓好诚信文化、安全文化、质量文化等系列文化制度的构建和完善，使企业文化真正固化于制，实现提升员工素质，规范员工行为，提高管理水平的目的。
企业的制度文化很多，企业文化的建设要依据企业自身特点，做到文化与制度一体化。企业文化就是要“内化于心，固化于制，外化于形”，企业文化要干预组织流程，影响制度安排，在战略管理、人力资源管理、质量管理、品牌管理中发挥引导和支撑作用。海尔的OEC的管理模式就是文化选择和判断的结果；联想的屋顶图，同样是文化使然。甚至企业的发展战略都是文化引导的结果，然后才形成企业的战略执行力。华为有个很好的做法—不让雷锋吃亏，就要有不吃亏的机制。就是说企业强调什么理念，就要安排配套的制度，企业没有空文，令行一致，形成可靠、延续的良性循环。不少企业在贯彻运行ISO9001质量管理、ISO14001环境管理、ISO18001职业健康安全管理认证的同时，用现代管理理念形成自己的“经营哲学”、“管理原则”等等，使企业的精神力量、观念力量、作风力量、形象力量、信誉力量得到了充分发挥。
企业文化固化于制，就是用制度、机制来反映文化理念，将已取得的文化建设成果用规章、制度固定下来，对员工既是价值观的导向，又是制度化的规范。员工对企业文化由认识、认知、认同到自觉践行，有一个从不自觉到自觉、从不习惯到习惯的过程。在这个过程中，制度文化的刚性约束与观念文化的柔性疏导相辅相成，以克服人的“惰性”，使企业文化的贯彻变得流畅而坚实。企业文化必须体现在企业的机制、组织、流程和制度之中，并能够得到后者的强力支撑，否则企业文化会永远停留在假设层面，成为空中楼阁。其中非常关键的一点，企业文化在外部必须与客户价值互相连接，在内部必须与企业的价值评价体系、价值分配体系形成有机的联系，公司价值评价体系的关注点和薪酬体系的激励点，必须转移到高绩效结果以及关键的高绩效行为上。
四、企业文化固化到制度当中去
中国移动的核心价值观是“正德厚生、臻于至善”，我们所有的活动都要围绕企业的核心价值观而展开。通过对企业文化的固化，来指导实践，更好地为企业服务，努力提升企业形象，使企业从优秀走向卓越。我们可以从以下几点做起：
文化管理化。企业文化的基本属性是管理属性。要按照企业管理的基本要求建设企业文化，就要建立健全领导体制、运行机制和相关制度。我们辽宁移动应成立了由党政一把手为组长，有关职能部门为成员的辽宁移动企业文化建设领导小组，形成了党委统一领导、党政共同负责、职能部门齐抓共管的工作局面和统一策划，周密部署、精心组织、分步实施的工作思路；成立了统筹策划、组织、实施辽宁移动文化建设的企业文化部；制定了辽宁移动文
化建设中长期规划和每年的具体化措施，坚持年初部署、年中检查和年底总结；制定《辽宁移动文化建设管理标准》，将文化建设纳入了企业日常工作范畴，实现了企业文化建设的有序化、特色化和长效化。
企业文化制度化建设，主要是将企业文化建设真正固化于制，使企业各项工作真正符合企业文化所提倡的理念。对企业文化宣贯情况进行考核，从本企业的实际出发，结合国内外企业文化评价体系建设的一些经验，提出了符合企业实际特色的企业文化评价体系。该体系以贴近企业实际为基础，以摸清企业文化现状、提升企业价值为出发点，以可操作、追求实效为原则，依据企业文化的发展规律，在评价过程中不断激发员工的积极性和创造性，为创造和谐的企业工作氛围提供智力支撑和思想保障。主要是从企业文化宣传组织领导、宣传氛围、宣传形式、员工认知率、环境建设、宣传效果等几个方面入手。
我们公司可以通过设计一种“潜能制度”来宣扬、践行企业价值观，使员工认同遵循制度，并自发营造一种积极的学习、创新的文化氛围，最终挖掘员工的最大潜能，突破各种极限，在成就员工人生发展的同时实现企业的发展。我们认为，这是文化制度化的目的，而“潜能制度”既是文化制度化的结果也是文化制度化的手段，它应该蕴涵以下五个方面的激励因素：
（1）、物质激励。物质激励的作用来自于员工对生存的基本需要，企业必须保证员工得到与其生产经营效率一致的薪酬的机会。在各类政策制定和制度设计中，要体现对员工身体、生命的关爱与尊重，更要体现对员工价值的尊重，由切实清晰的物质激励手段来保障。
（2）、精神激励。精神激励的作用来自于员工对生存发展的较高级需要。要想不断增强企业的凝聚力，企业就要不断让员工体会到精神上的“归属感”、“胜任感”和“成就感”。企业在指定管理制度时要充分体现以人为本。在设计考核指标、工作定额时应充分考虑员工的自信心、自爱心；在设计精神鼓励时，应充分考虑员工的期望值、荣誉感等。首先，平等待人，力求在制度目前人人平等。其次，要充分尊重员工的个性，关怀员工的内心需求。如果员工作为个体受到了应有的尊重，精神需求等到重视和满足，员工反过来也会尊重企业目标，实现自我与企业价值观的统一。再者，注重交流。良好的沟通就是让所有员工能够分享企业的一切信息，每个人都能就此发表意见，通过交流、自省进而能一起面对组织制定的计划。
（3）、公正激励。公平激励来自员工对公平、正义的渴望与认同。企业中的公正问题主
要有三种：机会公平、过程公平和结果公正。企业的管理制度制定应该在机会公平的前提下讲究效率优先。首先，企业首先应该实现合理的岗位流动，给员工一段自由的时间在实践中找到自己真正喜欢并擅长的工作岗位，然后竞争上岗。其次，由于受到大锅饭思想的影响中国人更容易接受结果公平。除了一般的岗位考核和定量考核外，在设计奖惩、激励制度时，要以机会公平为前提，以效率为核心。效率是决定企业能否生存与发展的关键，也是界定企业结果公正与否的唯一准则。因此，制定倾斜的激励政策，确保“能人”得到比较高的回报并用制度加以贯彻保障。同时，也要做好宣传教育工作，引导员工转变观念，认同机会公平的前提下效率优先结果。如果条件许可，应当尽可能实施员工职业生涯规划。
（4）、竞争激励。企业不仅要在员工之间开展横向的竞争，用合理的制度来引导这种竞争向有利于员工和企业双向进步的方向发展，用适当的物质、精神奖励来鼓励这种竞争的持续开展，更重要的是要为员工提升自身的竞争力创造条件。一个很重要的方式是学习和培训，在企业内，人力资本所有者对企业可能的贡献要决定于员工掌握的知识和能力结构是否与其所在岗位的要求相一致。所以企业的培训要具有针对性，覆盖面广而且合理。企业内部要建立起完善的学习培训机制，将成员与工作持续地结合起来，形成“学习—持续改进—建立竞争优势”的良性循环。与此同时，企业要利用竞争来带动创新，当然企业要主动承担创新风险。因为企业内的许多创新性工作风险很大，如果对失败惩罚过重，人们就不敢去创新。所以企业要从机制上解决员工不敢创新的问题，在企业内创造一种鼓励创新、允许失败的文化环境。
（5）、发展激励。发展激励来自于员工实现自身“增值”的需要，企业的学习与培训是为了提升员工的竞争力，为员工的进一步发展奠定基础，但这仅仅是基础。要真正使员工感受到自己的价值被认同，自己的人生前景是与企业的发展同步的，企业必须实现价值分流。价值分流也就是价值多元化，指企业对员工的价值取向建立多种评价体系。也就是要使每个人都乐意去做自己“喜欢并擅长”的工作，真正作到人尽其才。目前在国有企业，官本位思想依然十分严重，许多优秀的人才为了获得较高的地位和收入不得不放弃自己喜欢并擅长的专业工作，从而造成了人才资源的浪费。所以，企业要对员工进行科学地岗位设计和职业生涯规划。比如实行学历津贴、评定技术专家、技能专家、教授技术人员和学者工程师等等，使每个人都能看到自己的前途，都有一个奋斗目标并将企业作为实现人生目标、价值实现的舞台。
