让年终表彰真正激励员工

第一篇：让年终表彰真正激励员工

让年终表彰真正激励员工

序言

1月17日，直缝分厂隆重召开2010年度年终总结表彰大会，会议结束后，总厂领导和参会员工都给予这次会议很高的评价。大家一致认为，本次大会是直缝分厂有史以来办得最为精彩、最为出色、最为成功的一次年终总结表彰暨新春联谊会。它改变传统的领导单向“读报告”形式，替之以员工为主体的自我展示，67名先进员工，10名“我们身边的榜样”成了会议的主角，大家在交流中读精神、读智慧、读真情，让身边事，感动身边人、鼓舞身边人、启发身边人，实现了企业与员工的双赢。

一、开展年终总结评比活动的背景及原因

一是企业文化创新形势的需要

随着市场经济的不断深入发展，企业之间的相互竞争激烈，特色优势的竞争就显得极为重要。由于年终总结评比是项集总结、表彰及聚餐为一体的系列活动，各个环节都打上了企业文化的烙印，推陈出新就显得非常必要。企业要做大做强，凝聚人心促发展，年终活动是一次最佳表现时机，具有重要的战略意义。从2008年开始，总厂对年终总结评比活动进行创意更新，分厂受此启发也进行探索尝试；特别是2010年分厂的生产形势、队伍建设及精神文明等方面都取得很好效果，也迫使分厂对年终总结工作水平作以提升，年终总结评比的形式面临着创新，以适应企业发展、员工认知的需要。

二是巩固企业竞争优势的需要

岁末年初，是企业盘点收益、评先选优、兑现各项承诺之时，在这个节骨眼上困扰分厂的往往是如何进行年终奖励和表彰，俗话说“众口难调”，哪种激励适合哪类员工，如何尽量使众多员工感到满意公平，使得优秀者来年更优秀，落后者得到警示，从而真正发挥激励作用，促进来年更好地发展，这可谓一门艺术。如何更好地将年终表彰和个性化激励措施相互结合，既维护分厂自身的利益，又顾及员工的心理需求，是我们一直探索的方向。印象深刻、快乐记忆的年终表彰不但可以表达分厂对员工在本年度劳动表现的肯定程度，激励他们努力工作，巩固分厂的竞争优势 ；还可以稳定部分思想摇摆、有心跳槽的员工；同时也为分厂赢得口碑，吸引更多潜在的优秀人才，使广大员工真正由“感动”转为“心动”、再由“心动”化为“行动”！三是分厂展示较高工作水平的需要

2010年对于直缝分厂是不平凡的一年，是充满挑战、充满激情的一年，也是我们克服困难、取得辉煌成绩的一年。走过2010，分厂在巨大压力下仍然涌现出了一批批优秀的员工和团队，他们勤奋、他们上进、他们以自身的努力证明了自己的价值，他们用心的诠释着榜样的力量。“奋斗伴随艰辛、成就来之不易”，这非同寻常的一年注定了分厂要对年终总结工作水平作以提升、充分展示分厂生产经营、党政建设等各方面取得的优异成绩，满足员工心理层面的需求，力求使年终表彰产生强大的激励效果，增加员工愿为企业效力的凝聚力，从而带动更多员工的积极性，由此形 成 “ 激励——努力——绩效提高—— 满意——再激励”的良性循环。

二、年终活动的开展过程及效果

为创造性地开展生动活泼、富有特色的年终总结表彰活动，激发队伍活力，在魏书记的领导下，班子成员利用有限的时间积极筹备，紧密结合自身实际，精心设计活动主题。开展过程的各个环节我们群策群力，提了很多建设性的意见和方案。无论是会议主题、对联的编写，还是总结课件的制作，节目的策划创作，无一不凝聚着大家的智慧和心血，真正做到严谨细致、亮点纷呈。

