九二年之后的中国企业管理创新（5篇范例）

第一篇：九二年之后的中国企业管理创新

九二年之后的中国企业管理创新

摘要：自1992年邓小平南方视察并发表重要讲话之后，中国的企业迎来了发展的春天，得到了很大的发展。本文将介绍万科、海尔等老牌企业与马云的阿里巴巴的新兴的电商企业的企业文化，以及文化对一个公司发展的重要意义。三家公司在经营方面和管理上的创新，企业的领导者的领导风格以及在公司发展中所起的作用。关键词：企业文化

重视人

管理创新

领导风格

引言：本文介绍了海尔、万科、阿里巴巴的企业文化，海尔的“敬国报业，追求卓越”的企业精神文化，海尔的真诚到永远的服务理念。万科一直强调的对客户，对员工的尊重，也就是对人的尊重，在企业的成长发展中起到了重要的作用。阿里巴巴的客户意识，服务意识等对阿里巴巴发展壮大的重要作用。海尔的经营与管理创新有激活“休克鱼”的企业兼并重组策略，海尔的OEC管理法，海尔的国际化战略与全球化战略都看出了海尔的宏伟梦想，在这还加入了我一些个人观点，怕是有偏颇但也只是个人的胡言的痛惜之话。万科的职业经理人之路与职业经理人的培训。阿里巴巴一直以来的先见之明与创新为中国的中小企业搭建平台，使中国没有难做的生意。海尔的一把手张瑞敏个人优良的生活习惯与作风，个人的性格对海尔发展的不可磨灭的作用。王石的舍利取名，不爱财，不贪权，王石的公益与代言都有益于万科的生存。马云的神话般的传奇与先知先行、打破常规导致网络帝国阿里巴巴神话般的崛起。正文

一 典型企业的企业文化

企业文化是企业在生产经营实践中逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的积极有效的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观念。企业文化体现在企业的各个方面、各个环节，并通过各类人员的行为方式表现出来。1

青岛海尔集团创建于1984年，从一个濒临破产的电冰箱总厂的单一电冰箱产品，发展到拥有白色家电、黑色家电在内的96个门类，15000多个规格的产品群，产品出口160多个国家和地区，成为世界十大家电制造商之一。海尔集团的企业文化具体如下：

海尔的企业精神是敬业报国，追求卓越。海尔文化的核心是写在海尔集团内部的随处可见的“敬业报国，追求卓越”2这八个大字。这种精神一直激励着海尔人做好自己的工作，不中饱私囊，提供好的产品和服务来报效祖国，报答社会。海尔的企业哲学是中正之道（中和、中正；大中至正）。海尔的工作作风是迅速反应，马上行动。海尔的经营理念是企业现代化、市场全球化、经营规模化。高。海尔的名牌战略有以下九点：一是核心思想是要么不干，要干就要争第一；二是质量控制方面讲求精细化，零缺陷；三是产品设计上注意市场细分，引导消费；四是科研开发上要与国际水准同步；五是市场营销上要先易后难，先国际后国内；六是售后服务方面追求国际星级服务；七是企业兼并的方法是企业文化先行策略，以无形资产盘活有形资产；八是跨国经营理念是大品牌，大市场，大科研，大集团；九在人才策略上 12选自马来焕主编的《企业文化价值取向》22页

选自马来焕主编的《企业文化价值取向》34页 要让海尔成为赛马场，赛马场上选良驹。要让人人都有公平感，成就感。海尔的宗旨是更高、更强、追求“义”、“利”的最大化。海尔的格言有以下五点：一是用户永远是对的，解除用户烦恼到零，海尔真诚到永远；二是向服务要市场；三是海尔要的是信誉而不是产品；四是

人人是人才（以员工姓名命名发明创造）；五是你能翻多大跟斗，我就给你搭多大舞台。海尔有一句广告语叫做“真诚到永远”，只有对用户真诚，才会得到用户的回报，才能推动企业不断向前发展。有一位农民来信说自己的冰箱坏了，然后海尔方面立马派人去看看是怎么回事，还带了一台新的冰箱，若是坏了就给更换一台新的电冰箱，走了很远的路才赶到那位农民家，一检查才发现原来是温控器没有打开的原因，工作人员把温控器一给打开，冰箱就能正常用了。海尔的管理层对此进行了深刻的反思，认为一定要努力写一份人人都能看得懂的说明书。海尔把服务看得很重要，投资建立了自己的维修服务体系，售后服务人员多达20000人，这样庞大的服务体系也不断传达着“真诚到永远”的理念。海尔在突出特色，注重实效的企业文化价值取向方面做得很好。海尔的“休克鱼”是在企业兼并中实施的文化战略。

目前国内优秀的房地产公司万科也拥有优秀的企业文化，由于篇幅限制，发现企业文化是一个很大的概念，所以在此只好简单的介绍企业文化的核心部分。万科的核心价值观主要有四点：一是客户是万科永远的伙伴，万科把客户视为一种珍贵的资源，尊重客户，满足甚至超越客户的期望，认真对待客户的投诉，做到让客户百分百的满意，因为客户是万科存在的全部理由，没有客户就没有万科，事实上对于所有的企业都是这样，但是真正能做到万科这样的也是不多见的，这也是万科一直领跑房地产行业的重要原因，尊重客户，不忽视客户的每一点意见，做到最好。二是人才是万科的资本，万科把优秀的认真完成工作的员工视为公司的宝贵的资源，万科尊重每一位员工，认为人人平等，为员工提供良好的工作环境，良好的工作氛围，尊重员工的个人意愿和选择的权利，希望员工能热爱自己的本职工作，也希望员工能够家庭和睦，这样才不会把不好的心态带入到工作中来，把工作中的不顺再带回家，这样恶性循环下去，导致员工个人没有一个健康幸福的生活，公司也难以获得很好的发展，毕竟人是最基本的因素，万科还鼓励员工多多学习。另外培养优秀的职业经理团队是万科的一项重要的任务。三是万科坚持“阳光照亮的体制”，所谓“阳光照亮的体制”就是对内平等，对外开放，总结起来就是专业，规范，透明。万科鼓励员工之间，上下级之间相互沟通，实现信息共享，反对暗箱操作，也反对各种形式的官僚主义。四是持续的增长和领跑，万科一直希望做国内房地产行业的领跑者，事实上，通过万科人对企业文化的坚持，万科一直是国内房地产行业的领跑者，相信凭借万科对客户的尊重，对员工的尊重，万科一定会像王石所希望的那样成为百年企业。