激励制度并不是文化制度化的目的，它是将文化与制度结合践行、企业价值观保障管理
制度的贯彻执行的一种管理方式，它最终的目的也是文化制度化的目的，是开发员工的潜能实现企业的可持续发展。如果一个企业的管理制度能够在以上五个方面都有很大进步，就标志着它的制度体系已近于“潜能制度”，企业文化制度化的调整与变革已日趋成熟，文化与制度的紧密结合必定使双方都得到员工的认可，从而挖掘出员工的最大潜能，不断创新以推动企业的持续发展。
以上是个人对于企业文化固化到制度上的一点建议，希望能对企业的发展有所帮助，最后，祝愿我们的企业越来越好。
第二篇：长沙移动企业文化固化于制的问题探究
长沙移动企业文化固化于制的问题探究
[摘要] 长沙移动要加强企业文化建设,必须对企业现况进行系统地分析，从源头上科学把握该企业文化建设的作用和意义,并探讨有针对性的企业文化建设措施和途径。[关键词]
长沙移动 企业文化建设 诊断报告 固化于制 [概论]
长沙移动公司于1999年7月19日正式成立，负责中国移动通信网在长沙地区的建设、维护、发展与管理，经营范围为移动电话业务、移动数据业务以及与上述业务相关的信息服务和设备销售等。2002年7月，公司完成注资重组、改制上市，成为中国移动（香港）有限公司全资拥有的外商独资企业。
长沙移动通信至今已建成功能完善、质量优良、覆盖全区的GSM数字移动通信网，全市移动通信网上通话客户总数已达350万户。除提供移动电话话音通信业务外，还推出诸如手机支付、彩铃、企信通、来电提醒、飞信等多项新业务，开辟了移动通信服务新领域，更大范围、更高程度地方便了广大客户使用移动电话业务。
伴随中国移动通信事业的迅猛发展，长沙移动通过艰苦奋斗在各项工作中取得了丰硕的成果，其中业务、管理制度、网络质量和服务方面都在同行业间遥遥领先。长沙移动在发展中还树立了优秀的专家品牌形象，赢得了市场的尊重，并为广大员工引以为豪。在问卷调查中，有57.6%的员工表示作为长沙移动的员工感到自豪，其中67.2%认为自豪感来自公司的品牌形象，47.5%认为公司有积极的职业形象。在访谈中，有员工反映在西藏旅游看到移动的广告和标志语，一种亲切和自豪感油然而生。同时，员工对公司的领导层和中层管理者的满意度也较高，对长沙移动目前领导层表示满意和非常满意的占60%以上。
但是，在企业经营管理中仍存在一些值得关注的问题，如在制度的科学性、发展目标与方向、职业发展、薪资与福利等方面，它们影响了员工的工作热情、责任心和归属感，进而会影响企业的长远发展。可见责任心、积极性和凝聚力是影响企业长远发展的核心“驱动力”。
[正文]
该采取怎样的措施加强企业的凝聚力、控制力和向心力？有一种说法，“一年企业靠运气，十年企业靠经营，百年企业靠文化”。可见加强企业文化建设,将文化固化于制，能够科学整合企业生产要素,引导企业形成共同价值观,增强企业凝聚力,构建和谐企业,使企业在激烈的市场竞争中实现可持续发展。
一、谁动了我们的“奶酪”？
首先，是国有企业管理体制向现代市场经济运行机制转型过程中所产生的体制性碰撞打破了我们所习惯的稳定和均衡的心态。分配上的均衡感、就业上的稳定感和工作中的自由感及轻松感被彻底动摇生存发展的安全感明显下降，环境变化冲击使得心态明显不适。
其次，在导入现代科学组织管理思想和管理工具的同时未能引入文化管理，导致刚柔失调，使组织与个体既有融洽关系受到磨擦。
再次，由于我们缺乏共通的企业伦理，在使得我们缺乏实践文化管理的依据的同时，也使广大员工失去价值判断的“参照”。
然而，最重要的还是我们依旧缺乏面对内外部环境发生重大变化时所应具备的“市场化”意识和“职业化”意识。特别是个体对自身价值衡量因素的认知不足，导致面对变化的观念转变能力和应对能力不足，颇感自己幸福的“奶酪”受到动摇。我们只有通过增强自身危机意识，努力学习、奋斗，才能克服惰性，增强自已差异化的竞争优势，进而不断提升自身价值，与企业同步实现个人从变通到优秀再到卓越的跨越式发展。
此外，通常卓越的企业总是拥有先进的企业文化，具有鲜明的共性特点，能够真正起到内聚人心、外树形象的作用。因此，长沙移动迫切需要建设先进的企业文化并导入文化管理，以消除磨擦，凝聚人心，树立“长移新风”，成就卓越文化管理品质。
二、长移企业文化现状分析
（一）文化亮点
从文化现状来看，长沙移动公司目前的企业文化类型呈现“创新+稳健” 的复合型文化特征。在这一文化特征下，长沙移动公司的企业文化呈现出了她独有的亮点。例如：企业提出的“感恩、求学、争先”核心价值理念，得到员工广泛认可，但“创新、责任”意识也非常值得关注；长沙移动的员工普遍具有很强的集体荣誉感和责任感、很强的诚信、敬业和拼搏精神。而且，随着长沙移动的管理水平日益提升，管理团队正逐步形成较强的执行力文化。不仅如此，长移员工具有很强的客户服务意识并具有可贵的变革创新意识，如服务意识上制定出了“满意100，诚信服务”，“八项服务承诺”“四不”服务等，管理创新方面引入绩效考核，推行薪资改革；开展精细化管理；完善制度，强化执行力；基于萨班斯法案强化内控体系。加上近年来长沙移动对集团文化理念做了大量宣贯，许多单位表现出良好的文化建设意识，为推动文化建设奠定基础。绝大部分员工认可并对企业文化建设充满信心。
（二）文化不足
但就未来的竞争形势和业务重点变化看，长沙移动未来的价值理念需要体现“创新、进取”精神的核心价值诉求。就文化领域分析，按照马斯洛“金字塔”型需求结构，可以研究长沙移动现有文化内涵对组织内聚力的影响。
依据调查问卷显示，长沙移动的激励因素和保健性因素均呈激励不足，特别是物质性激励和就业的安全需求更明显。因此，只有机制的“硬件”与文化的“软件”相结合，才能达到“稳定人”和“激励人”的作用。
而分配机制提供员工积极性和稳定性的主要因素，与此对应，目前的分配机制还存在不足，有待更好的发挥其作用。总体看来，员工更多的是基于目前工作负荷的增加和过去薪酬福利水平，对现有薪酬水平做出了相应的判断；企业需通过制度改进和正确引导，以增强薪酬的公平感和竞争力，进而调动积极性，增强吸引力。
安全需求中“稳定与保障”仍然是员工就业安全的首选，而员工，特别是招聘员工又表现出明显的不稳定感，说明企业的凝聚力有待加强。
在长沙移动主流价值取向选择中，“关心员工”和“以人为本”增长幅度最大，成为员工未来的主要心理诉求。表明在尊重需求上，员工相对满意。但是，除此之外，规则文化也必不可少。以公司管理制度、流程等为基础的规则文化仍存在不足，特别体现在制度的可操作性和人际关系的干扰上。其次，在授权文化上，不到一半的管理者认为自己的职权是充足的，这将会削弱公司对看重职业发展需求的优秀管理人才的吸引力。