一、大象而无形，谋定而后动

为了举办一个不一样的年会，分厂决定打破常规。“思维决定高度，创新决定出路”，今年领导对这次表彰活动给予了高度重视并提出打造分厂特色的具体要求。为此我们首次引进了很多新颖的表现形式和手段，最主要的是树立“企划”的思想。整个表彰活动由魏书记统一指导，统一协调，首先确定“用团队的绩效凸显个人，用典型引路带动团队”这一主题，有了主题，有了灵魂，接下来的骨骼、血肉、形象就活了。在书记的组织下成立7人专班进行策划安排，活动形式、人员职责、时间安排及活动效果都有明确要求：17号上午的总结表彰课件由郝邦彤、杜方静撰写总结词、沈沙制作和调试；会议现场的海报和十大榜样海报由杜方静负责摄像、撰辞、沈沙设计把关；会议颁发奖状由蔡晓坤负责；顾秀萍和张琴负责借绶带、买奖状和聚餐现场的布置；现场舞蹈的编舞由李红英负责，祝酒词由郝邦彤主笔，魏书记更是亲力亲为对每个细节监督把关„„每个人各负其责有序有效地进行，在活动形式及内容完成后进行演练、推敲和修改完善，力求完美，最终使会议的各个环节得以顺利、高效的进行。

二、企划无处不在，细节决定成败

评说一次会议开得好与不好，除了一些硬性指标外，最最关键的是会议上有什么“亮点”,而这次会议最大的“亮点”就是全方位的讲“企划”的理念引进到年会的各个部分、各个环节。而这个“大亮点”实际上是通过若干个“小亮点”实现的。

亮点一：巧用幻灯片，化平淡为神奇

今年大会幻灯的制作获得员工的一致好评，无论照片的拍摄和动画的制作都让人眼前一亮，更为重要的是这次幻灯片还扮演了隐形主持人的角色。在整个会议的策划中，赋予了幻灯片远比以往重要得多的任务和作用。比如说，会前，它提醒人们会场纪律，告之会议流程；会中它诠释、强化张主任报告的要点，在配上舒缓的背景音乐，充分吸引员工的注意力；颁奖中它形象地描述每一个榜样的特点，展示他们工作场景的照片，在配上激昂的上台音乐，可以说整个流程一气呵成，形式简单又功能强大；因此，这次会议尽管内容、环节比以前任何一次会议都要复杂、丰富，会前，我们有这样或那样的担心，然而实际的情况是，它也比前任何一次会议都要紧凑、流畅。这其中幻灯片的巧妙使用，可以说功不可没。事实证明，只要认真细致、准备充分，多进行调试和修改完善，就不会出现错误。这次幻灯片的制作，我们也积累了充分的经验，建立了信心。

亮点二：“我们身边的榜样”出炉了

参加今年年会的人一进宴会大厅门就会发现眼前一亮，不由自主地发出：“哇，太有创意了！”大理石方柱上贴的就是我们从67名先进中从十个层面优中选优，推出具有分厂特色的“我们身边的榜样”十大人物：他们是优秀外聘工曹亚运、巾帼标兵黄厚琴、杰出班长代表潘峰、技术精英周光洁、优秀党员康宁、技术能手邓通、创效之星焦长波、青工标兵何俞、精品卫士刘伟、管理先锋胡斌。这十个人物覆盖了分厂今年工作重点的全部领域，不仅强调优秀员工身份信息的典型性与代表性，而且评选结果重一线、看实绩、无争议。他们的事迹对同类员工乃至高层面的管理人员都产生启发和教育意义。为了让他们的事迹更具感染力和传播效应，让其他员工感受差距、学习榜样，我们创新性的为十大人物特制“2011年日历宣传海报”。海报的设计十分喜庆、醒目，大大的工作照旁附有正面照，中间是对他们的点评，下面是新年日历。这张海报不但起到宣传作用，还可以拿回家用或者收藏，他们的家人看到海报也会同样自豪。看到他们小心翼翼的揭掉海报，爱不释手，我们的内心也同样激动不已！

