煤矿企业精细化管理研究[大全五篇]

第一篇：煤矿企业精细化管理研究

煤矿企业精细化管理研究

目录 引言………………………………………………………………………………… 4 1.1研究的背景………………………………………………………………………… 4 1.2精细化管理的概念…………………………………………………………………4 1.3煤矿精细化管理的内涵………………………………………………………… …4 2 煤矿企业实施精细化管理的重要意义及存在的问题………………………………………5 2.1煤矿企业实施精细化管理的重要意义 ……………………………………………………………5 2.2煤矿企业精细化管理存在的问题

…………………………………………....………………… 7 2.2.1重视程度不够………………………………………………………………….……………………………8 2.2.2执行标准不严…………………………………………………………………………………………… …8 2.2.3考核流于形式…………………………………………………………………………………………………8 3 煤矿企业推进精细化管理建设的途径…………………………………………………………….8 3.1统一员工的认识，消除管理误区……………………………………………………………………….8 3.2明确工作目标，提高工作的针对性………………………………………………………………….9 3.3建立相应的组织机构，便于工作规划和开展…………………………………………………10 3.4煤矿企业推进精细化管理必须抓好的主要工作…………………………………………… 11 3.4.1以安全生产为重点的精细化管理体系的构建 ………………………………………… 11 3.4.2以企业经营管控为重点的精细化管理体系构建 ………………………………………13 3.4.3以人为本的煤矿企业精细化管理文化的建设 …………………………………………14 3.5煤矿企业推进精细化管理工作的实施步骤 …………………………………………………14 3.5.1宣传教育，学习动员，提高思想认识……………………………………………………………14 3.5.2查找存在问题，找准突破口，做到有的放矢………………………………………………15 3.5.3对找出的问题，从规范性与创新性完善管理制度，进行整改、补充、完善…15 3.5.4培训、运转、磨合、完善阶段………………………………………………………………………15 3.5.5总结、提高阶段………………………………………………………………………………………………16

4、煤矿企业推进精细化管理必须注意的问题………………………………………………………16 4.1讲究工作效果，避免形式主义…………………………………………………………………………16 4.2扎扎实实推进，避免急躁冒进…………………………………………………………………………16 4.3提高执行力，避免落实不到位…………………………………………………………………………16 4.4建立长效机制，避免一阵风现象………………………………………………………………………16 结束语…………………………………………………………………………………17 致

谢…………………………………………………………………………………17 参考文献………………………………………………………………………………18

摘 要

精细化管理最基本的特征就是重细节、重过程、重基础、重具体、重落实、重质量、重效果，讲究专注地做好每一件事，在每一个细节上精益求精、力争最佳。煤矿企业精细化管理是企业为适应集约化和规模化生产方式建立的一种精细化管理模式。作者通过从精细化管理的产生发展以及在枣矿集团的实践应用，阐述了精细化管理对煤矿企业管理的重要性和必要性。同时，对煤矿企业推进精细化管理建设的途径进行了研究和探索，就如何避免在精细化管理实施过程中存在的弊端提出了针对性建议。

关键词：煤矿 精细化管理 研究

第一章 引 言

1.1研究的背景。

“天下大事，必做于细。”世界上许多知名企业通过推行精细化管理取得了辉煌成就。从上世纪末，煤炭企业也开始了精细化管理的大胆探索，并于近几年取得了显著的成效。

关于精细化管理，已经有很多专家研究这个课题，也有相当的成就，同时对精细化管理，也有很多的定义方式。综合各方面对精细化管理的认识，暂时还不能对精细化有一个全面与系统的认识。

1.2精细化管理的概念。

精细化管理最早出现在“科学管理之父”弗雷德里克·温斯洛·泰勒在1911年出版的《科学管理原理》一书中。是一种从生产部门放大到所有业务部门的一门应用性管理技术。强调综合地提高工作效率、降低浪费、保证产品和服务的品质，使生产和管理系统能够处于最佳运行状态，以达到各方价值主张都实现最大化之目的。此后，精细化管理思想被欧美企业在实践中应用了一百余年。20世纪50年代，日本企业引进了精益生产管理理论，并将其发挥到了淋漓尽致的程度。1996年，James Womack和Daniel Jones的《精益思想（Lean Thinking）》一书问世，精益管理作为一种普遍的管理哲理在各个行业传播和应用，精益思想的应用取得了飞跃性的发展。