目前的沟通氛围总体感觉是中等偏上，仍需加强，特别是在业务增加、市场扩张形势下的有效、及时的沟通。但如果用人机制不进行改革，在衡量员工最受重视的因素中，绩效考核的重要性明显排在其它因素之后，这样不利于优秀人才的选拔、吸聚和培养。通过建立员工职业生涯设计与管理制度，激励员工与公司休戚与共，共同发展。改变培训机制，变人才培训为人才培养，不仅培训知识和技能，更要为员工“学以致用”创造条件，使培训成为推动企业发展的生产力，也是树立企业文化好的途径。在适当的时候，领导要对员工进行目标导引。组织发展方向能够凝聚追求事业的员工，但目前尚有一半的员工对企业长远发展目标并不熟悉，目标导引力明显不足。这样还会导致价值凝聚力不强。表现为：企业提出了感恩、求学、争先的价值观，但在员工的企业精神中尚未集中体现。此外，思想政治工作和文明创建替代了企业文化建设工作，企业文化的真正作用和价值没有得到有效发挥。最终，在内外部双重压力下，企业文化的“激励和稳定”发挥不足，使得员工工作热情和凝聚力有所降低，创业的激情有所减弱。
三、长移文化背景分析
自1999年长沙移动从电信分离出来，网络规模迅速扩大，业务飞速发展，改革逐步落实，管理日益完善，至今已拥有用户350万人。发展的快速，同时也要求长沙移动立足战略分析和文化分析，对现有文化进行双维度、多层次的外部因素审计，以追溯外因。
从政治环境来看：移动通信行业受国家严格管制，政策对行业发展影响巨大，其总体走向是打破垄断、公平竞争、科学发展、规范管理。具体来说，有以下几个方面。1〉3G牌照发放、外资引入，打破了垄断，企业需要倡导竞争意识、危机意识。2〉国家加强对央企的薪资福利和经营考核监管，社会公平意识、绩效意识需要加强。3〉新劳动法出台，企业需要加强人性化管理、提高人本意识。4〉国家加强电信服务质量监管，企业需要加强服务意识。5〉新农村经济的发展，企业需要增强市场开拓意识、服务社会意识。6〉国家推进互联互通、携号转网，企业需要加强协作意识、超前竞争意识。从经济环境来看：长沙移动必须锐意进取，把握市场机遇，开拓创新以满足飞速增长的市场需求。
从社会环境来看：在长沙移动成立之初，员工主要是从电信分离出来，具有比较浓厚的电信文化色彩和地缘、亲缘、学缘色彩，人际背景较为复杂，屏蔽了理性的社会文化，初步建构了以人缘和创业期激情为特征的企业文化，并且具有一定的国企特色。为推进现代科学管理，推进内部市场化竞争增加了难度。但社会人文环境中的理性文化对人们的影响，将有利于长沙移动推动理性化企业文化的建设。
从技术环境来看:以全程全网的高新技术为载体，追求满足业务和时空的两种无限通信服务需求，技术日益人性化、开放化、高品质化。长沙移动要将传统的语音通信发展为集数据处理、多媒体视听和无线通信于一体的个人数据通信中心“创无限通信世界，做信息社会栋梁”。
从行业环境来看：面对未来竞争，中国移动走向“合作共赢、结盟致胜”的国际化道路，用全球化视野理解企业发展问题成为必然。其环境影响要素又包括中国传统文化、现代社会文化、湖湘区域文化和国际奥运文化。中国传统文化方面，儒家文化—重情重义；道家文化—无为而冶，借力还力；法家文化—依法冶理、制度管理；兵家文化—商场如战场都是常见的管理要素。这就证明企业管理不仅仅靠规范的制度管理人的行为。同时，公司提倡以人为本，关心员工的发展，弘扬传统优良品质，宣扬社会正气，基本形成一种“以制度硬约束，文化软约束”的外圆内方的企业文化。此外中国人重视家庭、注重情感沟通，具有强烈的沟通需求，因此，要有很强的使命感和用爱心去服务的意识。
现代社会文化方面，现代社会文化对长沙移动文化的人性化导入有影响。
至于湖湘区域文化方面，“淳朴重义”、“勇敢尚武”、“经世致用”、“自强不息”是湖湘文化的基本精神。湖湘文化具有“政治意识极为强烈、爱国主义传统尤为突出、博采众长的开放精神与敢为天下先的独立创新精神”的显著特征。
国际奥运精神方面，将奥运精神融入企业精神，提升长沙移动企业文化优秀品质。
从自身分析原因的话这与长沙移动的企业性质有关。长沙移动是国有企业，担负较大的社会责任，具有促进社会公平的义务，这本身就需要更大的隐型成本支出。另外，长期的“铁饭碗”思想，员工的内部市场化意识较为薄弱，使得绩效考核、淘汰机制等推行较为吃力。另外，长沙移动作为三级分公司，在经营自主权上受到一定客观条件限制。企业有多种身份的员工，在对公司认同、满意度等方面会有较大差异。
长沙移动目前有计划行政管理色彩遗留，组织管理模式总体上属“直线职能型”，但偏向于直线指挥。其次，领导机制使得企业家精神难以形成并推动长沙移动文化建设。一方面，企业家是企业文化的倡导者和主要设计者，企业文化与企业家的思想和行为密切相关；另一方面，企业家是企业文化的组织者和推动者，是企业文化建设的核心力量和领导者，激励考核机制、用人机制不尽合理，使得领导无法真正做到和员工一起把企业家的价值理念和精神贯穿于企业发展的各个阶段，形成独具特色的组织文化，从而使得组织在发展过程中未能形成核心价值观。领导的影响力、控制力、被执行力、魅力等的发挥和辐射，都离不开文化的支持。
文化的力量，深深熔铸在现代企业的生命力、控制力、凝聚力、向心力之中。文化是维系现代领导成员团结的精神纽带，为其提供理念和规范，没有这种蕴藏在组织成员内心深处的文化精神，领导的凝聚力和控制力就会削弱，组织团结就缺少力量，文化与“领导力”是息息相关的。同时，现代企业的领导是一门科学、一门艺术，更是一种文化，一个企业的领导是与该组织内外文化密切相连和会通的，其根植于文化之上，如果能适应它，符合文化的特性以及要求，则领导效能就好，组织效率就会提高；如果领导不能与文化适应与会通，则领导效能差，甚至领导失败。
国企员工既有的传统就业、分配观念束缚了长沙移动文化的形成与发展。在市场经济体制下，突出表现为员工在计划经济体制下产生的国企传统观念未能完全转变，企业要求的和员工所认可的规范准则未能达成互解；员工的“主人翁”意识更多的定位于如何从企业中获取利益，而不是如何为长沙移动作贡献。企业的人事制度改革、全员竞聘，要求干部能上能下，员工能进能出，工资能增能减，需要建立正确的文化导向，转变员工心态。
四、企业文化提升措施 因此，要提升文化建设，必须变革。依据长沙移动自身特点，做到文化与制度一体化，企业文化真正 “内化于心，固化于制，外化于形”。
1、精神层面。应该尽快形成共享核心理念体系，全面彻底宣贯集团文化，形成特色化、创新型长沙移动文化。通过中国移动企业文化理念体系和长沙移动具体经营管理实践总结得出长沙移动企业文化理念体系，并通过文化宣贯使第一，明确长沙移动使命，让员工了解自己工作的价值，增强使命责任感;第二，明晰长沙移动愿景，让员工知晓自己事业的努力方向，达到用事业稳定人和激励人的目的；第三，提炼长沙移动核心价值观，用共同的价值取向凝聚人心。既对员工形成价值观的导向，又是制度化的规范。
首先，出台《长沙移动文化理念大纲》；其次，结合集团企业文化体系实施全面深入的文化宣贯，成为集团文化的优秀的个性化的实践者，既要彰显集团文化，又要具有鲜明特色。
2、制度层面。变革方向是解决凝聚力不强、执行力不足的问题，完善公司价值判断、评价、分配标准，实现文化管理。1〉完善企业文化管理制度体系，明确企业价值判断标准；2〉完善绩效管理制度，明确价值评价标准；3〉完善薪酬管理制度，明确价值分配标准；4〉在核心理念的指导下，对制度进行修订，尤其增加制度的监督措施，并明确相应的奖惩措施；5〉进一步加强对各项制度的宣贯，展现制度的严肃性和重要性。
3、在行为层面首先应根据核心理念完善《员工手册》，然后通过管理者垂范，配合监督与激励，使该手册能得以落实。
4、在物质层面应严格执行集团“ONE CM”要求，VI系统与集团VI接轨，同时加大文化基础设施建设。