亮点三：不一样的颁奖仪式，不一样的颁奖词

今年我们有意识地借鉴了总厂“年度十大人物”颁奖中的许多有益的元素，将整个颁奖仪式设计成一个个小段落，小章节。当书记激情澎湃宣读为十大榜样精心撰写的颁奖词点评他们的特点，读出他们的名字、上台领奖时，场上场下群情振奋，掌声此起彼伏，响成一片欢乐的海洋。在那一时刻，所有人心里的情绪和节拍那么的一致，那么的和谐！看着他们一个个披绶带、拿奖状、领导颁奖时，人们都发自内心地为成功者欢呼，发自内心地为为自己是这个优秀团队的一员而骄傲。一种强烈的归属感，一种自豪感，油然而生！

殊不知在这一切效果的背后，为了打好这一仗，为新年开个好头，我们付出多少努力！这次年会从11日启动到17日召开，筹办时间不足一个星期。无论是整个年会的流程设计，还是各个环节的策划，无论是大会的总结、买奖状写奖状、幻灯制作、宣传海报制作、照片的拍摄还是晚会节目创作、场地的选择、宴会安排等等都由我们7名成员分工操办，涉及工作之复杂，人员之多，时间之紧均为历年来第一次，但大家心往一起想，劲往一处使，利用休息，加班加点的赶，考虑周全不放过任何一个细节。年终活动开展后，形式多样的活动载体，充分体现了分厂的特色，彰显了分厂文化底蕴的功底，更是营造出了积极向上、相互学习与提高的氛围，受到各级领导的称赞，得到员工广大员工的认可。当我们听到领导和员工言语中不时流露出对我们会议组织，对我们这个团队的赞赏、佩服和羡慕时，就觉得再苦再累也是值得的。

杜方静

直缝钢管分厂

第二篇：如何真正有效激励营销战线员工

如何真正有效激励营销战线员工

古语道：“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往”，好范文，全国公务员公同的天地www.xiexiebang.com即说明人是逐利的；而马斯诺的需要层次理论亦告诉我们，人的需求由低到高分为：生理需要、安全需要、社会需要、受到尊重的需要以及自我实现的需要，人只有满足低层次需求之后才会逐步追求更高

层次需求。联系到实际，作为奋战在营销战线上的员工，他们最看重的必然是利益，现实的利益。要想做到有效激励营销战线上的员工，企业必须遵循利益优先原则。

利益优先原则体现在实践中，包含“战略”和“战术”两部分。“战略”部分即指企业制定以利益为核心的激励机制，增加透明度，做到公正、公平、公开，鼓舞员工士气，提高战斗力；“战术”部分即指企业在具体营销工作中，按照自己制定的政策行事，“按劳分配”、“多劳多得”，将工作绩效与个人收入结合起来，真正体现个人价值。

从“战略”部分来讲，许多国内著名企业，如海尔、联想都将利益与个人职业生涯规划和个人发展空间融合在一起，力求两者之间的最佳结合点，这是一种超脱了低层次的生理需求之上的高层次的需求，实际上也是一种更为高级的“利益”机制；这种营销政策不仅能满足一般员工的物质需求，更能满足个人的精神需求以及职业发展需求，对员工的吸引力非常大。跨国企业多半采用这种激励机制，宝洁、壳牌都是其中的佼佼者，也是中国企业学习的榜样。

但国内还有许多企业，包括众多知名企业，它们在并未能满足营销战线员工的物质需求的前提下，片面追求所谓的“高层次需求”，给予员工更多的发挥空间，或者是感情留人，事业留人，等等，最后的结果证明这种激励机制是全然失效的。为什么呢？就因为它们忘记了最根本的“利益”问题，没有最核心的“利益”，营销战线上的员工不可能有任何的激情和信心。马克思都曾说过这样的明言：物质基础决定上层建筑。缺少了物质基础的员工，怎么可能会去追求那些对他们来讲是遥遥无期的“高层次需求”呢？这种激励机制是完全脱离实际的，也是“舍本逐末”的。因为战略失误而惨遭市场羞辱的例子举不胜举。

