企业战略管理分析——以乐视网为例（大全五篇）

第一篇：企业战略管理分析——以乐视网为例

企业战略管理分析 —以乐视网为例

摘要：在这个以网线连接的时代里，互联网行业竞争越来越激烈，连带着互联网应用产业极速发展，规模不断扩充。社交、视频、购物等APP愈渐融入人民的生活。自从乐视网在2004年作为中国首家专业视频网站成立至今，中国网络视频行业经历了非常大的发展历程，企业实现了从主业打造到副业延展，从一屏为王到多屏互动的质的飞跃。而作为A股唯一一家上市的网络视频企业，乐视公司始终处于行业的领先位置，始终在飞速的发展，关键在于其领先的战略。本文研究乐视公司能够一直保持领先的原因，并且展开了对其竞争战略的梳理，剖析乐视网的优劣势,并对乐视网未来发展的策略提出自己的建议。

关键词：乐视公司 战略 网络视频

一、引言

据中国计算机网络中心数据显示，中国网络视频用户近年在快速增长，2016年年底达到5.14亿人。因为不断提升的互联网宽带和无线网络速度，还有选择在线观看视频的网民数量的增加，所以中国网络视频行业自2004年以来发展迅速。但是现今这个行业经历了广电的大整改和金融风暴的洗礼后，竞争格局更加集中，市场的进入门槛更高，创新可取的战略有助于公司从激烈的竞争中脱颖而出。

二、网络视频行业现状分析

（一）网络视频市场竞争特征 1.付费VIP趋势日盛

2015年网络IP剧《盗墓笔记之七星鲁王宫》月付费会员破600万带来了视频行业会员付费的激活与爆发，过后韩剧《太阳的后裔》更是将会员付费热潮推向了一个制高点，市场参与者开始将会员付费列为一个可行的收入来源。

2.视频行业联合VR视觉布局全新行业格局

当前，市场领先的视频网站已经发布了与VR设备兼容的VR视频页面和VR视频APP应用程序。在将视频和VR效果联合制作的过程中，各大视频转变成为VR内容制作商、连接VR硬件厂商、广告主等各方的平台，为VR内容商提供各种所需的资源，还包括了制作后续的产品营销、广告推广等支持，构建围绕VR的全链生态。

3.短视频、直播视频平台愈发火热

以碎片化、多感官见长的短视频和主要是用户主播互动的直播APP，随着其用户规模和用户使用时长的增长，还有巨大的利益驱使，使网红如雨后春笋开始大量出现，成为网红效应强大的展现平台。

（二）行业内竞争对手分布

各个视频公司在市场营业收入中的占比如下图所示： 根据Analysys易观产业数据库发布的《中国网络视频广告市场季度监测报告2016年第4季度》数据显示，2016年第四季度中国在线视频广告市场收入份额中，爱奇艺占21.4%，腾讯视频占21.2%，优酷土豆占20.4%，分别位居市场前三名。可以看出，乐视网居于第四位，凭借的是七大生态系统的推出，使得乐视的市场价值大幅度增加，各方的关注度得到提升，广告商对其更加青睐。

2016年度网络视频厂商综合实力对比如下图所示：乐视网被评为最具创新性的视频网站，综合实力在优酷土豆、爱奇艺、腾讯之后

三、乐视网现状分析

（一）乐视网当前的整体战略

1.打造“平台+内容+终端+应用”的乐视生态

2016年11月3日，在北京乐视大厦举行了“无生态不营销——乐视2016资源推介会”，乐视围绕“用视频服务生活”为核心战略，以“乐迷生活需求”为内容布局拓展，凭借乐视强大的生态渠道，以内容收集用户。这是从生产、到平台式集纳、到CDN传输再到终端设备覆盖和外部应用输入的完整生态。

a.平台：乐视网具有全球行业领先的云视频平台，2016年年底在全球范围内的CDN节点总数在已经超过200个，已经全面覆盖全国，并且在世界各国建立节点。乐视云平台具有同行业最大的带宽储备规模，总量超过2Tb/s，远远领先于同行业平均水平大概35%。

b.内容： 乐视目前所拥有的的独家的影视片源量在中国居于榜首，远远赶超于同类APP。

c.终端：由letvUI、乐视盒子和超级电视共同构成的乐视生态终端环节。d.应用：乐视打造的乐视TV Store是国内首个面向开发者开放的智能电视应用开放平台。

2.打造三位一体的“合法版权+用户培育+平台增值”的商业模式

（1）乐视目前所拥有的的独家的影视片源量在中国居于榜首，远远赶超于同类APP。主要体现在：

a.筛选优质版权。b.打造多元内容。

乐视网具有中国最全影视库，最全体育赛事库，垄断了自2014年到2018年近一半的高尔夫赛事独家资源

c.创造商业价值。（2）平台增值

平台升值的重要组成部分是平台植入的应用。而平台植入就源于乐视网当前的超级电视+乐视盒子的终端战略和占领互联网多屏时代的超级战略。

（3）用户培育

乐视庞大的用户群主要是依赖于乐视强大的视频资源库，不卡顿的播放过程，多个终端的播放平台。

四、乐视网内部分析

（一）乐视网价值链的优势

乐视网的优势在于出色的企业管理能力，独到的创新能力，资本运作能力，战略并购能力，品牌价值和公司良好的企业文化。

1.企业管理能力

企业管理能力不光是取决于管理层，还直接体现为人、财、信息等的管理。而对乐视网的内控和管理由以下几个点构成：

a.控制环境： 公司通过建立股东大会、董事会、监事会以及经理层，并建立了独立董事制度，形成了法人治理的基本框架。还建立了迎合本公司业务规模和经营管理需要的组织结构，并实现在资产、业务、人员、机构和财务的五独立。人力资源方面，公司建立了一系列的人力资源政策。

b.会计系统：公司按照相关法律制准则定了适合公司的会计制度和财务管理制度，时刻督促财务人员遵守，从内部杜绝财务风险的发生。

c.风险评估过程：公司在内部控制的实际执行过程中对各个环节可能出现的各种风险进行了有效的识别、计量和评估。

d.信息系统与沟通：

公司建立了涉及信息沟通以及反馈的制度流程，专门的人员管理信息以及重要文件，实施职位不相容制度，保证了业务信息和重要信息的安全和保密。

e.控制活动：

公司对销售及收款、采购及付款相关方面都作了制度规定，并且纳入公司的内控制度。

员工薪酬及福利管理，公司建立了《薪酬与考核细则》、《员工福利管理制度》等制度。

筹资与投资，公司制定的《财务管理制度》对筹资与投资所涉及的各个流程进行了明确的规定。

财务管理，公司制定了《财产管理制度》。研究开发，乐视建立了《技术体系管理制度》，有领先于行业的技术研发部门，业内顶尖的研发团队。

2.创新能力

乐视网的创新能力主要包括，版权营销的创新，用户收费模式的创新，终端应用产品的创新，构建完整产业链的创新。

3.资本运作

凭借乐视CEO贾跃亭出色的领导能力，依靠着2009年10月中国创业板正式启动的契机，乐视作为A股唯一一家上市的网络视频公司高调上市，向市场证明了其资本上强大的运作能力和强大的野心。上市之后，乐视借助资本的力量开始飞速发展，2010年，搭建基于传媒产业的乐视生态圈，2011年收购花儿促使乐视从收购版权一跃成为拥有自己独立制作版权电视剧的公司，并且随后2014年瞄准体育版权，尝试搭建自身体育产业，2016年建立乐视生态圈。因此，从长远来看，保持超级电视规模的不断增长是乐视当前最重要的任务，落实乐视的诸多业务设想。

4.战略并购

在2013年，乐视高价收购了花儿影视。收购之后，花儿将为乐视公司持续提供优质版权内容，完善乐视版权营销的产业链，增加乐视和花儿影视双方的品牌价值并且使合并后的公司品牌效应圈更大，更加促使用户对乐视的依赖性和在网站的浏览时间的加长，承担起乐视网在未来几年内继续做网络视频行业中规模和技术都领先的影视库版权营销的宏图，用以提升用户体验舒适度和忠诚度。本次收购将对公司继续大规模采购影视剧版权起到支撑作用，乐视的版权资本得到了更好的支撑，进一步巩固乐视网行业领先影视剧版权库的优势及在同行业视频网站中长视频龙头的竞争地位。

5.品牌价值

乐视网是中国第一专业长视频网站，是行业内全球首家IPO上市公司，中国A股唯一上市的视频公司。连续三年获得德勤“中国高科技高成长50强”“亚太500强”，并获中关村100优高新技术企业、互联网产业百强、互联网进步最快企业奖等一系列奖项与荣誉。2017年1月，2016中国上市公司市值500强公布，乐视网排名第109。6.企业文化

