让企业文化真正固化于制（写写帮推荐）

第一篇：让企业文化真正固化于制（写写帮推荐）

企业文化是一种现代管理科学与实践的产物。随着企业文化建设的不断深化，“人治”将逐步让位于“法治”，从而使企业文化真正达到“固化于制”，实现增强员工素质、规范员工行为、提高管理水平、提升企业品牌的目的。实践表明，企业力是一种生产力。美国兰德公司和麦肯锡公司对全球经济增长最快的30家公司进行跟踪考察后，得出了这样一个结论： “世界500强胜出其它公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力，凭借企业文化力。” 正如迪尔和肯尼迪在《企业文化》一书中指出：“杰出而成功的公司都有强有力的企业文化”。世界知名企业（本文来自博锐邓正红专栏）管理演变的历史证明了管理的活力来自于企业文化。美国哈佛商学院约翰8226;科特教授的结论是，强力型企业文化既可能将企业引向成功，也可能将企业带向衰败。只有与企业环境相适应的企业文化方才是好的、有效的企业文化。适应性越强，企业的经营onmouse绩效应越大；适应性越弱，经营绩效就越小。在市场环境适应程度高的企业文化中，经理人员的核心价值观念是注重顾客的利益，重视股东的权益，热心于员工的福利待遇，并特别看重企业管理阶层卓越称职的领导作用的重要性。

环视当今时代，经济全球化和竞争白热化正如狂飙般席卷着整个世界，生存能力和发展后劲成为身处竞争的风口浪（本文来自博锐邓正红专栏）尖的企业前所未有的关注焦点。审视未来之路，许多富有远见卓识的企业果敢地作出了文化兴企的战略决策，通过培植强大的文化力来提升企业的核心竞争力。

当前，中国的企业文化建设还处于初级阶段，处于塑造形象、打造品牌的起步时期。企业文化亟待在制度建设上下功夫。企业文化建设需要用制度来支撑和保证，只有建立健全规范管理的制度体系，才能有效地规范（本文来自博锐邓正红专栏）、引导员工和企业的行为，才能提升企业的管理水平。要深入抓好诚信文化、安全文化、质量文化等系列文化制度的构建和完善，使企业文化真正固化于制，实现提升员工素质，规范员工行为，提高管理水平的目的。

企业的制度文化很多，企业文化的建设要依据企业自身特点，做到文化与制度一体化。企业文化就是要“内化于心，固化于制，外化于形”，企业文化要干预组织流程，影响制度安排，在战略管理、onmouse人力资源管理、质量管理、品牌管理中发挥引导和支撑作用。海尔的OEC的管理模式就是文化选择和判断的结果；联想的屋顶图，同样是文化使然。甚至企业的发展战略都是文化引导的结果，然后

才形成企业的战略执行力。华为有个很好的做法——不让雷锋吃亏，就要有不（本文来自博锐邓正红专栏）吃亏的机制。就是说企业强调什么理念，就要安排配套的制度，企业没有空文，令行一致，形成可靠、延续的良性循环。不少企业在贯彻运行ISO9001质量管理、ISO14001环境管理、ISO18001职业健康安全管理认证的同时，用现代管理理念形成自己的“经营哲学”、“管理原则”等等，使企业的精神力量、观念力量、作风力量、形象力量、信誉力量得到了充分发挥。

企业文化固化于制，就是用制度、机制来反映文化理念，将已取得的文化建设成果用规章、制度固定下来，对员工既是价值观的导向，又是制度化的规范。员工对企业文化由认识、认知、认同到自觉践行，有一个从不自觉到自觉、从不习惯到习惯的过程。在这个过程中，制度文化的刚性约束与观念文化的柔性疏导相辅相成，以克服人的“惰性”，使企业文化的贯彻变得流畅而坚实。企业文化必须（本文来自博锐邓正红专栏）体现在企业的机制、组织、流程和制度之中，并能够得到后者的强力支撑，否则企业文化会永远停留在假设层面，成为空中楼阁。其中非常关键的一点，企业文化在外部必须与客户价值互相连接，在内部必须与企业的价值评价体系、价值分配体系形成有机的联系，公司价值评价体系的关注点和onmouse薪酬体系的激励点，必须转移到高绩效结果以及关键的高绩效行为上。

企业文化固化于制，其关键是建立公司治理与现代企业制度。建立公司治理与现代企业制度，一个实质性的步骤是实行股份制改造。明晰产权结构、完善法人治理结构，使企业的权力机构、决策机构、监督机构、经营管理层规范有效地运作与制衡；建立公司治理与现代企业制度，一个关键性的改革是建立有效的人事与激励约束机制，变“相马”为“赛马”，建立公平、公正、透明的人才“赛道（本文来自博锐邓正红专栏）”和“以业绩论英雄”的效绩考核体系，使能者上、平者让、庸者下。建立公司治理与现代企业制度，一个重要的举措是建立内控与风险管理机制，对企业的战略风险、信用风险、市场风险、流动性风险、操作风险、法律风险等进行全面管理。制度是物化了的理念，制度是观念、行为、习惯产生的土壤，从这个意义上说，制度就是文化力。

