绿地英雄——《势在人为》读后感

第一篇：绿地英雄——《势在人为》读后感

尊敬的方总，尊敬的各位领导、各位前辈，我演讲的题目是

绿

地

英

雄

——《势在人为》读后

绿地海南事业部

赵小尧

初看这本书，我有些不解：作者为何改动成语，变“事”为“势”呢？细细读来，一个念头在我头脑中时隐时现：难道作者是要重提是“英雄造时势”还是“时势造英雄”这个古老的议题吗？

在世界看来，绿地是英雄。她从当初的2000万元、十多人的小企业，经过短短22年的时间，今天已成为第三次进入世界500强、名列第268位的巨头！

在社会看来，她的领头人是英雄。22年的发展历程，不是田园牧歌式的生活，肯定是22年艰辛的垦荒之路。可以想见，从绿化到房产；从房产到能源、金融等领域，从上海到全国以致世界，期间绿地的创业者们经历了多少惊涛骇浪，洒下多少血泪和汗水，当中凝聚着决策者多大的勇气和智慧！

在董事长看来，他的员工们是英雄。他说：“我个人是努力，但作用有限。更重要的是团队。”正是发展后的公司以人为本，让员工们分享了发展的成果，加上一整套管理机制，才让全体绿地人上下一心，个个奋勇当先，这样的集体怎么会不出成绩呢？

是啊，这是一个英雄的群体。正是她，创造了绿地神话。他们就怎么成就了英雄之名呢？我在字里行间寻找着答案：

永不满足，思变图强是我们的动力。如果绿地当初满足于自己已经是国企，依托的是政府，那可能早就淹没在市场经济的大潮中了。正是这一精神的引导才有绿地一步步的跨越：走向全国，走向世界；投身金融、能源、汽车„„

争创一流是我们的目标。没有质量就没有市场，没有高品质的产品就没有企业的发展。书中一个细节总是时时浮现在我眼前：董事长头发总是纹丝不乱，会见客人前，他每每都会从口袋掏出一把小梳子，对着镜子，象征性的下意识的梳理两下。这不是绿地人追求完美的折射吗？

领先时代保证了我们的品质。以我们部门为例，徐总给我们部门建立了标量化、格式化、标准化的精细管理制度，这不正是现代企业的要求和体现吗？这对 我这个启蒙学生来说该少走多少弯路啊。

创新是绿地的灵魂。1997年，公司就建立了职工持股会。可是去年11月的十八届三中全会才提出发展混合所有制啊？这一思路也有来自绿地的成功探索吗？

榜样的力量是无穷的。方总、部门长们一般都来自上海，那里有他们温暖的家，有他们慈爱的父母、心爱的爱人、可爱的儿女，为了事业，他们独自来到这里，和我们一起工作、生活。难怪上海实业集团董事长蔡来兴感慨：绿地的员工像战士，只要集团需要，都会立即执行。现在大家知道我们公司为什么下班后、节假日那么多人主动加班做事了？前辈们是这样，我这个新人好意思不加油吗？

员工对企业的强烈认同感和归宿感是内劲所在。这是几个月来我的亲身体会。3月，在父母湿润双眼的注视下，我来到了2000公里外的绿地海南。一下飞机，我突然少了当初的期盼，多了陌生与担忧；在学校，到处都是朋友，这里，没有一张熟悉的脸。现在想来，这种感觉去的太快了。徐总和部门的哥哥姐姐们笑脸相迎，帮我找房，帮我去中介要回押金，开车送我回家，像老师一样教我工作„„很快，方总出现在我们办公室，一句话让我紧张全消：我们还添了一位90后的新生代呢。他可是我们这的最高领导啊,这么亲民！我马上在我微信的朋友圈发了一条评论：我真是一直都太幸运了！是啊，我幸运的是绿地海南就是一个和谐的大家庭，难怪张总裁说“尤其是团队工作氛围”。我能不珍惜这样的集体吗？我能不为她努力吗？xx集团的员工有这样的感觉吗？