马运的网商帝国阿里巴巴的梦想是用一种不同的方式创造一种新的网上商业模式，一种新的商业世界。带着让天下没有难做的生意的简单又宏大的使命致力于把阿里巴巴建成一个持续发展102年的基业常青的全球最大的电子商务提供商和全球最佳雇主公司。而做到这一切要依靠什么呢？从长期来看还是要依靠公司的企业文化，依靠文化这个软实力。那么来介绍一下阿里巴巴的企业价值观。一是客户第一，在这一点上，我们发现其和海尔，万科是一致的，客户是一个企业的衣食父母，没有客户就没有企业，这和西方的顾客是上帝是一致的。要尊重他人，只有尊重他人，他人才会尊重你，在外面你就代表着你所在的企业，你所在的团体，只有这样才能维护阿里德形象。要微笑着并积极主动地解决客户的投诉，决不推委责任，即使不是自己的错，因为客户永远是对的。要站在客户的角度思考问题，急客户之所急，忧客户之所忧，但也要坚持一定的原则。要有超前的服务意识，防患于未然。二是团队合作，要共享共担，平凡人做非凡事。要积极融入团队与团队相互配合，积极参与决策前的讨论，决策后要完全服从决策结果，尊重团队的智慧。互相分享业务知识和经验，与不同性格，不同类型的同事好好合作，不要有所偏好，要做到“对事不对人”。三是拥抱变化，要敢于迎接变化，要敢于创新。在公司中不仅要理性对待公司中所产生的小的日常变化还是大的变化，对这些变化所带来的困难要尽快适应，不抱怨，甚至能正面的带动和影响同事，还要在工作中能够建立一种新方法，新思路，创造变化，并且这种变化能够给公司带来实际效益。四是诚信，要诚实正直，言行坦荡。不能说一套做一套，人前一套，背后一套，不要在背后议论别人，说别人坏话，拆别人墙角，并在别人这样做时能够正确地引导他人，不传播谣言。在自己犯错误时，要勇于承担责任，并能尽快改正，对损害公司利益的事要能正确有效的制止。五是激情，要有乐观向上，永不放弃的精神状态，首先要热爱自己的工作，要热爱阿里巴巴这个企业，认同阿里巴巴的文化。其次，在工作中，遇到困难和挫折不要轻易的放弃，要去乐观的面对，要不断地激励自己，我能行，坚持着必胜的信念，并能够以这种精神影响同事和团队，让大家共同进步，才能使公司业绩有大的提高。在此同时不断设定更高的目标，今天的最好表现是明天的最低要求。六是敬业，要专业执着，精益求精。工作的时候只做与工作有关的事，做到今日事，今日毕。遵守工作流程，做到以结果为导向，做正确的事。所有这一切用马云的一句话来总结吧：“我认为，客户第一，员工第二。没有他们，就没有这个网站。也只有他们开心了，我们的客户才会开心。而客户们那些鼓励的言语，鼓励的话，又会让他们像发疯一样去工作，这也使得我们的网站不断地发展。”——马云语录。

二 企业的经营创新与管理创新

1992年，对中国的企业来讲是极其重要的一年。同年二月邓小平南方视察并发表重要讲话，开启了中国改革开放的崭新篇章。海尔抓住了这次机遇，在青岛东部高科技开发区征地800亩，建立了海尔工业园，开启了多元化发展阶段。张瑞敏认为专业化和多元化只是企业的战略，企业的成功与专业化还是多元化没有直接的联系，企业有能力了就可以进行多元化经营，企业的能力是多元化经营的前提和基础，张瑞敏认为，海尔在电冰箱方面已经做得很好了，可以进行多元化发展了，也就是他的“东方亮了再亮西方”在这一原则的指导下，海尔选择了一条相对理性和渐进的多元化之路，在把冰箱做好的基础上海尔将产品线扩展到其他的白色家电上，像洗衣机，冷柜，空调等。当冰箱，冷柜，洗衣机，空调器等白色家电的市场占有率在全国名列前茅的时候，海尔开始布局进入其他家电行业。1997年，海尔进入彩电业标志着海尔开始进入黑色家电，信息家电等生产领域。