企业文化固化于制，就是建立和完善企业价值理念转化的机制和体制，将企业价值理念和已取得的文化建设成果用规章、制度固定下来，执行下去，使员工既有价值观的导向，又有制度的约束规范，并运用于企业实（本文来自

博锐邓正红专栏）践的过程。在企业文化制度操作层面上，攀钢重点抓了文化管理化、制度文化化和建设项目化三个环节。

文化管理化。企业文化的基本属性是管理属性。要按照企业管理的基本要求建设企业文化，就要建立健全领导体制、运行机制和相关制度。攀钢成立了由党政一把手为组长，有关职能部门为成员的攀钢文化建设领导小组，形成了党委统一领导、党政共同负责、职能部门齐抓共管的工作局面和统一策划，周密部署、精心组织、分步实施的工作思路；成立了统筹策划、组织、实施攀钢文化建设的企业（本文来自博锐邓正红专栏）文化部；制定了攀钢文化建设中长期规划和每年的具体化措施，坚持年初部署、年中检查和年底总结；制定《攀钢文化建设管理标准》，将文化建设纳入了企业日常工作范畴，实现了企业文化建设的有序化、特色化和长效化。

制度文化化。就是用“以人为本，人企合一，严字当头，一丝不苟”的攀钢管理理念和“诚信，让顾客满意，让职工满意，让社会满意”的攀钢经营理念指导攀钢新制订的企业制度，并审视攀钢已有的企业制度，修改其与企业价值观不相符合的内容和条款，努力实现企业管理创新。2003年至今，攀钢组织开（本文来自博锐邓正红专栏）展了13次管理制度评审，共发现不符合项152项、问题项228项、建议改进项93项。攀钢在修订这些制度时，遵循了刚性管理和柔性管理相济、外在强制与内在约束并重的原则，特别重视职工的主体性，尊重职工、信任职工，充分发挥职工的积极性和主动性。

建设项目化。攀钢企业价值理念“落地”，主要体现为攀钢的子文化建设。攀钢质量文化建设，深入开展了“质量信得过班组”创建活动、“质量文化月”系列标志性活动、攀钢质量理念的宣传教育活动和攀钢质量文化论坛活动，编发了《攀钢典型质量案例汇编》，使“质量是企业的生命”等理念深入人心，切实增强了职工的服务理念和精品意识。攀钢安全文化建设，提炼出了具有攀钢个（本文来自博锐邓正红专栏）性和时代特色的安全文化理念——“有安全才有效益”、“安全为自己，安全在自己”，开展了系列安全文化主题教育，推进了职业健康安全管理体系的建立和运行，进行了安全标识清理和规范，加强了安全文化的宣传教育和检查工作。攀钢营销文化建设以产品营销为载体，以打造攀钢品牌为中心，以用户满意工程为重点。通过建立攀钢营销文化建设运行机制、开展系列营销文化教育活动，树立强烈的品牌意识，将品牌意识教育贯穿于产品设计、生产、营销、服

务的全过程；根据产品特点和市场情况，进行攀钢产品品牌的市场定位；练好内功，抓好攀钢的产品质量和包装质量，将产品变成精品，将精品变成艺术品；全方位提供售后服务，提高服务竞争力；做好攀钢产品品牌的宣传与展示，提高攀钢产品品牌的市场知名度和美誉度。攀钢廉洁文化建设主要进行中华民族优秀传统文化和市场经济基本道德规范教育，树立以廉为荣，以贪为耻的基本价值观。制订攀钢依法从业、诚信经营职业标准，开展“领导树廉”、“学习促廉”、“媒体督廉”、“文艺颂廉”、“家庭助廉”、“制度保廉”等活动。从社会公德、职业道德、家庭美德等“三德”教育入手，通过开展丰富多彩的廉洁文化创建活动，培育员工正确的价值观念和高尚的道德情操。

企业文化制度化建设，主要是将企业文化建设真正固化于制，使企业各项工作真正符合企业文化所提倡的理念，目前中国电信企业文化建设已部分进入制度化建设的实施阶段，主要是指企业文化考核工作的开展。主要分为3种形式。其一，对企业文化宣贯情况进行考核：上海、江苏、广东等省（市）电信公司，从本企业的实际出发，结合国内外企业文化评价体系建设的一些经验，提出了符合企业实际特色的企业文化评价体系。各体系以贴近企业实际为基础，以摸清企业文化现状、提升企业价值为出发点，以可操作、追求实效为原则，依据企业文化的发展规律，在评价过程中不断激发员工的积极性和创造性，为创造和谐的企业工作氛围提供智力支撑和思想保障。（本文来自博锐邓正红专栏）主要是从企业文化宣贯组织领导、宣贯氛围、宣贯形式、员工认知率、环境建设、宣贯效果等几个方面入手。其二，将企业文化内容纳入绩效考核和员工招聘中。其三，运用企业文化理念对企业各项工作进行文化审核。就是将企业文化理念深入到企业的各项工作中，保证各项工作能够适应、满足企业文化的要求，对企业各项工作进行文化审核显得尤为必要。例如，上海电信制定了《上海市电信有限公司文化审核管理制度（试行）》，对公司及其二级单位对外正式发布的有关客户服务、市场营销、对外宣传等方面的内容进行文化符合性评审和监督。