乐视网拥有不断创新的产品服务和贴切的用户服务，进而产生了自己独有的企业文化。

a.产品文化：乐视网一直坚持技术领先是在行业中脱颖而出的关键。b.业务层面：乐视网员工信仰的企业文化就是在否定中找寻不足，在颠覆中一步步上升。

c.培养价值观：贾跃亭组建了乐视核心团队，包括梁军、齐飞、张昭、刘弘等人，并从结构调整和激励机制上做了措施。乐视将自己公司的400名核心业务人员全部纳入公司的股权激励计划。

乐视网正是由于这些企业文化，才在网络视频行业内保持技术领先、创新领先。

（二）乐视网目前的劣势

1.主要的项目建设需要庞大的现金流支持 2.现有的能力与战略不匹配 从战略角度来说，贾跃亭给生态这个词下了一个错误的定义，他眼中的的“生态”就像是企业的一个蓝图，而不是一个可以落到实处的战略规划。众所周知，生态并不是单纯靠着规划就可以的，它是依靠自然的生长。乐视目前最有优势的领域是视频，但是根据目前网络视频市场形势来看，前三甲分别是优酷土豆、爱奇艺和腾讯，也就是说，乐视在这个领域都没有做到第一，就开始布局七大生态，企图形成强大的乐视生态圈，这就有点贪图太快了。再把乐视这七大生态剖开来看，无论是手机还是汽车还是其他，这几个市场格局已经趋近于成熟，竞争惨烈度相比于网络视频业是有过之而无不及，而乐视是眼中依赖资本驱动的企业，这对它同时发展七大生态可能是致命的打击。从资本运作层面来看，乐视是在用所谓的强大的乐视生态圈去抬高股价，然后套现部分股份，再用这部分资金去运转其他的行业。其次从组织层面来说，乐视的组织能力和他的生态规划蓝图是严重不匹配的。

五、乐视网未来的战略定位

（一）SWOT分析

综合以上所有的分析，乐视网的竞争优势在于强大的管理团队，独特的创新能力，长远的资本运作能力和战略并购能力，还有良好的品牌价值和企业文化。竞争劣势在于公司没有庞大的现金流支持其建设。公司的机遇在于中国现今的网络发展速度非常快，网络视频行业整合大势开始，而怎样保持企业引以为傲的创新能力始终处于行业领先位置是公司现金的重大研究方向。公司的版权分销只能作为阶段性策略，已经不适合作为长期的发展战略。

（二）乐视网未来的长期战略

乐视网的总体长期战略下面由这四项展开叙述：

1.依靠乐视不断完善的产业链布局，打造“平台+内容+终端+应用”的乐视生态，坚持三位一体的“合法版权+用户培育+终端广告”的商业模式，依靠“硬件收入+应用分成+内容收入+终端广告”的收入模式。下面由五个小点展开叙述：

（1）吸收更为优质的影视资源，打造内容多元化的格局。

（2）加大云视频平台和CDN节点建设得到更优质的用户播放体验。乐视网在规模和技术方面在网络视频行业都处于领先位置，致力于打造业界领先的云视频平台。乐视应当明白，技术领先始终是用户获得流畅的视频观看体验、完美的使用体验的保证。

（3）降低移动端宽带成本

乐视网在PC端的两倍是移动端的宽带成本1/2，这一情况会随着全终端P2P技术的上线而得到改善。

（4）引领多终端市场方向

乐视要想引领互联网的多屏时代，那么其互联网的大屏终端必须跟上发展创新的步伐，凭借先发制人的优势，通过乐视盒子和超级电视迅速占领互联网大屏TV市场。通过一云多屏，重点是发展智能手机移动端。其次是通过加强与电信运营商的合作，努力培育更多手机用户，创造手机应用手机成熟商业模式。

（5）督促技术开发部门加大平台的开发，深化合作，通过互联网应用来实现对平台增值的要求。并且，乐视的超级电视作为乐视一个超大的推广平台，乐视必须加大利用力度。

2.加快公司与其他公司的战略并购。

乐视网超级战略的第一步是收购花儿影视，从实质上讲降低了版权支出，使乐视网实现从购买精品内容到生产精品内容的飞跃。网络视频行业内的土豆与优酷的合并，爱奇艺和PPS被百度的收购都为乐视网在行业内实施战略并购提供了好的榜样，为乐视网带来更好的发展前景。

除了在本行业内进行战略并购，乐视网还计划在未来收购网游公司。3.扩展融资渠道

网络视频行业的通病是版权成本和宽带成本逐渐增加，而制约的这个问题是乐视没有资金流注入，所以乐视应该寻求多样化的渠道去融资。

4.扩大“乐视”这个品牌的知名度

采用积极的营销战略来提高品牌知名度。从以下四个方面来展开叙述：（1）品牌聚焦：乐视网丰富的影视库有助于其实现版权营销，致力于综艺、体育、影视等各个方面发展，有助于用“乐视”这个品牌去打开市场。

（2）娱乐促销，以最专业的的制作能力和最强的明星阵容实现深度娱乐促销，与各大电视台合作，联合制作综艺节目、影视剧演员专题，以明星效应来推动品牌发展，比如优酷在独播首播电视剧的每集开头有个演员独白，这就有效的利用了明星的粉丝效应。

（3）多屏合一：依靠“平台+内容+终端+应用”的全产业链布局，坚持三位一体的商业模式，实现各个端口合一的全面覆盖，全面赶超业内其他的公司。

（4）定制视频：乐视网作为专业的广告视频制作商，结合基于音视频集成营销中心的运作模式，帮助广告主实现全方位传播，以求吸引更多的广告商。

（三）乐视网未来的竞争战略

将乐视网的未来竞争战略主要概括为以下四个点：

1.打造自己独特的一体化产业链布局，实现各个阶段全面覆盖 网络视频行业不是单个产品的竞争，而是整条产业链的竞争模式。乐视凭借并购花儿影视，成功的建立了自己的影视生产源头，加以视频APP，终端的超级电视，这就是一个优质的网络视频全产业链。实际上就是这种布局的形成不光是让乐视的价值上升一个档次，更是对整个行业产生了巨大的冲击。

2.让移动端成为媒介，乐视盒子和超级电视为终端，促使乐视成为该行业的领头羊，引领行业向互联网多屏时代发展。

3.实现多途径的盈利 4.探索跨行业合作

乐视如果与国内的的社交软件合作，将会大大增加APP的浏览量，进而提高对广告商的吸引力。除此之外，乐视也可以在电商领域开辟市场，据悉，乐视已经与电商行业的京东、淘宝天猫、苏宁易购、一号店等公司洽谈了合作事宜，试图通过一系列的视频创新和服务，促使各个视频的价值得到最大限度的提升。

六、结语

对于乐视网来说，乐视网应该基于“平台+内容+终端+应用”的全产业链战略布局平台，坚持“合法版权+用户培育+平台增值”的商业模式和“硬件+内容+应用+广告”的盈利模式，同时凭借本身的优势和业内已经形成的竞争格局加快在业内外的战略并购，还要考虑自身的劣势弥补资金缺口。要实现乐视规划的整体战略，乐视必须从始至终的坚持内容差异化的理念，以此为战略核心区展开七大生态系统的发展，从而引导整个行业的发展方向。

当前进入2017年，基于李克强总理的1+互联网理念，乐视必须明白多屏时代已经进入发展的白热化阶段。对于贾跃亭而言，要想乐视在全新的互联网时代开创新的机会，成为行业的翘楚，其团队的战略眼光还需更加长远，不是单纯的求一短暂的战术而已。

参考文献：

[1] 王熠恒.企业战略管理研究——以乐视网为例[J].当代会计, 2015(9):17-19.[2]（美国）迈克尔·波特（Michael E.Porter）、陈小悦译，《迈克尔·波特竞争三部曲：竞争战略+竞争优势（套装共2册）》，华夏出版社，2008/5/1 [3] 郑钦月.乐视网产业链垂直整合战略管理及财务效应研究[D].北京交通大学, 2016.[4刘恒.基于改进平衡计分卡对企业并购绩效评价研究——以乐视网并购花儿影视为例[D].安徽财经大学, 2016.

