基于员工培训的人力资源管理探析

第一篇：基于员工培训的人力资源管理探析

基于员工培训的人力资源管理探析

摘 要：如今，一些企业普遍存在着服务理念落后、员工素质偏低、服务项目单一等薄弱之处。这就直接导致企业在盈利方面落后于其他同类型的企业。而企业要想改变这种不良状况，必须发挥公司人力资源的作用，提高人力资源的“含金量”，促使他们为公司发展献计献策。如此一来，企业员工培训就成了一项值得深入探索的重要课题。本文先分析企业员工培训的重要性，接着研究企业员工培训的现存问题，最后提出一套有针对性的解决对策，希望能起到抛砖引玉的作用。

关键词：人力资源管理；员工培训；对策前言

如何在激烈的市场环境中立于不败之地，是每个企业苦苦探索的重要话题。毋庸置疑，在企业家们做出的种种决策中，培养企业的人力资源，发挥企业中的“人”的竞争优势，已经成为越来越明显的趋势之一。可以说，在新时期背景下，现代企业的最宝贵财富不是资产，也不是技术，而是企业中所拥有的人力资源。那么，如何将人力资源的效用发挥到极致呢？员工培训提供了一条重要的路径。以员工培训为切入点加强人力资源管理，可以为企业实现可持续发展提供新的思路。员工培训的重要性

所谓员工培训，是指企业为了方便员工更快、更好地学习与工作相关的知识与技能而采取的有计划的活动，是为员工专门设计，帮助他们高质量学习的任何形式的过程。它对企业发展有着广泛而深远的意义。

（一）提高员工能力，增强竞争实力

企业的发展壮大离不开员工的业绩，而员工业绩又直接体现了员工的能力。企业人力资源可以通过培训工作达到增值目的，以此不断提高企业的市场竞争力。一般而言，对员工的培训分为两个时期：一是新员工刚进入公司的时候；二是公司有着特殊需要的时候。当新员工刚进入公司，他们对公司还不够了解，一切都充满了新鲜感，这时候为他们提供技术培训、职业化培训和文化培训，可以使新员工尽快获得从事本职工作的必备技能，以最快的速度融入新环境，了解公司的整体情况。

（二）提高公司效益，增加公司利润

企业领导层必须意识到，如果在员工培训工作中投入一定的人力、物力和财力，公司将获得可观的回报。当然，在正式实施员工培训项目前，需要对项目进行充分分析，以此保证培训的有效性。员工培训项目应该与实际工作内容密切相关，能达到提高劳动生产率、降低生产成本、增加经济利润的目的。

（三）提高员工士气，稳定员工队伍

21世纪是知识经济时代，成立“学习型组织”和实现“终身学习”已然成为企业与个人在激烈的市场竞争中占据一席之地的必然要求。通过系统的员工培训工作，实现公司人力资源的保值增值，不仅是调动广大员工工作积极性的必然需要，同时也是维持企业发展实力的重要一环。员工培训的现存问题

员工培训有着至关重要的作用，但由于种种原因所限，企业在组织员工培训方面存在一些不容忽视的问题，具体体现在以下几点：

（一）对培训目的认识不足

企业实施员工培训的目的是什么？答案显而易见，即在提高公司效益的同时加强对人才的培养。其实，企业的培训兼具对内、对外两个目的。对外而言，企业员工培训旨在树立公司形象，表明自身对外界环境的敏感性，表明自身对员工培训的重视程度，以此在业界赢得赞誉；对内而言，通过员工培训表明对员工的关爱与认可，还可以将培训视作对员工的一种激励方式。虽然企业的员工培训不是纯粹训练人的，但确实是员工培训的重要方面。但是从目前来看，部门企业还没有认识到员工培训的真正目的，一味希望通过员工培训能提高企业经济效益。但是企业经济效益的提高不可能一蹴而就。当企业领导层看到员工培训没能带来期盼中的效益时，就将员工培训“打入冷宫”。

（二）对培训成本认识不足

一些企业经常抱怨员工培训的投资回报率太低。据相关调查表明，约有一半的培训成本被浪费了，如果再加上由于培训而耽误的机会成本，那么员工培训所付出的代价确实昂贵。那么，导致培训成本被无端浪费的原因有哪些呢？具体包括这么几点：（1）在正式实施员工培训之前，企业没有弄清楚究竟要培训什么，即没有对受训者的真正需求进行了解，导致培训内容不符合员工的需要；（2）培训过程中对练习和反馈重视不足，导致员工学到的内容不够扎实，基本处于“学过就忘”的状态，更不用说更达到“学以致用”的境界了；（3）对员工的可培训性缺乏有效评估，导致很多不适合参加培训的员工接受了不必要的培训。

（三）对培训手段的有限性认识不足

在企业实际培训过程中，一些培训教师频繁使用现代化技术手段，比如声光、动画、虚拟现实等技术，他们一味认为只要培训手段足够丰富、足够精彩就可以实现培训目标。实则不然，因为技术永远是为目的所服务的。企业安排的员工培训是否应用先进技术，选择什么样的培训方式，直接取决于培训目的。如果培训师一直强调使用高科技的培训方式，可能会分散员工的注意力，导致培训效果事倍功半。