欢迎与globrand（全球品牌网）作者探讨您的观点和看法，邓正红,中国软实力权威专家、著名企业生存管理专家、企业未来生存管理思想创立者，运用企业未来生存管理思想独创邓正红企业软实力理论，填补国内企业软实力理论空白，引领企业软实力学术潮流，誉为企业软实力研究（中国）第一品牌。对企业文化和企业软实力本

土化有着深入独到的观察、思考、实践和探索，具有丰富的企业文化再造和企业软实力实战经验，是中国企业文化理念派主流代表。首创以核心生存力为主导、以核心理念和核心生存为主轴、以未来生存战略为指引、融环境-资源-文化为一体、软实力和硬实力相结合、超越核心竞争力的企业未来生存管理思想，因其新颖性、通俗性和前瞻性而倍加瞩目，被誉为企业战略理论发展的新里程碑。根据企业未来生存管理思想，把握经济全球化、信息化、知识化、价值化、责任化趋势，围绕资源整合，提出了系统的企业软实力理论，依托企业未来生存战略，形成独特的企业软实力“金字塔”层级体系，即趋势预见、环境应变、资源整合、文化制导、价值创新，实现从软实力到企业软实力的落地和转化，全面、系统、精准地破解企业软实力密码，充满新思想新思维新思考，展示新方向新方略新方法。既发展了邓正红企业未来生存管理思想，又为中国本土企业提升软实力提供了理论依据和操作指引。已为众多中央国企、地方国企、民营企业、合资企业支招解难、释疑解惑。msn：dzhh1598@hotmail.com e-mail:dzhh1598@163.com（与我联系时，请说明您是在“全球品牌网”看到这篇文章的。）进入邓正红文章列表

第二篇：长沙移动企业文化固化于制的问题探究

长沙移动企业文化固化于制的问题探究

[摘要] 长沙移动要加强企业文化建设,必须对企业现况进行系统地分析，从源头上科学把握该企业文化建设的作用和意义,并探讨有针对性的企业文化建设措施和途径。[关键词]

长沙移动 企业文化建设 诊断报告 固化于制 [概论]

长沙移动公司于1999年7月19日正式成立，负责中国移动通信网在长沙地区的建设、维护、发展与管理，经营范围为移动电话业务、移动数据业务以及与上述业务相关的信息服务和设备销售等。2002年7月，公司完成注资重组、改制上市，成为中国移动（香港）有限公司全资拥有的外商独资企业。

长沙移动通信至今已建成功能完善、质量优良、覆盖全区的GSM数字移动通信网，全市移动通信网上通话客户总数已达350万户。除提供移动电话话音通信业务外，还推出诸如手机支付、彩铃、企信通、来电提醒、飞信等多项新业务，开辟了移动通信服务新领域，更大范围、更高程度地方便了广大客户使用移动电话业务。

伴随中国移动通信事业的迅猛发展，长沙移动通过艰苦奋斗在各项工作中取得了丰硕的成果，其中业务、管理制度、网络质量和服务方面都在同行业间遥遥领先。长沙移动在发展中还树立了优秀的专家品牌形象，赢得了市场的尊重，并为广大员工引以为豪。在问卷调查中，有57.6%的员工表示作为长沙移动的员工感到自豪，其中67.2%认为自豪感来自公司的品牌形象，47.5%认为公司有积极的职业形象。在访谈中，有员工反映在西藏旅游看到移动的广告和标志语，一种亲切和自豪感油然而生。同时，员工对公司的领导层和中层管理者的满意度也较高，对长沙移动目前领导层表示满意和非常满意的占60%以上。

但是，在企业经营管理中仍存在一些值得关注的问题，如在制度的科学性、发展目标与方向、职业发展、薪资与福利等方面，它们影响了员工的工作热情、责任心和归属感，进而会影响企业的长远发展。可见责任心、积极性和凝聚力是影响企业长远发展的核心“驱动力”。

[正文]

该采取怎样的措施加强企业的凝聚力、控制力和向心力？有一种说法，“一年企业靠运气，十年企业靠经营，百年企业靠文化”。可见加强企业文化建设,将文化固化于制，能够科学整合企业生产要素,引导企业形成共同价值观,增强企业凝聚力,构建和谐企业,使企业在激烈的市场竞争中实现可持续发展。

一、谁动了我们的“奶酪”？

首先，是国有企业管理体制向现代市场经济运行机制转型过程中所产生的体制性碰撞打破了我们所习惯的稳定和均衡的心态。分配上的均衡感、就业上的稳定感和工作中的自由感及轻松感被彻底动摇生存发展的安全感明显下降，环境变化冲击使得心态明显不适。