现代企业对精细化管理的定义是“五精四细”，即精华(文化、技术、智慧)、精髓(管理的精髓、掌握管理精髓的管理者)、精品(质量、品牌)、精通(专家型管理者和员工)、精密(各种管理、生产关系链接有序、精准)，以及细分对象、细分职能和岗位、细化分解每一项具体工作、细化管理制度的各个落实环节。“精”可以理解为更好、更优，精益求精；“细”可以解释为更加具体，细针密缕，细大不捐。精细化 2 管理最基本的特征就是重细节、重过程、重基础、重具体、重落实、重质量、重效果，讲究专注地做好每一件事，在每一个细节上精益求精、力争最佳。

1.3煤矿精细化管理的内涵。

煤炭开采是个特殊的行业，与制造业流水线等其他行业相比，煤矿存在井下地质构造复杂、作业地点多变、作业环境多变、不可预见性因素多、流程复杂的特点，现场管理比一般企业管理更具有可变性和复杂性。煤矿企业精细化管理是企业为适应集约化和规模化生产方式建立的一种精细化管理模式。

精细化管理的内涵是：精确定位、合理分工、细化责任、量化考核。精确定位就是指对每个部门、每个岗位的职责都要定位准确，对每个系统的各道工序和各个环节都要规范清晰、有机衔接；合理分工是指细分工作职责和办事程序，从而建立制衡有序、管理有责、高效运行的内部管理系统；细化目标是指通过对各业务部门的责任细化，建立完善的内部管理制度；量化考核是指将各部门的经营目标量值化，经济责任具体化，对经营运行行为与结果进行控制的过程，考核时做到定量准确，考核及时，奖惩兑现。“杜绝浪费”为精细化管理的本质内涵，以反映现场管理的环境、物流、人流、作业量等要素的可视化管理是煤矿精细化管理的主要内容。因此，煤矿精细化管理的基础是以人为本，根本在制度，关键在领导，成败在考核。

第二章 煤矿企业实施精细化管理的重要意义及存在的问题

2.1煤矿企业实施精细化管理的重要意义。

目前,我国煤矿总体仍处于“经验管理、随意性管理”的粗放式管理阶段，领导习惯于行政调整，员工习惯于差不多就行，员工的价值意识、劳动积极性和创造性得不到充分发挥，浪费严重成为煤矿管理的一大“痼疾”。以员工岗位价值管理为基础的企业价值增值管理是煤矿精细化管理的重要手段。精细化管理作为一种先进的管理理念，已被国内外先进企业的实践所证明；精细化管理在煤炭企业能够推行且能取得显著成效也为皖北煤电集团、阳煤集团、枣庄矿业集团等精细化管理实践所证明。因此，在煤矿企业推广应用精细化管理，打破和改变煤矿企业长时期形成的粗放式管理的“瓶颈”是煤矿企业提高管理水平、提高效率效益的必由之路。

近年来，枣矿集团对推行精细化管理进行了积极的探索和实践，并取得了非常卓越的成绩。枣矿集团精细化管理的成功范例充分说明煤矿企业实施精细化管理具有十分重要的意义。

自2002年下半年起，枣矿集团下属的田陈煤矿在矿区率先实行精细化管理。枣矿集团公司在研究这一管理模式的基础上，将各具特色的精细化管理模式加以整合、提炼，形成了统一的以人为本的精细化管理模式。主要内容是：以员工SC（即标准化、安全、准时、清洁、素养、目标）行为规范为基准，以4E（每一人、每一事、每一天、每一处）标准体系为支持，以四卡（A卡员工岗位作业日卡、B卡班组当日汇总排名卡、C卡区队科室月度汇总卡、D卡管理人员巡岗问题卡）闭环考核、“六工并存”（品牌员工、优秀员工、合格员工、试用员工、侯补员工、再培员工）为手段，以“一站（精细化管理考核站）、一栏（精细化管理公开栏）、一板（现场管理看板）”为载体，达到“四化”（管理责任定量化，管理制度刚性化，工作考核绩效化，人的行为规范化）要求。