不过变革不能无原则。它应该包括以下几个方面： 先进性：要体现时代发展的特色，要体现领先性。
匹配性：与中国移动集团核心价值理念要求保持一致，与长沙移动战略目标保持一致。
系统性：企业文化建设是个系统工程，企业文化理念层、制度层、行为层、物质层都要完善。
融合性：企业文化建设对内使多种人群统一于共同的核心理念下，对外要融合集团公司、区域特点以及长沙移动发展的需要。
传递性：企业文化对内向管理者及员工传递；对外向相关利益者传递。
适应性：要适应对内对外两种环境。
对外：与构建社会主义和谐社会相协调；配合集团，体现建设“一个国际化的中国移动”的需要；适应国内市场竞争和客户群体的需要；适应电信行业日新月异的技术发展要求；适应社会多元文化环境的要求。
对内：适应长沙移动长远发展的需要；适应长沙移动现有文化的提升的需要；
适应长沙移动组织环境的要求；适应长沙移动人员的思想状况和接受能力。
总之，长沙移动企业文化建设体系可通过培训体系和内部传播途径，将企业文化固化于制，并结合人力资源管理及激励手段将文化理念融入日常管理和工作中，以文化力促进企业凝聚力、控制力和向心力，使企业快速、全面、和谐、持续发展。
第三篇：移动企业文化
长沙移动2012年劳务派遣制员工职级评定笔试
之职位认证考试题库（V2.0）
第一部分 企业理念
1、中国移动通信的企业经营宗旨是：追求客户满意服务。
2、中国移动通信的企业服务理念是：沟通从心开始。
3、中国移动通信的企业精神是：改革创新、只争朝夕、艰苦创业、团队合作。
4、中国移动企业文化理念体系由：核心价值观、使命、愿景三部分构成。
5、中国移动的核心价值观是“正德厚生，臻于至善”。
6、中国移动的企业使命是：创无限通信世界，做信息社会栋梁。
7、中国移动通信的企业价值观是：持续为社会、为企业创造更大的价值。
8、长沙移动企业文化理念是：感恩、求学、争先。
9、中国移动通信的愿景是：成为卓越品质的创造者。
10、中国移动通信企业文化的核心内涵是：责任和卓越。
第二部分 法律法规
1、《中华人民共和国信息产业部电信服务规范》（信息产业部令第36号）规定：对用户暂停或停止服务时，应在二十四小时前通知用户。
2、用户申请办理电信业务时，电信业务经营者应当向用户提供该项业务的说明。该说明应当包括该业务的业务功能、通达范围、业务取消方式、费用收取办法、交费时间、障碍申告电话、咨询服务电话等。
3、电信服务质量监督管理工作遵循政企分开、破除垄断、鼓励竞争、促进发展和公开、公平、公正的原则。
4、电信业务宣传资料应针对业务全过程，通俗易懂，真实准确。
5、电信企业提供电信服务时，应公布其业务种类、服务时限、资费标准和服务范围等内容，并报当地通信管理局备案。
6、《中华人民共和国消费者权益保护法》规定，经营者与消费者进行交易应当遵循自愿、平等、公平、诚实信用的原则。
7、《中华人民共和国消费者权益保护法》规定，消费者在购买商品、使用商品、接受服务时享有人身、财产安全不受损害的权利。
8、《中华人民共和国侵权责任法》规定：因产品存在缺陷造成损害的，被侵权人可以向产品的生产者请求赔偿，也可以向产品的销售者请求赔偿。产品缺
及规则主动告知、产品及资费介绍、证件复印等等。
11、红名单业务管理按照谁申请、谁负责的原则，同时红名单业务必须实行有效期限，原则上不得超过一年。
12、VIP客户正常信用度标准为：钻石卡客户300元、金卡200元、银卡（100）元；有效时限不超过15天。临时信用度标准为：钻石卡客户500元、金卡400元、银卡300元；有效时限不超过30天。
13、全球通VIP电子卡二线客服的号码是4008807005，电子卡获取方式是发送VIP到106580059。
14、全球通VIP大讲堂讲座可以通过三种方式索票： 办理任意预存类捆绑业务、扣减1000分积分、预存话费300元。
15、一条正确显示的全球通VIP电子卡包含有：一个加密的二维条码图形、VIP卡等级、VIP用户的姓名及卡号、有效期。
16、全球通VIP俱乐部会员分为钻石卡、金卡和银卡会员三种。会员资格每年核定一次，有效期为一年。
17、全球通VIP俱乐部高尔夫培训基地服务对象有全球通VIP高尔夫俱乐部会员、全球通VIP钻石卡、金卡会员。
18、全球通VIP钻石卡会员每年可在全国各机场享受12次免费次数。全球通VIP金卡会员每年可在全国各机场享受6次免费次数。
19、全球通钻石卡客户可携带随行两位、金卡客户可携带随行一位（随行航班时间相差3小时内）享受VIP机场服务，随行扣减会员免费服务次数，免费次数使用完毕则扣减会员相应积分。
20、若客户未持有VIP卡，如为省内用户，服务代表提醒VIP会员使用“电子VIP卡”可随时编辑短信（“VIP”）发送到（106580059）获取电子VIP卡。
21、集团关键人是指：关键人主要指单位内领导班子成员、中层管理干部，分支机构负责人以及我公司集团单位联络员。
22、集团关键人V+服务是指：依托VIP会员服务体系，突出关键人的集团属性，强调信息化服务及特色服务，在VIP服务的基础上，为关键人提供VIP+服务，简称“V+”服务。
23、集团关键人保有口径为：考核期内省定拍照集团关键人持续在网，且单月通话时长在50分钟及以上且有主叫通话时长的，系统判断为该月份集团关键人保有。
24、集团单位首席客户代表服务是指：公司各级管理人员均须挂靠、认领公司重要集团单位，并作为首席客户代表对集团单位关键人进行走访及服务。
25、集团单位整体离网指：集团成员保有率低于85%或集团成员收入保持率低于60%。
26、当单个集团单位同时满足下列两项条件时，视为已覆盖:（1）与中国移动签署集团业务协议并使用集团业务，考核期末该集团客户员工中，中国移动手机用户的员工覆盖率不低于各省目标值。（2）考核期末该集团拍照成员的离网率不高于20%，且拍照成员的收入保有率不低于50%。
27、员工覆盖率=该集团纳入管理的中国移动手机用户/该集团单位员工总数，其中纳入管理的中国移动手机用户不包含M2M终端号码、无线商务电话号码，以及处于欠费销号、主动申请销号和进入保留期状态的号码。
28、A类集团单位一月走访两次，B类集团单位一月走访一次。
29、集团关键人嘉宾卡申请数量规则是：A类集团单位一钻两金，B类集团
52、“客户满意度领先”指的是客户满意度较强势竞争对手的领先程度。53、2012年客户满意度测评指标体系包含3级26个指标，其中一级指标是客户满意度、忠诚度；二级指标是网络满意度、业务满意度、客户服务满意度、性价比、企业形象。54、2012年纳入客户满意度考核的客户范围是全球通、动感地带、神州行三大品牌客户及TD客户。
55、TD客户满意度占全部客户满意度的5%；全球通客户满意度占全部客户满意度的25%；动感地带客户满意度占全部客户满意度的20%；神州行客户满意度占全部客户满意度的50%。
56、营业厅应根据业务量及忙闲时科学合理排班，在每日、每月业务高峰期间[每日、每月业务高峰期间（忙日：月末三天、月初三天；忙时：上午10点-下午3点左右。各厅视情况会有不同）]，应确保台席开放率达到100%。
第四部分：业务知识
1、TD是中国（第一个）拥有自主知识产权的国际标准，开创了中国参与国际电信标准化的先河。