其次，在导入现代科学组织管理思想和管理工具的同时未能引入文化管理，导致刚柔失调，使组织与个体既有融洽关系受到磨擦。

再次，由于我们缺乏共通的企业伦理，在使得我们缺乏实践文化管理的依据的同时，也使广大员工失去价值判断的“参照”。

然而，最重要的还是我们依旧缺乏面对内外部环境发生重大变化时所应具备的“市场化”意识和“职业化”意识。特别是个体对自身价值衡量因素的认知不足，导致面对变化的观念转变能力和应对能力不足，颇感自己幸福的“奶酪”受到动摇。我们只有通过增强自身危机意识，努力学习、奋斗，才能克服惰性，增强自已差异化的竞争优势，进而不断提升自身价值，与企业同步实现个人从变通到优秀再到卓越的跨越式发展。

此外，通常卓越的企业总是拥有先进的企业文化，具有鲜明的共性特点，能够真正起到内聚人心、外树形象的作用。因此，长沙移动迫切需要建设先进的企业文化并导入文化管理，以消除磨擦，凝聚人心，树立“长移新风”，成就卓越文化管理品质。

二、长移企业文化现状分析

（一）文化亮点

从文化现状来看，长沙移动公司目前的企业文化类型呈现“创新+稳健” 的复合型文化特征。在这一文化特征下，长沙移动公司的企业文化呈现出了她独有的亮点。例如：企业提出的“感恩、求学、争先”核心价值理念，得到员工广泛认可，但“创新、责任”意识也非常值得关注；长沙移动的员工普遍具有很强的集体荣誉感和责任感、很强的诚信、敬业和拼搏精神。而且，随着长沙移动的管理水平日益提升，管理团队正逐步形成较强的执行力文化。不仅如此，长移员工具有很强的客户服务意识并具有可贵的变革创新意识，如服务意识上制定出了“满意100，诚信服务”，“八项服务承诺”“四不”服务等，管理创新方面引入绩效考核，推行薪资改革；开展精细化管理；完善制度，强化执行力；基于萨班斯法案强化内控体系。加上近年来长沙移动对集团文化理念做了大量宣贯，许多单位表现出良好的文化建设意识，为推动文化建设奠定基础。绝大部分员工认可并对企业文化建设充满信心。

（二）文化不足

但就未来的竞争形势和业务重点变化看，长沙移动未来的价值理念需要体现“创新、进取”精神的核心价值诉求。就文化领域分析，按照马斯洛“金字塔”型需求结构，可以研究长沙移动现有文化内涵对组织内聚力的影响。

依据调查问卷显示，长沙移动的激励因素和保健性因素均呈激励不足，特别是物质性激励和就业的安全需求更明显。因此，只有机制的“硬件”与文化的“软件”相结合，才能达到“稳定人”和“激励人”的作用。

而分配机制提供员工积极性和稳定性的主要因素，与此对应，目前的分配机制还存在不足，有待更好的发挥其作用。总体看来，员工更多的是基于目前工作负荷的增加和过去薪酬福利水平，对现有薪酬水平做出了相应的判断；企业需通过制度改进和正确引导，以增强薪酬的公平感和竞争力，进而调动积极性，增强吸引力。

安全需求中“稳定与保障”仍然是员工就业安全的首选，而员工，特别是招聘员工又表现出明显的不稳定感，说明企业的凝聚力有待加强。

在长沙移动主流价值取向选择中，“关心员工”和“以人为本”增长幅度最大，成为员工未来的主要心理诉求。表明在尊重需求上，员工相对满意。但是，除此之外，规则文化也必不可少。以公司管理制度、流程等为基础的规则文化仍存在不足，特别体现在制度的可操作性和人际关系的干扰上。其次，在授权文化上，不到一半的管理者认为自己的职权是充足的，这将会削弱公司对看重职业发展需求的优秀管理人才的吸引力。

目前的沟通氛围总体感觉是中等偏上，仍需加强，特别是在业务增加、市场扩张形势下的有效、及时的沟通。但如果用人机制不进行改革，在衡量员工最受重视的因素中，绩效考核的重要性明显排在其它因素之后，这样不利于优秀人才的选拔、吸聚和培养。通过建立员工职业生涯设计与管理制度，激励员工与公司休戚与共，共同发展。改变培训机制，变人才培训为人才培养，不仅培训知识和技能，更要为员工“学以致用”创造条件，使培训成为推动企业发展的生产力，也是树立企业文化好的途径。在适当的时候，领导要对员工进行目标导引。组织发展方向能够凝聚追求事业的员工，但目前尚有一半的员工对企业长远发展目标并不熟悉，目标导引力明显不足。这样还会导致价值凝聚力不强。表现为：企业提出了感恩、求学、争先的价值观，但在员工的企业精神中尚未集中体现。此外，思想政治工作和文明创建替代了企业文化建设工作，企业文化的真正作用和价值没有得到有效发挥。最终，在内外部双重压力下，企业文化的“激励和稳定”发挥不足，使得员工工作热情和凝聚力有所降低，创业的激情有所减弱。

三、长移文化背景分析

自1999年长沙移动从电信分离出来，网络规模迅速扩大，业务飞速发展，改革逐步落实，管理日益完善，至今已拥有用户350万人。发展的快速，同时也要求长沙移动立足战略分析和文化分析，对现有文化进行双维度、多层次的外部因素审计，以追溯外因。