枣矿集团通过10年来精细化管理的实践，结出了丰硕的成果。一是建立了4E标准体系。把原有定员定额、岗位责任制、经济责任制整合规范为严密的基础管理标准体系，真正做到人人有标准，事事有标准，时时有标准，处处有标准。二是建立了4卡闭环考核体系。员工收入与4卡考核结果紧密挂钩，每个员工都是工作现场的管理者，现场的好坏都是自己工作的一部分，用经济杠杆约束个人行为，实现了员工由“要我做”向“我要做”的转变，提高了企业的生产力和绩效。三是实行走动式管理。要求管理者从办公室走出来到现场去，实行24小时不间断的巡查纠错，在现场发现问题，解决问题，员工对管理人员是否上岗和查出的问题质量实施监督，实现管理者与被管理者的双向控制、双向考核。四是设立考核激励机制。建立“六工”动态管理考核机制，实现“六工并存”、相互转换、动态管理，实行差别工资，实现奖优罚劣，真正使员工认识到：自己的工作岗位来之不易，要珍惜手中的饭碗，工资收入高低靠自己工作贡献多少决定。以增强员工的危机感、压力感。五是实现管理透明化。充分利用“一站、一栏、一板”，使考核过程做到凡事有章可循、有据可查、有人负责、有人监督。

枣矿集团通过推行以人为本的精细化管理，实现了五个方面的新转变。一是实现了管理机制由“被动型”向“主动型”的转变，班组管理更加自主自治。二是员工素质由“粗放型”向“文明型”转变，展现了严谨、细致、扎实的作业精神和思想作风。三是管理人员由“坐等型”向“走动型”的转变。通过开展走动式管理转变了干部工作作风，是管理人员“零距离”接触员工和工作现场，解决了管理人员听汇报不深入现场的问题，密切了干群关系。四是矿井环境由“工厂型”向“生态型”的转变。各单位都能以整理、清洁为标准，对办公区域环境和工作现场环境井下彻底改造整理、美化。五是管理范围由“单向型”向“覆盖型”转变。各项精细化管理标准渗透到每一个缝隙，使员工认真对待每一个环节，严格规范每一道工序，对于安排的工作实行复命制，保证事事有落实，件件有回音。矿区上下政令畅通，各项决策、决议得到较好的落实，企业效益年年攀升，员工收入连续十年大幅增长，至2014年，员工人均收入超过8万元。

通过枣矿集团成功的精细化管理范例，我们可以清楚地得出这样的结论：

1、推进精细化管理，可以实现煤矿企业的本质安全。精细化管理适应现代企业管理需要，特别是煤炭企业，转变传统的粗放管理模式，推进精细化管理，是实现煤矿长治久安 的有效途径。诸如走动式管理、ABCD四卡闭环考核、4E标准体系等，能够使管理细化到每个人、每件事、每一天、每一处，形成了人人有标准、事事有标准、时时有标准、处处有标准的标准化管理格局。可以看到，通过精细化管理，严格细化质量标准，建立“纵到底、横到边，事事有人管、人人有专责”的岗位标准和操作标准，能够使各项精细化的管理渗透到每一个管理环节的“缝隙”，使得不同岗位的员工按照各自标准操作，减少了工作盲目性和随意性，避免了盲目和随意造成的诸多安全隐患。另一方面，“隐患出于细微”，特别是煤炭企业，每一丝细微之处，都可能构成较大的安全威胁，而精细化管理则是通过对每个细小环节的管理，及时查堵漏洞、及时解决问题，大到一条巷道，小到一颗螺丝、一根锚杆，都要根据标准要求，进行严格管理，从而把安全隐患消灭在萌芽状态，确保实现矿井的本质安全。2推进精细化管理，可以实现煤矿企业的高产高效。推行精细化管理是从全局角度出发，按照系统优化的总体思路，要求控制现场生产的每一道工序，为每一道工序制定标准并使每一道工序结果符合规定的标准。根据煤炭生产的产品质量、工程质量和安全质量的要求，采取科学、有效的手段，对生产过程中影响工序质量的人员、机器、材料、方法、环境等因素进行的控制，通过对工序的研究，能够理顺生产过程中的关系，减少或取消多余的操作和动作，形成科学、规范、顺畅的生产流程，进而减少生产环节，提高工作效率。因此，精细化管理对于推进煤矿高产高效、提高企业效率、降低企业成本具有重要的意义。