（四）培训考核不力

从目前来看，不少企业的培训组织者过于强调培训课程的数量，而不重视员工培训的实际效果，具体体现为：测评培训效果的方法比较单一，企业只在培训结束后以考试形式评估培训效果，事后不再进行追踪调查，在一定程度上导致培训过程流于形式；评估记录系统没有专业化管理，企业没有完整的员工培训记录；企业很少将考核结果主动反馈给员工，考核者与被考核者缺乏有效沟通与交流，导致很多员工不认同考核结果；评估工作准备不充分，往往是临时决定。很显然，这样的员工培训根本是形同虚设，难以收到预期效果。改进员工培训的对策

（一）提高对员工培训的重视程度

人力资本理论已经充分证实没有合格的员工，就没有合格的产品，从而也就无法树立良好的企业形象。企业是实施员工培训的主体，必须从意识层面认识到员工培训的重要性，方能采取行动付诸实施。企业领导层要牢固树立“科教兴企”的理念，认识到员工培训给企业发展带来的长期收益。虽然员工培训成效不能立竿见影，但能厚积薄发，企业必须抛弃狭隘的员工培训观念，站在新的高度认识到员工培训的内涵与本质。具体而言，企业要做到以下几点基本工作：

第一，将利用外部培训教师与培育自己的培训教师有机结合在一起，因为自己培育的培训教师比较了解自己企业的情况，可以更有针对性地提高员工培训效果，比如在外部培训教师开展培训项目的前后与过程中，本公司的培训教师要提供全方位的帮助与支持，包括系统介绍企业发展概况、员工整体情况、企业组织结构情况、企业氛围情况、企业常用的培训技术等，并主动承担起课程后续强化性培训任务。

第二，企业要构建完善的培训体系，将岗前培训与在职培训有机结合，重点培养员工对企业的认同度和忠诚度，促使员工将个人前途与公司前途整合在一起。

第三，企业要为内部培训师队伍提供培训技巧的培训，促使内部培训师进一步提高培训技巧，促使他们在员工培训工作中发挥更大的作用，收获更有效的培训效果。

第四，优化培训激励制度，为广大员工提供培训“套餐”，让他们根据自身需要灵活选择培训内容。企业可以在不影响业绩的前提下倡导自发性的业余培训，并对内业绩优秀者提供资金资助，鼓励他们选择符合个人发展需要的培训项目，对培训中成绩优异者提供一定奖励。

（二）正确计算员工培训成本

既然员工培训是一种投资，那么企业应该像对待其他投资活动一样，对这笔投资高度负责。这就需要从提供者和接受者两个方面进行培训需求评估，明确培训方式（短训或长训、外训或内训、岗前培训或在职培训等）、选择培训技术（讲授法、案例法、角色扮演法等），还要正确评估培训效果。在这一系列操作程序中，评估培训需求是至关重要的。它主要回答企业中哪里需要培训，什么人需要接受培训，需要培训什么技术或知识等。可以使用组织分析法、人员分析法和任务分析法来回答以上三个问题。当得出分析结果后，再有针对性地制定培训决策。这样可以使员工培训更有针对性，节约培训成本，避免资源浪费。

（三）采用多样化的培训手段

企业员工的学历、年龄、能力等具有较大差异，而且他们都具有独立的个性，学习目的性强，所以培训活动要针对不同的员工实施不同的培训手段，最大程度地调动员工参与培训的积极性与主动性，具体包括：（1）营造问题情境。毋庸置疑，员工希望在培训过程中接触自己不懂或者知之甚少的东西，不希望培训者一直重复他们已经知道的东西，所以培训者要在培训过程中营造问题情境，引导员工溯本求源，探索新技术的应用价值，激发他们的求知欲；（2）组织小组活动。在培训过程中，培训者要为员工提供互相合作的机会，培养他们的合作精神。如果以小组为单位，采用案例分析、技术操练、辩论研讨和游戏等培训方式，那么员工的积极性会更高，培训效果会更好；（3）采取案例培训法。这种培训法充分考虑到了员工的参与程度，能够鼓励和激发员工的思考，体现了员工的分析、组织和协作能力，更多地发挥了员工的主观能动性，因此更容易受到员工的欢迎和接受。

（四）加强培训考核力度

员工培训并不是将所有培训课程讲述完就算结束了所有程序，培训者还应该加强培训后考核力度，不间断地对员工的培训效果予以反馈，这样可以让员工及时了解自己已经取得了哪些方面的进步，在哪些方面还需要进一步努力。反馈信息越及时、越准确，培训效果就越好。具体可以从以下两个方面入手：

第一，对培训方案进行评价，一是看培训方案的内容是否合理，目标是否明确；二是看参加培训的员工的反应，是否对培训内容感兴趣，是否能激活学习欲望；三是看培训方案传授的知识是否能被员工所吸收，看员工的知识技能是否得到提高。