20世纪90年代,国家政策鼓励企业兼并重组，海尔抓住机遇，响应政策，在1998年前后以低成本扩张的形式兼并了18家企业，兼并虽说容易但怎样消化它，对它进行整合重组却是一件难事。海尔创作了自己独特的“激活休克鱼”的兼并整合方案。1995年，红星划归海尔，第二天，海尔团队便到红星贯彻实施“企业文化先行”的战略，他们向全体员工解释说明海尔的“敬业报国，追求卓越”的企业精神。海尔对红星的兼并取得了很大的成功，在兼并后的第三个月便扭亏为盈。企业间的兼并被比作“鱼吃鱼”，在国际上，企业间的兼并重组分为三种：分别是“大鱼吃小鱼”、“快鱼吃慢鱼”、“鲨鱼吃鲨鱼”。而海尔吃的不是上面的三种鱼，海尔吃的是“休克鱼”，张瑞敏对此说法如下：中国与国外的国情不同，所以在企业兼并重组方面不能照搬照抄国外的模式，由于中国的体制原因，小鱼你也感觉不到它有多小，慢鱼你也不会觉得它有多慢，每个企业都在体制下活得不紧不慢，不死不活的缺乏活力，缺乏兼并重组的积极性，主动性。所以导致大鱼不可能吃掉以上三种鱼，活鱼吃不了，死鱼吃了也不好，所以只好吃那种不死不活，说死还活着的鱼，就是那种心还在跳，脑子却死了，需要一种力量来激活脑子或者重换脑子。“休克鱼”就是那种身体没有腐烂而却处于休克状态的也就是企业的硬件很好,但是思想观念,文化方面存在问题,导致企业很难发展,这种企业需要注入一种新的管理思想,一种新的文化观念,而海尔就是用自己的优秀的企业文化来盘活“休克鱼”企业的资产,实现低成本扩张，在海尔的18件兼并的案例中，虽然亏损额有5.5亿，但是盘活的资金有15.2亿。

海尔的管理模式是OEC管理法即日清月高，OEC是英文Overall Every Control and Clear的缩写，O是Overall全方位的意思；E是Everyone、Everyday、Everything的意思，就是每人、每天、每事；C是Control控制、Clear清理的意思；总结起来日清月高的意思就是，全面地对每人、每天所做的每件事进行控制和清理，“日事日毕，日清日高”。也就是说，今天的事情必须要在今天内完成，不可以拖到第二天，这叫日事日毕，也叫日清。今天完成的事情必须比昨天有质的提高，明天的目标要比今天更高，这叫日高。3

2001年12月11日中国正式加入世界贸易组织，海尔启动了其国际化战略。为了明弥补海尔与其它跨国企业的差距，海尔制定了“三步走”的国际化战略即走出去，走进去，走上去。走出去是进入国际市场，走进去是进入国际市场的主流渠道成为主流产品，走上去是成为当地的知名品牌。怎样走出去？海尔是想先进入发达国家，然后进入发展中国家，逐渐在国外建立起设计，制造，营销“三位一体”本土化模式。1999年，海尔集团开始在美国建立其第一个生产基地，2000年，建成投产，当年的营业额超过2.5亿美元，成为当地成长最快的外国公司，美国政府无偿将美国海尔工厂前的大道命名为“海尔路”，标志着海尔实施国际化战略的成功。

为了赶超跨国公司进而成为全球品牌，海尔实施了市场链机制。实行市场链机制，必须颠覆传统的组织结构，进行信息化，扁平化，网络化建设，以此实现海尔的“三个零”目标，即信息流的零距离，物流的零库存，资金流的零运营成本。我个人觉得这些是很难实现的，在看到零库存这种苛求完美的东西，我在想是不是张瑞敏老了，也会个人独裁了，或许海尔该换一把手了，毕竟国家扶持了这么多年也不容易，即使前期贡献再大，该退的话也要退吧。虽然我个人觉得王石很自大，早期的其实并不风光的倒爷生涯却还愣要说自己第一笔钱来的干干净净，说起来也是没人敢要他的贿赂，在中国也只有这种有官爷靠山的人才能如此呼风唤雨而又无人敢动他，但是他这么不恋权位倒是挺让我佩服的。海尔这么久近乎销声匿迹或许换个人能够唤醒其大品牌意识并真正有所建树。所以到此，海尔以后的战略也都大大地超过其能力范围了，即使在理论上有研究意义，也没什么实际价值，毕竟空谈理论，却发现实际上企业行动跟不上，空空夸奖的浮夸风也是让人倍觉伤感。毕竟胡锦涛也曾提过扩大内需 3 选自《海尔转型》66页 呢？家电下乡时也没见听海尔的风生水起的力量，国内的多元化战略现在就弄得不好的感觉，就开始从国际化战略跳跃到全球化战略，关键是还没听到接班人的任何信息。海尔啊海尔，不要让自己太累了。毕竟美国是个多元化的国家，在美国成功得到追捧自然与它政府是有好处的。希望海尔能回过头了看看自己的国家，中国在发展，马云能够做到最大的话，也只会因为中国这片大的市场，只有把中国大的市场基础打好了，才能在国外站得稳。

万科在管理方面的创新主要是人力资源管理创新。20世纪90年代初，万科提出了“人才是资本”的理念，要求是要尊重人，培养人，讲究团队合作，人才组合与创新，这个理念的提出在社会上引起很大的反响。在万科确定要建立以房地产为主导行业的，专业做房地产后，万科提出了“建立职业经理人阶层”的人才理念。在此理念的具体指导下，万科形成了具有特色的人力资源管理体系，为了建设职业经理人队伍，万科进一步提出了“健康丰盛的人生”的口号，成为后来万科持续良好经营的重要保障。万科在建设职业经理人队伍的同时形成了自己独特的人才梯队，第一层新经理，叫“大雁”；第二层叫管理者或经理；第三层就是一把手。为了与此人才梯队配套，万科自创了一套阶梯培训计划，第一层进行新动力，新经理培训，集团组织新任经理参加的培训，担任三年经理后要回炉进行资深经理培训，资深经理晋升要参加惠普商学院的培训，再往上有私人教练，再往上就要参加长江商学院的一对一的培训。依靠着这套体系，“中国第一职业经理人”的桂冠就理所当然的落到了王石的身上。4