第二篇：企业战略分析书+战略规划+计划书(以三星为例)

组长： 组员：

三星企业战略分析

企业战略分析

三星企业战略分析

一． 集团简介

三星集团成立于1938年，创办人为李秉喆，是韩国第一大企业，同时也是一个跨国的企业集团，三星集团包括众多的国际下属企业，旗下子公司有三星电子、三星物产、三星生命、三星航空等等，业务涉及电子、金融、机械、化学等众多领域。三星电子是旗下最大的子公司，目前已是全球第二大手机生产商、全球营收最大的电子企业。下面我们就三星电子作进一步分析。二． 战略分析

（一）企业内部条件分析 1.资源分析

三星成立较早，在资本积累方面具有相对优势，2007年总资产已高达2808亿美元，在2011年的全球企业市值中为1500亿美元；在实物资源方面较有保障，已在多个国家投资建厂；在人力资源方面，其高层管理人员能力很强，同时建立研修院，有众多科技人员，被社会赋予“三星人才宝库”之美誉；在技术资源方面，三星坚持技术积累，重视核心技术研究开发和自主创新；在全球范围内享有广泛知名度和较高美誉度。2.企业核心能力分析 ①主营业务分析

消费型电子、DRAM与NAND FLASH，单片机和微处理器、无线通信芯片与晶圆代工。②核心产品分析

三星企业战略分析

LCD电视、液晶皮肤，半导体、移动电话，数字相机，摄像机，液晶显示器，打印机，硬盘，白色家电，家庭影院等。③核心能力分析

三星培育核心能力的方法主要是坚持技术积累，主要表现在：自主研发，模仿改进，外部购买，人才聘请，组建技术同盟。其次，不盲目多元化，坚守核心领域。

三星电子的核心产品是手机，而其核心产品的核心技术是手机CPU技术研发，具有难以模仿性，并为其创造了很大的价值。3.内部文化环境分析

①三星新进职员必须接受一个为期四周的集团人文教育训练，这项训练能使三星职员在裁员后仍维持一定的忠诚度。

②三星的经营理念是“以人才和技巧为基本，发明出最高品德的产品和服务，为人类的社会发展作出贡献。”它代表了三星为全世界的繁华直接做贡献的坚定决心。

（二）企业外部条件分析 1.PEST模型分析

①政治-法律环境：近年来，亚洲政局稳定，有利于电子制造商连续稳定的经营；三星作为韩国第一大企业，受到政府大力支持。②经济环境：随着经济的不断发展，居民的可支配收入提高，购买力增强，电子产品得到普及，市场巨大。

③社会环境：随着居民收入的提高和社会的进步，人们不断追求更高的生活品质，消费者需求趋于多样化，人的受教育程度提高，对

三星企业战略分析

高科技电子产品的接受和使用能力增强。

④技术环境：科技是第一生产力，未来政府和行业将对科技研发的关注、支持和投入，技术更新速度提高，可以预见，未来的电子产品将拥有更多功能，更易操作，更加智能化、人性化。2.波特五力竞争模型分析 ①行业新加入者的威胁

电子产品更新换代速度快，利润高，因此会吸引更多新加入者进入该行业，使得电子产品行业规模不断扩大，竞争越来越激烈。②现有竞争者之间的竞争程度

目前，三星在电子产品行业拥有众多势均力敌的竞争者，如苹果、HTC、LG、诺基亚等，行业中的总体生产规模和能力大幅度提高，强化了现有企业之间的竞争。③替代产品的威胁

三星作为一个大公司，不能像生产单一产品的小公司那样提供一个合适的细分市场。④购买商讨价还价能力

a.为了吸引顾客，各电子厂商竞相降价并给予折扣。

b.购买商在相当程度上可以对售价、担保及其他服务项目进行讨价还价。

⑤供应商的讨价还价能力

为三星提供高技术含量部件的供应商讨价还价能力较强，但提供技术含量低和廉价劳动力的供应商的讨价还价能力则较弱。

三星企业战略分析

3.竞争对手分析

三星电子在目前市场上的竞争者主要有LG、苹果、HTC等，下面主要对苹果进行分析。①苹果公司的现状

苹果公司为美国一家高科技公司，核心业务为电子产品，在高科技企业中以创新而闻名。知名产品有AppleⅡ、Macintosh电脑、Macbook笔记本电脑、ipod音乐播放器、iTunes商店、iMac一体机、iPhone手机和iPad平板电脑等。2012年苹果成为世界市值第一的上市公司。②苹果公司的战略

苹果公司已经从密集型产品开发战略转变为现在的成长型一体化战略。

③苹果公司能力分析

苹果跟运营商的合作主要是依靠强大的品牌号召力和研发能力，和几个运营商中的一个展开排他性的合作，向运营商收取高额分成，这为它进入一国市场造成一定障碍。Iphone在技术上并非只此一家，介入智能手机操作系统竞争的厂商还有三星、诺基亚等。苹果高端的设计和价格定位导致忠实消费者固定在一个相对较小的圈子里，竞争者可以利用这一点抢占更广阔的市场。

（三）SWOT分析 1.优势

①产品质量较好

②设计东方化，产品外观美观新颖，作为年轻、流行、时尚数字

三星企业战略分析

先锋的形象在消费者心中得到了持续加强 ③广告方面的高投入，打造高端品牌形象

④“四先”战略，即发现先机、率先获得技术标准、产品抢先投放市场、在全球市场占据领先地位 2.劣势

①针对个别的年龄层的特性没有优势 ②价格偏高 3.机会

①进入数字时代

②消费者开始注重生活品质 ③市场占有率高，品牌实力强 ④青年市场异军突起 4.威胁

①各公司开出的价格战使三星公司的产品性价比降低 ②电子产品市场竞争激烈，产品更新换代快 三． 公司战略及实施

从1969年正式建立“三星电子”产业，通过不断改进它的单一产品，在确立半导体、LCD、通信等技术领域后，三星正式转入实施多元化战略。如向显示器、向更多电子产品领域以及其他类扩张。三星公司的多样化生产集团是前向一体化战略的典型，直接生产其客户生产的产品，从而进入客户的生产领域。而后向一体化则是独立生产过去从供货商那里购买的产品，以此打入其供货商的经营范

三星企业战略分析

围。

1.一流的人才战略

三星集团的超一流战略成功的重要原因之一是公司鲜明的人才策略。

在李建熙的领导下，三星集团制定了极为鲜明的具有激励的人才战略。战略的核心是公司到美国、日本、欧洲等国家和地区，重金请回了很多在著名大学、知名公司工作多年的韩国工程师和重要科技人才。在三星集团从海外招聘的具有博士学位的专家就有上千名。三星集团当前共有14.1万员工，海外有数学竞赛万人，国内有8.7万人。其中从事R&D的科技人才就有37300人，包括3500名博士和4900名硕士。2.一流的品牌战略

一流的人才队伍为三星从劳动密集型企业向知识密集型企业的过渡奠定了坚实基础。三星集团在全世界各地设有16个研发中心，组织了23家世界级的科研机构。三星集团在赶超战略中，特别重视知识产权和技术专利。在美国申请的专利位于世界第二名仅排在IBM之后。三星集团还充分发挥一流人才队伍的科研潜力。R&D费用每年超过利润的10%以上。一流的科技队伍使得三星集团能够在相对短的时间内赶超美日欧企业，创造出很多世界第一：DRAM世界第一、闪动储存器世界第一、液晶显示屏世界第一、静态芯片世界第一等等。优秀的人才加上卓越的技术开发管理，使三星的世界品牌知名度从2002年的第34位飞跃到

三星企业战略分析

2006年的20位，排在日本索尼公司之前，品牌价值高达160多亿美元。

3.蓝海战略——数字融合革命

现在，三星电子已经成为数字时代领跑者。而这场数字革命则起源于1999年，三星电子公司在1999年的30周年庆典活动中宣布。在未来成为“数字融合革命的一个领导者”的计划。按照这个计划，公司决心引领数字融合时代的发展。在这个数字融合时代中，家用电子设备、信息/电信产品、电视机和PC机以及在线和离线的世界都将会聚在一起。但是如果把视线放到几年前，三星电子的数字化之路并不平坦。1996年，执掌三星日本业务的尹钟龙被召回国内，担任三星电子总裁兼CEO.据尹钟龙回忆，当时三星电子的企业文化只能用“洋洋自得”这个词来形容，陶醉于往日取得的成就，不思进取。90年代中期，三星电子下了一次明智的赌注，即把芯片赚来的钱投到无线通信中，并在1994年推出了自己的手机。不过，当时三星的整体情况仍不乐观。除半导体部比较风风火火、特立独行外，其他业务部门都很中规中矩，当然也死气沉沉。为了深化“数字融合”的理念，三星电子把自己命名为Digital-ε Company。Digital-ε Company中的e写法很特别，对其特殊的寓意，三星电子甚至做出了特别说明“数码-电子公司”中的“ε”指的是保证每个商务程序都要实现最大的效率。在2001年三星电子完成了一个全球的ERP系统。该系统囊括了遍布47个国家的24家生产设施和35家销售子公司。