第二，对参与培训的员工进行严格考核，并将考核结果与他们的绩效评价相挂钩。在员工绩效评价指标中，要加入培训课时是否完成、考试成绩是多少等指标。同时，培训工作还要与企业员工的年终考核相挂钩，从根本上调动员工参与培训的积极性与主动性。对参与培训的每一个员工都要建立档案与记录。结论

在当今时代背景下，科学技术日新月异，知识更新速度不断加快，如果不及时“充电”，很可能被时代和社会所淘汰。企业要重视员工培训工作，提高公司的发展后劲力，促使公司获得可持续发展。

本文分析了企业实施员工培训的重要性，认为员工培训可以提高员工能力，增强公司竞争力；提高公司效益，增加公司利润；提高员工士气，稳定员工队伍。接着揭示了员工培训中存在的种种问题，具体包括：对培训目的认识不足；对培训成本认识不足；对培训手段的有限性认识不足；培训考核不力。最后针对已存在的问题提出了有针对性的解决对策，因此本文具有一定的实践价值和参考意义。

参考文献

[1]李乐.我国企业员工培训中的问题及模式构建[D].河南大学，2010.[2]张建民.对企业培训内容与策略的思考[J].人力资源开发，2012（7）：85-86.[3]李雪莲.企业培训内容分类及培训策略选择[J].商场现代化，2007（10）：239.[4]曾志元.浅析企业培训课程体系的构建[J].经济师，2012（7）：239-240.作者简介

李端（1986―），女，汉，四川都江堰人，硕士，阿坝师范学院管理系助教，研究方向：工商企业管理与行政管理。

第二篇：人力资源管理员工培训

发人深思的案例-关于新员工培训

(2007-12-04 17:19:18)

一、发人深思的案例：

肖某是一家民营医药企业的总经理，最近由于新产品上市，在全国各地“招兵买马”，一举招聘了60名刚毕业的大学生。为了使这些新员工尽快地适应新工作，肖某要求人力资源部对这些新员工进行了一天的新员工培训，主要是“任务与要求”、“权利与义务”等，培训结束后还发给每人一本员工手册。本想靠这些 “初生牛犊”来打开新产品的市场，令人意想不到的是，不到一个月，60名新员工就有48名流失了，原因是公司没有人情味，将他们作为赚钱的机器，有的还认为薪酬虽高，但是压力太大，对新的销售心中没底，又没有老员工带，什么都靠自己摸索，太难了„„肖某没想到的是，“无关紧要”的新员工培训倒给公司埋下了 “风险的种子”。

二、案例分析：

目前对于企业新员工培训，一个常见的误解是，“不就是报到上班嘛！慢慢来，员工自然会熟悉一切、适应一切的。何必大事声张？”据统计，国内的近80%企业没有对新进员工进行有效培训，就安排他们上岗工作了。有的企业即便进行了新员工培训，也不太重视，仅把它当作简单的“行政步骤”，草草而过，不细致，欠规范。殊不知，这样做可能会埋下导致人才流失的“风险种子”。初入新环境，新员工一下子面对很多不同以往的“新鲜事”。有的和工作职责直接相关，比如，不同的业务流程，不同的行业、客户群；有的是管理风格和企业环境方面的，比如，财务审批制度比其以前任职企业的更为复杂严格，部门间沟通途径不一样，甚至电邮传发的权限性规定也不同„„很多老员工们已经习以为常、看似不值一提的细节，对新员工而言都是需要了解和适应的“新鲜事”，而且在陌生的环境下容易冒出不知所措、失望、沮丧等负面情绪的苗头，人才流失的风险同时提高了。

三、解决之道：

要规避风险，就应在短时间内让新员工快速进入角色，融入企业，从“局外人”转变成为“企业人”。这就需要通过规范系统的方法使其感到受尊重、被关注，形成员工的归属感，对个人在企业中的职业发展充满信心。所以，及时、规范、全面的新员工培训是人力资源管理中不可忽视的一个重要环节。它既是选才招聘的后续步骤，也是企业做好留才工作的第一步。

企业文化本身包括了理念文化、制度文化、行为文化和物质文化等方面的内容。应让新员工对公司的各个方面都有一个比较全面的了解。另外，企业文化是公司员工长期积累并得到公司认可的价值观和行为体系，将公司的文化传授给新进入者，可以使他们快速融入公司。

目前，大部分企业的新员工培训还存在许多问题，主要表现为：

1、在时间投入方面，培训安排比较随意。在后期工作中，没有及时跟进，一讲完事，将企业培训简单化。

2、在形式方面，没有制作规范性的文本或讲义，只是天马行空式地进行一些说教。大多数公司尚未设立专门的企业文化工作部门，仅由某些人事或行政管理人员兼职，未对企业文化工作进行系统的研究。