从政治环境来看：移动通信行业受国家严格管制，政策对行业发展影响巨大，其总体走向是打破垄断、公平竞争、科学发展、规范管理。具体来说，有以下几个方面。1〉3G牌照发放、外资引入，打破了垄断，企业需要倡导竞争意识、危机意识。2〉国家加强对央企的薪资福利和经营考核监管，社会公平意识、绩效意识需要加强。3〉新劳动法出台，企业需要加强人性化管理、提高人本意识。4〉国家加强电信服务质量监管，企业需要加强服务意识。5〉新农村经济的发展，企业需要增强市场开拓意识、服务社会意识。6〉国家推进互联互通、携号转网，企业需要加强协作意识、超前竞争意识。从经济环境来看：长沙移动必须锐意进取，把握市场机遇，开拓创新以满足飞速增长的市场需求。

从社会环境来看：在长沙移动成立之初，员工主要是从电信分离出来，具有比较浓厚的电信文化色彩和地缘、亲缘、学缘色彩，人际背景较为复杂，屏蔽了理性的社会文化，初步建构了以人缘和创业期激情为特征的企业文化，并且具有一定的国企特色。为推进现代科学管理，推进内部市场化竞争增加了难度。但社会人文环境中的理性文化对人们的影响，将有利于长沙移动推动理性化企业文化的建设。

从技术环境来看:以全程全网的高新技术为载体，追求满足业务和时空的两种无限通信服务需求，技术日益人性化、开放化、高品质化。长沙移动要将传统的语音通信发展为集数据处理、多媒体视听和无线通信于一体的个人数据通信中心“创无限通信世界，做信息社会栋梁”。

从行业环境来看：面对未来竞争，中国移动走向“合作共赢、结盟致胜”的国际化道路，用全球化视野理解企业发展问题成为必然。其环境影响要素又包括中国传统文化、现代社会文化、湖湘区域文化和国际奥运文化。中国传统文化方面，儒家文化—重情重义；道家文化—无为而冶，借力还力；法家文化—依法冶理、制度管理；兵家文化—商场如战场都是常见的管理要素。这就证明企业管理不仅仅靠规范的制度管理人的行为。同时，公司提倡以人为本，关心员工的发展，弘扬传统优良品质，宣扬社会正气，基本形成一种“以制度硬约束，文化软约束”的外圆内方的企业文化。此外中国人重视家庭、注重情感沟通，具有强烈的沟通需求，因此，要有很强的使命感和用爱心去服务的意识。

现代社会文化方面，现代社会文化对长沙移动文化的人性化导入有影响。

至于湖湘区域文化方面，“淳朴重义”、“勇敢尚武”、“经世致用”、“自强不息”是湖湘文化的基本精神。湖湘文化具有“政治意识极为强烈、爱国主义传统尤为突出、博采众长的开放精神与敢为天下先的独立创新精神”的显著特征。

国际奥运精神方面，将奥运精神融入企业精神，提升长沙移动企业文化优秀品质。

从自身分析原因的话这与长沙移动的企业性质有关。长沙移动是国有企业，担负较大的社会责任，具有促进社会公平的义务，这本身就需要更大的隐型成本支出。另外，长期的“铁饭碗”思想，员工的内部市场化意识较为薄弱，使得绩效考核、淘汰机制等推行较为吃力。另外，长沙移动作为三级分公司，在经营自主权上受到一定客观条件限制。企业有多种身份的员工，在对公司认同、满意度等方面会有较大差异。

长沙移动目前有计划行政管理色彩遗留，组织管理模式总体上属“直线职能型”，但偏向于直线指挥。其次，领导机制使得企业家精神难以形成并推动长沙移动文化建设。一方面，企业家是企业文化的倡导者和主要设计者，企业文化与企业家的思想和行为密切相关；另一方面，企业家是企业文化的组织者和推动者，是企业文化建设的核心力量和领导者，激励考核机制、用人机制不尽合理，使得领导无法真正做到和员工一起把企业家的价值理念和精神贯穿于企业发展的各个阶段，形成独具特色的组织文化，从而使得组织在发展过程中未能形成核心价值观。领导的影响力、控制力、被执行力、魅力等的发挥和辐射，都离不开文化的支持。

文化的力量，深深熔铸在现代企业的生命力、控制力、凝聚力、向心力之中。文化是维系现代领导成员团结的精神纽带，为其提供理念和规范，没有这种蕴藏在组织成员内心深处的文化精神，领导的凝聚力和控制力就会削弱，组织团结就缺少力量，文化与“领导力”是息息相关的。同时，现代企业的领导是一门科学、一门艺术，更是一种文化，一个企业的领导是与该组织内外文化密切相连和会通的，其根植于文化之上，如果能适应它，符合文化的特性以及要求，则领导效能就好，组织效率就会提高；如果领导不能与文化适应与会通，则领导效能差，甚至领导失败。