三星企业战略分析

这个全球性的IT基础结构为商务运作提供了一个坚实的、可扩展的平台。它不仅覆盖了整个供给链，时还对三星与合作伙伴、供应商和用户之间的联系方式和合作方式产生了革命性的影响。将更好的产品和解决方案、更高的效率和双赢的资源组合起来并帮助三星提高竞争力以及进行准确的市场定位。不仅如此，它还将提高公司在各方面的基本水平，并有助于挖掘顾客价值和培养用户忠诚度。四． 竞争战略及实施

在向世界超一流企业转型的过程中，三星集团采取了三个成功的转型战略：超一流企业必须从普通的OEM变为国际知名的品牌；超一流企业必须从发展轻工业向重工业倾斜最终再转向IT；超一流企业必须从劳动密集型转向资本密集型，最终成为知识密集型企业。

1.三星的低成本战略

三星电子低成本战略的重要措施是海外制造，三星电子PC事业部副总裁严圭浩回顾说“1997年金融危机后，三星进行了整个公司范围内的结构调整。包括电视的整个生产基地。我们都转移到中东、欧洲、中国等。用这种向海外转移的方式来缓解高成本的公司压力，从而克服了当时的一些困难。”现在，为了进一步降低成本，三星电子的海外制造上也产生了新举动。除了中国这一制造重镇，三星电子也开始把目光转向越南、印度等成本更低廉的国家。

2.三星的差异化战略

三星企业战略分析

由于电子产品市场存在着的激烈的市场竞争，企业要想吸引顾客并占据市场，必须将自己和其他品牌区别开来，这就是差异化战略。

和一般消费电子公司所推崇的技术至上、明星广告等不同，三星电子的差异化战略重心则集中于产品设计、质量管理、消费者体验等方面。

①产品设计

三星电子的产品一直以卓越的设计和精湛的工艺水平受到消费者的青睐。其手机、平板电脑等个人电子消费品设计时尚，符合年轻人的审美喜好。在市场上拥有极高的人气。

②消费者体验

三星非常注重产品的消费者体验。消费者体验是消费者拿到产品之后的使用感觉，会影响产品和这个品牌在他们心目中的印象，也会影响今后他们的购买行为。优秀的消费 者体验能够培育出品牌的忠实顾客，带动其他产品的销售。③高质量管理

三星对于产品质量有着非常严格的规定。三星集团甚至提出“视不合格品为癌症”、“视不合格品为敌人”、“视不合格品为罪恶之渊”的口号。社长李建熙在各种场合一再强调：产品质量与产量的重要性比例应该是9：1，有时甚至要达到100%。所以，三星建立起了一套完整的质量控制制度。包括实行六西格玛质量控制法、生产线停止制、建立了CSMC(客户满意中心)。此外，三星

三星企业战略分析

公司还广泛开展了服务人员培训、质量工程师培训使得企业员工都时刻重视产品质量。如同海尔砸冰箱，李建熙有一次将质量有问题的产品堆放在一起，以熊熊大火烧毁，给所有的员工上了一节生动的质量教育课。与此同时，三星下达命令：收回所有存在质量问题的产品。决不允许流向市场损害消费者。“烧毁问题产品”这一举动有效地将“质量第一”的观念深深烙印在每一个三星人的心中，为产品最终投入高端市场开启了一扇成功大门。

3.三星的最优成本供应商战略

“三星模式” 三星模式的工业园分别在世界7个国家建立。三星主动召集供应商和自己毗邻而居，把原来需要空运、海运等方式才能实现的原料和零部件的采购变得简易，节省了以前耗费很多的高端运输成本，库存成本几乎降至为零。从而能最高效地保证生产提高自己的产能。“三星模式”工业园提供服务的跨国物流公司rugel来实施。rugel和三星已合作多年，而且一直是三星在全球的物流服务提供商。rugel为三星提供全程服务,三星从物料采购、仓库管理到制成品分拨，全部由其一手操办。rugel的核心能力在于库存控制、分销及供应链管理。“三星模式”园区的最大特色在于超强的供应链快速反应能力。可以看到，三星模式的核心就是将零配件供应商直接“拉到自己身边”组成工业园区。这样的工业园区能够在地理位置上将物流成本缩到最小。更关键的是这样的工业园区使三星整个供应链的快速反映成为可能。因为在这种环境下，无论是人流、物流、还是信息流，都由

三星企业战略分析

于实际距离的缩短得以高速流动。4.创新战略

三星能够去的目前这么巨大的成绩，离不开其在创新方面的核心能力。这种创新包括了设计创新和技术创新两个层面。在1993年三星还默默无闻的时候，三星认为伟大的设计可能会使三星公司从一个无名小卒一举跻身世界顶级品牌之列。在三星创新设计战略下，公司通过多种途径提升自己设计能力。如与IDEO公司及其他顶级咨询公司进行的众多合作，建立三星创新设计实验室“IDSA”。公司的设计人员派往国外，让他们在时装商店、化妆品专业公司或设计咨询机构呆上数月，以便跟上其他行业的发展潮流。这种投入获得了回报。过去5年，三星获得了18个行业设计奖。仅2004年就从《商业周刊》和IDSA获得5项。自从2000年以来，三星公司在美国、欧洲和亚洲的各项顶级设计大赛中一共荣获了100项大奖。这只有苹果公司能和它相匹敌。如果我们认为三星仅仅在外观设计上占有优势，那就错了。三星在技术创新方面也进行了大量投入。截至2006年4月底，三星全球申请并公开的专利已经达到126979件，超过了索尼的125302件。在过去的9年中，有8年三星在全球申请并公开的专利数多于索尼。这些技术所形成的产品为三星产品的价值提供了根本性的保证。除此之外，三星同样注重于其产品的细节创新。细节是魔鬼，三星非常注重客户对产品细节的人性化感受，这也是它受到全世界顾客喜爱的一大原因。三星认为从简化到任何一个微小细节都以

三星企业战略分析

全方位的深度创新为根本，在设计之前都要经过缜密的市场调查。5.品牌战略

与技术创新一脉相承的是全新的品牌战略,这是三星成功的另外一个主要原因。上世纪80年代至90年代初,三星作为一家代工企业,只是一个模仿者,只能按照别人的设计制造电子产品,还是廉价货的代名词。1997年至1998年,亚洲爆发严重金融危机,三星也深受重创,公司负债170多亿美元,裁员达30%,几乎到了破产的边缘。就在这个生死攸关的时刻,三星集团总裁李健熙力排众议,在负债累累的情况下,做出大胆决策,1998年出资4000万美元加入奥林匹克TOP计划(The Olympic Plan全球赞助商计划)提升三星品牌形象。1999年三星集团在经营战略上做出了有史以来最大的一次调整,从大规模OEM制造转向创新技术及产品,实施品牌战略,打造自有品牌。凭借着十几年的品牌建立过程,通过赞助社会活动和品牌推广逐渐建立具有其独特文化和含义的品牌来,三星品牌被成功赋予了“数字科技的领先者、高价值和时尚”的新品牌元素,改变了它在消费者心目中的形象。在品牌战略实施的短短时间内,三星非常成功的走出了困境,并且不断发展壮大、迅速崛起,走上了腾飞的道路。2011年三星电子的总市值达到1369美元位居世界信息技术行业的第五位,三星净销售额达到2201亿美元,净收入212亿美元。与此同时,美国《商业周刊》发布的“全球100个最有价值品牌”排行榜也显示，三星品牌价值直线攀升。2000年三星品牌价值为52亿美元(位列43位)2001年为64亿美

三星企业战略分析

元(42位)2002年为83亿美元(34位)2003年为108亿美元(25位)。现如今，三星手机、数字电视、DVD、笔记本电脑、显示器、、投影仪等三星手机内外兼修，以优异业绩超越索爱、摩托罗拉，成为世界第二大手机商，并步步紧逼全球霸主诺基亚，三星纯平显示器、彩电以及半导体内存芯片的市场占有率已稳居世界第一位。今天的三星不仅成为韩国品牌的精神领袖，而且成为全球电子行业的翘楚。

6.多元化战略

三星电子的业务范围广泛。涵盖半导体、移动电话、显示器、笔记本、电视机、电冰箱、空调、数码摄像机以及IT产品等各个领域。三星的相关多元化战略使得其在电子产品市场

上可以利用各种产品的协同优势来营销推广，更加具有竞争能力。除此之外，三星的相关多元化始终遵守着优势资源的共性来展开。由于电子产品领域也有共同之处多元化的发展使得三星能够将不同领域的技术、产品结合起来，利于其创新型发展。同时产业结构搭配合理。目前三星电子实现了半导体、通讯滚、数字多媒体和家电等几大产业的均衡发展。三星将这种均衡发展的模式称之为“黄金产业结构”。多元化的战略也能够使三星避免因走专业化道路依赖于外部技术和生产能力而阻碍企业变革和创新的情况发生，多元化的产业结构也规避了单一产业周期波动的风险。