3、在内容方面，只把一些口号式的观念给员工念一念，大家根本不了解这

些内容对自己今后开展各项工作的重要性，也无从理解这些观念在工作中的具体体现。即使有真正的文化培训，也是局限在行为、制度的约束上，重点突出的是不准干什么，未对企业文化的真正的核心部分进行重点展示。

前3~6个月的试用期是企业对新员工的考察期，其实，它同时也是员工证实“找对了新东家”的自我验证时期。成功的新员工培训可将企业渗秀到员工的行为和精神层次，在局外人转变为企业人的过程中，使其逐渐熟悉、适应组织环境并开始初步规划职业生涯，正确定位角色，发挥才能。企业应使用好新员工培训这个工具，对千挑万拣招来的人才充分施展“留人”策略，别让“煮熟的鸭子”飞走了。

新员工培训又称岗前培训、职前教育，是一个企业录用的员工从局外人转变为企业人的过程，是员工从一个团体融入到另一个团体的过程，是员工转变角色的过程。相对于在职培训来说，新员工培训必须将培养归属感及忠诚度放在首要地位。

相对于几年前的新员工培训，目前大企业越来越意识到员工忠诚度与员工技能同等重要，目光也放得更长远。忠诚度必须在新员工培训时就以他们能够感受到的方式进行传递。

例如，海尔公司在新员工入职后通常做的第一件事是：举办新老“毕业生”见面会，通过师兄师姐的亲身感受理解海尔。新人也可以通过面对面与集团最高领导沟通的机会，了解公司的升迁机制、职业发展等问题。新员工在“心中有底”的情况下自然容易把心态放平稳。

此外，做好细节工作也能让新员工产生归属感。如在军训的时候，人力资源部就准备了酸梅汤，让新员工训练一结束就可以喝到。中秋节，集团总裁从外地赶回来与同学们一起度过良宵，这些都能让新员工体会到家的感觉，认为公司就是自己的第二个家。

在集中培训之后，人力资源部要做的事就是让新员工把心里话说出来，以形成民主自由的氛围，使其更有信心投入到新的工作中。

我认为企业新员工入职培训主要应该强调以下几点：

一、必须给新员工讲述企业的中长期的远景规划（这部分不宜讲的太详细）要详细地讲述企业使命及价值文化、团队建设等，有条件的应当将企业的硬件环境用录象给新员工看，这样让员工在进入工作状态前对企业的工作、生活环境、企业使命、企业中远期目标及企业精神的精华部分有一个比较详细理解，要不员工在进入工作岗位前无法找到要将自己的事业交给企业的理由，自然新员工的流失率也就无法降下来。

二、要在新员工培训中详细地将企业工作流程进行比较详细地了解，特别是涉及员工日常工作过程中需要知道的流程，如请假程序、报销程序、离职程序等，当然企业所涉及的流程很多，涉及到的岗位流程应由部门主管进行在岗培训（最好是在新员工入职一周内完成），防止员工在接触工作后不清楚工作流程及其他相关流程而办事处处碰壁，工作效率提不上去，使员工产生厌烦的心理，作好这方面的培训是为员工营造良好工作环境的基础。

三、福利作为企业薪酬（工资、福利、培训机会、晋升机会、奖励）中主要项目，也是员工特别关心的部分，因此应在培训过程中讲清楚企业的福利情况（包

括种类、享受条件及享受的程度），虽然这方面应该在复试结束时给应聘者讲清楚，但通过入职前的培训进行更详细的讲解有利于员工对企业产生依赖，特别是对重要职位的员工很重要，这是安定员工的又一关键。

四、安全生产教育，特别是制造企业在这方面相当重要，当然安全教育的内容比较多，应根据企业的实际情况编制培训重点，但不论是那种企业对消防安全及电力安全的培训都很重要，制造企业还应该加入器械安全等，重点强调违章作业的危害及安全防范和发生事故后如何应急处理（包括逃生、报警、呼救等）以减少事故损失等，我相信经常发生工伤及其他安全事故的企业是没办法降低企业员工流失率的。

五、在培训形式、培训课时及培训讲师的安排上应当讲究，因为我在组织企业内部职工培训的过程中不论人数的多少，结果给我的答案总是录音的效果最差，视频其次，培训参加者接受效果最好的是面授（即讲师与培训参加者面对面进行讲授），在培训的技巧方面一定要作到案例引用恰当，讲堂绝对不能死板，要不断通过提问和案例将培训参加者的思维带入到讲师的思维中来，这样他们的思维才会活跃起来（其实我也接受过人力资源管理课程的培训时就感觉到自己接受的多少跟讲授者调动自己思维的程度有很大关系）。在培训课时的安排方面，我们原先接受学校教育的时候的课时安排其实是很有科学依据的，因为人的注意力集中的时间段一般不会超出60分钟，对单个的系统思维的注意程度应该不会超出90-120分钟，当然我这样说是因为我在组织培训过程中培训参与者在两个小时内接受的比较好，但超出两个小时的培训就会随时间的延长而不断降低（我最长连续进行过三小时的SA8000的面授培训，第二天培训参与者告诉我对后面的部分的理解远不如前半部分透彻）。在培训讲师的安排上一定是对所培训的项目具有相当的理解，否则是没办法组织培训