2.2煤矿企业精细化管理存在的问题。

精细化管理的过程，是一个思想统一的过程，也是一个循序渐进的过程。煤矿自身井下的复杂特点决定了煤矿推进精细化管理与其他行业企业相比难点更多，难度更大。近年来，虽然以精细化管理为载体的管理模式被越来越多的煤炭企业所认可。但是，随着煤矿资源的逐步枯竭，生产作业环境的逐步恶化，机电设备的逐年老化，成本费用的逐年增加，一些煤炭企业在精细化管理中出现了工作标准不高、过程控制不细，制度执行不严的现象，究其原因主要存在以下问题。

2.2.1重视程度不够。一些煤炭企业在管理过程中，片面认为一流的企业靠文化，二流的企业靠管理，三流的企业靠管人。盲目追求企业文化建设，忽视制度建设。不知道企业文化建设是一个庞大的系统工程，搞企业文化理念的宣传灌输，搞环境面貌的更新改造等表层文化建设，虽能起到鼓舞士气，凝聚人心，提升企业形象的作用，但要真正实现“以文化力激活生产力，从而全面提升企业核心竞争力”的目的，还必须依靠制度建设和对全员、全过程的精细管理来约束职工的行为。使职工从细微之处做起，严格按法规制度办事，按工作标准办事，干标准活，做放心事。

2.2.2执行标准不严。一些煤炭企业根据管理需要相应地制定了一些标准、制度。诸如安全质量标准、生产技术标准、岗位职责、成本核算制度等。由于学习贯彻不到位，一些煤矿职工和管理人员对本岗位的精细化考核标准一知半解，似懂非懂，认为 每项工序，每个岗位量化考核没有必要，执行工作标准不到位，对工作不善于精益求精，习惯于传统模式管理。

2.2.3考核流于形式。一些煤炭企业精细化管理的标准体系运行质量不高，在对所有上岗人员逐日考核上存在应付凑合现象，甚至三天打鱼两天晒网，致使运行质量、考核程序、过程控制不力。职工对工作标准的要求放松，考核流于形式，管理不到位。

第三章 煤矿企业推进精细化管理建设的途径

煤炭企业推行精细化管理，关键要选准突破口，寻找途径和方法，努力实现企业管理的制度化、标准化、规范化和人性化。

3.1统一员工的认识，消除管理误区。

人，是做好精细化管理的主体，推行煤矿精细化管理工程，涉及企业每一个人，每一件事，每一个岗位，所以要做好这项工作，就必须首先统一大家的思想，使企业的每一位员工都认识到推行精细化管理的重要性、紧迫性，认识到推行精细化管理工程与自己所在岗位所从事工作的紧密性，认识到推行精细化管理工程与个人的切身利益的直接关系。只有认识清楚了，形成了统一的理想，才能上下努力，全员努力，力往一处用，劲往一处使，形成巨大的凝聚力，才能实现我们的目标，才能实现我们企业的发展愿景。