三星企业战略分析

第三篇：以教书育人为乐

以教书育人为乐

驻马市第七中学张青枝

教育家陶行知说过：“教师的职务是‘千教万教，教人求真’；学生的职务是‘千学万学，学做真人’。”教师是一种很愉快的职业，越教就会越爱上自己的事业。当了几年的班主任，这种感受也越来越深刻。一九九七年，当我跨出大学的校门，信心十足地登上这三尺讲台时，面对那一双双纯真，渴望，信任的眼睛，一种责任感油然而生。当我用十二分的耐心与爱心帮助学生们解决各种问题，使他们得到进步，能茁壮成长，我总有一种农民面对五谷丰登好年景，工人交出合格产品时那种乐滋滋，甜丝丝的感觉。我爱教师这一崇高的职业。

要做一名深受学生尊重和信赖的老师。就要爱学生、就必须善于走进学生的情感世界、就必须把学生当作朋友、去感受学生们的喜怒哀乐，爱学生、要以尊重和依赖为前提，要做到严中有爱，严中有章，严中有信，严中有度。我经常从小处手，从学生关心的事寻求最佳教育时机，给学生春风沐浴般的教育。

一、抓在细微处，落在实效中

科学管理：

1、坚持民主原则。我重视发挥班委会的作用，班级 的所有规定都必须经过班委会讨论决定：我会认真听取班委同学对班 级情况的汇报，并研究整改措施２、坚持鼓励原则。对于班级不同层 次的学生，我总能发现其闪光点，提出适时的表扬。为了能够更多的 鼓励学生，我要求自己每天都要大张旗鼓地表扬一件事。３、坚持信 任原则。学生原做的事情一定会交给他们处理，自己决不会过多地干 预；在学生犯错误的时候，我也会给他们解释的机会，并充分信任他 们所讲的话。

由于我坚持公平公正的原则和科学严格的管理方法，所带的班级 往往会迅速形成良好的班风、学风与和谐的人际关系，班级往往也会 因为班风正、学风浓而深受任课老师和家长的好评。

二、蹲下身去，和学生一起看世界

现在的学生很难用一个确切的词来形容，他们是鲜活的、多变的、敏感的、崇拜时尚的，要想赢得学生的理解和信任，那就得蹲下身去 和学生交流，和学生一起睁眼看世界。就说学生进网吧来说，许多家 长和老师谈“网”色变，而学生们对上“网”却偷偷摸摸，乐此不疲。班 级出现了这种现象，我就会揣摩学生想法，因势利导，引导学生健康 上网。许多游戏软件都是专业人士设计出来的，属于智力游戏，并且 趣味性强。我会引导学习成绩好，自控力较强的学生，打益智的游戏。因为这样的软件往往都是英文版的，又好玩又可以学到很多单词，还 可以开发智力。对这种神秘感，通过这种方式取得了意想不到的效果。许多新鲜事物，不要去排斥，而是和学生一起去体验，这本身就是一种很好的教育。体验能帮助他她做出更好的判断和决定，我也在体验中和学生共同成长。

三、关心爱护贫困生，落实政策送温暖

把尊重学生，爱护学生，严格要求学生作为自己的师生观的核心，自觉贯彻执行政府资助贫困生的政策。在学生的心里，老师是一位长者，也是一个可以信任的朋友，她们常常在周记里倾诉自己的困惑和困难。批改周记的时候，她知道了孙文华同学正为天冷了缺少过冬的衣服而发愁，就拿了自己的毛衣和棉衣给她。在我的鼓励和引导下，班上的同学从物质上支持贫困生，从精神上鼓励贫困生，为她们的健康成长创造良好氛围。我经常到宿舍去看望这些学生，鼓励她们不要辜负政府和老师的期望，来到了城市，别忘记了家乡的父老乡亲，要学习城市孩子的机灵，但别丢了吃苦耐劳的本质。班上的贫困生成了推动班级进步的一股强大动力，许多孩子摆脱了初出农村时的羞怯，有的报名当了组长，有的当了班委干部，有的当了学生会干部，都有很大进步。

四、严父慈母一肩挑，批评表扬孕育真情

爱惜学生，对每一个学生负责，保护好学生的自尊心和自信心是我工作的一个特点。该表扬的表扬，该批评的批评；该奖励的奖励，该处罚的处罚。特别是批评和惩罚，他会想尽办法让学生明白为什么会有这种结果，下一步该怎么办。高红艳同学是校团委的干部，为了改变她的纪律散漫，我借评先之机以挫折教育的方式教育她，把她培养成了一名得力的班会主持人。班上的大多数班干都经历过我特意设置的“挫折关”。有时学生哭了，我的心里也很难受，但是为了学生健康成长，我依然默默的扮演着自己的角色，把温暖送到学生心里，让误解在理解后转化成动力。

我们总会向往辉煌灿烂的明天，但明天是由每一个今天垒成，有向往有行动有坚持，方会使刹那变成永恒，使梦想变成现实。昨夜微霜初渡河，今晨秋风凋青发。每一项新的工作，对我来说都是一项挑战，我告诫自己只要大胆去做，生命便会实实在在，只要放手去干，事业便会充满阳光。不以物喜，不以己悲，就让自己在充实中完美自我，在宁静中储积生命的动力。还是魏书生说得好：把自己平凡的工作当作宏伟的世界去研究，你就会发现无穷的乐趣。

在教育的岗位上我还须不懈的努力！教育是艺术，艺术的生命在于创新。我要不断的学习。十年树木，百年育人。不光要教书更要育人。用田震的歌词来形容：风雨彩虹，铿锵玫瑰。我愿做一朵风雨后的艳丽玫瑰。

第四篇：乐视网股票质押回购分析



一、股票质押式回购

股票质押式回购交易（简称“股票质押回购”）是指符合条件的资金融入方（简称“融入方”）以所持有的股票或其他证券质押，向符合条件的资金融出方（简称“融出方”）融入资金，并约定在未来返还资金、解除质押的交易。

实际上股票质押式回购是证券公司推出的类贷款业务，是指符合条件的客户可以用他持有的股票或者其他证券做质押，向证券公司贷款，等客户还清款项和利息后，解除股票质押，股票重新回到客户名下。所以股票质押式回购属于股票质押贷款的一种，相对于常规贷款方式，股票质押式回购具有很多优点，比如资金效率高、融资成本低、折算率高、期限灵活等。

融入方是指具有股票质押融资需求且符合证券公司所制定资质审查标准的客户。

融出方包括证券公司、证券公司管理的集合资产管理计划或定向资产管理客户、证券公司资产管理子公司管理的集合资产管理计划或定向资产管理客户。专项资产管理计划参照适用。

股票质押回购的标的证券为上交所和深交所上市交易的A 股股票或其他经上交所、深交所和中国结算认可的证券。

股票质押回购的回购期限不超过3 年，回购到期日遇非交易日顺延等情形除外。

二、哪些公司能进行股票质押？

《证券公司股票质押贷款管理办法》(以下简称办法)规定：

用于质押贷款的股票原则上应业绩优良、流通股本规模适度、流动性较好。对上一亏损的，或股票价格波动幅度超过200%的，或可流通股股份过度集中的，或证券交易所停牌或除牌的，或证券交易所特别处理的股票均不能成为质押物。

这一条意味着：证券公司如果想最大限度利用其质押贷款的额度，那么它会首选已经得到市场认同的、稳健的“绩优股”，而非未来的“绩优股”。原因是因为股票的风险衡量由证券公司和银行来确定，从稳妥的角度出发，股价稳定、业绩好、财务健康的上市公司无疑会成为证券公司和银行的首选。

三、股票质押率

股票质押率是贷款本金与质押股票市值之间的比值。股票质押率由贷款人依据被质押的股票质量及借款人的财务和资信状况与借款人商定，但股票质押率最高不能超过60%。质押率上限的调整由中国人民银行和中国银行业监督管理委员会决定。

从“华尔街”的经验看，蓝筹股的质押率是70%，普通股的质押率是50%。这说明国外银行用以衡量质押股票的风险指标也是看其“质地是否优良”。而中国证监会规定，股票质押率最高不能超过60%。

关于质押率，我曾经请教两个大V，他们告诉我：在中国，只有极其优秀的公司才能拿到60%的质押率，一般的公司只能拿到40-55%，而创业板的股票因为风险大，一般只能拿到40-45%。

比如华泰证券对各类标的证券的基准质押率 ：（流通股）主板股票为55%，中小板50%，创业板45%

四、警戒线和平仓线

由于股票质押贷款属于高风险的贷款业务，在市场波动情况下很有可能出现到期难以偿付贷款利息或本金的局面。因此为控制因股票价格波动带来的风险，特设立警戒线和平仓线。警戒线和平仓线：