马云和他的创业团队在1999年创立了阿里巴巴，他和他的在创办初期并不知道他们的网站就是B2B模式，他们在无意识中把B2B模式用于中国市场，并开发出了一套全新的C2C盈利模式，实现了经营模式的创新，马云把市场定位在中小企业身上，以此作为电子商务市场的出发点，即为“找虾米”策略，阿里巴巴的倒行逆施，马云的创新，实现了巨大的成功，使中国没有难做的生意。阿里巴巴在产品，营销，文化方面也有所创新。在战略方面，阿里巴巴以B2B为切入点，建立了一系列电子商务服务圈，包括B2B，C2C，在线支付，软件服务，搜索引擎，网络广告等六大业务领域。在B2B引入中国之初，马云就意识到美国的主要针对大企业，而中国的主要针对中小企业。马云没有照搬美国模式，而是走了一条适合中国的创新之路，为国外的采购商搭建平台，帮中国的中小企业赚钱。

三 领导者的领导风格

企业的成长与发展受很多主客观因素的影响，领导者的领导风格对企业的成长与发展也有很大的影响。海尔的张瑞敏是一个有胆有识的领导者，在刚接手一个濒临倒闭的电冰箱厂时，生产出的电冰箱被检查出来有86台不合格的冰箱，张瑞敏要员工把所有不合格的冰箱都砸了，当时很多人都落泪了，心疼那些冰箱。张瑞敏个人也很注重自我修养，爱看书，不抽烟。张瑞敏还是一个有责任心的领导者，刚到海尔时，为了借钱给工人过春节，不得已与有钱的朋友一起喝酒，大醉，后来，员工们不仅每人领了50块钱，还破天荒地领了5斤鱼。张瑞敏是个言必出，行必果的人，而且做事果断迅速，在十点钟抓到一个违规的工人，十二点钟就贴出告示开除该员工。张瑞敏还善于创新，从“1000天流程再造”到“1+1+n”模式，“从日事日毕，日清日高”到“每个人都面向市场”的管理模式，“从人单合一，卓越运营”到“制造型企业”到“服务营销型企业”转变等一系列的创新。目标明确的领导风 4 选自李莹《王石传》23页 格，东方亮了再亮西方，做一件事要达到自己满意的目标并且保持这成就然后再向另一目标前进这样有步骤，目标明确的前进。张瑞敏的办公室内摆放着即将入水的泰坦尼克号，以此警示企业的经营风险，说明张瑞敏很有危机意识。海尔还有着独特的管理方法，OEC管理法，张瑞敏制定了公式：“日本管理+美国管理+中国传统管理=海尔的管理模式”。

王石在创办万科之处没有选择自己当老板，而是把自己定位为职业经理人，这样他的那些合伙人就不会也要当老板，许多事情就变得好解决了。王石还是一个不爱财的人，在创业之初进行股份制改革的时候，王石把大部分股份都给了深圳特发公司，而集体只拿很小的一部分百分之三十的股份，他个人当时拿了两三万买了一点股份，这些股份经过18年的发展，市值不过几百万。连万科总市值的百分之零点一都不到。王石认为名和利职能取其中一个，二者不可兼得。他确实也如此，他不是个有钱人，社会上没人说他有钱，富豪榜上也没有他的名字，但是好人好事榜上老是有他，这样就让万科在中国很容易生存。王石从来不行贿，因为他是个经理人，经理人主动行贿的很少。王石是个大公有私的人，不像有些人做公益就要避讳个人消费。他该公的就公，通过为股东创造价值，为社会服务，为公众利益去做公益，推动社会进步，同时也提升个人的价值，满足个人的成就感，扩大自己的生存空间。所以王石在名和利的面前，他取了名，这是他真实，坦率，爱表现自己的真实一面的表现。王石还是一个特别严于律己的人，他的钱财都是秘书管的，是透明的，每年都要严格的审计。王石参加登山和户外活动的钱都是自己出的，朋友和赞助商也出过一部分，他把自己的钱和公司的钱算的很清楚，该是谁的就是谁的。王石把这几年拍广告赚的钱全部都捐了，他的第一个广告是摩托罗拉的，当时给了他250万，他就全捐了。王石在参加户外活动时也很自律，爬雪山，穿越戈壁时也背着石头进行负重练习。该睡觉的时候再热闹也会拒绝。王石很符合孔子的君子三态的标准：“望之俨然，即之也温，其言也厉”。王石是个非常勤奋的人，吃苦耐劳，无怨无悔。王石是个经验和直觉非常好的人，他的价值观好，心态好。王石很善于学习，互联网刚兴起时，他就要弄懂互联网，跑到哈佛去学习了。总之王石的成功没有到头，他有着很大的上升空间。

马云曾经说过“如果我马云能够创业成功，那么我相信中国百分之八十的年轻人都创业成功”，“全世界有很多投资者，但全世界马云就一个”5，马云在说这些话的时候，实际上完成的是一种自我“神坛”形象的塑造以及对他人精神力量的控制。个人崇拜，极富宗教感的文化保证着团队的成功，当一个团队对自己的领导产生图腾崇拜心理时，这个团队在面对困难时就能够所向披靡，马云在这个方面成为了传奇。有关马云的神话，价值观则在各种场合被宣讲，重复，可以说是无孔不入。但是，无论怎样，马云让公司上下拧成了一股绳。马云身上当然还有其他的领导特质，马云的打破常规、逆反思维、反教条、出人意料的个性风格。他曾说过“如果有一天你成为成功者，那么你说什么都是对的”。6马云这样的领导被称为“新领导”，并不是社会上所说的“倒立思维”而是一种“先知者先行”的能力，马云基本上遵循着这种模式。马云非常强调眼光，他说：“眼光有多远，胸怀就有多大，你就能做多大的事”。在和金庸探讨什么是笑傲江湖时，马云的回答很有智慧：“‘笑’要有眼光，有胸怀才能笑，‘傲’就必须要有实力，胸怀是被冤枉大的，受冤枉多了就有了胸怀”，56 选自金错刀《马云管理日志》33页