„„

现在想来，不管作者想说“时势造英雄”还是“英雄造时势”已经不重要了。如果说是“时势造英雄”，那么就是在这大好的时代，绿地的创业者们抓住了机遇，谱写了绿地崛起的凯歌；如果说是“英雄造时势”，那么就是绿地的创业者们历尽艰辛，奏响了时代的最强音！

我要努力!绿地要更成功!因为事在人为！谢谢！

2014.10 2

第二篇：势在人为读后感

《势在人为》读后感

《势在人为》全本浏览完了，但心情却久久不能平息，整个阅读的过程中，所有的事件像电影片段一样，在脑海中放映，我见证了这样一个企业：20年时间，从资产2000万发展到资产2000个亿；20年时间从名不见经传到令世界瞩目；20年经历了风吹雨打，也在20年后的今天看到彩虹。他的名字叫——绿地。

绿地集团成立于1992年7月18日，20年的发展项目遍及全国28个省85个城市，在拓展国内版图的同时，也积极发展海外战略，在俄罗斯圣彼得堡、澳洲悉尼、韩国济州岛等均有海外产业的入驻，而且其在2012年和2013年分别入围世界500强企业，13年较之12年排名前进124位，其发展速度世界第三，中国第一。这是绿地的荣誉，更是那些为绿地付出的前辈们的荣誉，正是因为他们的努力，才有了今天的绿地。在此，对于这些前辈们，我致以最真诚的敬意。全本通读让我对公司的发展历程、企业文化有了更深一步的了解，对于自己在公司的发展也有了清晰的定位，路还很长，要学习的东西还很多。在此拿出自己感触最深的两点和大家分享学习一下以身作则的管理模式

张玉良总裁说过一句话：你要你的下属怎么做，就让他们看你怎么做。你要问我怎么做，就看我怎么做。在绿地，上级都不会用权力管人，不用实力压人，而是身先士卒通过建立一种“背影效应”的团队文化，是公司理念和实务在一种潜移默化中，使属下得以教诲，认知。这传承于张玉良总裁，却延续于整个绿地管理层。正是因为这样的背影效应，绿地的领导班子攻克了一个又一个难关，创造了一个又一个奇迹，每个人都尽可能发挥自己的潜力，遇到问题，不逃避，积极的迎上去想着怎么解决问题，这种思维模式造就了绿地，也成就了每位员工。

2真实意义的权力下放

现代企业，如何放权，已成为一个课题，很多老板嘴上说放权，涉及到具体事情，尤其是财务和认识上，又开始摆脱不了中国传统的“婆婆意识”，知与行，相距甚远。而在绿地，张玉良总裁的放权堪称经典：给予下属充分的信任和放权，不仅仅意味着权利，更意味着责任。比如书中提到的一些事例都充分说明了这个问题：有时候分公司向他要钱时，往往会得到他有意思的抢白“我没有钱，你自己去想办法。”“去抢银行吧，哪里有钱！”“我找你来就是解决问题的，如果你做不好那就是我找错人了”所以在集团发展初期负责财务的江林根在出现财务紧张时，不需要向张总汇报，自己会通过拆解资金缓解情况来就处理了。

但是，在放权的同时，张玉良总裁又在几个方面牢牢的控制着局势，使得事业部总经理在拥有权力的同时，也承担着巨大的责任，在给事业部总经理的放权上绿地就是遵循这样的原则：第一、保证购地上的统一协调以及重大项目的拍板权。第二、全公司统一的考核制度。第三、在某些事业部层面凭一己之力可能做不好的重点业务上，集团总部与事业部之间实行矩阵式领导。这使得管理上既有灵活性，又兼具统筹性。

正是因为领导人这种以身作则的风格，带动了绿地人的脚步，他们攻坚克难，一往无前。同时在企业做大做强之后，艺术性的权力下放，在保证大方向正确的前提下，事业部领导又有更广阔空间去带动绿地的发展。这是一个不甘平庸的年代，能与这么一个充满机遇的企业一同前行，是我的荣幸，绿地集团，2013年，让我们再出发！