第三篇：人力资源管理第八章员工培训（本站推荐）

第八章员工培训

1、培训的概念：培训就是向新员工传授其完成本职工作所必需的相关知识、技能、价值观念、行为规范的过程，是由企业安排的对本企业员工所进行的有计划的步骤的培养和训练。

2、培训的基本内容有哪些？为什么要在这些方面对员工进行培训？

答：培训内容主要有两个方面：即职业技能和职业品质。

职业技能主要包括基本知识技能和专业知识技能。企业应该把培训的重点放在专业知识和技能上。这是因为1）企业对员工业务能力的要求，最终体现在专业知识的技能上2）专业知识和技能，则是在特定企业和特定岗位上才能用得着的知识和技能。接受这类培训的员工，由于所学知识技能的专门化和特殊性，员工对企业会产生更多的认同感和亲和力，不愿意随便离开企业。

职业品质方面主要包括职业态度、责任感、职业道德、职业行为习惯等这些必须和本企业的文化相符合。在现代企业中，员工的知识水平和技能已不能是影响工作绩效的唯一重要因素，员工的态度、观念对企业生产力及企业效益的影响日益加强。因此，企业不仅应该要求对员工有良好的职业知识技能，而且有动力做好工作。

3、培训的种类：岗前培训、在岗培训、离岗培训、员工业余自学

1）岗前培训。是指以企业新录用的员工为对象的集中培训。主要目的在于培养新员工对企业的荣誉感和归属意识，促使新员工认同企业提倡的价值标准和行为规范，了解企业的基本情况，掌握必要的工作技能和基本的工作流程，帮助新员工规划、设计在企业的个人发展。岗前培训要为新员工提供的信息有两个方面：1）由人力资源部提供的信息——企业概况、公司文化、基本政策与制度、工资福利2）由新员工所在部门提供的信息——本部门的功能、工作职责、本部门特有的规定、本部门的环境、介绍部门同事。

2）在岗培训。是指员工在不脱离工作岗位的情况下，由部门经理、业务主管或其他经验丰富、技术过硬的员工在日常工作过程中对员工进行的定期或不定期的业务传授和指导。

3）离岗培训。是指员工离开实际工作岗位去学习所在岗位的工作技能。

4）员工业余自学。是指员工利用业务时间参加的自费学历教育、自费进修或培训、自费参加职业资格或技术等级考试及培训。

4、培训也是一种学习过程。在理解学习定义中，有几个方面需要注意1）学习包含着变化2）变化应该是相对持久的3）我们的定义关注的是行为4）学习必须包含某种类型的经验

5、三种有关学习的理论：经典条件反射理论、操作条件反射理论、社会学习理论。

6、员工接受培训是一种学习的过程，要注意学习理论在培训过程中的运用，如果提供充分的实践机会，树立学习的榜样，及时的行为反馈和强化。

7、员工培训的基本程序：第一，培训需求分析，确定企业绩效方面的偏差是否可以通过培训得以矫正；第二，制定培训计划；第三，设计培训课程；第四，培训效果评估。

8、如何进行培训需求分析？

答：培训不能盲目、随意进行，必须建立在科学的培训需求分析的基础上。

是否需要进行培训？需要什么时候进行培训？需要在哪些方面对那些员工进行培训？这是培训需求分析要解决的问题。

培训需求分析可以在三个层次上进行，即员工层次、企业层次、战略层次。员工层次只要分析员工个体现在的状况与应有状况的差距，在此基础上确定谁需要接受培训以及接受什么样的培训。企业层次主要通过多企业的目标、资源、环境等因素的分析准确找出企业存在的问题，并确定培训是不是解决这类问题的最有效的方法。战略层次的分析，主要集中在企业未来有效运作所必须的知识和技能。

培训要与企业的发展目标和远景规划相吻合，否则，培训就失去了重点和方向。

培训需求分析的几种方法：1）任务分析，主要适用于决定新员工需要哪些培训2）绩效分

析，是要适用于决定先职员工的培训需求。主要包括以下几个步骤（1）绩效评估（2）成本分析（3）绩效偏差的原因分析（4）开始解决“不能做”的问题3）前瞻性培训需求分析。除上述方法外，决定培训需求的方法还有：主管的培训建议报告、人事记录、问卷调查、成就测验等。

9、培训计划都包括哪些内容？

答：1）培训计划。这是解决培训谁的问题。第一要考虑培训计划所能容纳的人员数量，第二根据工作性质等因素进行分类，员工培训可以分为新员工培训、一般员工培训、专业技术人员培训、管理人员培训等，第三尽量选择那些经过培训能大幅度提高工作绩效的人参加培训。2）培训目标。应该是可以衡量的。培训目标指的是在培训结束时，学院应达到的水平和能展示的能力，它描述的是培训的结果。目标应包括两个要素：操作、标准。