警戒线比例=质押股票市值/贷款本金×100%，最低为135%；平仓线比例=质押股票市值/贷款本金×100%，最低为120%。

如被冻结股票的市值降至警戒线时，则要求客户追加保证金，到期缴纳相关费用；如到期仍需续当的，则办理续当手续并缴纳当期费用；如客户办理赎当，则在付清贷款本金和相关费用后，典当行为客户办理股票质押的解冻手续。

比如中信证券规定：融资期间，客户质押证券的履约保障比例低于预警线时，应于两个交易日内补仓至预警线以上；低于平仓线时，则公司有权要求质权人按合同约定对质押证券进行平仓。预警线和平仓线的具体数值由合同约定。

如被冻结股票的市值已由警戒线跌至平仓线，在客户仍没有追加保证金的情况下，贷款机构则根据协议相应予以平仓，以偿还贷款本金及费用。所得的价款直接用于清偿所担保的债权，余款清退给借款人，不足部分由借款人清偿。

五、乐视网的股票质押

我在2015年1月19日的帖子【一日一思之拼跌时代（2015.01.19）】中对乐视网的股票质押进行了分析，今天对这个分析进行修正：

乐视网2014年8月28日公告：

【贾跃亭先生将其所持有的本公司高管锁定股 15,670,700 股与国开证券有限责任公司（以下简称“国开证券”）进行股票质押式回购交易，本次交易已由国开证券于 2014 年 8 月 27 日在深交所交易系统办理了申报手续......】

乐视网2014年9月30日公告：

【控股股东及实际控制人贾跃亭将其持有的公司无限售流通股13,000,000股质押给中国民生银行股份有限公司......】

乐视网2015年1月13日公告：

【贾跃亭先生将其持有的本公司高管锁定股份 26,000,000 股质押给海通证券股份有限公司，用于乐视生态业务的发展投入，并已通过中国证券登记结算有限责任公司深圳分公司办理了股权质押登记手续......】

对上面3次公告进行择要总结：

贾跃亭从去年8月28日到今年1月13日进行股权质押3次，解除质押1次。其中，授权给国开证券的股权质押发生于2014年8月27日；授权给民生银行的股权质押发生于2014年9月30日，目前尚未解除质押；授权给海通证券的股权质押发生于2015年1月13日，目前尚未解除质押。

乐视网属于创业板股票中的优质股，那么我们假设3家公司都给予乐视网50%的股权质押率，那么分析3次质押的股价：

8月27日办理质押手续，应按乐视网8月26日的收盘价进行质押，26日收盘价为36.20元，则质押股价为36.20×0.5=18.10元。

9月30日办理质押手续，应按乐视网9月29日的收盘价进行质押，29日收盘价为37.65元，则质押股价为37.65×0.5=18.83元。

1月6日办理质押手续，应按乐视网1月5日的收盘价进行质押，5日收盘价为35.40元，则质押股价为35.40×0.6=17.70元。

从上面3次的质押股价可以看到，乐视网的质押价格在17.70-18.83元之间。

那么乐视网3次质押股票的警戒线和平仓线分别是是多少呢？

1、国开证券给予的警戒线股价=1.35x18.10=24.44元

平仓线股价=1.20x18.10=21.72元

2、民生银行给予的警戒线股价=1.35x18.83=25.42元

平仓线股价=1.20x18.10=22.60元

3、海通证券给予的警戒线股价=1.35x17.70=23.01元

平仓线股价=1.20x18.10=21.24元

很明显，我们应该取警戒线和平仓线的最高价，即25.42和22.60元，因为只要股价逼近最高的警戒线或平仓线，乐视公司必须有所反应。

继续复盘：乐视网是在2014年12月8日复牌，从复牌到12月23日，股价连续下跌，在12月23日收盘于29.23元，可以说在当日盘中股价最低下探到28.20元时，乐视网高层已经焦躁不安。如果在12月23日乐视网还不进行维护股价的举动，则只需要一个跌停加一个小跌，股价就会跌破25.42元，直接破了警戒线。而跌破警戒线以后，乐视网应于两个交易日内补仓资金至预警线以上。

同时，以12月23日的收盘价来看，乐视网的股价只需要2个跌停加1个小跌，就会跌破平仓线。低于平仓线时，则证券公司或银行有权要求质权人按合同约定对质押证券进行平仓。那么贾跃亭的股权质押就会存在被强制平仓的巨大风险，也就是说乐视网如果要发布维护股价的行为和公告，则最短反应时间只有2个开市日。

而事实上，乐视网在12月23日当日下午3点03分发布了公告：【乐视网：关于公司管理层增持公司股份计划的公告】。12月23日-31日，乐视网连续发布了6次公司管理层增持公司股份的公告，其实全部加起来只不过增持了51万股而已。这个公告的含义主要是告诉大家：公司高层看好乐视网的后市发展，请大家不要抛售手中股票。

同时，12月29日，贾跃亭在新浪微博针对网友关于【乐视手机跳票】的质疑，公开回应称【无颠覆，不出手】。这也是乐视官方针对手机问题的首次回应。12月30日，贾跃亭再次就【乐视超级手机】一事在微博上向网友征求意见。受此消息刺激，12月30日乐视网股价大涨6.25%。

随后，在12月31日贾跃亭在新浪微博2次提及乐视手机，并让网友说出建议。1月1日、3日、5日、6日、8日、9日和13日，贾跃亭每天发布一条关于乐视手机的微博，乐视网股价在此期间飙涨。

总结：对乐视网的股票质押分析，现在看起来有事后孔明的嫌疑，其实不然，对乐视网近2个月的表现不总结不思考，以后碰见乐视网这样的股票，你跟我一样还是不敢在最低价抄底，就像我对大学的那个女生一样，爱过了，却也错过了，因为你根本不知道这个公司对维护股价的心理底线在哪里。我们在投资之路上要学习的东西很多很多，对股票质押的分析只是其中的一小步。

第五篇：企业战略管理案例分析

三、案例分析

1、TCL公司所拥有的资源和机会及战略

（1）在企业战略中，总体是要发展的，但并不是每一项业务都要采取发展的态势，总体的发展要以某一种或几种业务为主（2）在一定时期企业必须采取收缩战略，收缩战线，以使主要业务取得重大成功。（3）战略收缩的条件有两种，一是企业的几种业务前景不明或不乐观，另一种是企业遇到了更多好的发展机遇，收缩一些盈利水平不高的业务更有利可图

2、美国红十字公司的业务使命是：改善人们的生活质量；提高自力更生的能力和对别人的关心程度；帮助人们避免意外事故，为意外事件做好充分的准备，处理意外事故。根据该公司对其业务使命简要回答对企业使命表述的认识。

答：企业使命一般包括三个方面：企业生存目的、企业经营哲学和企业形象。企业的使命应当比较宽泛以使企业有创造性的发展空间。企业应当明确自己能够为顾客提供什么样的价值。

3、福特公司在应付账款方面的标杆学习，根据上述资料谈谈如何做好企业的内部环境分析。

答：（1）内部环境分析的核心是要确定企业的主要优势和劣势，而发现自己的劣势更加重要。（2）内部环境分析要针对主要的竞争对手。

（3）针对主要的差距提出改进的办法。（4）当企业在行业中处于领先地位时，更要通过各种渠道寻找自己在具体某一方面的劣势。

4、简述你对企业核心能力的理解

核心能力是指居于核心地位并能产生竞争优势的各种能力和知识。只要能为企业长久使用且不为其他企业模仿的能力是核心能力，能够成为企业利润源的能力也是核心能力，核心能力不等同于核心技术，关键是能为自己所特有，并能在整个价值链中占有不可替代的一席之地。

5、硫酸行业的经济特征

（1）该待业属于进入壁垒较低，退出壁垒也较低的行业，是比较典型的具有稳定低利润的行业（2）由于该行业中企业的市场范围的有限性，对于潜在的进入者来说，现有企业的瓜是比较强的。（3）由于行业中的产品受地域限制，因而现有企业之间的竞争不是很激烈。

（4）由于行业处于成熟期，市场增长缓慢，因而市场吸引力不是很强。（5）由于买方选择的余地较小，因而讨价还价的能力都不强。

6、“菁菁校园”

答：

1、“菁菁校园”要想继续开展下去，就必须把赢利性项目和非赢利性项目结合起来。在非赢利性的理解上，不能太僵化，非赢利机构不是免费机构，因此，“菁菁校园”的动作要遵循市场的规律。

2、要想赢利性和非赢利性项目结合发展，必须做好项目组合规划，重新定位，非赢利项目主要集中在假期，作为对品牌的宣传。周期短的课程削减，增加规模大、周期较长的项目，来适应假期的长短；费用标准也可以适当提高。