第三篇：《势在人为》读后感

小河有水大河满

——读《势在人为》看绿地的“以人为本”

对于像绿地集团这样野心勃勃的企业而言，结果永远是动态的，永无止境。从1992年绿地集团的前身上海市绿地总公司成立到2012年绿地集团一跃成为世界500强企业，整个绿地集团就像一架装备精良的战斗机器，攻破一个有一个堡垒，然后又冲向一个有一个目标„„，《势在人为》这本书，详述了绿地集团20年的发展历程，是绿地集团企业的成长史，也是成为世界500强企业后的一个阶段性总结，但它更像是一部情节紧凑的中篇战争类小说，最适合捧着它一口气读完。

对于想了解绿地集团发展的人，又或是刚入绿地的新员工，《势在人为》这本书无疑是最好的一本必读书籍。读完这本书，你能了解到前期只依靠2000万元资本金起家时创业的艰辛，走出上海滩进军红谷滩时的决心，挥师南京剑指紫峰大厦时的信心，以及2005年制定《冲刺世界企业500强发展纲要》时的高瞻远瞩；在一个有一个成功的背后，你也能在本书中找到绿地集团成功的秘诀：让政府满意、让社会满意、让市场满意的多赢理念，符合市场变化不断转变的阶段性发展模式，“以人为本”的企业文化，执行力强、三军用命的钢铁团队„„。在这些成功因素当中，与经常提到的机制体制改革、经营理念模式转变等因素相比，“以人为本”的企业文化虽然着墨不多，但却渗透在整个绿地集团发展的20年中，是绿地集团始终保有一支战必胜攻必克的坚实团队的重要因素。

《势在人为》这本书中，我印象最深的是企业掌门人张玉良张总在企业经营管理上的一个认识，“小河有水大河满”。这让我不禁想起了“大河有水小河满”，这句1956年全国合作化时期提出的政治口号，在当时物质经济极其匮乏的年代里，集中力量办大事起到了一定的积极作用，当今社会还有不少公司企业以这句话来警示员工，用来提高公司企业的凝聚力。但是片面的强调“大河有水小河满”，忽视员工的自身利益和自主能动性，已经不再适合现代的企业管理。

以人为本的管理的基本思想就是人是管理中最基本的要素，人是能动的，与环境是一种交互作用：创造良好的环境可以促进人的发展和企业的发展；个人目标与企业目标是可以协调的，将企业变成一个学习型组织，可以使得员工实现自己目标，在此过程中，企业进一步了解员工使得企业目标更能体现员工利益和员工目标；以人为本的管理要以人的全面发展为核心，人的发展是企业发展和社会发展的前提。作为企业掌门人张玉良张总，正是从现代企业“以人为本”的管理理念出发，重新审视企业利益与员工利益的辩证关系，提出了“小河有水大河满”。“以人为本”的企业管理中有几点管理机制，其中的激励机制、压力机制和保证机制，在《势在人为》这本书中被展现的淋漓尽致。

在绿地集团，开会时有一条不成文的规矩|：以成败论英雄，以业绩论座次，排名靠后的公司往往连进会场的资格都没有。在员工教育方面，张玉良张总多次强调企业与个人的危机感、使命感和责任感，鼓励员工为了明天而奋斗拼搏。提倡能者上，庸者下。在绿地集团成长的过程中，尽管各阶段经营目标常常制定的高的离谱，但实际情况确是由于员工们全力拼搏，使得目标从未落空。

在公司成立初期，随着国有企业改制，绿地就开始转换经营机制，制定了基础、岗位、业绩相结合的工资分配办法，完成任务的多得，完不成任务的只能拿到全额的一部分，这就大大提高了企业员工工作的主观能动性，体现以贡献得报酬的精神。到了1996年，为了继续提高员工的工作积极性，赋予企业长久的动力，绿地又召开了“职工持股会”，让企业的干部和员工入股企业，把员工的利益更多的与企业捆绑在了一起，最大限度的调动员工的积极性，激励员工成为企业的主人，形成紧密结合的利益共同体。1996年的“职工持股会”，是绿地集团整体利益一致的真正起点，通过激励政策，催生了一直战斗力强悍真正可怕的团 队，直到现在还依然涌动着强劲的活力。