3）培训时间。根据培训目标和要求、培训对象的素质水平、上班时间等因素来确定。

4）培训实施机构。从实施机构来看，可以有企业内部培训和企业外部培训两种。

5）培训方法、课程和教材。

6）培训设施。

企业培训管理部门应当按照企业运营周期，制定员工培训计划和分项目培训计划，以便将员工培训纳入企业预算和工作计划，还可以根据企业需求变化随时制定特殊单项计划。

10、现代培训课程设计的基本程序是：在需求调查与分析的基础上——明确课程的具体目标——根据目标的要求，安排课程内容，确定教学模式——组织课程实施者——准备培训教材——选择课程策略，制定课程评价标准——分配时间、安排场地。

11、培训课设计的九要素：目标、内容、教材、实施模式、策略、评价、组织形式、时间、空间。

12、在培训课程设计时，要特别注意的四个问题是什么？

答：1）培训课程的效益和回报2）培训对象的特点3）培训课程的岗位相关性4）最新科学技术手段的发挥

13、培训效果评估，是指在培训过程中受训者所获得的知识、技能应用于工作的程度。可以通过反应、学习、行为、成果四个指标的评估来衡量培训效果。

14、有效的培训方法是保证培训效果的重要手段。培训的方法多种多样，如讲授法、案例分析法、角色扮演法、研讨法。

15、怎样运用案例分析法进行培训？

答：

第四篇：人力资源管理培训

HR在一个企业里为企业的人才优势有着不可或缺的力量，对于一个HR新人来说，在人力资源的管理中要着重加强自身的培训，合理利用人性化的管理手段等这些对你的职业有着至关重要的意义。

一、尊重他人

在你的职位上去尊重每一个公司的员工这是你能否在这个公司立足的一个至关重要的条件，要最大限度的和员工进行沟通，去了解去认识员工，而不是对员工的行为不闻不问的。只有让员工感到被尊重，他们才会真正意义上的去融入到这个公司，去认同公司的管理方式。

二、信任他人

只有你对员工信任了，才能委托一些重要的任务给员工。人力资源管理要能够很公平公正的对待每一个员工，而不能因为自己不喜欢这个人而疏远和他的关系。我们每一个人多有被他人重视的需要，人事就是要让每个员工感受到他们在公司里是受到信任的，并且是在这个公司的发展中必不可少的，这样才能更好的完成人力资源管理的工作。

三、不要轻易许下诺言

现在有很多企业在招聘员工的时候会比较困难，因此有很多人事就会在招聘时满足招聘人员的要求，有的时候一些条件甚至超出了自己的权利范围。当然人事这样是在为企业尽上自己最大的努力，也一直和员工周旋着，但是你开给员工的诺言无法兑现的时候只会让员工对这个公司的印象变的不好。因此对于员工HR们千万不要轻易的许下诺言。

四、评价要有度

有的时候一些不经意的评价时常会缺少一些严密的思考和调查，甚至有的时候会变得很主观色彩，会让你的员工只会对你有所抱怨，并且对公司的人事管理变得不太信任，从而影响到了之后工作上的积极性，同时也会给HR自己的工作带来诸多的不便。