有些企业“战略”上的激励机制是非常具有诱惑力的，而且在最初都可以极大的提高员工士气，促进销售业绩的飞速上升，但此后不久销售业绩就开始长期停滞不前，甚至倒退。原因何在呢？很重要的一个原因是这些企业在“战术”上的执行落后或者失误了。一些企业是典型的“只说不做”，在具体的营销过程中从不及时兑现企业所承诺的各项激励，我在营销过程中就多次碰到过类似的情况，企业在员工心目中的信用度甚至比街上的骗子还差，甚至有员工宣称：“相信企业的激励机制就等于是不相信自己”；另外，部分企业在业绩提升之后，故意停止执行奖励政策，转而找各种理由来进行搪塞，或者是形形色色的关系户都争相进入营销战线，最终变成大家吃“大锅饭”，出力多少、业绩好坏与个人收入完全脱钩，员工收益与个人努力不成比例，利益机制在实际中得不到体现，最终士气低落，战斗力锐降。由于执行不力而造成营销下滑的情况明显多于前者。企业如能坚持以利益为核心，并在实践中真正体现，则能很好的激励营销战线上的员工。这是一条铁的原则，雷打不动。

充分放权与授权

以利益为核心的激励机制无疑能很好的激励营销战线上的员工，但这还不够。为了更好的激励员工，营销主管和经理应该适当改变目前采用的单一的利益办法，不仅仅单纯用物质刺激来鼓励员工，还应该给予员工充分的放权和授权。这对于营销战线上的员工来讲意义非常重大。

充分放权与授权，使得营销战线上的员工免受传统组织过于严密的控制，让他们有一定程度的自由来控制自己的活动，承担责任，满足他们自我实现的需要，这是一种非常好的激励营销战线的员工的一种方式。

“用人不疑，疑人不用”，是我在营销领域一贯的用人原则。只要看准了一个人，我就给他充分放权，授予他与他能力相适应的权限，让他自由的、充分的发挥，如同大禹治水一样，用疏导而不是堵截。这种制度助我在复杂的市场营销领域完成了许多创造性的营销方式和方法，并取得了不俗的业绩，营销战线上的员工也获得了丰厚的回报。

年月，下面的一个业务员提出空调旺季进行“买空调送风扇”促销活动的建议，当时几乎没有人认可这个设想，我鼓励他去试着做一下，结果一炮打响，淡季市场几乎取得接近旺季市场一半的业绩，业务员也是信心高涨；一个销售经理新到一个地方开创局面，企业给他充分的信任和权力，不到一年，市场一片火爆。充分放权和授权，应该是最人性化、最能发挥人的潜能的激励方式。

当然，在充分放权和授权过程中，需要掌握好“度”的问题，自由发挥的空间要给予营销战线上的员工，但同时，纪律对他们也是必要的。这是一个不可回避的问题。

“接班人”计划

从事销售工作的第二年

第三篇：真正激励员工士气的三件事

真正激励员工士气的三件事 作者：罗莎贝斯·莫斯·坎特2013年11月14日 10:52

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我最近看过最有冲劲、效率最高的员工，是一些来自美国东岸一家老公司的员工，他们运用创新科技的产品，帮助传统产业转型。当我问道，他们之所以工作这么认真，是不是因为预期在公司IPO后，可以大赚一笔，他们听了之后，看起来相当惊讶。

无论是新进人员还是资深员工都表示，他们现在工作比过去都更努力。他们的产品还在初期阶段，也就是说，他们仍必须不断重覆相同步骤，每天都会面临挫折。为了要把产品打入市场，所需的资源已超出企业既有的体系，所以员工必须央求公司升级信息系统，召募人才、制定预算，甚至担起业绩责任，向客户解释他们的创新之处—这些事情都会加重工作量。压力这么大，但他们怎么看起来都不在意IPO可能带来的财富？

有位员工说，他没办法让自己去想IPO的事。那离自己太遥远了；IPO会让他工作分心，而工作才是真正重要的。另外还有员工说，最让她感到兴奋的事情，是有机会改变产业运作方式，改善人们生活水平。员工们的说法相当一致：“我们按照自己选择的方向来推动我们的工作”、“我们从事的是最先进的技术”、“我们的产品可以改变人们的生活”。此外，他们还很乐于表达自我。一位曾当过演员的业务经理，在一次跟顾客的会议上引用莎士比亚的话，让本来对他存疑的主管刮目相看。