在“以人为本”的企业管理中，绿地在医疗和住房方面的保证机制做的尤为让人钦佩。在公司成立伊始，绿地就推出了职工医药费管理办法，根据“有病包到底、无病得奖励”的原则，对企业员工实施医疗保障，退休人员医药费实报实销。1994年，绿地又实行了激励作用非常强的职工购房基金管理办法，企业员工可以通过所在岗位和贡献大小，享受公司在员工购房方面给予的优惠。

以上提到的仅仅是绿地在企业人文化管理方面的几点表现，在“以人为本”的管理思想统领下，书中未能提到方方面面的必然还有很多。“小河有水大河满”是个很简单的辩证理论，但却放射出绿地集团超前的思维管理模式和灵活的用人机制，是绿地集团长期保有一支高凝聚力、高战斗力团队的基础和源泉。最后借用一位绿地高管的话作为结束语，很实在也很值得深思，“一个企业的成功是多方面的，它有各种配套制度，使员工想在绿地干”。

第四篇：势在人为读后感

势在人为

作为绿地的一名员工《势在人为》是必读之书，还要写读后感，说实话写读后感这事情已经是小学时候的记忆了。我不喜欢强迫做自己不喜欢的事情，但是这次我却又写一些什么的冲动。本着做任务的心情拿起这本书，书名很特别《势在人为》，首先思考的是这个“势”指的是什么，作者想要说些什么呢？带这样的疑问花了我整整一天时间去看完，就如同看一部跌宕起伏的小说，震撼、好奇、敬佩、折服、惊叹等等一系列的词汇都不足以描绘我读书时的心情。

一个只有2000万元的注册资金，两间租借的简陋的办公室，一台租借的时间还有限制的破桑塔纳，这就是刚刚起步体制之外的绿地，又有谁能想到二十年之后他的项目遍布全国，成为行业翘楚，跻身于世界500强。《势在人为》这本书描述了这一路走过来的艰辛风雨，经历的大风大浪，在每一个关键时刻的大时代背景下的转折意义的决定。

城市绿化起步，围绕绿色转战动迁房；排除万难红谷滩造城运动；迎难而上地标风暴行业翘楚；运筹帷幄审时度势均衡展；逆流而上锋芒乍现漂亮回马枪；扬帆出海展望未来。这就是绿地的成长、壮大。“作政府想做的事，做市场和社会需要的事”这是绿地成长壮大中成功的法宝。“势”到底何意，在具有中国特色的社会主义经济的环境中是很难一两句解释清楚的，但是“作政府想做的事，做市场和社会需要的事”就简要的指出了“势”有两面：第一是政府想做，第二是市场和社会需要。明白这样道理的企业家肯定不会在与少数为什么独独绿地能够从无到有、从无名无辈到行业领军跻身于世界五百强的俱乐部。因为绿地具有着独特的地方。放手哲学的管理理念：重点把控、自由发挥、立足于实际的三级管理模式，灵活但不失统筹的管理方法；企业良心：固定的回馈于社会的绿化建设资金、南京的遮阳补偿、保障性住房商品房的质量、西安城中村拆迁主动安置中从无越级上访、“绿地必须建立员工、社会和客户的利益共同主体”；人文关怀：以成败论英雄、以业绩排座次、“职工持股会”、职工医疗住房保障；强大的背影：“你要你的下属怎么做，就让他们看你怎么做。你要问我怎么做，就看我怎么做。”、“有百分之七十的把握就要上”、“办法总比困难多”、匪夷所思的看地签约速度、周六加班的传统，这强大的身影带出了一批敢于迎难而上、雷厉风行、永不满足积极学习具有拼命三郎精神的绿地人。