3、管理问题突出表现在课程安排和师资队伍的管理上；利用价格杠杆来调节课程安排，淡季可以价格优惠，避免与特殊课程的冲突；避开学生寒暑假，在其他时间为社会专业团体提供比赛、训练的场地和设施。将其办成自力更生的项目。统一协调这三个部门之间的任命关系，使其相辅相成，共同发展。未来将变得越来越光明，走上规范化稳健发展的道路。

7、莱凯公司根据上述资料，你认为莱凯公司应当采取哪种竞争战略，采取该种战略应具备什么条件？

答：该公司应该采取差异化的集中化竞争战略。目标集中化战略应具备的条件是：其他的竞争对手不打算实行集中化战略，企业的资源有限，行业存在差异化的需求，该细分市场容量足够大。

▲★案例分析1

宜家出走马甸变脸

宜家在马甸15000平方米的店面，创造出5.4亿元/年的销售额。

这个世界500强将在明年年初搬离马甸，引起了媒体和社会的广泛关注———既关心宜家的前景，也关心马甸的发展趋势。马甸曾经被北京市商委规划为北京市十个商业中心的一个。马甸经历过两次辉煌，一次是在亚运会期间，马店是亚运会商品集散地，那时大众和社会对马甸作为商业中心有了初步认识。第二次是在马甸被大规模开发以后，特别是宜家进驻以后，形成了马甸商业上真正的繁荣。

据了解，宜家在选址上有两点必备的条件，第一，必须处于交通要道。马甸地区有四通八达的交通，马甸立交桥交通流量巨大。第二，宜家在世界各国的发展，物业都是自己的，不采取租用的办法。宜家初进北京，在马甸破例采取了租赁的方式来开店，也证明了马甸的商业价值。

宜家出走可能基于三个原因：

一、15000平方米营业面积已不能满足经营需求；

二、宜家失去了在马甸的定价权，成本为王的经营理念使宜家难以接受马甸区域日益成熟带来的租金上涨的成本压力；

三、马甸由纯商业向商业与商务结合的大势，已使宜家失去了小资定位的环境土壤。

商业和商务应该是互为表里，相辅相成的，不同的业态，对商务的支持也各不相同。从这个角度来说，宜家“出走”也许意味着这个区域的商业或商务价值的新陈代谢。

宜家搬走不一定是坏事，通过马甸商业的重新整合和洗牌，让市场来检验马甸区域真正的商务和商业价值。

（1）根据宜家在选址上的两个条件，谈谈你对企业战略的认识。

（2）根据上述资料谈谈你对战略实施的认识。

参考答案：

（1）企业战略的制定必须正确确立自己的经营定位，即目标顾客群，宜家之所以定位于交通要道，是针对自提货物和追求低价格的顾客；自己经营物业主要是为了降低成本。

（2）战略是由一定的产品和市场定位组合体现的，没有明确的产品（服务）与准确的市场定位，企业会失败。战略制定后，一般不应朝令夕改。战略是动态的，战略制定时的环境条件发生改变，要适时调整。

▲★案例分析

2俄亥俄州牛排包装公司

在牛排包装行业中，传统的成本链包括：在分布很稀疏的各个农庄和农场饲养牛群，将这些活牛运到劳动密集型的屠宰场，然后将整块牛排送到零售商处，它们的屠宰部再把牛排砍的小一些，包装起来卖给购物者。俄亥俄州牛排包装公司采用了一个完全不同的战略改造了传统的价值链，建立大型的自动化屠宰场，并将屠宰场建在便于经济运输牛群的地方，在加工厂将部分牛肉砍成更小一点从而数量会随之增多的牛肉块，之后装盒，然后再装运到零售商那里。该公司的人认为，牛群运输费用在传统价值链下是一个主要的成本项目，1

但现在可以因减少了长途运输而大大减少了；同时，不再整块运送牛肉因而也减少了高额的牛肉废弃，大大减少了出厂成本。该公司采取的战略非常成功，从而取得了美国最大的牛肉包装公司的地位，一举超越了先前的行业领先者。

问题

（1）.根据以上案例说明分析俄亥俄州牛排包装公司的战略选择。

（2）.结合企业战略管理知识分析俄亥俄州牛排包装公司战略选择的实施条件。

（3）.如果你是俄亥俄州牛排包装公司的总经理，你将选择何种战略做得更好？

参考答案：

（1）.根据以上案例说明分析俄亥俄州牛排包装公司的战略选择。

答：俄亥俄州牛排包装公司选择的是价值链重构和低成本策略。

（2）.结合企业战略管理知识分析俄亥俄州牛排包装公司战略选择的实施条件。

答：价值链重构要求根据价值的业务流程进行重组，要求把价值生产过程中的不同工序乃至不同的企业按照企业的战略要求重新排列组合，因此要求企业不同的工序、不同的企业不仅自身能力要求很强，而且协同性更好；而低成本战略的实施条件是：现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈；企业所处行业的产品基本上是标准化或者同质化；实现产品差异化的途径很少；多数顾客使用产品的方式相同；消费者的转换成本很低；消费者技有较强的降价谈判能力。

（3）.如果你是俄亥俄州牛排包装公司的总经理，你将选择何种战略做得更好？

答：在实施低成本战略的同时，我还会优先选择差异化战略、收购战略等。

（答题要点可以展开，只要战略选择合理并能解释就可以给分；只答战略不给解释的减半给分。）

▲★案例分析3

中国平安保险集团股份有限公司是一家以保险业为主，融证券、信托、投资为一体的综合性金融服务集团，是我国第一家国有控股的股份制保险公司，也是中国第一家有外资参股的全国性保险公司。在世纪之初平安保险又将争创“世界500强400优”视为自己的理想目标。平安吸收了中国优秀传统文化和西方现代管理思想的精华，形成了广为外界赞誉的企业文化。

平安的企业使命是：对客户负责，服务至上，诚信保障；对员工负责，生涯规划，安家乐业；对社会负责，回馈社会，建设国家。平安倡导以价值最大化为导向，以追求卓越为过程，做品德高尚和有价值的人，公司形成了“诚实、信任、进取、成就”的个人价值观，和“团结、活力、学习、创新”团队价值观，平安为员工描绘的远景和抱负是：成为中国企业改革的先锋和金融服务业学习的楷模，建设国际一流的综合金融服务集团。

请你回答以下问题：

（1）哪些话描述了平安的生存目的是什么？你认为平安的企业生存的目的描述是否值得改进的地方？如果有请你用一句话来为平安描述生存目的，你如何描述好？

（2）在平安的企业使命中，哪些内容勾画了企业的经营哲学？

（3）哪些话是对企业愿景（未来展望）的描述？企业的战略目标是什么？

参考答案：

（1）企业生存目的：对客户负责，服务至上，诚信保障。不足之处：过于笼统。用一句话概括：化解风险，祈祷平安。

（2）对员工负责，生涯规划，安家乐业；对社会负责，回馈社会，建设国家。

（3）愿景：成为中国企业改革的先锋和金融服务业学习的楷模，建设国际一流的综合金融服务集团。战略目标：争创“世界500强400优”。

★案例分析4

针对房地产市场的现状，房地产为内知名人士任志强有独到之处，观点之一是：“我没有责任替穷人盖房子，房地产开发商只替富人建房”

理论依据：本来商品房市场就是“富人”的市场，对低收入家庭的“穷人”而言，能花自己的钱买房的都是“富人”，在中国现在的发展阶段中，最低价位的汽车也同样只是给富人的消费品，普通大众和低收入家庭中的“穷人”是无能力消费的，甚至高级的化妆品与高级的名牌衣物同样都是面对“富人”市场的，“穷人”就更无能力进入商品房市场了。在住房问题上的“穷人”与“富人”只有一个收入划分的标准，就是是否是列入国家提供社会保障补贴的低收入家庭，还是超过国家规定的低收入标准应购买商品房的中高收入家庭。尽管各地这一标准不同，但这就是“穷人”与“富人”的标准。自然所有的商品房都是满足中高收入家庭富人生活消费需求的商品，而非“穷人”的消费商品。有了国家文件中早已明确的“穷人”与“富人”的标准，我们又何苦不承认这样一种事实，又有什么不能承认商品房是为满足富人消费的商业行为的理由呢？商品房市场是中高收入家庭“富人”的市场是无可置疑的。“穷人”不应买房，应由国家提供社会保障解决住房问题。