2、信息产业部正式通过3G三大国标：WCDMA、CDMA2000、TD-SCDMA。
3、TD-SCDMA技术中国制造的主要优势是: 自主知识产权，避免西方技术壁垒；可上下游经济；可保障国家通信安全；可保证技术可持续发展。
4、3G技术意味着支持: 更高的带宽和容量，更快的终端移动速度。
5、(2009年1月7日)，工信部正式发布3G牌照，(中国移动)同步发布中国移动3G标识G3。
6、G3是中国移动所有基于TD标准的3G技术的(网络、业务、终端、服务)的对外统一形象称谓。
7、G3业务的“三不原则”: 中国移动承诺原有GSM用户将不受GSM客户身份的限制，按“(不换号、不换卡、不登记)”三不原则。
8、根据“三不”原则，已开通G3业务的城市的用户只要购买一部G3终端，就能够在G3网络信号良好的区域享受3G服务，在网络一时还未建设完成的区域通过中国移动（2G网）的无缝覆盖使用。
9、中国移动可视电话暂时（不支持）国际漫游。
10、根据账户使用场景划分，手机支付账户分为现金账户和充值卡账户；根据用户资料是否齐全来划分，手机支付账户分为非实名账户、实名未认证账户、实名认证账户。
11、移动总机分机用户可包括移动用户、联通用户、电信用户、网通用户。
12、电话会议是移动总机VIP用户特有的功能。
13、正确的MAS短信发送流程是 MAS服务器– Internet – 行业网关--5 手机终端。
14、手机支付账户有如下充值方式：网银充值、营业厅现金充值、手机支付卡通充值、客户端充值。
15、终端用户拨打移动400的收费标准为：终端用户在本地拨打移动400业务按本地通话费计费，如果终端用户为手机用户在漫游地拨打移动400业务，则按漫游费计费。
16、企业建站业务包括了短信网站、WAP网站和WEB网站三大网站。
17、集团专用彩铃是针对企事业单位推出的一项具有集团特色的彩铃业务，具有一企一音、新颖时尚、影响广泛、节约费用的特点，能够让拨打集团成员的主叫客户在接通等待时听到统一定制的音乐和语音，以展现集团的整体风采，拓宽集团与外界沟通的渠道。
18、一级BOSS跨省异地缴话费不可以隔日返销。
19、用户办理影号业务时，最多能办理三个副号码。20、现有系统中，个人发票分为月结发票和实收发票。
21、全面实施实名制是2010年9月1日起开始实行。
22、实施实名制的对象是各渠道所有新入网签约和熟卡客户。
23、实名制登记其定义是：必须出示本人真实有效身份证件的原件、必须签订客户入网协议书、必须将客户相关信息及时录入BOSS系统、必须留存客户有效身份证件的复印件。
24、移动梦网的服务原则是首问责任制、“先确认、后退费”原则“先退费、后扣除”原则
25、办理停机业务时，整月停机，收取5元/月 的停机保号费。月中停机则按天收取，可选套餐及SP包月费用按正常收取。
26、一卡双号的本地呼转免费，生效时间为24小时；当日办理需收取呼转费，一卡双号销号必须做好切换，销户后保留的号码将不能使用，同时需取消两个号码间的呼转关系。
27、动感地带套餐当月开户，套餐费月末不规整；奥运套餐当月开户，月末不规整，按实时消费收取。
28、不可清退金额有：积分兑奖话费、预存月租、捆绑机预存话费、充值卡话费（只能转账不能清退）、其它奖励话费、其它捆绑话费、销52存折。
29、缴费历史分级查询受理路径是 计费帐务-->帐务管理-->帐务查询-->缴费历史分级查询
30、一卡双号中,若其中一个号码进入欠费预销号或欠费销号状态，一卡双号关系将自动取消。
天下、睛彩湖南、睛彩购物、长沙新闻、湖南经视共9套节目。
43、号簿管家业务是指客户将手机中的信息（通信录、日程安排等）通过移动网络同步上传到网络服务器进行存储备份，并可随时通过同步操作使手机与网络服务器中的信息保持一致，同时还能通过多种手段（WAP、WWW等）对网络服务器中存储的信息进行查询和管理等操作的业务。
44、基础短信业务可分为：
1、网内点对点短信；
2、网间点对点短信；
3、国际短信和短信国际漫游。
45、彩信是一种既可以传送文字信息，又可以传送包括图像、声音、文本、动画等多媒体信息的通讯服务。
46、手机证券业务是基于中国移动GPRS网络，通过客户端软件等方式，以文字和图形等表现形式，实现证券实时行情查询、资讯浏览及在线交易的移动增值业务。
47、12580综合信息服务门户是为客户提供餐饮、娱乐、交通、旅游、便民等各类信息查询，以及机票预订和酒店预订等商旅服务的综合信息服务门户。
48、飞信除具备聊天软件的基本功能外，飞信可以通过PC、手机、WAP等多种终端登录，实现PC和PC、PC和手机的即时互通，保证用户能够实现永不离线的状态；同时，飞信所提供的好友手机短信免费发、语音群聊超低资费、手机电脑文件互传等更多强大功能。
第四篇：移动论文
基于FPVT 模型的中国移动集团客户服务虚拟团队建设策略探究
摘 要：本文通过分析中国移动公司外部环境变化以及自身运营短板，指出建设集团客户信息服务虚拟团队是公司应对全业务竞争、实现集团客户规模拓展的有效手段和必然选择。本文以虚拟团队绩效影响因素模型(FPVT 模型)为理论基础，提出了中国移动通信公司集团客户服务团队管理模式，并就管理制度、工作流程、培训体系及支撑平台建设等方面提出了具体的策略建议。
关键词：集团客户；虚拟团队；绩效管理
1.引言
虚拟团队的绩效管理问题一直是学术界讨论的前沿问题。Wysocki、Beck和Crane（2000）指出了高效虚拟团队的特征，包括承诺、共担责任、灵活应变、相互支持和开放性。[1]Lurey和Raisinghani（2001）提出了虚拟团队效能模型，考察了影响虚拟团队绩效的4类因素，即群体因素(规模、相似性、构成、凝聚力)，任务因素(类型、复杂性)，情境因素(组织文化、时间压力和奖励结构)以及技术因素(如沟通工具的选择等)。[2]
在此基础之上，Johnson（2002）等研究者提出了“影响虚拟团队绩效的因素模型（themodel of factors on the performance of virtual team，FPVT模型）”。他们将虚拟团队绩效的影响因素分为两个方面：一是团队内部特征，称之为“内部群体动力”；二是团队外部机制，称之为“外部支持机制”。“内部群体动力”主要是从动态的角度进行分析，包含4个因素：工作特性，甄选过程，成员关系，团队管理者；“外部支持机制”则主要是从静态的角度进行分析，包含5个因素：培训体系、奖酬体系、领导风格、工具技术及沟通模式。他们认为，虚拟团队的绩效水平是这9个因素共同作用的结果。[3]
本文以FPVT模型为基础，结合中国移动通信公司所处的外部环境变化和内部运营短板分析，初步探讨了公司建设跨部门的集团客户信息服务虚拟团队的实施策略。
2.中国移动通信公司集团客户信息服务虚拟团队建设背景及目标
2.1.背景分析
首先，随着国家倡导工业和信息化融合，产业链专业化分工日趋显著，集团客户需要采用基于行业应用的信息化手段对生产、管理各个环节进行改造升级。这就要求公司构建基于行业特色的信息服务虚拟团队，提供渗透客户生产价值链的信息化解决方案。
其次，随着电信市场普及率的提升，个人用户增长趋缓，集团客户市场成为新蓝海。为了满足集团客户日益增长的专业化、定制化、多元化信息服务需求，公司需要建立集团客户服务团队，提供顾问式服务。
