中小软件项目经理绩效评价体系设计.

第一篇：中小软件项目经理绩效评价体系设计.

中小软件项目经理绩效评价体系设计

文章从业绩、行为(态度、能力三个维度建立了一个四层的层次结构模型来衡量中小软件项目经理绩效。然后利用Delphi方法,由神州数码和中兴通讯的专家对各个指标进行权重评分,最后用层次分析法计算出各个指标的权重,设计出一个科学合理的中小软件项目经理绩效评价体系。

层次分析法在我国经济高速发展的同时,我们面临着资源压力、环境压力和可持续发展的压力。软件产业作为一个新兴的绿色产业,受到了前所未有的关注。同时,我国的软件产业也得到了迅猛发展。中国工程院院士倪光南等10多位专家撰写的报告指出,中国软件产业将继续保持高速增长,正在进入一个“腾飞阶段”。

在软件产业的重要性日益增加,软件产业的发展突飞猛进的同时,显得不和谐的是:软件项目的失败率居高不下。

在实际软件项目中,软件项目经理对项目失败率负有重要责任,所谓千军易得,一将难求。

既然软件项目经理对软件项目的成败起着举足轻重的作用,那么我们的当务之急就是要有一套科学、合理、可行的对软件项目经理的绩效进行评价的指标体系。通过该评价体系,我们可以最大限度的挑选出优秀合格的软件项目经理,从而为软件项目经理的成功打下坚实的基础。

一、绩效的内涵

绩效有组织绩效和员工个体绩效两个层面,我们在这里侧重研究的是员工个体层面的绩效。目前对绩效的界定主要有以下几种观点:(一把绩效看作一种结果

认为(绩效应该定义为工作的结果“因为这些工作结果与组织的战略目标、顾客满意感及所投资金的关系最为密切。”指出绩效是“一个人留下的东西”这种东西相

对独立存在”。从以上我们可以看出“绩效是结果的观点认为绩效是工作所达到的结果”是一个人的工作成绩的记录。

(二把绩效看作个体的行为

给绩效下的定义是“绩效是与一个人在其中工作的组织或单元的目标有关的一组行为”;提出“绩效是行为,应该与结果区分开,因为结果会受系统因素的影响”,绩效是员工自己能够控制的与组织目标相关的行为,并认为只有与目标相关的行为才算得上绩效。提出的组织公民行为认为:组织公民行为是一种有利于组织的角色外行为和姿态,既不是正式角色所强调的,也不是劳动报酬合同所引出的,而是一系列非正式的合作行为所构成的,能从整体上有效地提高组织绩效的行为。例如帮助同事,保护组织和提出建设性建议等。

(三把绩效看作胜任特征或胜任力

把绩效看作胜任特征的看法符合现在有些企业和管理者提出的“向前看”的绩效标准。即通过测量个体的胜任力来说明个体的绩效,因为拥有这些胜任力的员工拥有获得成功的更大可能性,在各组织越来越看重“可持续发展”的今天,对员工胜任力的考察日益受到重视。

准则层包括:行为、能力、业绩。如果一个人有成功的愿望,但是他如果没有相应的能力,那么他取得成功的可能性是比较小的。如果一个人有能力,但是他自身不愿意去努力做,也基本上不可能取得成功。如果一个人有了良好的愿望,也有相应的能力,但是如果遇见不可抗力,他也会失败;但是,在一些特殊的环境中,即使没有良好的愿望和能力,也偶尔能取得一定的成绩:比如瞎猫碰到死老鼠。因此,我们在考核业绩的同时,还必须相应的考核软件项目经理的能力和行为。

2.一级、二级指标的分析建立。1成本管理能力:

确定完成项目所需的资源及数量;估算所需的资源的费用;把费用预算分配到每一项活动中,形成项目费用计划基准;评估影响引起费用变更的因素,曹楹杬——九型人格专家!中国500强讲师!主要背景:管理学硕士,北京九型人格管理学院创始人、实战型专家,中华培训讲师网高级讲师。保证变更可以让项目各方干系人接受;判定费用计划基准是否偏离,对出现的偏离进行管理和纠正。

2时间管理能力: 软件项目经理任务分解;任务相关性分析;任务持续时间估算;定任务、定人员、定目标;时刻关注关键路径:关键路径可能会由于一些情形而发生变化。

3质量管理能力: 质量计划:需要监控的关键元素(见证点、停工待检点设置是否合理;定可能影响产品质量的技术要点,并找出能够确保质量的过程方法;对于质量计划中设置的关键元素,严格按照作业程序及时进行测量检查;对于已发现的不合格或潜在不合格,制定相应的纠正措施或预防措施。

4团队建设与管理能力: 明确完成项目所需的人员能力和结构;使项目成员目标一致,加强成员对决策的参与;清楚地分配和组织工作,并相应的划分工作范围及合理授权;对团队成员的工作成绩及时表示认可;对团队成员的工作绩效考核是否公正合理;为成员树立榜样,表现出积极的心态。

5决策、技术能力: 从技术层面分析用户的需求;审查和批准重大技术措施和技术方案;在专业方面指导软件开发人员的工作;维护软件流程的规范化。

6沟通能力:

是否清楚客户对项目的整体需求并合理引导客户需求;是否即时向客户反馈阶段性的成果;是否懂得合理对客户说不;是否取得客户支持与配合;是否及时向上级汇报项目的进展情况,需求变更等所有项目信息;是否客观向上级汇报困难,请求到必要的资源和支持。

7风险管理能力: 项目风险识别;项目风险分析(风险分析就是评估每一个风险出现的可能性及其影响;项目风险优先分析(风险的等级规划制定风险管理计划;项目风险监督和跟踪。

(3行为维度绩效指标的建立

行为指标主要考虑了软件项目经理的责任心。责任心,是指个人对自己、对他人、对家庭、对社会所负责的认识、情感和信念,以及承担责任和履行义务的自觉态度。

(四评价指标体系的赋权

确定了绩效评价的指标体系后,接下来要解决的就是赋权问题了。权重是各层次指标间相对重要性的数量化表示,各准则、指标间都要赋权,下级指标相对上级的权重和一般为1。本文采用层次分析法来确定评价指标体系中的指标权重。

第二篇：绩效评价体系

我说绩效评价体系

从我的理解上来看，绩效评价体系是指针对绩效进行的一系列评价指标的设计和实施的活动总称，是绩效评价指标系统化和制度化的体现。

企业效绩评价一般包含这四部分内容：财务效益状况38%，发展能力状况24%，偿债能力状况20%，资产营运状况18%；这几个指标经过设定基本指标和修正指标产生评议指标形成企业效绩评价体系的基本框架。

绩效评价体系的实施者评价工作机构实施进行，评价工作机构包括：评价实施工作组和专家咨询工作组。

绩效评价体系的实施主要借助以下绩效评价工具：

1、swot分析法，具体是指——strengths：优势 weaknesses：劣势 opportunities：机会 threats：威胁。意义：帮您清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁，对我们的成功有非常重要的意义。

2、pdca循环规则：plan：制定目标与计划 do：任务展开，组织实施check：对过程中的关键点和最终结果进行检查 action：纠正偏差，对成果进行标准化，并确定新的目 标，制定下一轮计划。意义：每一项工作，都是一个pdca循环，都需要计划、实施、检查结果，并进一步进行改进，同时进入下一个循环，只有在日积月累的渐进改善中，才可能会有质的飞跃，才可能取得完善每一项工作，完善自己的人生。3、5w2h法：what：工作的内容和达成的目标 why：做这项工作的原因who：参加这项工作的具体人员，以及负责人 when：在什么时间、什么时间段进行工作 where：工作发生的地点 how：用什么方法进行 how much：需要多少成本；意义：做任何工作都应该从5w2h来思考，这有助于我们的思路的条理化，杜绝盲目性。我们的汇报也应该用5w2h，能节约写报告及看报告的时间。

4、smart原则：s：specific 具体的 m：measurable 可测量的 a：attainable 可达到的 r：relevant 相关的 t：time based 时间的人们在制定工作目标或者任务目标时，考虑一下目标与计划是不是smart化的。只有具备smart化的计划才是具有良好可实施性的，也才能指导保证计划得以实现。--s代表具体（specific），指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；--m代表可度量（measurable），指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；--a代表可实现（attainable），指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；--r代表现实性（realistic），指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；--t代表有时限（time bound），注重完成绩效指标的特定期限。

5、时间管理-重要与紧急，优先顺序=重要性×紧迫性，在进行时间安排时，应权衡各种事情的优先顺序，要学会“弹钢琴”。对工作要有前瞻能力，防患于未然，如果总是在忙于救火，那将使我们的工作永远处理被动之中。

6、任务分解法wbs：任务分解法（work breakdown structure）如何进行wbs分解：目标→任务→工作→活动wbs分解的原则：将主体目标逐步细化分解，最底层的任务活动可直接分派到个人去完成每个任务原则上要求分解到不能再细分为止wbs分解的方法：至上而下与至下而上的充分沟通 一对一个别交流 小组讨论wbs分解的标准：分解后的活动结构清晰 逻辑上形成一个大的活动 集成了所有的关键因素包含临时的里程碑和监控点 所有活动全部定义清楚学会分解任务，只有将任务分解得足够细，您才能心里有数，您才能有条不紊地工作，您才能统筹 安排您的时间表

7、KPI

7、二八原则，巴列特定律：“总结果的80%是由总消耗时间中的20%所形成的。” 按事情的“重要程度”编排事务优先次序的准则是建立在“重要的少数与琐碎的多数”的原理的基础上。举例说明：80%的销售额是源自20%的顾客；80%的电话是来自20%的朋友；80%的总产量来自20%的产品；80%的财富集中在20%的人手中；这启示我们在工作中要善于抓主要矛盾，善于从纷繁复杂的工作中理出头绪，把资源用在最重要、最紧迫的事情上。

公司绩效评价指标体系及其评价公司绩效评价的指标根据计量基础不同可划分为二类：一是以会计为基础的绩效评价指标；二是以市场为基础的绩效评价指标。在这两种绩效评价指标体系中，只有权衡好利润和增长的关系才能保障企业管理员工工资水平。而在这个把握上则需要人力资源管理者具有良好的专业技能、丰富的工作经验、系统的思维能力以及对公司需要有足够的了解。