选自金错刀《马云管理日志》57页 7由此可见，马云先知先行的能力。

四 企业管理中出现的问题

海尔在转型中面临三大问题，一是唯上思维，二是管理层滥用经验主义，三是人才流失，海尔解决这些问题还需要努力改变原有组织结构。万科面临着融资结构问题，增长极限问题，经济增长结构转换问题等。阿里面临的问题也很多。总之企业的存在总会面临着问题，不管这些问题是什么，相信凭借三个企业的优秀的企业文化一定能够迎刃而解的，本人知识有限，如此探讨问题，解决问题的事情由在其位者劳神去吧。祝愿三企业能够从优秀到卓越，然后基业长青。参考文献：

《大道当然 我与万科2000-2013》 王石著2014

《王石传》 李营著 哈尔滨出版社 2013.01

《马云管理日志》 金错刀著 中信出版社 2009.04

《企业文化价值取向》 马来焕主编

《海尔转型人人都是CEO 》

曹仰锋著

《从优秀到卓越》美 吉姆·柯林斯著余利君译

《知识经济时代下的企业管理创新研究》 武汉理工大学何红青硕士论文2002

选自金错刀《马云管理日志》65页

第二篇：浅论企业管理创新

浅论企业管理创新

摘要 管理创新是企业适应外部环境变化、实现企业发展愿景的内在需要。对管理创新进行清晰地界定，全面分析管理创新的有利因素和阻力，深入探索实践管理创新的方式方法，对于指导企业有意识地开展管理创新活动，提升企业竞争力具有十分重要的意义。关键词 企业管理 创新 途径

管理创新是企业的内在属性。对于一个不断在市场竞争中磨砺、不断谋求发展的企业而言，适时、适当地开展管理创新，既显得十分必要，也显得十分自然。很难想象，在残酷、激烈的市场中，哪一个企业在管理上固步自封而能够存活下来。但我们必须同时认识到，管理创新本身也可能会给企业带来一定风险，不恰当的管理创新，或是为了创新而创新，不仅不会提升企业的竞争力，反而可能对企业的长远发展有害，甚至可能将企业推入万劫不复的境地。因此，我们有必要对管理创新进行理性的思考和认识，指导我们的企业科学地开展管理创新。

一、管理创新的界定

1、管理创新的定义到目前为止，国际、国内对于管理创新并没有一个统一、全面、准确的定义。持不同观点的学者们，从不同角度为管理创新给出了不同的定义。根据奥地利经济学家约瑟夫熊彼特所阐述的“创新”的含义，中国人民大学王建军博士认为：管理创新，就是把新管理要素或要素组合列入企业管理系统，使之具有新的功能和创新活动并创新效益，它是国家创新体系的重要组成部分。这是一种较为稳妥的表述，我们暂且采用这一定义。

2、管理创新的目的对企业而言，无论是进行具有全局性还是局部性的管理创新，其目的都在于变革和改良企业各类资源的配置方式，提高企业利用各类资源的效率，提升企业的效益水平，更好地适应当前及未来各种外部环境的变化，更好地实现企业未来的发展愿景。

3、管理创新的内容

管理创新包括管理思想、管理理论、管理知识、管理方法、管理工具等方面的创新。按照管理职能的不同，管理创新可分为目标、计划、实施、控制、领导、组织、人力资源等管理职能的创新。按照业务组织的分类，管理创新可分为管理模式创新、竞争战略创新、业务流程创新、标准创新、企业文化创新、组织结构创新、管理制度创新。按照职能部门的不同，企业管理创新可以分为研发管理创新、生产管理创新、市场营销创新、供应链管理创新、人力资源管理创新、财务管理创新、信息管理创新等。

4、管理创新的主要阶段

根据管理创新方式的不同，管理创新可以分为全新型管理创新和引进型管理创新。这两种管理创新所需经历的过程基本相同。

第一阶段：发现问题。这也往往是企业进行管理创新的起因所在。在企业的运营中，企业的管理者面对竞争对手，经常能够感受到企业自身在某些方面存在一些差距，致使企业与竞争对手相比缺乏竞争优势，又或者管理者居安思危，感觉到企业在提高效率、培养竞争力的过程中，某些方面明显还有改进的空间，促使管理者对企业运营、管理中的问题进行界定并探究原因。

第二阶段：寻求创新方案。这一阶段是全新型管理创新和引进型管理创新的主要区别阶段。企业既可以根据所发现的问题，采用全新的思想或方法，自主发明和实施全新的管理方

式来进行改进，这就是所谓的全新型管理创新，也可以从外界借鉴已有的管理理念或方法，即所谓的引进型管理创新。一般而言，企业会从不同的角度，就某一方面的管理内容选取多种创新方案以备选择。

第三阶段：评估和决策创新方案。根据自身发展和参与市场竞争的需要，企业必须对创新方案进行评估和遴选。全新型管理创新未必经济，引进型管理创新又未必适应企业实际情况。又或者，其所寻求到的创新方案的效果未必就能超过目前既有的运作方式，是否进行管理创新还不一定。但无论如何，企业都必须全面权衡之后作出一个决定。