对这些专业人士来说，未来IPO的重要性不如今日的OPI—也就是正面影响的机会（opportunity for positive impact）。

无论我在哪里看到OPI，它都能发挥很大的吸引力。我曾在美国中部的一家公司里和一对即将结婚的情侣谈过，当时他们正和婚宴承包人员讨论结婚当天的细节，他们将在公司的大厅举办婚礼。你能想象吗？竟然有人如此爱他们工作的地方，竟然要在那里举行婚礼。我上面提到的两家公司都热情迎向尚未完全成形的数字化未来。然而，他们的领导人都要员工们发挥想象力，把改变从一项令人筋疲力尽的苦差事，变成让人振奋的任务。虽说有些专业人员把转型视为威胁，但大部份的人都在其中发现一些可以表达创造力的机会，尤其是在公司从彼此孤立的部门，演变成弹性合作的方式。公司鼓励员工钻研最好、最新的构想。组织所强调的重点，已从结果改为影响，也就是从关心卖出了多少产品，转变为重视产品为更广大的社会改善了多少人的生活。

没有人能够承诺，那些职务永远都会在。员工忠诚度，来自于每天的工作本身、感受到集体愿意接受个人特质，以及不断提醒员工的贡献是重要的。

我用三个M，来简要说明这些激发员工工作动机的关键要素—专业娴熟度（mastery）、归属感（membership）、意义（meaning）。钱的影响力排在第四位，且与前三者的差距极远。如果薪酬给得不适当、不公平，钱反而会有反效果，而且，若要持绩表现良好绩效，薪资待遇的激励作用很快就消退了。相反的，在使命感驱动的组织里，往往能看到乐在工作的人，他们能感受到自己对社会需求有正面影响。正如我在哈佛商学院的同事迈克尔·诺顿（Michael Norton）在他的著作《快乐金钱》（Happy Money）中所说，对他人付出能让人更快乐。

不幸的是，乐在工作真的很少见。有很多调查都显示，在美国的公司的工作投入的程度很低，有大约一半的员工感到疏离、怀有不满。这发现相当惊人。我想问题在于，人力资源的政策往往过份强调薪资和福利，而非工作性质本身。相反的，我为我的著作《信心》（Confidence）所研究的那些高绩效的运动团队和商业团队，都把焦点放在工作本身及它的影响。相较于低绩效的团队，他们工作更卖力、工时较长，但却更有冲劲。日复一日，他们都创造了一些改变，透过累积小小的胜利持续进步—这个带来工作干劲的关键，正是我另一位哈佛商学院的同事特丽莎·阿马比尔（Teresa Amabile）在她著作《职场进步定律》（The Progress Principle）中所关注的焦点。

为应用我所提到的三个M，各种层级的领导人可以重新思考如何定义战略、工作和文化。他们可以做的是：

专业娴熟度：帮助人们培养更深厚的技能。设定远大的目标，可展现你认为人们可以塑造未来的信心，而不是受制于未来，并让人们在持续学习中感到光荣。即使是在看似例行性工作的领域，若能给员工一些困难的任务去解决，并提供他们适当的工具和支持，他们就可以把工作做得更快、更聪明、更好。

归属感：以推崇个人特质以建立社群。让人们愿意展现整体的自我，也就是要超越表面上的一致性，去了解人们还关心些什么，社群才能产生凝聚力。你可以鼓励员工把工作之余的兴趣带进工作里。经常给他们机会和组织里不同部门的人交流，帮助他们更深入了解彼此。

意义：重申且强化一个更远大的目的。强调他们的工作带来的正面影响。让员工清楚明了你的产品和服务，能如何让这世界变得更好，这样员工就能以此为准则，拟定优先事项和作决定。日常谈话时提到公司的使命和目标，能让很无趣的工作变成达到更远大理想的一项工具。

奉献较多、高度投入工作的人，可以引述莎翁名言以争取到客户，会在公司大厅举行婚礼，建立起社群，或是可以创造最终的成就：改变世界的创新事物。

罗莎贝斯·莫斯·坎特（Rosabeth Moss Kanter）是哈佛商学院教授，是《信心》（Confidence）和《超级公司》（SuperCorp）两书作者。

原文请见：Three Things that Actually Motivate Employees

第四篇：激励技巧：让员工激情工作

企业管理，最重要的就是人。对于员工，有激情的工作对企业是最有利的。那么，怎样才能激励员工，让员工激情工作?