国企员工既有的传统就业、分配观念束缚了长沙移动文化的形成与发展。在市场经济体制下，突出表现为员工在计划经济体制下产生的国企传统观念未能完全转变，企业要求的和员工所认可的规范准则未能达成互解；员工的“主人翁”意识更多的定位于如何从企业中获取利益，而不是如何为长沙移动作贡献。企业的人事制度改革、全员竞聘，要求干部能上能下，员工能进能出，工资能增能减，需要建立正确的文化导向，转变员工心态。

四、企业文化提升措施 因此，要提升文化建设，必须变革。依据长沙移动自身特点，做到文化与制度一体化，企业文化真正 “内化于心，固化于制，外化于形”。

1、精神层面。应该尽快形成共享核心理念体系，全面彻底宣贯集团文化，形成特色化、创新型长沙移动文化。通过中国移动企业文化理念体系和长沙移动具体经营管理实践总结得出长沙移动企业文化理念体系，并通过文化宣贯使第一，明确长沙移动使命，让员工了解自己工作的价值，增强使命责任感;第二，明晰长沙移动愿景，让员工知晓自己事业的努力方向，达到用事业稳定人和激励人的目的；第三，提炼长沙移动核心价值观，用共同的价值取向凝聚人心。既对员工形成价值观的导向，又是制度化的规范。

首先，出台《长沙移动文化理念大纲》；其次，结合集团企业文化体系实施全面深入的文化宣贯，成为集团文化的优秀的个性化的实践者，既要彰显集团文化，又要具有鲜明特色。

2、制度层面。变革方向是解决凝聚力不强、执行力不足的问题，完善公司价值判断、评价、分配标准，实现文化管理。1〉完善企业文化管理制度体系，明确企业价值判断标准；2〉完善绩效管理制度，明确价值评价标准；3〉完善薪酬管理制度，明确价值分配标准；4〉在核心理念的指导下，对制度进行修订，尤其增加制度的监督措施，并明确相应的奖惩措施；5〉进一步加强对各项制度的宣贯，展现制度的严肃性和重要性。

3、在行为层面首先应根据核心理念完善《员工手册》，然后通过管理者垂范，配合监督与激励，使该手册能得以落实。

4、在物质层面应严格执行集团“ONE CM”要求，VI系统与集团VI接轨，同时加大文化基础设施建设。

不过变革不能无原则。它应该包括以下几个方面： 先进性：要体现时代发展的特色，要体现领先性。

匹配性：与中国移动集团核心价值理念要求保持一致，与长沙移动战略目标保持一致。

系统性：企业文化建设是个系统工程，企业文化理念层、制度层、行为层、物质层都要完善。

融合性：企业文化建设对内使多种人群统一于共同的核心理念下，对外要融合集团公司、区域特点以及长沙移动发展的需要。

传递性：企业文化对内向管理者及员工传递；对外向相关利益者传递。

适应性：要适应对内对外两种环境。

对外：与构建社会主义和谐社会相协调；配合集团，体现建设“一个国际化的中国移动”的需要；适应国内市场竞争和客户群体的需要；适应电信行业日新月异的技术发展要求；适应社会多元文化环境的要求。

对内：适应长沙移动长远发展的需要；适应长沙移动现有文化的提升的需要；

适应长沙移动组织环境的要求；适应长沙移动人员的思想状况和接受能力。

总之，长沙移动企业文化建设体系可通过培训体系和内部传播途径，将企业文化固化于制，并结合人力资源管理及激励手段将文化理念融入日常管理和工作中，以文化力促进企业凝聚力、控制力和向心力，使企业快速、全面、和谐、持续发展。

第三篇：研究探讨如何将企业文化固化于制,提升现代企业管理水平

研究探讨如何将企业文化固化于制，提升现代企业管理水平，如何以文化力打造企业凝聚力、控制力和向心力，提升企业软实力。

一、加强企业文化建设的重要性和必要性

1、加强企业文化建设是推动企业转型走向现代企业的需要；

2、加强企业文化建设是培育具有鲜明的时代精神和浓郁行

业特色的需要；

3、加强企业文化建设是提高员工素质、建设“四有”员工队伍的需要；

4、企业文化是强化企业科学管理的需要。

二、如何将企业文化固化于制

1、文化管理化；

2、制度文化化；

3、精神人格化。

三、如何提高企业文化，促进企业发展

1、根据企业文化的总体框架，按照“兼容并蓄、统分有度”的原则，构建具有自身特色的文化体系；

2、规范企业视觉识别系统，将企业文化广泛传播，增强相关利益方对企业的认同感；

3、加强服务品牌建设，要把服务文化作为企业文化的根本；

4、完善企业文化评价体系，加大文化创新力度，保持企业文化的先进性和生命力。宁德分公司赵乾鹏

第四篇：外化于形 内化于心 固化于制 企业文化

外化于形

内化于心

固化于制

不断推进企业文化建设

2014年以来，公司在企业文化建设上坚持高标准、严要求，从外观形象、宣传引导、制度建设等多方面入手，初步构建起了领导重视、人人参与、全员认同的企业文化建设良性机制，为企业改革发展的顺利推进打下了坚实基础，也有力地促进了企业稳步快速发展。