第三，在全业务竞争时期，竞争的主要方式、手段、广度、深度都发生了深刻变化，针对集团客户的竞争更为激烈，中国电信、中国移动通过整合固定和移动资源，建立信息服务虚拟团队，获得了全业务竞争市场上的先发优势。中国移动通信公司应积极迎接挑战，构建集团客户信息服务虚拟团队，以增强集团客户市场竞争优势。
最后，建立信息服务虚拟团队是适应未来信息服务发展趋势的必然选择。随着信息服务的复杂性、协作性不断提高，单纯提供基础通信业务和网络维护服务已不能满足客户需求。
公司必须变革信息服务模式，实现由被动服务向主动服务过渡，从网络维护、服务保障向业务响应、需求创造方向演进。信息服务的演进趋势要求公司成立前后台联动的服务团队，打造一体化服务流程机制，提升综合信息服务能力，实现从网络运营、业务运营到信息价值运营的全面转型。
2.2.中国移动通信公司集团客户信息服务虚拟团队运营短板分析
2.2.1.服务团队架构不够科学合理
中国移动通信公司目前的集团客户服务团队架构不够科学合理，尚未建立面向集团客户的信息服务运营体系和联合前后台的服务团队，在绝大多数省公司没有设置行业经理和产品经理岗位。在实际工作中，由于缺少服务团队的行业化分工和后台技术部门人员的配合参与，公司无法实现对行业客户的全方位、深层次信息服务。
2.2.2.尚未建立标准化、规范化的团队管理制度和工作流程
首先，公司尚未建立标准化、规范化的服务团队管理制度及相关模板、文档，前后台、部门间缺乏有效的沟通协调机制，针对集团客户服务团队的考评指标体系不健全，系统性较差，缺少对流程效率和人员综合能力的全面考核，对需求挖掘、产品开发、客户维护等关键流程环节缺乏必要的监控和反馈制度。
其次，目前公司尚未建立面向集团客户的售前、售中、售后一体化信息服务运作流程，缺少针对需求识别、产品研发、营销推广、差异化服务等关键环节的详细流程指引，流程环节存在断点，流程运转效率偏低。
2.2.3.集团客户信息服务能力总体水平偏低
中国移动的集团客户服务力量较为薄弱，在集团客户经理服务水平、信息服务范围等方面，与竞争对手存在较大差距。集团客户经理水平参差不齐，业务、技术和行业知识储备不足，需求挖掘能力、服务流程规范执行能力、产品推广能力、投诉响应能力及现场业务处理能力有待提升。公司信息服务范围有限，行业信息化资源整合力度不足，无法提供全套信息化解决方案。
2.2.4.IT 支撑力度不足
目前公司面向集团客户经理的 IT 支撑力度不足，端到端服务水平受到制约。首先，公司内部各个IT 支撑系统较为分散，系统接口不统一，无法实现客户资料完整收录、实时更新和同步共享。其次，公司尚未建立面向集团客户经理的IT 支撑平台，缺少针对信息服务的IT 支撑手段和分析工具，无法实现客户资料快速查询、工作流程实时监控、业务现场展示与办理等功能。第三，公司尚未建立有效的信息共享机制，不能充分利用投诉经验案例库、客户维护经验案例库等信息资源提升客户经理业务水平。
2.3.集团客户信息服务虚拟团队建设目标
公司目标是打造高效的集团客户信息服务虚拟团队，全面提升市场反应速度，拓展信息服务广度，增强信息服务深度，实现集团客户价值提升。
首先，通过打造信息服务虚拟团队，提升需求挖掘能力、资源整合集成能力和业务实现能力，加快市场反应速度，提升客户服务响应速度和前后台联动的服务流程运转效率。其次，覆盖售前、售中、售后的信息服务流程，提供基于前后台一体化协同的全面服务，拓展信息服务广度。第三，全面渗透集团客户生产价值链，提供整合式、专业化解决方案，打造专家级服务，实现顾问式服务模式转变，全面增强信息服务深度，实现集团客户价值提升。
3.集团客户信息服务虚拟团队构建策略
3.1.集团客户信息服务虚拟团队管理模型
公司应结合虚拟团队管理理论和公司实际情况，制定基于绩效的集团客户信息服务虚拟团队管理模型，进行内部驱动力和外部支持机制建设。其中内部驱动力主要来源于三个方面：
团队工作目标、职责与性质、团队文化建设和沟通机制建设。[4]外部支持机制主要来源于四个方面：工作流程及制度规范、绩效考评与激励机制、培训体系和IT平台建设。[5]依据集团客户信息服务虚拟团队管理模型，公司应重点做好七个方面的管理工作，全面提升信息服务虚拟团队工作效率和服务质量。
其中，增强内部驱动力的三项管理工作包括：
第一，明确团队工作的目标与性质，根据工作性质和员工素质能力甄选合适的团队领导和成员；
第二，建立团队内部协调沟通机制，通过制度化的沟通会议机制和非正式沟通手段建立成员之间的信任关系；
第三，建立团队文化，增强团队凝聚力。
打造外部支持机制的四项管理工作包括：
第一，建立标准化、规范化的团队管理制度和工作流程，制定相应的标准模板及文档，实现团队标准化运作；
第二，设计基于团队目标、流程及能力的团队成员的关键绩效指标考核体系，建立团队成员激励机制；
第三，建立客户经理培训体系、内部培训师制度，打造前后台双向培训体系，全面提升客户经理的素质能力与服务水平；
第四，打造集团客户综合信息服务平台，建立信息与知识共享机制，实现对客户经理的全方位技术支撑。
3.2.信息服务虚拟团队管理制度建设
按照建立领导者行为模式、建立标准化管理制度和流程、打造沟通机制、建立激励机制、形成团队文化五个步骤来建立服务团队管理制度，增强团队内部的信任及协同合作关系，实现高效运作。
3.2.1.建立以绩效为导向的领导者行为模式
以团队工作绩效为导向，以制定团队工作目标与管理计划、实施团队成员管理、培养团队文化作为工作重点，建立高效的团队领导者行为模式。
首先，领导者应为团队确立清晰明确的工作目标，制定工作流程计划、管理制度和团队内部绩效考核指标。
其次，领导者应结合工作目标和成员素质能力特点，分配成员角色任务，对他们的行为和业绩保持高度关注，并进行绩效评估和激励。
第三，领导者应确立团队的核心价值观和指导原则，协调成员间的文化冲突，培养团结、协作的团队文化氛围。
3.2.2.建设“四化”管理制度
首先，建立标准化、规范化的管理制度、工作流程及监管机制，明确团队成员工作目标和职责衡量标准，制定相关的模板和文档。
其次，建立扁平化、充分授权的团队组织结构，赋予一线员工充分的责任与权利，提高成员积极性、主动性和创造性。
第三，建立常规化的信息、知识共享机制，实现平等、充分的信息交流和资源共享。[6]
3.2.3.打造“两层面、三维度”团队沟通机制
运用多种手段打通沟通渠道，建立正式和非正式的沟通机制，促进团队内部、团队之间、前后台之间的交流与协作。
首先，制定标准化、制度化的团队内部沟通机制，明确沟通会议形式、参会人员的职责和行为准则，促使成员就项目整体目标、任务、工作进程及成果快速达成共识。
其次，充分运用手机、OA系统等多种沟通媒介，通过正式例会、临时会议、远程交流等方式，创造无障碍沟通环境。
第三，建立虚拟团队之间的联席会议制度，制定富有时效性、前瞻性的会议议题，确定合作方向和具体实施办法，加强对会议沟通效果的反馈。最后，加强团队文化活动建设，鼓励员工之间的非正式沟通与交流。[7]
3.2.4.建立“三结合”的绩效考核与激励机制
成员绩效与报酬体系相结合：制定基于团队目标、流程及成员绩效的考评计划，细化考评指标，科学选择考评方法，严格监控考评流程，保证考评制度的公平、公开、公正，根据绩效考评结果给予成员相应的物质和非物质报酬激励。[8]