重点解决三个问题：一是精细化管理理念的宣传和培植。要充分利用班前会、学习日、安全活动日等时间，强化对职工的宣传教育，让广大员工充分认识到精细化管理的本质和内涵。二是煤矿企业能不能干好精细化的问题。作业成本控制理论认为，作业是构成企业价值链的基本单元。对煤矿企业而言，煤炭产品的成本是应环境变化而动态变化的，但如果我们将构成煤炭成本的众多要素按作业工序分解，那么每一个作业工序的工作量应是无太大变化的，也就是相对稳定可以计量考核的。我国煤炭行业区队经济核算和作业定额管理，为作业成本管理奠定了基础。特别是我国煤炭行业开展内部市场化建设以来，建立内部市场价格体系和核算体系，理论和实践相互推动，为作业成本管理理论在煤炭企业的实践运用奠定了坚实的基础。三是解决精细化管理为谁干的问题。精细化管理通过新的生产组织方式，直接反映的是降低成本，提高效率，提升效益。从员工层面上看，推行精细化管理后，区队减人不减资、区队自主核算，节约归自己，直接带动了工人的劳动积极性和节约成本的主动性，带动了工人工资收入的增加。从企业来说，推行精细化管理是企业应对激烈的市场竞争的需要，是企业提升竞争力的需要，也是企业由粗放管理向精细管理转变、全面加强企业管理、提升企业管理水平的需要。因此，精细化管理是员工和企业双赢的管理组织形式。

3.2明确工作目标，提高工作的针对性。

煤矿企业实施精细化管理首先要进一步优化煤矿企业的组织结构，科学合理地明确部门职能，制定科学合理的岗位责任制度，明确每个岗位的工作职能，工作标准，考核办法，任职资格等。其次要根据国家的相关法规，特别是煤炭企业的相关规定，煤矿专业的科学理论，集多年的先进管理经验，汇编煤矿企业全套的管理制度。第三要优化生产工艺、生产流程、管理流程，从而杜绝浪费，提高产品质量，提高工作效率，降低成本。

根据煤矿企业的特点，笔者认为实施精细化管理应抓住三个重点，实现企业产品成本最小化，业务流程最优化，企业效益最大化。应重点抓好实施精细化管理的主体。煤矿企业的主体是生产区队，是煤矿企业的利润之源，因而区队应是构建精细化管理体系的基石和中心，围绕区队的一切都应是精细化的。区队的管理组织应是扁平化的，区队的考核应是精细到每一个人、每一个工序的，在这方面皖北煤电推行精细化标准区队建设，把安全精细化、生产精细化、考核精细化、分配精细化作为精细化标准区队的主要建设内容，建立以区队为主的四级岗位作业核算体系取得了良好的效果，值得推广。第二个重点是管理流程和业务流程改进。目前煤矿的业务流程基本一致，普遍存在流程混合、流程节点多、流程分割等问题。由于流程设计的不合理、不顺畅，同时也就导致了区队之间责任边界不清、互相扯皮推诿、职能交叉或分散或管用不分的职能问题，导致职责不清、职责缺失、管理监督不到位等职责问题，从而也导致组织效率低和管理成本高等问题。第三个重点是抓好精细化营销。通过对产品功能的充分挖掘，对细分市场的充分分析，对价值规律的充分运用，实现产品价值最大化。

3.3建立相应的组织机构，便于工作规划和开展。

首先要有一个精细化管理的管理体系，建立精细化管理的决策、执行、实施不同的管理层次，各负其责。其次要建立精细化管理的考核体系，包括企业内部的市场体系、价格体系和结算体系。这个考核体系要有科学性和可操作性，体现效率效益和公开、公正的原则。第三要推进精细化管理要做到四个结合，一是把精细化管理与企业战略规划相结合；二是精细化管理同企业战略管控相结合；三是精细化管理与企业文化建设相结合；四是精细化管理与运行机制相结合。建立与精细化管理相匹配的、有利于充分调动员工积极性和创造性的激励机制，让员工真正成为企业不断实现价值增值的源泉。

在建立煤矿精细化管理体系、考核体系的基础上，实施煤矿精细化管理要建立基于精细化、市场化理论，以内部价格体系、定额体系为基础，以全面预算为核心，以配套的管理制度为支撑，以降低成本、提高效率、实现数字化矿井为目标，实现对预算、材料、工资、租赁、隐患跟踪、质量标准化、绩效考核、编码、“三违”等业务精细化管理的系统。煤矿企业精细化管理系统（FMS）集企业资源规划（ERP）成本控制优势与人力资源管理（HRM）员工绩效考评优势为一体，主要包括：全面预算管理、物资管理、工资管理、绩效考核、机电设备管理、安全隐患管理、工作辅助、系统管 理。