问题：

（1）从企业战略的角度来看，任总的观点是否正确？

（2）如果你作为一个房地产商，针对“穷人”，是否应为他们建房，建什么样的房？

（3）根据上述资料，你认为目前的房地产市场大致分几类？

参考答案：

（1）有正确的地方，即战略必须针对一定的市场领域，企业的发展必须靠利润来支撑。

（2）应当为他们建适合他们消费水平的房屋，如经济适用房，廉租房以及小户型结构紧凑、功能多样的房屋，尽可能降低成本。

（3）大致分为高端市场（即别墅、公寓）、普通商品房、经济适用房、简易房市场。

★案例分析5

某食品企业主要有三种产品，主要在北京地区生产和销售。该企业最近有以F几件事需要处理：

1．聘请专家对企业存在的问题进行了诊断，专家发现企业内部的生产流程不合理，因而造成成本居高不下，隐性成本无法核算，于是筹划对生产流程进行改造。

2．目前三种产品的销售情况不错。巾场需求旺盛，订单较多，由于工仆人员的疏忽，出现了一些订单漏登、个别送货时间、品种与数量出现差错现象，一些客户有些怨言。

3．食品属于时限性很强的产品，各销售点的订货量相对较少，订货频繁，周期短。该企业的物流配送—直是一个大问题。有一家专业的物流企业希望能利用自身的专业化优势来承担企业的物流配送任务。

4．企业目前的产品的目标顾客是老少皆宜，即全方位的顾客。有人提议企业应专门开发针对儿童和针对白领阶层的高档次的营养食品。

请你就上述几个事件，根据企业战略管理的理论进行分析，判断哪些事件是与战略有关的问题，哪些不是，并说明你的理由。参考答案：

某食品企业主要有三种产品，主要在北京地区生产和销售。该企业最近有以下几件事需要处理：

1．这不属于战略问题，冈为它不涉及长远的生存与发展问题，不改变企业的产品布局，同时问题已经清楚，只是寻找解决问题的措施，不需要企业高层人员全程参与。

2．不属于战略问题，因为这只是具体的管理问题，需要进行管理制度和管理方式的调整。是一种矾定的问题，而且可以很快找出解决问题的办法。

3．属于战略问题，因为物流涉及到企业的盈利模式，况且是要涉及合作的问题，必须由企业的高层领导来认真思考并决策，短期内难以作出准确的回答。

4．属于战略问题，四为它要解决的是产品与市场格局的变动，涉及到企业未来的产品结构和经营力式，是—个比较难以迅速作出是或否的问题。

(注：判断不正确，但理山充分能闩圆其说的，酌情给分)

★案例分析6

下面是一位同学对北京乐跑汽车制造有限公司的外部环境所做的分析，请你根据企业外部环境分析的基本原理对下面的分析进行评论，指出其分析的比较成功的方面以及不足之处，并指出改进建议。

北京乐跑汽车制造有限公司是一家以批发零售轮胎、机油为主的公司。该公司负责美国固特异轮胎和英国嘉实多机油在北京地区的销售以及相关的业务开展和售后服务。

该公司把产品批发到一些汽车轮胎零售店和汽修厂并对零售商提供相关的技术支持服务。公司代理的两种产品是世界知名的品牌，主要针对一些中高档轿车。从企业开展业务来看是以北京地区的北部为主，大部分的客户都集中在消费档次较高的地区。同时，产品也根据不同的车型在速度级别、花纹设计上有所不问。

在今后几年里不同品牌的竞争，相同品牌跨区域销售的影响等因素使得市场竞争会更加激烈。因为它毕竟还是消耗品且政府正提倡个人购车，有些机构也为个人购车提供了方便，如使用分期付款的方式等。这就意味着车辆会越来越多，随着科技的进步，汽车的性能会越来越好。对轮胎、机油的品质要求也就越来越高。现在北京道路建没不断加快。例如五环路的建设通车，三环路的重新修缮等使得交通更加便利，也提供了一个好的前景，不过随着产品在市场上份额的不断扩大，不可避免的也会产生价格的竞争，销售数量是不断增加，但利润的增长并不明显，单位产品的利润在下降。

企业目前面临的主要竞争对手有世界1：同样知名的品牌米具林轮胎和同地区同品牌的另一家经销商。从米其林轮胎来说不管是在北京的办事处还是经销商各个职能的分工相当明确。它在市场开发的过程中和经销商密切配合。例如在经销商的业务人员开发客户的同时，米其林办事处的区域业务员也会参与进来及时地了解客户的意见并反馈到公司。根据不同客户辅助经销商的业务人员做一些后续工作，帮助向办事处中请店面的广告招牌，定期有选择地送一些宣传品等，这样会缩短工作周期，提高了效率，不但可使米其林公司及叫直观地了解市场且减轻了经销商的工作压力，能很快解决除销售方面以外的问题，减少了中间环节。米具林轮胎在区域销售和价格的控制方面还是比较好的。虽然市场占有率不是很高，但可以保持一定水平的利润，它进入十国市场的这几年里，市场占有率稳定地增长，树立的品牌形象也很好。

虽然在国际市场上它与固特异等一些品牌是齐名的，但在北京地区从价位和形象上给客户的感觉要高一些。米其林轮胎也在根据中国路况，在技术上进行着改进，这样能更好地满足客户的要求，从生产能力和新产品的开发来看较固特异轮来说相刘较慢。在长期竞争中因为服务做得好，市场定位较高。使得在长期较量中收益的影响不人，也因为在巾场的竞争中有很多品牌轮胎的利润已经很低。固特异轮胎的另一家经销商在北京地区的销售量不是很大，出于他同时代理另一品牌的轮胎，这可以保证该公司一定的利润，他会首先在这个品牌的一些客户群里展开固特异轮胎的价格战，因为每一家零售店不只销售单一品脾轮胎，所以它就会采取这个方式迅速占领市场。但是，同时代理两种品牌的轮胎资金方面的压力会很大，如果一个资金雄厚的竞争者进入这个价格战，资金不足就很难支持增长了。

参考答案：

长处：

1.分析了一个宏观关键田素———科技因素，指出，随着技术的进步，对轮胎、机油的要求也越来越高。

2．明确指出了企业的两个竞争对于开对其进行了比较深入的分析，使人—下就明白企业面临的威胁：米其林轮胎将对其构成重大威胁，而另一个对手对具威胁要小一些。

3．将宏观因素限定在北京地区是恰当的，这一点值得其他同学借鉴。

不足之处：

1．对外部环境的分析显得有些零乱，宏观因素、行业情况混在了一起。

2，对行业环境的分析比较弱，行业的特征没有做稍微深入的分析。

3．该公司有两种业务虽然都与汽车有关，但产品的特点不同，必须分别分析其竞争特征和竞争对手。

4．虽然文章提到了技术因素是主要的宏观因素，但还不够深入，建议进一步了解一北京市场汽车的现状，特别是技术方面的现状，一般汽车轮胎的平均寿命、人们对轮胎的期望、对高性能轮胎的认识和认同情况；目前使用比较多的机油品牌，该品牌的效果；还有轮胎的平均故障率和机油的平均更换率等。

(注：长处和不足之处说出其中的五个方面即可在35分以上给分)

★案例分析7

悦来企划有限公司（以下简称企划公司）是悦来集团公司（以下简称悦来）控股的子公司，注册资本为600万元。自1998年设立以来，企划公司一直赢利，净资产收益率为20%左右，年创税后利润200万元以上，营业收入年增长率为30%左右。然而，就是这么一个既赢利又在发展的公司，2004年被悦来悄无声息地关闭了。

原因很简单，用悦来创始人的话说：“悦来创办企划公司的初衷，是期望企划公司能够开展管理咨询、企业策划业务，借此提升悦来整体形象。悦来的主业是汽车零部件，净资产收益率在10%以上，悦来不缺钱。悦来创办企划公司，不是要企划公司赚钱，经营油条烧饼也能赚钱，但悦来集团公司不赚这个钱。”

实际上，企划公司开展的是广告业务，特别是户外广告业务和宣传画册的发行业务。企划公司每年的董事会上，悦来总部都一再强调企划公司要开展管理咨询业务，并向企划公司施压。企划公司为了开展管理咨询业务，2001年引进了某名牌大学的博士，2002年还撤换了公司总经理，但管理咨询业务仍没能开展起来。由于连续6年企划公司都没能开展管理咨询业务，悦来创始人只好下令关闭企划公司。

问题：

（1）悦来从汽车零部件业进入新的管理咨询业，这是什么类型的多元化？

（2）企划公司一直赢利，悦来却关闭该子公司，这是为什么？

参考答案：

（1）这是一种不相关的多元化。

（2）虽然赢利，但与集团公司的战略意图和目标不一致。虽然赢利，但不一定能形成长远发展的核心能力。虽然赢利，但管理难度将加大。

★案例分析8

海滨宾馆

海滨宾馆位于海滨城市一个度假村内，几十年来，一直以精美的海鲜和良好的设施著称。

海滨宾馆近年来业务没有扩展，利润在下降。宾馆建筑已经出现衰老迹象。宾馆有24间客房，一间能容纳60人的餐厅，一间供