激励是一种有效的领导方法，它能直接影响员工的价值取向和工作观念，激发员工创造财富和献身事业的热情。

激励的作用是巨大的。美国哈佛大学教授詹姆士曾在一篇研究报告中指出：实行计时工资的员工仅发挥其能力的20%～30%，而在受到充分激励时，可发挥至80%～90%。

怎样激励员工呢?下面教你一些方法。

作风激励

每个领导都掌握着一定的权力，在一定意义上说，实施领导的过程，就是运用权力的过程。领导爱岗敬业、公道正派，其身正其令则行，就能有效地督促下属恪尽职守，完成好工作任务。风气建设是最基本的组织建设，而领导的作风在风气建设中起着决定性的作用。

水平激励

领导的知识水平和工作能力是领导水平的重要体现，这就要求领导者善于捕捉各种信息，扩大知识面，使自己具备一种不断同外界交换信息的、动态的、不断发展的知识结构。当代员工都有日趋增强的成就感，他们都希望以领导为参照系数，发挥、发展自己的知识和才能。更好地实现个人价值的增值。高水平的领导者能产生强大的非权力影响力，来增强组织的凝聚力。

情感激励

情感需要是人的最基本的精神需要，因此领导就要舍得情感投资，重视人际沟通，建立感情联系，增强员工和领导在感情上的融合度。情感联系一经确立，员工就会把快速优质地完成领导交办的任务作为情感上的补偿，甚至能不去计较工资、奖金等物质因素。建立情感联系，领导者必须改变居高临下的工作方式，变单向的工作往来为全方位的立体式往来，在广泛的信息交流中树立新的领导行为模式，如人情往来和娱乐往来等。领导会在这种无拘无束、员工没有心理压力的交往中得到大量有价值的思想信息，增强彼此间的信任感。

赏识激励

社会心理学原理表明，社会的群体成员都有一种归属心理，希望能得到领导的承认和赏识，成为群体中不可缺少的一员。赏识激励能较好地满足这种精神需要。对一个有才干、有抱负的员工来说，奖百元千元，不如给他一个发挥其才能的机会，使其有所作为。因此，领导要知人善任，对有才干的人，都要为其实现自我价值创造尽可能好的条件，对员工的智力贡献，如提建议、批评等，也要及时地给予肯定的评价。肯定性评价也是一种赏识，同样能满足员工精神需要，强化其团队意识。

1、主题活动法

根据企业员工年轻、思想活跃、追求进步的特点，企业应定期开展不同的主题活动。比如：岗位技能大赛、书画大赛、手工艺品制作大赛、英语口语比赛等。通过不同的主题活动，引导员工好学上进、展示自我，从而产生向心力、凝聚力。

2、多设标兵法

拿破仑说过：每个士兵的背包里，都有元帅的手杖。每个员工都有自己的特长。通过设立不同的标兵，使每个员工都能发挥自己的特长。比如：设立卫生标兵、对客服务标兵、爱岗敬业标兵等。

3、感情投资法

感情因素对人的工作积极性有很大影响。企业可经常采取感情激励的方式有：员工生日庆祝活动(领导祝贺、送生日蛋糕、生日酒宴、舞会等)，生病探视，对困难家庭进行扶助等。感情投资不但针对员工，还可以扩展到员工家属。工作中曾有一位部门经理，针对自己部门员工年龄小的特点，每月从员工工资中扣除部分储蓄起来，到年底一并发放给员工家长，得到了员工家长的支持和认可，从而起到了较好的激励作用。