五、和员工步调一致

只要步调一致，HR在工作时才会得到员工们的认同，才能真正的体现出你在企业中的价值，这也需要你在平时的工作中多与员工接触沟通。

第五篇：人力资源管理培训

二、工作分析的方法

定性分析方法、定量分析方法

定性的工作分析方法

（一）实践法

由分析人员亲自从事所需研究的工作，由此掌握工作要求的第一手资料。

（二）观察法

1、观察法使用的原则

。被观察者的工作应相对稳定；

。适用于大量标准化的、周期较短的以体力活动为主的工作，不适用于脑力活动为主的工作；

。注意样本的代表性；

。尽可能不要引起被观察者的注意，不应干扰被观察者的工作；

。观察前要有详细的观察提纲和行为标准。

2、观察法的优缺点

优点、。能够比较深入全面了解工作要求；

。收集到的多为一手资料。

缺点、。不适用于工作周期较长和以脑力劳动为主的工作；

。不适宜观察紧急且非常重要的工作；

。工作量太大；

。有些员工难以接受；

（三）访谈法

1、访谈方式 ： 单独面谈、集体面谈、主管面谈、讨论会

2、访谈内容：工作目标、工作内容、工作的性质和范围、所负责任、所需知识与技能，等等。

（四）问卷调查法

。当职务分析牵涉到分布较广的大量员工时，问卷调查法是最有效率的方法。

【问卷调查法的优缺点】优点：省时省力，费用较低，调查面较广，速度较快

缺点：问卷设计要求较高，缺乏交流、引导。

（五）资料分析法为了降低职务分析的成本，应当尽量利用现有资料。

（六）关键事件法

1、关键事件法，又称典型事例法，是对实际工作中工作者特别有效或者特别无效的行为（即关键事件）进行简短的描述，通过积累、汇总和分类，得出实际工作对员工的要求

【关键事件法的优缺点】

优点：可揭示工作的动态性质；适用于大部分工作；对于防范事故、提高效率；有较大作用，等。

缺点：需大量时间；可能漏掉一些不明显的工作行为；很难非常完整地把握整个工作实际，等。

（七）工作日记法

工作日志法，是在企业主管人员的领导下由员工本人自行进行、按活动发生的先后顺序随时填写的一种职务分析方法

（八）实验法

（九）工作秩序分析法

【定量的工作分析方法】

（一）职位分析问卷法（PAQ）

（一）职位分析问卷法（PAQ）

1972年，麦考密克（E.J.McCormick）提出的应用性较强的数量化职务分析方法。

它是一种完全结构化的职位分析问卷，由工作分析人员填写。

（二）管理职位描述问卷（MPDQ）

由托纳和平托在1976年提出。

共包括13个维度，197个问题：管理者关心的问题；承担的责任；受到的限制；工作的各种特征。

（三）美国劳工部职位分析法

该方法可对不同工作进行量化评价、分类以及比较。

该方法的核心就是从信息、人、事三个方面对每个职位进行分析评价。

（四）功能性职务分析法（FJA）

与美国劳工部职务分析法相似，但有两个区别：

1、功能性职务分析法不仅基于信息、人、事进行工作的等级评价，它还考虑以下四个方面：

得到具体指导的程度；运用推理和判断的程度；需要数学能力的程度；需要的口头表达及语言能力。

2、功能性职务分析法还确定工作绩效标准和培训要求。

第六章培训与开发

第一节培训概述

一、培训的涵义培训（training）是根据企业的实际工作需要，通过学习、训练等方式提高员工素质、知识及能力等的过程。

培训是根据企业的实际工作需要，为提高劳动者素质和能力而对其实施的培养和培训。

对企业组织而言，培训可以发掘人的潜能，发挥人才作用，为组织目标的实现服务。

就员工个体而言，培训可以使员工适应新环境，掌握新技术，了解不断更新的组织任务，应付要求更高的挑战性工作。

二、员工培训的主要目的◆培训可提高企业或个人的工作绩效水平。

◆培训可以增强组织或个人的应变、适应和创造能力。

◆培训可以有助建立优秀的企业文化，提高和增进员工对企业的认同感和归属感。

三、培训的必要性

（一）企业需要培训

1、培训可以提升企业竞争力；

2、培训是高回报的投资；

3、培训是解决问题的有效措施

（二）员工需要培训

1、不培训就被淘汰；

2、未来求职的竞争，是学习能力的竞争；

四、什么时候需要培训1．企业需要改进工作业绩2．加强安全生产3．提升和晋级4．开拓新市场和新业务

5、招募新员工

6、需要解决某个新问题；

7、引进新技术、新系统或新程序

8、颁布新的法规

9、实行组织变革

五、培训的误区

1、培训是浪费金钱，不能产生利润；

2、培训要马上见效；

3、培训是“为他人做嫁衣”

4、培训耗时、费钱、费力，不如让人力资源部把精力放在“挖人”上；

5、培训是培训部门的事；效果不佳，也是培训部门的事；

6、培训就是讲课；

六、培训与人力资源其他环节关系

第2节培训的原则、内容、形式和体系

一、员工培训的原则

◆理论联系实际，学以致用的原则

◆因材施教的针对性原则

◆专业知识技能培训与企业文化培训兼顾的原则

◆全员培训与重点提高的原则

◆前瞻性与持续性原则

二、培训的内容1、知识培训

2、技能培训

3、素质培训

三、员工培训的形式

◆新员工的培训

◆在职培训

◆离职培训

◆模块式技能培训（MES）

新员工的培训入职培训：

入职培训直接影响到员工的自尊心和自信心，及对企业的认同感、以后愿不愿意留在企业中。

新员工培训主要目的就是让员工适应你企业的文化。

新员工入职培训涵盖的内容]

组织方面：历史、组织结构、厂区、员工手册、规章制度、试用期规定、主要管理者介绍等；

员工福利：发薪日期、假期、法定假日、培训、福利、保险、公司给予的特殊服务等；

工作职责：工作地点、任务、安全、目标、与相关部门关系等；

把员工介绍给别人及参观厂区（公司）

[新员工入职培训的陷阱]：员工在短时间内被灌输过多知识；部门主管给员工极初级工作；

在磨合期给员工太多工作；匆匆介绍完就把员工推向工作；

新员工的培训

。岗前培训：向新员工传授岗位操作的基本知识和技能，帮助了解岗位性质、特点和要求等。

。在职培训：不脱产的一般文化教育 ；岗位培训教育；换岗培训

。离职培训：离职培训就是让员工离开工作岗位到大学或其他单位亦或在本单位专职学习一段时间，一般在半年、一年或更长时间内。离职培训的方法可包括课堂教学、影视教学或模拟教学等

模块式技能培训（MES）

四、培训的主要种类；学徒式培训；工作指导培训；实习培训；工作轮换；课堂讲授；讲座和讨论；案例分析；角色扮演；自我指导学习法；情景模拟；商业游戏；行为塑造；冒险性学习；行动学习；视听培训；计算机培训；互联网培训；远程学习