第四阶段：管理创新实施阶段。管理创新必然涉及新技术运用、业务流程改造或者人力资源调配，注定不会一帆风顺，必须积极稳妥地予以实施。如果没有一套经过深思熟虑的实施方案，或不能及时调整管理创新的步伐、步骤，又或不能获得员工理解，往往可能导致管理创新的半途夭折。

二、管理创新的动因和阻力

前面已经提到，管理创新存在一定的风险。要想成功地实施管理创新，达到预想效果，必须对有利于企业管理创新的因素加以利用，对阻碍管理创新的因素予以化解和排除。

1、管理创新的动因

(1)外部动因。一是新思想、新技术的出现。一种新的管理思想、一项新技术的诞生，往往可能推动整个行业管理方式的转变，面对竞争日益激烈的市场竞争，企业犹如逆水行舟，不进则退，忽视新思想、新技术的运用，就很有可能使企业的管理方式趋于落后。二是社会和文化环境的改变。随着时代的前进，人们的价值观念、兴趣爱好、行为方式都在不断变化的过程中，需要企业不断对管理方式进行调整，更好地适应这种改变。三是资源环境的约束增强。随着人口数量的不断膨胀和人类活动的日益频繁，人们越来越普遍认识到很多资源不可再生，生存环境一旦破坏难以修复，从而使人们对资源和环境的保护意识日益增强，这也对很多企业的管理运营提出了新的要求，以适应日益严峻的资源环境形势。四是经济发展水平的不断提高。经济水平提高的结果，是可供人们选择的新产品、新服务越来越多，人们对生活质量的要求越来越高，企业必须不断进行自身调整，提高生产力。

(2)内部动因。企业管理创新的主体不只是管理者，也包括被管理者。企业管理者总是在追逐成本的最小化、利润的最大化，这促使管理者不断寻找企业运营管理中不合理、效率不高的环节，谋求改良或改革途径。同时，受市场竞争环境的影响，企业管理者有一种自然的危机感，主动寻求创新、超越竞争对手的方式和方法。而对于被管理者而言，他们是管理制度、管理方式的受众，按照组织行为学的理论，这些管理制度、管理方式是否合理，也直接关系到被管理者的工作满意度，关系到被管理者自身价值的实现，对他们而言，也有一种改良管理方式的愿望，这种愿望也同样是企业进行管理创新的内部动因之一。

2、管理创新的阻力

尽管企业管理创新有着有利的外部、内部动因，但它的推行绝不可能一帆风顺，它必然面对以下一些因素的阻力。

(1)文化因素。企业文化伴随企业的成长不断强化。在中国，受东方文化的长久熏陶，企业普遍较为缺乏创新、冒险精神。另一方面，存续时间越久或者规模越大的企业，愈加趋于保守。对于这些缺乏创新、冒险精神的企业来说，他们往往会担心创新的管理方式可能导致企业的状况不如从前，会使企业走下坡路。

(2)利益因素。在特定的管理模式下，总有部分管理者或被管理者获得一些特定的利益。一旦企业进行管理创新，很有可能触动他们的利益，甚至让他们砌底失去特定利益。一经权衡，这些既得利益者会采取各种方式抵制管理创新的推进。

(3)习惯因素。对于一些长期在某种管理模式下工作的管理者和被管理者而言，他们已

经习惯于他们日常的工作方式、内容，害怕适应不了新的工作方式和内容，或是无法掌握新的管理技术，从而对管理创新怀揣一种抵触情绪。

(4)认知因素。尽管管理创新与科技创新同样重要，但是相对于科技创新而言，管理创新显得较为“隐性”，且其产生的效果，往往没有科技创新带来的效果那么直接，因此往往也容易得不到足够重视，难以保证实施力度。

三、企业增强管理创新能力的途径

1、建立创新型的企业文化

企业管理创新的主体是全体管理者和被管理者，他们都有可能成为管理创新的发起者和执行者，缺一不可。因此，必须在企业建立一种与时俱进、敢于创新的文化氛围，帮助员工培育和建立创新观念，让他们充分认识到企业要生存、要发展，就必须始终依靠创新。一旦企业全体员工建立起了乐于创新、勇于创新的价值观，企业的发展也就获得了源源不断的动力。例如，海尔连续14年以年均82.8％的速度高速前进，就得益于其创新型的文化激发出的发展活力。

2、建立有利于管理创新的组织结构

从西方企业的创新实践来看，为了应对日益变化多端的外部环境和市场需求，增强管理创新和适应能力，其组织结构逐渐朝着三个方向发展：一是小型化。即对企业进行“化大为小”，把大公司分解为小公司或模拟小公司，鼓励小公司担负职责，激发创新活力。二是扁平化。随着企业的发展，管理层次不断增加，企业的管理呈现官僚式的低效率，因此目前很多企业开始在组织结构设计上采用管理层次很少的扁平结构。例如日本的丰田公司，从总裁到第一线基层管理员工之间只有五个层次。三是有机化。也可称为组织结构的柔性化。有机的组织结构类似一个生命有机体，这种组织结构在复杂多变的条件下显示出良好的适应性，可以及时地对外部环境的变化作出灵活而有效地反应。对我们国内的一些大型企业而言，在一味强调“做大做强”的同时，也应该向国外先进企业学习，吸收借鉴他们这些优化组织结构的做法，不断增强自身创新和适应能力，才能在复杂激烈的未来市场竞争中保持竞争力。