绩效评价体系主要作用应该是企业战略服务，它的首要目的是提高业绩；其次，绩效评价结果为增加报酬提供了合理决策的基础，一个公正的绩效评价系统也是加薪奖励公平化的保证；有助于确定员工培训和发展的需要作出判断和选择；最后，绩效评价数据也可用于内部员工关系的决策，比如动力、提升、降级、升职和调动等方面的决策。实施绩效评价系统需要设置评价工作方案，工作方案包括：评价目的，评价对象，工作组织，工作程序、步骤及时间安排方案。评价目的是实施绩效评价预期达到的效果；评价对象是绩效评价的客体；工作组织是实施绩效评价的组织部门；步骤及时间安排是指实施绩效评价系统要经过的程序步骤以及实施每步需要的时间长度设计；所谓“万事预则立，不预则废。”科学可实施的绩效评价系统方案是绩效评价成功实施的重要步骤。

实施绩效评价系统要分阶段进行，具体包括：

一、前期准备工作：下发评价通知书，人员培训、工作布置，设计调查问卷。

二、基础资料收集：当年会计报表及编制说明；其他相关报表；中介机构审计报告及附注说明；企业上缴税收、税收减免、税收返还情况、财政拨款情况；企业缴纳职工基本养老、失业保险、医疗保险情况；企业资产重组情况；其他背景情况；调查问卷统计汇总情况。

三、基础数据审核：

1、基础数据核实的范围；

2、审核的主要内容：◎资料完备性◎数据真实性◎口径一致性◎有关因素调整；

3、基础数据调整◎真实客观性◎基础数据口径的调整◎历史遗留问题◎企业社会负担；

4、基础数据审核调整中应注意问题；

5、基础数据审核工作程序，基础数据审核工作程序包括：检查数据资料内容的完整性，审阅审计报告，财务报表审核，报表调整，影响因素调整，情况汇总，反馈被评价企业，评价工作组织机构最终认定。

四、定量评价：评价标准值的选择，基本指标计分，修正指标计分。

五、基本指标计分方法，单项指标得分=本档基础分+调整分，本档基础分=指标权数×本档标准系数，调整分=（实际值—本档标准值）/（上档标准值—本档标准值）×（上档基础分—本档基础分），基本指标总分=∑单项指标得分，某部分基本指标分析系数＝该部分指标分数/该部分权数。

六、修正指标计分方法：单项修正系数=1.0+(本档标准系数＋功效系数× 0.2－该部分基本指标分析系数），功效系数=(指标实际值－本档标准值)/(上档标准值－本档标准值)，加权修正系数=(修正指标权数/该部分权数)×该指标单项修正系数，某部分综合修正系数=∑该部分单项指标加权修正系数，某部分修正后得分=该部分基本指标分数×该部分综合修正系数，修正后总得分=∑四部分修正后得分，某部分基本指标分析系数＝该部分基本指标得分/该部分权数。

七、专家评议和评价报告：专家评议方法，综合评价结果，评价报告撰写

八、评议指标计分方法：单项指标分数=∑（单项指标权数×每位评议人员选定的等级参数）÷评议人员总数，评议指标得分=∑单项指标分数

高层确定并实施绩效评价体系，一般需要注意以下八个点：

1．明确企业战略目标。必须先确定企业的发展战略，并由此确定企业的具体经营目标。

2．确定部门KPI。将企业经营目标进行层层分解，形成部门的关键绩效指标(KPI)。

3．确定员工KPI。员工个人结果KPI和个人行为KPI共同构成员工的个人绩效指标。

4．制订绩效计划。在绩效计划阶段，管理者和员工共同确定绩效考核的周期。在此基础上，员工对自己的工作目标做出承诺。

5．绩效辅导。管理者要对员工的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并对绩效计划进行调整。在整个绩效期间内，都需要管理者不断地对员工进行指导和反馈。

6．绩效评价。在绩效周期结束的时候，依据预先制定好的计划，主管人员对员工的绩效目标完成情况进行评价。

7．绩效反馈。通过绩效反馈面谈，员工可以了解主管的期望和实际绩效，请求上司的指导或帮助。在员工与主管双方对绩效评价结果和改进点达成共识后，就需要确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点，从而开始新一轮的绩效评价周期。

8．评价结果的使用。绩效评价的结果可用于员工工作绩效和工作技能的提高，据此决定对员工的奖励、薪酬的调整和相应的人事变动。

在设计绩效评价体系，关键在于评价指标的设计，评价指标的设计应遵循以下几种原则：

1.坚持SMART原则：要量化、细化、程序化指标

2.少而精原则：A、反映组织对员工绩效的主要期望（战略和岗位要求）；B、突出重点，有效利用资源，便于观察和辅导及评价

3.可测性原则（主要是“Ｍ”原则）：A、计划完成状况可以准确观察和测量；B、能够比较容易的收集到这些指标实际情况的信息；C、便于绩效期结束时对员工作出评价

4.高效度：首先，指标定义和界定清楚明晰，保持指标的独立性与差别性有明显的区别，不冲突，不矛盾；其次，指标群的内容应该反映所要求绩效的全部方面，避免出现缺失和污染；再次，具有一定的稳定性，而且管理者与员工都容易接受。