五、培训的体系：一个典型的企业培训体系：既应该涵盖纵向的各层次员工即从最高层管理者至一线员工的培训；也应该包括横向的即各经营管理职能部门的培训。

第三节 培训的过程管理

一、培训的过程 ：培训需求分析、培训方案拟定、培训实施、培训效果评价、培训跟踪反馈

1、培训的需求分析

员工需求分析：员工个人目前实际工作绩效与企业标准绩效间的差距

工作需求分析：明确某项工作的工作内容、标准及对员工的知识技能等要求

组织的需求分析：根据企业目标、战略等确定组织的培训需求

[需要培训的3类人员]：需改进：更熟悉胜任；有能力：更重要复杂岗位；有潜力：更高层次岗位

[员工培训需求分析]员工个人考核绩效记录；员工自我评量、态度评量；员工知识技能测试；现场观察、调查问卷；访问专家

1.培训方案的拟定****

选择适当的培训项目

确定培训对象

负责人、组织者、工作人员

培训内容、形式、方法

培训地点、场地、设施

经费的预算及筹集方式

课程设置、教材资料、教师、教学方法、考核方法等

住宿、饮食等后勤保障措施等

3、培训的实施：针对培训的需求特点，制定具体的培训方法和手段。然后，按照设计完成的培训计划，实施具体的培训。

4、培训效果的评价

反应（Reaction）：受训者主观感受（满意程度）{问卷}，是对培训效果评价中最常用的类型，也最不可靠。

学习（Learning）、：学习到什么（培训前后比较）；受训者知识、技能、态度、行为方式等方面的收获【测试】 行为（Behavior）：受训者培训后工作行为的改进程度（工作表现及是否正利用所学）【360度评估】行为改变工作绩效 组织绩效

结果（Result）：对组织产生的积极效果（组织由于培训变得更好？）【事故、成本、质量、士气、生产率、利润、人员流动率等】

■培训效果的量化测定TE=(E2-E1)×TS×T-C

TE--培训效益；E1--培训前每个受训者一年产生的效益；E2--培训后每个受训者一年产生的效益；TS--培训的人数；T---培训效益可持续的年限；C---培训成本。

培训效果的转化

有利于培训成果转化的工作环境特征：直接主管和同事的鼓励；工作任务安排；反馈结果；不轻易惩罚；内、外部强化；

阻碍培训效果转化的主要因素：与工作有关的因素，如缺乏时间、资金、设备不合适，很少机会使用新技能等；缺乏管理者支持；缺乏同事支持；

5、培训的跟踪反馈：将培训的目标达到状况反馈到培训与开发的需求分析上，只有满足了需求的培训才能宣告一次培训过程的有效终结。

二、关于培训过程的相关问题

1、培训最重要的是：一个中心两个基本点

一个中心：学员

两个基本点：培训需求；跟踪培训效果

2、培训流程中的障碍

怎样决定学员需要什么（教什么）

怎样决定学员的学习效果（最大化）

怎样选择适当的培训方法

怎样保证培训效果被学以致用

怎样确定培训方案有效

3、影响培训效果的因素

培训师不适当培训；没有使学习原理具体化；专注听讲；课后实践；反馈

3、如何使培训效果最大化

培训成本控制；培训合适时间；培训合适地点；动用一切设备；根据企业实际需要聘请培训师

三、培训的组织和管理 ◆系统规划◆落实责任 ◆制定政策◆创造条件 ◆及时考核

第四节人力资源开发

开发与培训的比较

一、在职辅导培训：在职辅导培训是最普遍的人力资源开发方法。该方法可用于操作技能及管理技能的培训。员工在在职辅导培训中主要是通过观察和模仿来获得从事某项工作所需的技能。

二、工作轮换 ：工作轮换是指企业有计划地按照大体确定的期限，让员工轮换担任若干种不同工作的做法，是一项成本较低的组织内部调整和变动。

三、继任计划：继任计划是指确定和持续追踪高潜能员工的过程。具体来说，开发高潜能员工要经历以下三个阶段：

◆ 在组织中选择一批高潜能员工。

◆ 高潜能员工开始接受开发活动。确保他们具有良好的口头和书面交流能力、人际交往能力和领导能力。◆ 由组织中的最高管理者来确认这些员工是否适应企业文化，并了解其个性特征是否能代表企业形象。

四、角色扮演 ：角色扮演最常用的方法是让受训者根据简单的背景材料（如剧本或规定的情景）扮演分配给他们的角色。

五、行动学习：行动学习是指给一个管理团队或者个人一个实际工作面临的问题，让他们通过合作分析问题

并制定解决问题的行为方案，然后由他们去实施这一方案的开发方法。行动学习是一种实际的演练。

由于学习过程就是实际工作的过程，所以对管理者所形成的学习效果是比较难以忘记的。因此，学习的转移率是比较高的。