4、心理疏导法

由于企业企业采用严格的制度化管理，管理层级较为分明。加之部分基层管理人员的管理方法简单、粗暴，时间久了，难免会损害员工的工作积极性。因而，企业高层应定期进行员工日接待活动，倾听员工心声，消除员工心中的怨气，拉近管理者与员工的距离。

5、轮岗激励法

员工在一个岗位工作久了，技能熟练了，难免会产生厌倦心理和自大心理。企业应不失时机的给员工调动工作岗位，带给员工的是新的挑战。此举既能帮助员工学习新的技能，又能用工作激励员工。

6、兴趣激励法

兴趣是推动员工努力工作最好的动力。根据员工个人兴趣以及工作需要，企业管理者通过双向选择帮助员工找到自己感兴趣的工作，从而产生持久的激励效果。

7、文体活动法

业余文体活动是职工兴趣和才能得以展示的另一舞台。企业通过组织丰富多彩的文体活动以及各种兴趣小组活动，帮助员工搞好八小时以外的业余生活，使员工业余爱好得到满足，增进了员工之间的感情交流和对企业的归属感，从而提高企业凝聚力，而且还能避免出现员工年龄小，无鉴别力，业余生活混乱而出现的意外事故。

8、物质激励法

除了激励工作中常用的奖罚激励法外，制定企业整体的利润分享制度也很重要。把企业每年所赚的利润，按规定的一个比率分配给每一个员工。企业每年赚得越多，员工也就分得越多。员工的分成每年要随时兑现，从而让员工明白“大河有水，小河不干” 的道理，员工积极生产自不待说，还能随时随地的纠正或及时反映服务工作中存在的问题，帮助企业提高整体服务质量。

9、形象激励法

形象激励就是充分利用视觉形象的作用，激发企业员工的荣誉感、成就感与自豪感，这是一种行之有效的激励方法。通常的做法是将先进员工照片上光荣榜、企业内部报刊等，此举不但员工本人能受到鼓舞，而且更多的职工也能受到激励。工作中还有的企业通过举办“店史展览”、“企业内部人物摄影大赛”等形式进行形象激励，这些经验均可借鉴。

10、参与激励法

参与激励就是把企业员工放在主人的位置上，尊重他们，信任他们，让他们在不同的层次上和深度上参与企业的管理和决策，吸收他们中的正确意见。企业通常的做法是企业员工通过“职代会”参与企业重大问题决策、员工列席不同层次的企业工作会议、员工参与企业质检工作等等。

以下是许多企业经常使用、并被证明能收到良好效果的激励方式，对你也许有些借鉴作用。

*物质激励。成果分享。与员工分享成果体现了管理者对员工工作及其创造价值的肯定与赞赏。奖金、分红、股权、聚会等。

*培训机会。给予培训和提高的机会不仅是对优秀员工的一种肯定和奖励，对公司来说同时也是一项有价值的投资。

*富有挑战性的工作，包括轮岗与晋升。日本著名企业家稻山嘉宽在解释“工作的报酬是什么时”时，指出“工作的报酬就是工作本身”，这表明工作本身是具有激励作用的。

*授权激励。人人都想实现自我价值，授权体现了管理者对员工的信任和能力的肯定。

*荣誉激励。荣誉反映了企业对团队和个人贡献的充分肯定和高度评价，是满足员工自尊需要的重要激励手段。

*赞扬激励。荣誉激励的一种形式。多赞扬，哪怕是员工小小的贡献或进步。赞扬一定要真诚，要让员工感受到重视、尊重和自豪。表扬几乎不需要任何成本，但效用却很大。

*目标激励。目标激励就是通过设定适当的目标，诱发人的动机和行为，达到调动积极性的目的。

*参与激励。一般而言，员工对于参与与自己的利益和行为有关的讨论有较大的兴趣。通过参与，可培养员工对企业的使命感、归属感和认同感，满足其自尊和自我实现的需要。

*危机激励。上世纪六十年代末，日本佳能与卡西欧在小型计算器市场的竞争中连连失利，加上第一次石油危机的打击，佳能出现巨额赤字，濒临倒闭。如何挽求颓势?董事会最后决定：将危机告诉全体员工，让他们知道企业的真实处境，激起他们的危机感，振奋起背水一战的士气，这种危机感将创造出平时不可能产生的智慧和工作效率。员工提出了许多有创意的新建议、新方案，公司在此基础上提出了著名的“优良企业设想”，这一设想在改革生产和科研体制方面发挥了巨大作用，同时极大地提高了员工的积极性，使佳能获得巨大成功，在六年内走向世界。