5.目标一致性原则：即按照目标一致性理论要求：保持绩效（评价）指标体系和绩效评价目的及与评价对象的系统运行目标（要组织或者员工做什么？）的一致性。

同时，设计绩效标准时应注意：压力要适度，具有一定的稳定性和符合一些基本原则问题。确定指标权重要注意遵循以下原则：以战略目标和经营重点为导向；所有指标权重之和为100%；呈现明显差异；评估者主观判断与客观事实相结合的原则，即考虑到评估者的主观感受，又要考虑到客观需要。

企业绩效评价系统有以下特点：以投入产出分析为核心；多层次多因素递进修正；定量评价与定性评价相结合；统一的分行业多档次标准值；充分利用现代计算机技术。

但在绩效评价系统的实施过程中应注意以下问题：

（一）评价方式问题：各种评价方式各有利弊，应根据评价对象，选择好合适的评价方式：图形等级量表法:最简单、运用最普遍的绩效评价技术.图形等级量表法列举了一些绩效特征要素(如质量、可靠性等),同时还分别为每一个绩效特征要素列举了取值范围(从不令人满意到优异).；交替排序法:根据某一种或多种绩效特征要素将雇员进行排序,排出从绩效最好的人一直到绩效最差的人,因为挑出绩效最好和绩效最差的人比较容易,因此交替排序法是一种运用最为普遍的绩效评价方法之一；配对比较法:使得排序变得更为准确,这种方法需要根据每一种绩效评价要素(如工作数量、质量)来将每一位雇员与其他雇员进行配对比较；强制分布：类似于在一条曲线上进行等级区分,需要按照预定的比例将被评价者分布到相应的绩效等级上,；关键事件法:主管将一位下属在工作活动中所表现出来的非常好的行为或非常不好的行为(关键事件)记录下来,然后在每6个月左右的时间里,主管人员和其下属面对面地以所记录的事件为例,共同讨论后者的工作绩效；描述性表格法-绩效改善计划:书面绩效评价时,最后都采取描述性语言格式来结束.对雇员所取得的进步与发展进行评价；行为锚定等级评价法:通过用一些特定的关于优良绩效和不良绩效的描述性事例来对一个量化的尺度加以解释或锚定,将描述性的关键事件评价法和量化的等级评价法(像图形等级这样的评价工具)的优点结合了起来,即量化等级+对应的关键事件.目标管理法:要求管理人员与每一位雇员共同制定一套便于衡量的具体工作目标,并定期与雇员共同审查其目标完成情况.要想建立一套实用的目标管理计划,需要与下属一起共同制定目标,并定期向他们提供反馈.不过,目标管理法通常是指一种复杂的、涵盖整个组织的目标设立和评价体系.（二）关于聘请中介机构的问题：邀请中介机构参与企业绩效评价，应遵循相关的法律准则，遵循企业内部相关规定，经过相关程序再进行。

（三）工作质量控制：要根据绩效评价实施的效果进行质量控制，以防在工做进程中偏离绩效考核目标轨道。

同时在实际运用过程中，出现了以下一些问题：

1.有些企业制造的绩效指标过多的倾向于财务数字方面的变化，而忽略了通货膨胀等宏观经济环境的变化。这样产生出来的绩效指标太过绝对，很有可能会挫伤员工的积极性。

2.在团队合作越来越普及的企业，绩效评价体系不仅要考虑到个人能力和绩效的衡量，还应该在设计指标的时候充分体现团队绩效考核、等级划分和团队奖励等各种因素，对指标的设计要求较高。

3.绩效评价体系的主导者应该要注重绩效评价过程中的绩效反馈有足够的敏感度和发掘问题的能力，并且能够结合员工职业生涯规划的需要及时组织合理的培训，改善员工的绩效，提高员工的综合能力，这就对绩效评价主体产生了很高的知识技术能力要求。

4.现有一些企业，像很多国有企业，虽然也有绩效评价体系，但在真正实施的过程中却没有很好的利用评价结果对员工职业发展负责，导致人才流失的情况举不胜举。因此，如何调整企业制度，并进行合适的绩效评价体系设计也是当前不少企业所面临的问题。

5.绩效评价体系中的绩效指标分为硬指标和软指标，指标的设计科学与否对绩效评价的效果影响很大。在实际操作过程中，指标的设计需要以大量的资料和时间为基础，还对指标的设计者提出了很高的专业素养要求。因此，在实施过程中指标的设计需要耗费大量的人力、物力和财力，需要企业注意以往绩效指标，并随着条件的变化进行适当调整，可减轻工作量。

6.不同岗位的员工，需要设计不同的绩效评价体系，这在一定程度上加大了人力资源的工作量，同时，评价体系的设计主要用于员工纵向比较，但有时也应该针对员工职业发展倾向进行横向比较，这也在某种程度上增加了绩效指标体系设计的难度和工作量。