3、建立学习型组织和知识分享机制

21世纪是属于知识经济的时代，各种新知识、新技术、新思想不断更新，企业必须努力将自身打造成学习型组织，才能不断从外部吸取新知识、新技术、新思想，才能保持企业的知识、理念不至于落后。而外部不断更新的新知识、新技术、新思想，正是企业管理创新的源头。“问渠那得清如许，为有源头活水来”。企业管理创新的过程，实质上也正是结合企业自身实际，对这些新知识、新技术、新思想加以吸收应用的过程。与此同时，当外部这些新的东西吸收到企业内部后，还应当建立起知识分享机制，每个员工都奉献自己所知道的东西，并随时可以学习他人贡献的知识，互通有无，更加有利于企业员工的知识积累。

4、建立管理创新激励机制

管理创新激励机制的建立，有利于激发员工研究、提出管理创新方案的热情。事实上，仅仅依靠少数的管理者，很难使企业持续保持管理创新的动力，也很难全方位地在企业内部开展管理创新，必须充分调动、发挥全部员工的创新热情和聪明智慧。现代人力资源管理理论认为，仅靠单纯的行政命令无法最大限度地发挥员工的潜力，个人的创新能力和适应能力远远超过企业的期望，同时员工同样能够进行自我管理。对企业的高层管理者而言，所需要做得就是把创新的权利真正赋予每一位员工，给予员工持续的创新支持，充分发挥员工的创新自主性。例如丰田公司，它之所以能够成为全球汽车企业之首，很大原因在于它每年有100万个创新，人均贡献35条创新，这也是它保持持续发展的关键因素。在国内很多企业，都建立了员工创新建议一旦采纳即给予物质奖励的措施，这样的措施和机制无疑对加强管理创新是十分有利的。

第三篇：浅论企业管理创新

浅论企业管理创新

摘要 管理创新是企业适应外部环境变化、实现企业发展愿景的内在需要。对管理创新进行清晰地界定，全面分析管理创新的有利因素和阻力，深入探索实践管理创新的方式方法，对于指导企业有意识地开展管理创新活动，提升企业竞争力具有十分重要的意义。关键词 企业管理 创新 途径

管理创新是企业的内在属性。对于一个不断在市场竞争中磨砺、不断谋求发展的企业而言，适时、适当地开展管理创新，既显得十分必要，也显得十分自然。很难想象，在残酷、激烈的市场中，哪一个企业在管理上固步自封而能够存活下来。但我们必须同时认识到，管理创新本身也可能会给企业带来一定风险，不恰当的管理创新，或是为了创新而创新，不仅不会提升企业的竞争力，反而可能对企业的长远发展有害，甚至可能将企业推入万劫不复的境地。因此，我们有必要对管理创新进行理性的思考和认识，指导我们的企业科学地开展管理创新。

一、管理创新的界定

1、管理创新的定义

到目前为止，国际、国内对于管理创新并没有一个统一、全面、准确的定义。持不同观点的学者们，从不同角度为管理创新给出了不同的定义。根据奥地利经济学家约瑟夫熊彼特所阐述的“创新”的含义，中国人民大学王建军博士认为：管理创新，就是把新管理要素或要素组合列入企业管理系统，使之具有新的功能和创新活动并创新效益，它是国家创新体系的重要组成部分。这是一种较为稳妥的表述，我们暂且采用这一定义。

2、管理创新的目的对企业而言，无论是进行具有全局性还是局部性的管理创新，其目的都在于变革和改良企业各类资源的配置方式，提高企业利用各类资源的效率，提升企业的效益水平，更好地适应当前及未来各种外部环境的变化，更好地实现企业未来的发展愿景。

3、管理创新的内容

管理创新包括管理思想、管理理论、管理知识、管理方法、管理工具等方面的创新。按照管理职能的不同，管理创新可分为目标、计划、实施、控制、领导、组织、人力资源等管理职能的创新。按照业务组织的分类，管理创新可分为管理模式创新、竞争战略创新、业务流程创新、标准创新、企业文化创新、组织结构创新、管理制度创新。按照职能部门的不同，企业管理创新可以分为研发管理创新、生产管理创新、市场营销创新、供应链管理创新、人力资源管理创新、财务管理创新、信息管理创新等。

4、管理创新的主要阶段

根据管理创新方式的不同，管理创新可以分为全新型管理创新和引进型管理创新。这两种管理创新所需经历的过程基本相同。

第一阶段：发现问题。这也往往是企业进行管理创新的起因所在。在企业的运营中，企业的管理者面对竞争对手，经常能够感受到企业自身在某些方面存在一些差距，致使企业与竞争对手相比缺乏竞争优势，又或者管理者居安思危，感觉到企业在提高效率、培养竞争力的过程中，某些方面明显还有改进的空间，促使管理者对企业运营、管理中的问题进行界定并探究原因。

第二阶段：寻求创新方案。这一阶段是全新型管理创新和引进型管理创新的主要区别阶段。企业既可以根据所发现的问题，采用全新的思想或方法，自主发明和实施全新的管理方式来进行改进，这就是所谓的全新型管理创新，也可以从外界借鉴已有的管理理念或方法，即所谓的引进型管理创新。一般而言，企业会从不同的角度，就某一方面的管理内容选取多种创新方案以备选择。

第三阶段：评估和决策创新方案。根据自身发展和参与市场竞争的需要，企业必须对创新方案进行评估和遴选。全新型管理创新未必经济，引进型管理创新又未必适应企业实际情况。又或者，其所寻求到的创新方案的效果未必就能超过目前既有的运作方式，是否进行管理创新还不一定。但无论如何，企业都必须全面权衡之后作出一个决定。