绿地的初出茅庐借势上海动迁房，旧房改建“以房养绿，以绿促房”，上海城市公共绿化人均面积大大提高政府、居民受益，企业人才不断壮大积累经验实现了“借势双赢”，为企业的发展奠定基础；2001年审时度势避开上海寸土寸金之地转战江西南昌，借势谋定而后动，雷厉风行叹为观止。6个绿地人6个绿地背影抱着办法总比困难多、迎难而上像一颗钉子一样钉在工地，排外的南昌人瞠目结舌的看到了昔日的荒凉的红谷滩一座城池拔地而起。南昌地产的新标杆也是绿地真正进入房地产行业的小试拳脚，城市综合体这个市场之“势”被绿地人敏锐的抓在了手里；南京紫峰大厦是绿地顺“势”之作，是绿地顺势改变的转折点，一穷二白的底子硬是打造出了南京的地标积累了自己独特的资金流转体系，在市场经济的大趋势下做到了一枝独秀，彻底颠覆了别人眼中的绿地的地位与老牌房产商分庭抗礼平分秋色。此时的绿地人已经牢牢把控了“势”场，迎来了公司发展的春天；金融危机、次贷危机、宏观调控提起这些房产人都会联想到中国房产行业的惨淡经营哀鸿遍野，绿地人是不幸却又是幸运的。不幸的是绿地一个善于借势的企业却一着不慎差点坠入万丈深渊，幸运的是绿地人是聪明的在吸取教训的同时借势谋求第二支柱，独具慧眼的放在了能源这一关系国家命脉的行业并不断强大成为自己坚实的后盾以至于在09年强势回归上海，一夜之间绿地成名立腕，这一潜心打磨的璞玉终于要绽放光芒，让世人惊叹了。如今的绿地发展越来越多元化，抗风险能力越来越强，先进的管理理念，过硬的技术力量，前瞻性的城市综合体的房产开发模式、独有的超高层模式正为绿地这艘航母保驾护航顺势杨帆海外。

掩卷深思，绿地的雷厉风行让我耿耿于怀；对势的正确把握，敏锐的市场眼光让我深深折服；企业文化的让我有了更深一层的认识，对自己提出了更严格的要求。书中秦朔的一段话让我不断地思考我在绿地怎样快速找到自己的位置，发挥出自己的能量。“政府将日渐回归“公共服务型”的定位，企业将依靠“内生型增长”和“内源式发展”然而，无论社会如何变迁，始终需要那种能够深入洞察社会进步的趋势和潮流，为社会创造价值的企业和企业家。”房产行业在二三线城市还在如火如荼的开展，还有极大的发展空间。二三线城市的经济发展决定了房产开发理念还有些陈旧发展方向有些模糊，一线城成功的方案理论可以成功的借鉴；政府引导之势逐渐减弱但市场需求越来越成为房产之势。房地产开发变为城市内地块儿功能升级改造和卫星城市的规划建设，但是无论哪种都要求越来越多功能化、规模化、多样化类似于城市综合体，借力于城市原有资源环境完善功能提升内在价值，确定地块定位和核心引力。这些都是我迫切想要学习实践的。我相信在绿地这样一个有着独特魅力的企业中我会学到更多成长更快早日为绿地为社会贡献力量。

第五篇：势在人为读后感——平衡

《势在人为》读后感——平衡

我习惯看书先去看书名，因为书名有的时候就是一本书的概括，《势在人为》这本书看名字很容易让人看成事在人为，这个两个同音字所表达的意思却相差甚远，一个是指的单一的一件事情或者事物，而势这个词可以解释为形势，势在人为我理解为在一种形势下或者不同的形势下人所要做的事情，同时根据不同的势，人所做的事情也各不相同。一个有趣的书名让我觉得是一个不错的开头。