第三篇：绩效评价体系座谈会材料

创新党委工作思路

扎实运行绩效体系

常村煤矿

各位领导：

集团公司推行党委工作绩效管理评价体系就是要把绩效管理的方法运用到对党委工作的评价之中，建立全新的工作机制，不断提升党建工作绩效，为“中国潞安”能化大集团建设提供坚强的政治保证，促进企业健康稳定发展。因此，我矿对党委工作绩效管理评价体系的总体定位为通过绩效管理评价体系的有效实施，达到提升工作标准，完善工作机制，创新工作方法，提高工作质量，增强工作效能，进一步增强各级党组织的创造力、凝聚力、战斗力，在我矿物质、政治、精神、社会四个文明建设中充分发挥党组织的政治核心作用、党员的先锋模范作用、干部的骨干表率作用和职工的主人翁作用，推动我矿生产经营各项任务的顺利完成和先进、强大、精品、富裕、和谐、美丽的标志性矿井早日实现。所以我矿推行党委工作绩效管理评价体系的目的就是想达到“三化”，那就是党委工作精确化、部门工作精细化、支部工作精简化，力求取得实效。

下面我将我矿推行党委工作绩效管理评价体系的一些具体做法、思路与大家共同探讨一下：

一、提高理性认识，扎实思想基础

思想决定行动。一项工作推行的好坏，认识是关键，认识上不去，工作下不去。由于党委工作绩效管理评价体系是对以往党委工作的创 新、提升，如何贯彻落实评价体系的先决条件是提高广大党员、干部、职工的思想认识，只有让广大党员、干部、职工理解、认识了实施评价体系的目的和意义，才能增强实施评价系统的主动性。

今年是集团公司内部市场化改革年，将全面推进和加快贸易功能的建设，我们将改变以往计划经济下的管理模式，引进先进的市场管理理念，实现管理方式的创新。而集团公司党委紧紧围绕“十一五”发展规划，建立党委工作绩效管理评价体系，按照“抓班子、带队伍、创环境、促发展”的工作思路，本着科学、系统、实效、简化的原则，把绩效管理的方法运用到对党委工作的评价之中，这同样也是创新。如果说内部市场化是通过对安全生产全过程每一生产流程，每一工艺环节的再造来实现管理流程的再造的话，那么党委工作绩效管理评价体系就是通过对以往党委工作取得成效的总结、提炼、再提高，进一步使党委工作明确化、目标化、具体化，是对党委整体工作全过程、全方位的管理。通过对党委工作绩效目标的确定，层层分解落实到每一个部门和个人，采用检查、考核、奖惩等多种手段对党委工作全过程进行控制，形成一种全新的约束、激励机制，按照PDCA循环（计划、组织、实施、总结）不断持续改进，通过部门、个人的绩效努力来促进党委整体工作的绩效，最终促进企业的全面发展。

通过党委工作绩效管理评价体系的全面推行可以使我们的管理工作由粗放型向精细型转变，由外在型向内在型转变，由被动向主动转变，最终实现党委工作科学度量，公开评价，做到事事有标准，处处有考核，每个部门，每名员工都知道为什么这样干、怎么干、有什 么效果，使各单位从过去的单纯注重结果管理，转变到过程与结果共同关注，从以前的绩效考核上升到绩效管理，只要控制好过程，结果自然就有了保证。

二、我矿推行党委工作绩效管理评价体系的工作思路

为了建立起既符合公司党委工作要求，又符合常村党委工作实际的具有常村特色的党委工作新机制，保证党委工作绩效管理评价体系在我矿的创造性实施，结合我矿党委工作实际情况，我矿做了大量周密的准备工作，围绕“考核什么？怎么考核？谁来考核？何时考核？为何考核？”制定了具体可行的实施方案，工作思路可概括为“3336”，即三个阶段、三个评价体系、三个考核办法和六种工作机制。

（一）三个阶段，我矿将党委绩效评价管理体系推行分为三个阶段。

第一，学习培训、业务准备阶段。这个阶段主要是通过思想、组织、业务、机制四个方面的准备，使广大党员、干部、职工充分理解、认识实施评价体系的目的和意义，明确自身的责任和任务，初步掌握评价体系的业务标准和方法步骤，为试运行打好基础。

第二，试运行阶段。在做好准备工作后，矿党委工作绩效管理体系基本形成，按照评价体系的标准和内容要求，展开各项工作，进入试运行阶段。这个阶段的主要目的就是积累经验，对制定的评价标准进行检验，对评价的整个流程进行演练，逐步规范、改进、完善评价方法、步骤、标准和运行程序，各职能部门和各支部则要通过本阶段掌握好两个评价标准，掌握熟悉整个检查程序。第三，全面实施阶段。试运行一段时间后，我矿的党委工作绩效管理将逐步走向成熟，在对党委工作绩效管理评价体系实施标准进一步修订完善经领导组审核认可后，我矿的党委工作绩效管理评价工作将进入全面实施阶段。

（二）三个评价体系，即贯彻落实党委工作绩效管理评价体系、制定实施政工部门工作绩效管理评价体系、修订完善党支部工作绩效管理评价体系。

我们首先利用电视、简报、板报等多种形式大力宣传党委绩效管理评价体系，同时，按照矿中心组、中层干部、各支部书记、党员和普通员工四个层次积极组织实施评价体系的业务培训，贯彻落实党委工作绩效管理评价体系，为绩效评价体系的实施营造了良好的氛围。为更好地开展下一步评价工作奠定了坚实的基础。