有效的激励要求管理者掌握好奖励的时机和频率。奖励的时机会直接影响激励的效果，而奖励的频率过高或过低都会削弱激励的作用。

第五篇：员工激励

员工激励

一．店长激励

店长实行底薪+提成薪资制度。提成构成因素

a卖场卫生，卖场陈列，卖场货品质量——共计100分每项

每天一分（底分十分），按合适现金比例进行发放。

执行标准：

1.卖场卫生必须做到干净，如果客流量偏大必须在客流减

弱后进行整理

2.卖场陈列要求突出季节特点，风格特点，并做到色彩搭

配，挂件等符合视觉特点，模特必须定期更换（一般以

店铺规定周期为准，适宜周期为一星期）

3.卖场所挂所有货品必须保证质量，不允许疏忽。此项每件一分如果扣完当月分数则累计到小月或者按现 金比例处以罚款

b店铺财务，库存——此项共计100分，每项每次一分，如

果当月分数扣完则累计到下月或者按现金比例处以罚款

1.店铺所有财务，物品必须保证安全，如果找不到损坏责

任人则店长照原价赔偿

2.所有库存做到清晰，对于挂件及时添补，货品如果告缺 需及时向上级请示并对陈列作出调整确保所有挂件号码

齐全。

C.抓住终端销售动态，对颜色，大类，版型，货号等的销售 情况清晰了解并及时上报。二．店长奖励.1.销售额和同期对比，环期对比（以周为单位）增长档 2.店铺坪效同期对比（以周为单位）增长档

3.连带率同期对比，环期对比（以周为单位）增长档 4.客单价同期对比（以周为单位）增长档

5.客单件同期对比，环期对比（以周为单位）增长档 6.件单价同期对比（以周为单位）增长档 7.人效同期对比（以周为单位）增长档

8.对店铺有特殊贡献（此项由各终端视情况而定）

（增长档由各店终端结合自己经营情况选取可行性数据）三员工激励

员工实行底薪+提成薪资制度

a.员工每日完成自己所属工作辖区内卫生的检查和维护 b.员工每日维持自己辖区内补货，c.员工每日维持自己辖区内挂件质量，e.员工每日维持自己辖区内 陈列

f.遵守公司与店内的一切规章制度，服从管理

g.工作过程中保持友善，为同事提供力所能及的帮助

（以上每条一分，实行负分制，处罚制度按比例折合成现金，比例由各终端管理者酌情制定）四.员工奖励制度

1.员工完成有挑战性的目标（现金奖励）

2.销售额和同期对比，环期对比（以周为单位）增长档 3.连带率同期对比，环期对比（以周为单位）增长档 4.客单价同期对比（以周为单位）增长档 5.件单价同期对比（以周为单位）增长档

6.对店铺有特殊贡献（此项由各终端视情况而定）（增长档由各店终端结合自己经营情况选取可行性数据）备注：

1.鉴于终端各个情况不同，以上各激励，奖励政策并没有给出既定的现金标准。但是奖励一定要用现金，而且现金一定要有吸引力

2.每天的小型互动是没有说明的，如果某款衣服的存货量比较大完全可以直接推行现金奖励制度，以件计，每件奖励（例如今天规定某款衣服卖一件现金奖励10元）

3.可以对于没有完成任务的人进行现金处罚，但是金额一定不可以过高（例如冬天没人每天必须卖出去一件毛衫，某人没卖出去，处以现金五元处罚）

4.奖励最好每周一就直接发放，但是如果达不到一个最低要求值也要处以较奖金小的罚款