成员工作自主与团队工作目标相结合：结合团队工作目标和团队角色分配，制定成员自我考评框架，实施充分授权，激励团队成员进行自我监督、自我管理，充分调动工作热情完成工作目标，实现价值创新。成员职业生涯规划与团队学习培训机制相结合：根据团队成员的工作需要、能力素质特点及职业规划，为成员提供交流、学习和培训机会，实现成员个人成长。
3.2.5.建设以“学习、创新、合作、执行”为核心理念的团队文化
团队领导和成员应致力于建设以信任为基础，以“学习、创新、合作、执行”为核心的团队文化。[9]首先，强化学习型组织观念，通过一对一沟通、讨论会、培训课等方式营造学习氛围，促使成员在学习中互相交流、共同成长。其次，制定团队内部的创新激励机制，将创新行为和成果作为团队成员绩效考核的重要评估指标。第三，将团队文化理念贯彻到实际工作中，提高团队协作和执行效率。
3.3.信息服务虚拟团队工作流程设计
公司应以集团客户需求为导向，以提升服务质量和运作效率为目标，全面梳理集团客户服务流程，建立覆盖售前、售中、售后的信息服务虚拟团队工作流程，重点把握需求挖掘、制定整体解决方案、产品开发、营销推广、差异化服务、投诉处理等六个关键环节，实现流程闭环管理与持续优化。
3.3.1.需求挖掘及整体解决方案制定流程
识别需求流程是信息服务虚拟团队的关键工作流程之一，由需求信息收集、需求调研、需求可行性评估、整体解决方案设计等四个环节组成。
首先，信息服务虚拟团队以客户拜访为主要手段，结合数据挖掘、客户体验、市场调查等多种方式，充分挖掘客户需求信息。
第二，以信息服务虚拟团队为组织者，依据需求信息价值模型对原始需求信息进行甄别，对有开发价值的需求进行进一步调研，调研对象包括客户产业链的上下游。
第三，举行跨部门讨论会，根据调研结果，对此需求的可行性从市场前景、技术实现、所需资源等方面进行评估，确定其可行性并提交客户需求可行性评估报告。
第四，评估通过之后，依据需求信息分析报告和客户需求可行性评估报告详细分析需求信息，设计整体解决技术方案，提交项目立项报告。
3.3.2.产品开发流程产品开发流程
以信息服务虚拟团队为主要组织者，联合信息服务联队共同完成，包括方案标准设计、业务研发与技术测试、投入试商用三个环节。
首先，根据整体解决方案，对产品进行系统设计，提交设计方案及技术标准并联合第三方合作伙伴实施产品开发计划。
其次，将集团产品整合为信息化解决方案并投入试商用，根据客户反馈和网络数据分析结果，对产品及方案做出进一步修正，并提交市场前景预测分析报告，由评审委员会决定是否投入大规模商用。通过产品设计、研发和整合，团队将客户需求信息转化为整体信息化解决方案。
3.3.3.营销推广流程营销推广流程
主要包括制定营销推广方案、团队成员业务培训、客户技术培训、营销推广效果评估等四个环节。
首先，信息服务虚拟团队根据集团客户行业特征和组织特征，制定营销推广方案，实施营销推广计划。信息服务联队根据项目具体需求，为信息服务虚拟团队提供相应的技术咨询支持。
其次，信息服务虚拟团队组织内部培训，由技术人员编写产品使用手册，对市场人员进行产品性能、使用方法、应用环境、故障解答等方面的知识培训。
第三，信息服务虚拟团队面向外部客户提供技术培训，通过与客户的深入沟通确定培训形式和培训方案，对产品相关使用、维护和管理人员进行培训。在培训结束后加强与客户的沟通，及时了解培训效果。
最后，通过服务热线、客户经理、营业厅、网站等多种渠道考察客户满意度，深入了解客户使用产品过程中存在的问题和困难，对营销推广效果进行评估，提交营销推广方案效果评估报告，并对业务、服务和营销方案作出改进。
3.3.4.差异化客户服务与维护流程
信息服务虚拟团队应采取驻地服务、行业推介会、关键人员关怀计划等多种手段，实施顾问式营销，实现客户长期价值捆绑。首先，针对各类重点工业园区、大型企业集团等，提供客户经理驻地服务，巩固、加强集团客户关系，拓宽业务、服务受理渠道，提升客户服务感知。[10]第二，以集团客户经理、行业经理、网络线条人员为讲师队伍，以信息化知识和业务应用为核心，面向集团客户开展行业信息化推介会，促进业务拓展与关系维护。第三，将重点集团客户内的关键人员分为四级关怀对象：集团客户的联络人、集团客户的关键人、集团客户的管理层、集团客户的其它人员，有针对性、有步骤地实施关键客户关怀计划，前后台人员配合展开顾问式营销，实现长期关系捆绑。
3.3.5.投诉处理流程投诉处理流程
是直接影响客户满意度的关键流程，由投诉受理、故障处理和客户反馈三个环节构成。
首先，公司投诉受理界面接到投诉之后，由信息服务虚拟团队负责对投诉进行处理。信息服务虚拟团队与客户进一步接触，确定故障具体原因和等级，根据集团客户投诉流程指引，确定故障处理承接部门。
第二，公司根据集团业务网络投诉指引进行故障处理，在处理过程中，信息服务虚拟团队负责对整个处理流程进行实时监控，并及时对客户进行信息反馈，通报故障处理进度及相关信息。
最后，故障处理结束之后，信息服务虚拟团队进行客户跟踪回访，评估投诉处理质量，根据回访结果出具客户需求分析报告。[11]
3.4.信息服务虚拟团队培训体系建设
以提升团队综合信息服务能力为主要目标，实施“集团客户经理培训体系、内部培训师制度、前后台双向培训机制”三位一体的服务团队培训方案，全面增强信息服务虚拟团队的需求挖掘能力、服务流程规范执行能力、产品推广能力、投诉响应能力及现场业务处理能力。
3.4.1.集团客户经理培训体系
公司应建立集团客户计划培训体系，把握培训需求分析、课程设计、培训效果评估等关键环节，有效提升客户经理综合素质。
首先，进行培训需求调查，依据能力素质模型对客户经理的能力素质做出客观分析和评价，针对短板制定差异化培训目标和课程；
其次，从公司内外部选择讲师队伍，实施培训课程。在培训项目的实施过程中引入多种有效地学习方式，例如小组情景讨论、案例研究、辅导与练习、游戏等，激发团队成员学习积极性和主动性，提升学习效果。
最后，建立培训效果量化评估指标，根据评估结果和反馈意见对课程设计作出进一步修改完善。
3.4.2.内部培训师制度
公司应立足于公司员工队伍，建立和完善内部培训师制度，实现团队成员自我价值成长。
首先，公司应设置内部培训师岗位，制定认证标准和考核制度，从工作成绩优秀、富有经验的员工中选拔内部培训人才。
其次，建立从内部培训师选拔、培训资格认证、培训课程设计到培训效果评估的标准化流程，对内部培训进行统一规划和管理。
第三，根据考核成绩和培训课程反馈情况，设置培训师星级制度。四星级员工具有专职教师资格，可对一星级、一星级及三星级员工进行培训，并依据培训效果获得公司的奖励。[12]
3.4.3.前后台双向培训机制
公司应建立长期化、制度化的前后台双向培训制度，培养具备市场、业务、技术知识的复合型人才。公司通过后台技术人员对前台客户经理的技术培训，提升客户经理的业务知识水平和技术服务能力；通过前台人员对后台人员的营销知识培训，提升后台技术人员的沟通能力、管理能力和营销技能，从而提升团队整体素质。
3.5.信息服务虚拟团队 IT 支撑平台建设