一开始，我们对党委工作绩效管理的理解很片面，基本上是按照公司文件进行翻版，分为矿党委和支部两个层面，矿党委和部门合二为一，支部也按照4个方面往里套，不但没有减负，反而增加了支部的工作难度。为吃透文件精神，把对党委工作绩效管理的认识上升到理性高度，把这项工作落到实处，真正体现出“三化”，我们先后组织政工部门的负责人去漳村、五阳、化工厂等兄弟单位参观、座谈，进行经验交流，取长补短，并多次与公司组织部、党办、宣传部等处室进行沟通，及时了解、领会公司精神，然后根据王书记的指示，结合常村矿党委工作实际，进一步学习、讨论、研究，基本上做到了对文件精神的吃透，领会了其中的内涵。目前我矿按照党委、政工部门、党支部三个层面制定了实施方案，对各层面绩效管理评价体系推行的方法、步骤、具体要求及评价细则进行了详细阐述。特别是对党支部工作绩效管理评价体系实施方案，该方案以“六好”支部考评细则为主干，结合评价体系要求和常村煤矿支部工作实际，从班子建设、队伍建设、党风廉政建设、主题活动、企业文化、精神文明建设、群众工作、安全生产、完成任务、和谐矿区等十个方面对我矿党支部绩效管理工作提出了具体要求。

（三）三个考核办法，即党员考核办法、干部考核办法和员工考核办法。

我们将以往的干部考核办法从考核变为季度考核，其中，干部业绩占总考核的40%，群众考核占20%，领导评价占20%，部门互评占20%，另外，对干部的日常考核也作为重要参考依据。该考核将作为干部的提拔任免的重要依据。通过对干部考核力度的加大，对干部作风的转变起到了积极的促进作用。推诿扯皮的人少了，积极主动工作的人多了，说风凉话的人少了，为矿井安全生产献言献策的多了，全矿干部的精神风貌有了大幅度的改观。

员工考核办法则按照《潞安集团6S管理与<党委工作绩效管理评价体系>对接方案（试行）》进行。对员工考核分为员工岗位行为和日常行为两种。员工岗位行为考核按照各科队6S管理考核办法执行，员工日常行为则由社区、单身楼公寓、综合治理部门负责对员工8小时以外的社会行为进行考核。考核结果不但纳入员工个人当月绩效考核，而且与年底的评先选优直接挂钩。党员考核办法则按照《潞安集团6S管理与<党委工作绩效管理评价体系>对接方案（试行）》进行，由支部书记或支委负责，除对党员进行员工岗位行为和日常行为考核外，还要按照党员遵章守纪、参加党组织有关活动等组织行为进行考核，考核结果将作为党员争先创优排名的主要依据。

（四）六种工作机制，分别是目标引领机制、组织推进机制、制度保证机制、体系运行机制、考核激励机制、体系创新机制。

首先，建立目标引领机制，每年年初，矿党委要根据评价体系和党委的中心任务制定党委工作目标，评价办公室根据各职能部门和党支部的职责以目标责任书的形式进行目标分解并及时修订对党员、干部、员工的考核办法，使我矿党委、各职能部门、各支部、党小组包括党员、干部、员工等集体和个人都形成工作绩效目标体系，做到有总的目标、月度有分解计划、工作有标准，把全矿各级党组织、各部门、各单位以及广大党员干部、员工的思想和行动，通过目标体系引导到促进企业发展上来。

其次，组织推进机制。今年年初，根据绩效管理评价工作的需要，我矿专门成立了由评价领导组和办公室组成的党委工作绩效管理评价组织机构；同时，围绕组织机构，我矿提拔任用了一大批年轻有为的政工干部和基层党支部书记，并抽调专职人员负责绩效评价工作，这些都为进一步推进党委绩效评价工作奠定了组织基础。

再次，制度保证机制。为了确保党委工作绩效管理体系在我矿的正常运行，需要用一整套的支撑性文件来规范。我矿在逐条逐项地对 照、分析和领会公司评价细则的内容和精神后，紧密结合我矿党委实际工作的要求，分别在党委和部门两个层面对原有的支撑性文件和工作制度进行了系统盘点，通过整理、修改、补充、完善，制定出了既符合公司党委要求，又具有矿特色的党委工作绩效管理的支撑性文件，为实现党委工作制度化、规范化做好了充足的准备。

第四，体系运行机制。为保证绩效体系的顺利推进，我矿建立了一系列相应制度，包括信息采集制度、评价体系例会制度、评价体系自评、考评制度、评价结果反馈制度等。通过以上制度的有效运行，做到对评价工作及时总结、及时发现问题、解决问题，及时纠正体系实施过程中的偏差，不断改进工作，提高体系的运行效果。