第七天，我看完了第一遍，第十三天，我看完了第二遍，本来打算在看完第一遍的时候就开始写读后感，不过我的领导告诉我，最好多看几遍，你会发现你每看完一遍所理解和发现的东西都会不一样，当时我还不相信，同样的一本书内容都是相同的，怎么会每次看完都会觉得不同呢，后来我发现是真的。如果我真的在看完第一遍后就开始写读后感的话很有可能就会写成流水账而没有真正的“感”，在看第二遍的时候自己慢慢发现找到了一点点感觉，一种能理解为感受到绿地是怎样一种的企业的感觉，当看完第二遍开始写“感”的时候，我还一边在看第三遍。

为什么我会选择“平衡”来做我的题目，先说说我对平衡的理解吧，以前平衡一直被用在物理学上，对立的各方面在数量或质量上相等或相抵，就能形成相对的平衡。随着世界经济的快速发展，平衡一词也被广泛用于经济学说，比如经济发展不平衡，进出口贸易的不平衡等等。我觉得一个企业的发展壮大也和平衡有着很大的关系，这个平衡掌握的好与坏直接影响着企业的发展和进步。而绿地公司的发

展过程紧紧围绕着平衡这个词在一直进行着，为什么这样说，那就先从绿地公司成立开始：

1992年绿地公司在上海挂牌成立，公司成立之初的设想是政府希望绿地公司能以一种新的企业形式来完成政府需要做的事情—“绿化”，当时上海的人均绿化面积全国排名靠后，为了不让一个经济实力全国闻名的城市被绿化拖了后腿，绿地公司开始准备挽起袖管大干一场，可这个时候却发现一个很大的问题就是资金，做工程是需要前期投入，没有前期的投入怎么能将工程做下去，这个时候天平就严重的倾斜向了资金这一个方面，为了让工程顺利进行绿地必须先解决资金问题，使这个平衡恢复过来，所以绿地就开始将重点放在“安置房”的建设上，迅速的积累资金投入到绿化建设当中去，完成了成立之初政府对绿地公司的要求使上海市的人均绿化水平有了很大的提高。

2001年绿地公司在江西南昌建设了第一个外省项目，标致着绿地的目标开始转向全国，这是一个解决绿地发展平衡的问题，当时上海房地产发展升温很快，很多同行业竞争压力增大，土地成本也在增大，这个时候如果绿地还是停留在上海这个小的区域发展运营成本越来越大，效益却越来越低，只会将公司越做越小，这个时候天平又向发展速度倾斜，必须尽快的跳出这个小圈子面向全国这个大市场才能在发展速度上维持一个好的平衡，所以绿地毅然决定只有走出来才能得到更好的发展，事实证明当时绿地公司走出来的战略是完全正确的。

2007年绿地公司面对的就是一个更大的比例平衡—产业平衡，对中国房地产也来说遍地黄金的时间已经过去了，受国家宏观调控政策影响，房地产企业一度陷入资金困境，尤其一些大型企业几乎到了崩溃的边缘，虽然这次调控绿地顺利的挺了过来，但绿地通过这次事情明白了，单一的房地产发展不能维持整个集团的发展的平衡，必须多方位全面发展，从原先的房地产为主的发展方向变成了地产、能源、商业、汽车等多个发展方向。通过5年多的发展，绿地由一个支柱产业的单一企业变成综合产业相结合的集团公司。

绿地的平衡之术不仅仅用在了企业发展的大方向中，更在发展的细节中体现出一个好的企业应该如何运用平衡。

比如在面对拆迁户时并不像很多房地产企业那样以一种强硬的姿态和手段去达到企业目的经济利益最大化，而是更多的站在拆迁者的角度去平衡他们的想法和需求，知其之所想，做到了让拆迁者自愿甚至希望尽快搬迁的效果，这样一种平衡的运用得到的结果往往就是双赢，不但企业得到了想要的发展，广大人民群众也得到自身需求的满足。

综上对于我，一个刚刚加入绿地的新员工来说，了解和学习绿地的平衡对我来说非常的重要，因为它不仅仅是让我对绿地有更多的了解，更是我今后的人生道路中领会和运用平衡的至关重要的一部分，我相信绿地的平衡会把绿地这个世界500强的企业发展的更远更大更好，更将会对我的人生产生重大的影响，必定将改变我的人生道路。