建设集团客户综合信息管理平台，集成客户资料库、服务流程规范、产品展示、服务及投诉案例库、业务处理、客户经理培训等六大功能，提供信息管理平台在移动终端（如手机）上的IT 实现，为客户经理进行营销活动提供全方位技术支持，提升端到端服务能力。
3.5.1.客户资料库模块
客户资料库模块包括客户所属行业特征、客户基本信息（组织规模、需求、联系人信息等）、客户接触信息（咨询、投诉、关怀、培训等活动信息）、客户使用业务信息、服务经验案例库、需求调研记录等信息，为客户经理提供集团客户统一视图，协助客户经理迅速掌握客户基本资料、行业背景及需求特征，制定相应的营销推广计划和服务方案。[12]
3.5.2.服务流程规范模块
服务流程规范模块主要包括集团客户分层分级服务标准、客户拜访指引、业务管理规范、工作流程指引、项目管理流程指引等内容，包含所有服务流程中使用的文档、模板和工具，实现服务流程标准化运作，提升客户经理服务规范执行能力。[13]
3.5.3.产品展示模块
产品展示模块主要包括产品管理、产品名称及功能演示（图片、FLASH 等）、产品及解决方案应用案例、产品技术资料等内容。通过检索产品及方案应用案例库，客户经理可以快速制定相应的解决方案，为客户现场演示相关产品、方案的特性和使用方法，并现场提供相关资料和业务咨询服务。
3.5.4.服务及投诉案例库模块
服务及投诉案例库模块主要包括集团业务投诉规范、客户投诉流程指引、报障工单回复模板、故障分析报告模板、投诉处理锦囊、投诉案例库等内容。服务团队应严格按照相关规范、模板及流程指引处理客户投诉，以缩短投诉响应时间，提升故障处理效率。此外，团队还应充分利用投诉案例库和投诉处理锦囊，通过学习、实践不断提升投诉预处理能力、标准化工单回复能力和客户沟通反馈能力。
3.5.5.业务处理模块
业务处理模块主要包括业务办理、业务使用及维护、业务变更及退订、资费管理等内容，协助客户经理开展驻地服务，在客户端快速完成所有业务处理工作，全面提升客户响应速度。
3.5.6.客户经理培训模块
客户经理培训模块主要包括培训需求调查、培训课程安排、培训效果评估、内部培训师资格认证考试、营销知识库、产品及技术知识库等内容。户经理应按照实际情况提交培训需求申请，查询课程安排，并反馈评估效果，并可随时查阅知识库，不断进行学习和提升。
4.结论
通过分析可以看到，集团客户的信息化需求随着外部环境不断发展变化，客观上要求公司建立信息服务虚拟团队，提供综合信息服务。而另一方面，公司在团队建设上又存在着架构不合理、管理制度不规范、工作流程未形成闭环、培训体系不健全、IT 支撑不到位等诸多问题。因此，建立集团客户信息服务虚拟团队成为公司改善运营短板、获取集团客户市场竞争优势、落实信息价值成长战略的有效手段和必然选择。
为了提升公司的集团客户信息服务水平，公司应打造富有集团客户信息服务虚拟团队，设计规范化、标准化管理制度和一体化工作流程，建设客户经理培训体系，建立综合信息管理平台，以全面提升综合信息服务能力，实现从简单产品组合向集成服务转变、从产品推送向需求满足转变、从关系营销向顾问式营销的服务模式转变，最终实现集团客户的长期价值捆绑和增值。京都名师论文中心成立于2000年，是中国最顶级的论文工作平台，致力于为全国各类客户提供论文指导、发表论文服务，以提供高品质毕业论文服务为己任，是全国唯一一家依托北京各大高校学术资源、设置在北京大学校内的论文发表服务机构。一直以来，京都名师论文网致力于对高品质免费毕业论文下载、毕业论文摘要的传承与传播，对中国高品质原创论文事业的推动，已得到社会各界的广泛认可和赞誉。
第五篇：移动优秀企业文化案例
用行动践行中国移动核心价值观
中国移动作为最大的移动通信运营商，始终作为行业领跑者。在行业竞争日亦激烈的今天，她是如何做到的？从员工身上，我们不难找出答案。优质的服务是赢得客户的关键，也是企业的核心的竞争力。郎溪分公司南丰中心营业部主任陈明海同志始终以一颗全心全意为用户服务的思想在平凡的岗位默默耕耘,深入贯彻公司“业务服务双领先”战略，从细微处入手，不断提升服务水平。
我们这里属于典型的外出务工型乡镇，平时村里的青壮年都外出打工，只有春节的时候才回来一次，一般都是年老体弱的人在家。有一次，一位老大爷一到营业厅便大吵大闹，说移动公司吃话费，移动公司尽坑害老年人„„,营业员反复解释了好几遍，他怎么也听不进去。陈明海将他请进了办公室，泡了一杯热茶双手给老人递了上去，亲切又真诚的与老大爷唠起了家常。原来，老大爷今年已经76岁了，孤身一人在当地一个村子里面生活，子女都在外地工作，用手机就是为了方便与孩子们保持联系。平时话费很少，交50元话费，要用好几个月。叫老人不要急，我们进系统帮老人查了一个近几个月的话费情况，老人话费的确很少，1到3月平均每个月话费只有20元，而4、5月份话费却高达79元和82元。再进费用明细查询，发现客户大部分的费用都产生在代收费当中。于是帮老人回忆，在3月份有没有谁用过您的手机，起初老人坚定地说没有。后来在我们细心地分析下，老人回忆说是其小孙子3月份回家时用手机玩游戏的。找到问题的根源后，陈明海即刻帮用户在系统中对SP业务做了退订，并找来宣传资料，认真耐心的将资费标准一一解释，还帮老人设置了亲情长途。最后老人笑迷迷满意的走了。但服务并未就此完结，交流的过程中细心的陈明海还发现老人用的手机是他儿子用淘汰一来的，屏幕很大，但是字和按键都很小，老人用的很不顺手。他记下了老人的联系电话和地址，一次公司开展的老人手机优惠活动，营业部特地将活动地点选在老人家的村子，不仅帮这个老人办了一部，他还带领工作人员在村子里面主动向大家作宣传，说不仅移动公司的老人手机好，适合咱老年人用，这帮小伙子的服务更没话说。最后在，老人的帮助下，我们在这一个村子就办理老人手机12部。
集团客户服务也是陈明海的重要工作内容之一。6月11日零晨1点20分，被一阵急促的电话铃声惊醒。电话那边传来一个熟悉的声音，原来是陈明海所负责的一个A2类集团老总。他的手机丢了，而他在早上6点30必须出发要赶8点的飞机到香港。所以要在6点00之前必须将SIM卡补出来。怎么办啊！6月正是皖南的梅雨天气，外面还在下大雨。客户的需求就是命令！越是危急的时候就越能体现移动的服务价值。我义无反顾地驱车十公里来到营业厅，为客户办理了补卡业务，最后把卡送到客户手上的时候才3：10分。当这个集团老总看到我满身湿漉的样子，感激的半天没有说话。最后硬要塞一仟元红包给我，我说什么也没有要，只是淡淡地说了句，这是我们应该做的。
随着全业务竞争的到来，各运营商竞争日趋激烈，而高价值客户和集团客户更是争夺的对象。不仅要靠业务吸引客户，更要靠服务留住客户。乡镇营业部作为公司一线的战斗堡垒，起着举足轻重的作用，而中心乡镇营业部又起着协调组织片区发展的作用。陈明海始终站在业务服务工作的第一线，冲锋在前，带领大家认真地开展工作。他所在的中心乡镇09年获得全市优秀中心乡镇营业部称号。所辖的南丰与幸福计费市场点有率从07年全县倒数，一跃成为全县计费市场占有率数一数二的乡镇。陈明海个人也因为优秀表现，于09年元月20日被吸纳为中共预备党员，这也是全县乡镇唯一一个在党员。作为一名员工，作为一名党员，他用实际行动践行了中国移动核心价值观。
郎溪分公司 陈明海
2011-6-28
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