第五，考核激励机制，包括对各职能部门以及党支部的考核。对各职能部门的考核由评价办公室和各实施小组进行，考核分月度考核、季度考核和考核，考核结果直接与职能部门的工资、奖金挂钩，作为职能部门的党政负责人的政绩保留，同时作为评先选优、提拔任用的重要依据。对党支部的考核由矿党委及其它有关部门负责按月考核通报，考核结果与党支部所属单位工资和党政负责人以及支委会成员包括所有员工的薪酬挂钩，并直接与党政负责人的任用挂钩。

第六、体系创新机制。

为进一步落实评价体系，我矿的创新工作实行课题化管理，由矿宣传部全面负责创新课题的立项等工作，具体要求：1）凡有加分项目的部门，都要围绕加分项目立项攻关；2）政工部门无论有无加分 项目，都要确立创新课题，推动工作创新；3）各党支部都要围绕本单位中心工作和重点工作立项，推动支部工作的创新。所有创新项目都进行课题化管理，经过严格的选题、立项、实施、总结、审核，确保创新工作的效果。目前，我矿已经确立创新课题56个，正在实施过程中。

三、推行党委工作绩效管理评价体系做到与实际结合

在我矿推行党委工作绩效管理评价体系中，我们坚持与实际工作紧密结合的原则，不单纯为绩效管理而推行绩效管理，而是做到了4个结合。

1、与主题活动紧密结合

主题活动主要是围绕“常村要发展，我该怎么办”这一主题开展的，其实质是责任落实，这与绩效管理中目标引领机制中的目标分解，责任落实到人是同一件事。

2、与企业文化紧密结合

随着员工组织行为、社会行为的引入，党委工作绩效管理评价体系与6S管理实现了有效对接，不但进一步丰富了员工行为文化内容，而且使6S管理得到了完善和补充。

3、与内部市场化紧密结合

首先两者相通之处都是过程控制，而推行党委工作绩效管理评价体系其目的就是通过“抓班子，带队伍、创环境”实现“促发展”，责任落实到员工个人，与内部市场化通过6S管理进行对接，实现“三合一”，最终的目的是实现企业经济效益最大化。

4、与矿行政绩效考核紧密结合

我们通过推行党委工作绩效管理评价体系，将每月的绩效考核结果与矿综合考评紧密结合起来，通过奖优罚劣，运用经济杠杆来调动员工参与安全生产的积极性、主动性、创造性。

以上就是我矿推行党委工作绩效管理评价体系的思路和具体做法，如有不妥之处，请领导批评指正。

第四篇：软件项目经理简历范文

姓名：于******

性别：男

电子邮箱：*******@hotmail.com

联系电话：134************

现居住地：上海市*********号

国籍：加拿大

学历：学士

毕业学校：*****大学

专业：电子技术与计算机应用

求职方向：项目经理或相关职位

工作经验

十一年多在it领域工作经验，包括底层设备软件开发，应用软件开发，以及智能电子仪器开发经验

成功多国（中国、美国、加拿大公司）项目开发与管理经验

深厚的团队组织管理经验，天才的学习能力，可迅速融入任何具有挑战性的工作环境

广泛的软件、硬件、网络应用开发的知识，包括基于erp、客户端/服务器构架，数据库管理软件项目的开发

精通windows, linux以及freebsd等操作系统，以及基于这些操作系统的软件开发及应用

非凡的中、英文口头表达和写作能力，善于用中、英文做各种技术场景的现场讲演和技术交流

加拿大国籍，愿意按工作的需要在国内或国际间出差旅行

工作技能

软件开发语言：c/c++, assembly, java, visual basic, pascal, ms sql, powerbuilder and installsheild

操作系统：dos, windows 95/98/nt/2000/xp/2003, linux and freebsd

开发调试工具：masm, msvc1.5, codeview, windows 98/nt/2k/xp ddk, vc++ 6.0, vb 6.0, gcc, gtk/gdk, gdb, kgdb, ddd, kdevelop, qtdesigner, softice, windbg, vmware, ultraedit, microsoft visual soucesafe 6.0, cvs, ms sql server, 逻辑分析仪, ide分析仪, 示波器, 万用表

工作历史

**********technology, inc.软件项目经理

与客户讨论产品要求，提供技术解决方案；协调不同team间合作，分配本team

成员任务；维护、升级现存软件版本。

************corporation

软件项目经理2005 ~ 2006

工作职责：与客户讨论产品要求，提供技术解决方案，协调不同team间合作，分配本team成员任务；为基于iscsi技术的网络存储设备研发linux驱动程序；为千兆以太网卡开发linux驱动程序；利用gdb, kgdb和ddd等工具调试linux设备驱动程序；用qt designer和kdevelop开发linux测试软件；评估新一代数据存储设备。

项目经验：

1．*************项目。负责该项目全部linux驱动程序开发，调试和release。成功使产品正常工作在redhat/fedora，suse，mandrake等平台之上。此外，还为测试工程师开发了一套在linux环境下，自动测试不同版本驱动程序的测试工具软件，大大提高测试效率，同时，也可以通过日志更容易锁定bug活动规律和范围。

2．************项目负责该项目firmware和linux驱动程序的研发。项目的整体构架设计和调试基本完成，由于市场运作和资金预算原因，目前尚未实现产品发布。