一、坚持外化于形，不断提升企业形象

外观形象是企业的门面，直接影响到企业在社会各界中的直观印象。公司从高处着眼、细处着手，统一规范公司的企业形象，从而固化、强化了公司在社会各界中的良好形象。

一是全面推广企业视觉形象识别系统，统一公司对外形象。大到宣传牌、旗帜徽标，小到宣传品、办公文具，全部根据企业的统一要求印制，做到整齐划

一、标准一致，树立起了公司作为国有企业的良好形象。公司**个在建工程无一例外地全部推广了视觉形象识别系统，并获得各地方业主高度评价。

二是深入提炼企业文化精神，扩大宣传力度。将企业的核心理念、专业理念加以提炼并上墙，充分利用宣传栏、电子屏等载体广泛加以宣传，强化“***”的使命，“***”的愿景，“***”的形象。通过知识竞赛、征文等活动，在广大员工中普及企业文化理念，理解内涵，认同企业核心价值观，积极践行员工道德与行为规范，推进企业标志的规范化和标准化。同时，紧密结合企业的改革与发展实际，适时提炼出符合本公司实际的企业文化精神，作为全体员工的行动指南与行为规范。强化“大企业意识、忧患意识、责任意识”，践行“标准化、流程化、精细化、信息化、人本化”；抓住源头、过程、细节、问题四个关键；落实捍卫质量、确保安全、严格履约三项工作；达到工地

配置了专职或兼职通讯报道员。公司领导、各部室、各工程负责人高度重视企业的宣传报道工作。宣传工作开展的情况纳入考核，作为评先的重要条件。各报道小组坚持正确的舆论导向，围绕中心，突出重点，为公司的改革和发展提供强有力的舆论支持，通过社会各媒介，宣传企业双文明建设成果，塑造公司形象。

三是牢固树立“以人为本”的管理理念，认真解决员工群众最关心的突出问题，多做得人心、暖人心、稳人心的好事、实事。通过各级领导班子民主生活会、公司领导一线座谈会、各类问卷调查等措施解决实际问题，使广大职工切实感受到了来自上级领导的关心与支持，同时，对职工生日及重要事件慰问、为职工送清凉、向困难职工送温暖、为一线员工体检等工作进一步的制度化、规范化，使公司的严格管理之外多了一层亲情化色彩，广大员工对公司的归属感进一步增强，营造了和谐共进的企业环境。

四是加大培养人才力度。以深入开展“争创学习型组织、争当知识型员工”以及“创先争优”活动为抓手，通过定期开展业务技术比赛、优秀党员、先进个人、岗位能手评选等活动，不断发现人才、挖掘人才、培养人才，员工的职业环境进一步优化，成长空间进一步开阔，“比学赶超”的氛围进一步浓厚。

三、坚持固化于制，不断打造企业文化建设的长效机制 企业文化建设是一项长期系统工程，只有不断总结好的经验，并加以提炼升华，建立起持之以恒的长效机制，才能取得更大成效。公司在建立长效机制方面做到了“三个常态化”：

一是制度建设的常态化。**年以来，先后出台了《宣传报道管理办法》等制度办法，通过严格考核，将企业文化建设抓细、抓实、抓紧、抓出成效。二是活动开展的常态化。各类文体活动对于活跃气氛、结完善企业价值观体系，规范落实企业文化的识别系统，完善行为文化体系的制度建设，使礼仪文化、廉洁文化等在全企业范围内落地生根。

(三)依托工程工程推进先进企业文化的宣贯工作。工程部是施工建筑企业的最基层单位，是统一职工思想理念和价值观的主要因素，也是企业发展、经济收益、文化建设的战斗堡垒，是企业效益的源头。工程文化是企业文化在工程上的延伸，是企业文化落地的支撑点，它从工程管理的基础工作提炼升华而来，反过来引领和提升企业管理水平。以各在建重点工程工程为重点，实行工程经理负责制为基础，坚持“五个融入”，把文化建设融入到“施工生产、安全工作、质量管理、成本控制、协作队伍”，有效促进生产提速，强化管理，推进品牌创建，赢得经济效益，实现企业预期目标，从而培育和提炼具有特色的工程建设精神。通过对工程建设精神的总结提炼，制定企业关于加强工程工程文化建设的实施意见，充实具有企业特色的文化精神。将企业企业文化不断延伸，为企业文化发展注入新的内涵，才能使企业不断优化和深入，从而增强核心战斗力和凝聚力，不断促进企业发展。

建设先进的、具有企业鲜明特色的企业文化，是企业发展的内在要求，也是企业走向成功的必由之路，它有利于凝聚企业全体员工的力量，整合相关资源，激发创新潜能，提升管理水平，实现企业全面协调和可持续发展；有利于打造企业知名品牌，提高产品的文化附加值，增强企业的综合实力和核心竞争力，以内秀外美、形神合一的企业形象融入经济全球化进程，有利于最大程度地满足员工日益增长的物质和文化生活需求，最大程度地提高企业文明程度和员工整体素质，使之成为企业改革和发展的深层推动力。