第四阶段：管理创新实施阶段。管理创新必然涉及新技术运用、业务流程改造或者人力资源调配，注定不会一帆风顺，必须积极稳妥地予以实施。如果没有一套经过深思熟虑的实施方案，或不能及时调整管理创新的步伐、步骤，又或不能获得员工理解，往往可能导致管理创新的半途夭折。

二、管理创新的动因和阻力

前面已经提到，管理创新存在一定的风险。要想成功地实施管理创新，达到预想效果，必须对有利于企业管理创新的因素加以利用，对阻碍管理创新的因素予以化解和排除。

1、管理创新的动因

(1)外部动因。一是新思想、新技术的出现。一种新的管理思想、一项新技术的诞生，往往可能推动整个行业管理方式的转变，面对竞争日益激烈的市场竞争，企业犹如逆水行舟，不进则退，忽视新思想、新技术的运用，就很有可能使企业的管理方式趋于落后。二是社会和文化环境的改变。随着时代的前进，人们的价值观念、兴趣爱好、行为方式都在不断变化的过程中，需要企业不断对管理方式进行调整，更好地适应这种改变。三是资源环境的约束增强。随着人口数量的不断膨胀和人类活动的日益频繁，人们越来越普遍认识到很多资源不可再生，生存环境一旦破坏难以修复，从而使人们对资源和环境的保护意识日益增强，这也对很多企业的管理运营提出了新的要求，以适应日益严峻的资源环境形势。四是经济发展水平的不断提高。经济水平提高的结果，是可供人们选择的新产品、新服务越来越多，人们对生活质量的要求越来越高，企业必须不断进行自身调整，提高生产力。

(2)内部动因。企业管理创新的主体不只是管理者，也包括被管理者。企业管理者总是在追逐成本的最小化、利润的最大化，这促使管理者不断寻找企业运营管理中不合理、效率不高的环节，谋求改良或改革途径。同时，受市场竞争环境的影响，企业管理者有一种自然的危机感，主动寻求创新、超越竞争对手的方式和方法。而对于被管理者而言，他们是管理制度、管理方式的受众，按照组织行为学的理论，这些管理制度、管理方式是否合理，也直接关系到被管理者的工作满意度，关系到被管理者自身价值的实现，对他们而言，也有一种改良管理方式的愿望，这种愿望也同样是企业进行管理创新的内部动因之一。

第四篇：企业管理创新

“企业管理创新”活动成果报告书

一、单位名称：柴源林场

二、课题名称：强化定额管理降低燃料消耗

三、课题负责人：桑绍林

郭昌军

四、课题参与人：李风鸣

王顺山

赵松岭

王贺彬

王风权

蒋春江

五、起止时间：2018年1月全12月

六、解决的问题，拟采取的措施：

解决了油脂燃料过高的问题，重新对设备进行了油脂燃料的标定

七、取得的效益：节省油脂燃料费用近万元。

柴源林场2018年增收节支完成情况的报

企管科：

2018年是阿尔山森工公司改革的攻坚一年，也是柴源林场顺应改革趋势，积极寻找、开拓林下资源发展之路，开辟致富门径的一年，同时，我们在资源节流、避免浪费能源资源上也毫不懈怠，取很了定的成效。

一、封车节油，今年我单位封车二台，节约油脂燃料大约万元

二、林场检查站锅炉以山上的腐朽木代替燃煤，节约费用0.3元

三、职工创收：1.5万元。

以上就是我场今年的增收节支工作完成情况，今后，我们还将加大这方面的工作力度，拓宽思路，群策群力，为实现宝贵的生态资源价值最大化而努力！

柴源林场

第五篇：加强企业管理创新

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加强企业管理创新

作者：

来源：《纺织服装周刊》2013年第28期

日前，由中国纺织经济研究中心、中国纺织企业家联合会、西安工程大学、山东南山集团、安徽华茂集团共同主办的首届“纺织经济及企业管理创新战略联盟”理事单位工作会议暨“全国纺织行业管理创新成果”推广交流会在南山集团召开。中国纺织工业联合会会长王天凯发来贺词指出，本次联盟会议的召开具有十分积极的意义。创新发展是纺织工业转型升级的核心任务，加强企业管理创新是重要内容。不断创造性地发展和引入新的管理要素、优化管理思想制度和方法，是纺织企业在当前复杂外部环境下的重要任务。

中国工程院院士姚穆，中国纺织工业联合会副秘书长杨峻、孙淮滨，西安工程大学副校长李鹏飞以及各理事单位代表、特邀企业代表等应邀出席。

据了解，首届中国纺织经济及企业管理创新战略联盟工作会议以新形势下纺织企业管理创新与实践为主题，旨在加强纺织经济与产业政策研究，展现第一、二届“全国纺织行业管理创新成果大奖”的创新精神，交流推广获奖企业在科技、品牌、人才、可持续等方面各具特色、卓有成效的管理经验。

会上，南山铝电董事长兼总裁程仁策致辞，表达了南山集团对参会嘉宾的诚挚欢迎。姚穆在会上详细分析了经济强国的“再工业化”发展战略，并阐述了中央对我国从纺织经济第一大国迈向世界纺织强国道路的指导方针。

随后，安徽华茂集团董事长詹灵芝、鲁泰纺织股份有限公司董事长刘石祯等和与会人员先后交流了企业在“战略管理与协同创新”、“节能减排与可持续发展”等方面取得的管理经验和成果。

会后，姚穆、杨峻、南山工业董事长宋建岑、南山纺织服饰有限公司总经理宋日友等共同为“南山—西安工程大学管理研究院”揭牌。

（赵国玲 刘佳）