软件工程师1998 ~ 200

1工作职责：开发基于客户端/服务器结构和tcp/ip的超级推播技术互联网软件；提供、实事、配置及维护lan/wan系统集成解决方案；开发医疗系统管理软件；为福建东南汽车厂开发erp/mrp软件系统。

项目经验：

1．*********项目时间：2000年7月 ~ 2001年3月

负责项目物价局ms sql server 和 各个药房、医院access数据库的设计开发工作，并编写各客户端的报表及单据打印软件。

2．*********项目时间：1999年12月 ~ 2000年8月

负责项目的基于client/server和 tcp/ip的应用开发，实现广域网、局域网上可信的数据传输。

3．**********项目时间：1999年6月 ~ 1999年12月 参与项目的lan/wan设计、实施、维护工作，并撰写系统集成方案。

4．**********项目时间：1998年7月 ~ 1999年6月

参与开发项目中企业物流管理软件，并独立实现库存管理模块功能。

培训历史

曾参加并通过mcse、mcdba、mcsd、mcp + internet、mcp等国际公认的it技术认证。

个人特点

活泼、进取、有团队合作精神、良好的人际交流能力。

第五篇：软件项目经理简历样板

软件项目经理简历模板

姓名：******

性别：男

电子邮箱：*******@139.com

联系电话：139************

现居住地：重庆市*********号

国籍：中国

学历：学士

毕业学校：*****大学

专业：工业电气自动化、计算机应用

求职方向：项目经理或相关职位

工作经验

十一年多在IT领域工作经验，包括底层设备软件开发，应用软件开发，以及智能电子仪器开发经验成功多国（中国、美国、加拿大公司）项目开发与管理经验

深厚的团队组织管理经验，天才的学习能力，可迅速融入任何具有挑战性的工作环境

广泛的软件、硬件、网络应用开发的知识，包括基于ERP、客户端/服务器构架，数据库管理软件项目的开发

精通Windows，Linux以及FreeBSD等操作系统，以及基于这些操作系统的软件开发及应用非凡的中、英文口头表达和写作能力，善于用中、英文做各种技术场景的现场讲演和技术交流XXX国籍，愿意按工作的需要在国内或国际间出差旅行

工作技能

软件开发语言：C/C++，Assembly，Java，Visual Basic，Pascal，MS SQL，PowerBuilder and InstallSheild

操作系统：DOS，Windows 95/98/NT/2000/XP/2003，Linux and FreeBSD

开发调试工具：MASM，MSVC1.5，CodeView，Windows 98/NT/2k/XP DDK，VC++ 6.0，VB 6.0，gcc，gtk/gdk，gdb，KGDB，DDD，KDevelop，QtDesigner，SoftICE，WINdbg，VMware，UltraEdit，Microsoft Visual SouceSafe 6.0，CVS，MS SQL Server，逻辑分析仪，IDE分析仪，示波器，万用表

工作历史

**********Technology，Inc.软件项目经理

与客户讨论产品要求，提供技术解决方案；协调不同team间合作，分配本team

成员任务；维护、升级现存软件版本。

************Corporation

软件项目经理2005 ~ 2006

工作职责：与客户讨论产品要求，提供技术解决方案，协调不同team间合作，分配本team成员任务；为基于iSCSI技术的网络存储设备研发Linux驱动程序；为千兆以太网卡开发Linux驱动程序；利用gdb，KGDB和DDD等工具调试Linux设备驱动程序；用Qt Designer和KDevelop开发Linux测试软件；评估新一代数据存储设备。

项目经验：

1.*************项目。负责该项目全部Linux驱动程序开发，调试和release。成功使产品正常工作在Redhat/Fedora，SuSE，Mandrake等平台之上。此外，还为测试工程师开发了一套在Linux环境下，自动测

试不同版本驱动程序的测试工具软件，大大提高测试效率，同时，也可以通过日志更容易锁定bug活动规律和范围。

2.************项目负责该项目Firmware和Linux驱动程序的研发。项目的整体构架设计和调试基本完成，由于市场运作和资金预算原因，目前尚未实现产品发布。

软件工程师1998 ~ 2001

工作职责：开发基于客户端/服务器结构和TCP/IP的超级推播技术互联网软件；提供、实事、配置及维护LAN/WAN系统集成解决方案；开发医疗系统管理软件；为福建东南汽车厂开发ERP/MRP软件系统。项目经验：

1.*********项目 时间：2000年7月 ~ 2001年3月

负责项目物价局MS SQL Server 和 各个药房、医院Access数据库的设计开发工作，并编写各客户端的报表及单据打印软件。

2.*********项目 时间：1999年12月 ~ 2000年8月

负责项目的基于Client/Server和 TCP/IP的应用开发，实现广域网、局域网上可信的数据传输。

3.**********项目 时间：1999年6月 ~ 1999年12月参与项目的LAN/WAN设计、实施、维护工作，并撰写系统集成方案。

4.**********项目时间：1998年7月 ~ 1999年6月

参与开发项目中企业物流管理软件，并独立实现库存管理模块功能。

培训历史

曾参加并通过MCSE、MCDBA、MCSD、MCP + Internet、MCP等国际公认的IT技术认证。个人特点

活泼、进取、有团队合作精神、良好的人际交流能力。