第五篇：让企业文化真正落地

让企业文化真正“落地”

“文化于根”———力克“水土不服”

根是什么？就存量而言，根是本企业长期发展中积淀下来的、被实践证明是优良的传统文化；就增量而言，根是本企业在市场经济条件下积极探索的、被新的实践证明是具有竞争力的先进文化。

但是，有的企业在企业文化构建中，却丢掉了根，忘掉了本，一味求新求洋，忽视了优良传统文化的传承；一味追求文字华丽，缺乏深层次、内涵性的东西；一味效仿照搬，失去了本企业的个性特色。这样“构建”出的文化，与企业员工难以产生心理契合，只能是“水中月、镜中花”。

“文化于根”，讲的是企业文化建设要突破“引进、移植、组装”的误区，按照代表中国先进文化的前进方向的要求进行建设。具体而言，就是要坚持“以我为主，适采众长，融合提炼，自成一家”的方针。构建企业文化，不是在一块空地上“塑造”，而是在原有文化基础上“提炼、提升和明晰”，因此，着力点要放在“固根强本”上。纵观近20年来中国企业文化建设的历程，应该承认，我们偏重于对西方企业文化理论的引进借鉴，而对中国传统文化、特别是本企业优秀文化挖掘、提炼不够。当然，“文化于根”并不排斥外来先进文化，但不可“生搬硬套”，要与本企业优秀文化相融合，适我所用，不能替代。北京同仁堂381年金字招牌不倒，靠的就是“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”的传统文化定力。

“内化于心”——力求“全员认同”

企业文化不是写在纸上、挂在墙上的装饰品，在企业主流文化层面：企业目标、企业价值观、企业精神、企业经营理念等经广泛征求意见并初步成形后，当务之急是使之“内化于心”。“内化于心”需要经历一个认识、认知到认同的过程。只有认同，才会信奉。为促进全员认同，应着力做好以下几项工作：

组织推进 明确各级“一把手”是企业文化的第一宣传者、第一推动者、第一责任人，把企业文化作为“一把手工程”来推进；明确各级管理人员是企业文化建设的主要承担者、宣传员，紧密结合业务经营管理工作，大力宣传企业文化价值观和经营理念。

强化培训 把员工塑造成“企业人”是企业文化建设的根本目的。要把一个自然人、社会人塑造成一个“企业人”，必须把优秀的文化内化为员工的思维模式，这一过程的主要载体就是培训。要让每一个员工都明白企业文化是什么，为什么要构建这样的企业文化，个人与企业文化的关系，如何体现企业文化等。只有企业全体员工都从内心认识、认知、认同了本企业的文化，才能使之内化为员工的价值追求和自觉行动，形成企业的文化力。

实例引导 企业的观念文化比较抽象，如何生动形象地进行宣传教育呢？我认为，一是把“精神人格化”。大庆石油人把大庆精神人格化，持续深入地开展“学铁人，立新功”的主题教育，强化了全体员工对企业精神的理解。二是把“理念故事化”。蒙牛集团通过非洲大草原“狮子与羚羊”的故事，生动地阐释了“物竞天择、适者生存”的竞争理念。三是把“规范案例化”。运用正反案例的“震撼效应”，加深行为规范的指引力度，使之入脑入心。

营造氛围 根据心理学研究，一个人长期处于一种观念的熏陶下，潜移默化，内心深处就会认同这种观念。因此，要充分利用各种载体、各种渠道、各种形式大力宣传企业文化，营造一种浓厚的企业文化氛围。在这种氛围里，不求立竿见影之效，但求滴水穿石之功，久而久之，就会使员工产生自觉认同并形成习惯。

“固化于制”——力举“制度约束”

“固化于制”，就是用制度、机制来反映文化理念，将已取得的文化建设成果用规章、制度固定下来，对员工既是价值观的导向，又是制度化的规范。员工对企业文化由认知认同到自觉践行，有一个从不自觉到自觉、从不习惯到习惯的过程。在这个过程中，制度文化的刚性约束与观念文化的柔性疏导相辅相成，以此克服人的“惰性”，使企业文化的贯彻变得流畅而坚实。现代行为科学认为，一套合理有效的制度，能够塑造人、改造人。

“固化于制”，更艰巨的任务是建立公司治理与现代企业制度。建立公司治理与现代企业制度，一个实质性的步骤是实行股份制改造。明晰产权结构、完善法人治理结构，使企业的权力机构、决策机构、监督机构、经营管理层规范有效地运作与制衡；建立公司治理与现代企业制度，一个关键性的改革是建立有效的人事与激励约束机制，变“相马”为“赛马”，建立公平、公正、透明的人才“赛道”和“以业绩论英雄”的效绩考核体系，使能者上、平者让、庸者下。建立公司治理与现代企业制度，一个重要的举措是建立内控与风险管理机制，对企业的战略风险、信用风险、市场风险、流动性风险、操作风险、法律风险等进行全面管理。制度是物化了的理念，制度是观念、行为、习惯产生的土壤，从这个意义上说，制度就是文化力。