3.4煤矿企业推进精细化管理必须抓好的主要工作。

3.4.1以安全生产为重点的精细化管理体系的构建。全面推行安全管理精细化，要从安全管理系统流程精细化和细节管理精细化两方面入手，以彻底消除人的不安全因素和物的不安全状态为目标。以健全完善安全生产各项行之有效的规章制度为基础，充分依靠技术创新和科技进步，探索生产条件、自然环境的变化对安全生产影响的规律，精细安全管理。努力实现采掘装备机械化、安全管理市场化、隐患排查定期化、检修检查制度化、安全培训正常化、技术管理和岗位作业标准化，从“人、机、物、环境”等各个方面全面提升矿井的安全生产管理水平，探索安全管理长效机制，为本质安全型矿井和和谐矿区建设奠定坚实的基础。

煤炭企业安全精细化管理，重点是建立六大安全体系。即安全生产工作目标体系，安全制度保障体系，安全思想教育体系，安全培训教育体系，安全监督检查体系，安全防御体系。要结合各个时期、各个阶段的安全中心工作制定近期、中期、远期目标，有目标就有方向，有方向就是压力和动力，使职工坚定信心，朝着目标方向努力。要形成以安全生产责任制为核心，以月度安全质量检查评估验收制度为主线，按年度安全生产工作意见、风险抵押金制度，应急技术措施审批制度，事故责任追究制度，重大隐患排查制度，安全办公例会制度为基本内容的安全管理制度体系。每月分两次对井上、井下分线、分专业、分作业场所进行动态安全质量评估。责任落实到位、奖罚到位，做到安全风险共担，责权利统一。要规范矿、区、队三班班前会安全思想教育、安全学习日教育和“三违”人员教育。要规范职工上岗前培训制度，对全员进行安全生产技能知识培训教育。重点是煤矿安全规程、操作规程、质量管理、安全管理等方面的培训教育。实行持证上岗制与岗位工资联酬考核，并建立职工安全培训档案，全面提高职工安全素质和技能。要完善从班组长、区长、队长、科长到矿长的“五长” 和 群监员、青安岗员、安监员的“三员”安全责任制，实行“五长三员”的安全事故行政责任追究制，真正做到没有安全就没有职位。要根据不同时期不同特点，不定期、不定时地开展突击查岗活动。重点是督查现场群监员、青安岗员、安监员和三班跟班队长及队、区、部安全责任的到位情况，并建立督查台账，严格考核。每月底召开全矿安全办公会，通报安全督查情况，奖罚兑现。安全管理只有严在干部、严在流程，严在细节和小事。安全防线前移到现场，安全重心下移到区队班组，安全教育自移到个人，精细安全管理才会实现。

由于煤矿的特殊生产环境，工作性质，各基层区队的生产任务、生产方式、组织结构都存在着较大的差异，因而生产精细化管理不能一概而论。笔者认为，若是生产任务相对稳定、工作区域和班组管理相对集中的生产单位，如釆掘工区可实行工程项目负责制。以（队）班组为管理实体和经济核算单位，以工程项目为核算对象，以完成工程项目所需的人、财、物为核算内容，将队班组的生产任务、经营指标、安全质 量指标等进行量化，实行独立核算，自负盈亏，达到自我管理，自主经营的目的。若生产任务相对复杂，作业区域和队班组管理人又不够固定的单位，多指服务生产一线的辅助单位，可实行标准工序管理制。即相同的劳动对象，在相同的标准工作内容和劳动时间内，使用相同的劳动资源，消耗相同的费用，完成相同的工作量，达到相同的工作质量、安全要求。同时，要求基层单位加强设备的检修力度和考核力度，强化设备性能的可靠性，提高其开机率，不断降低设备的机械事故，确保矿井机电设备实现零事故。要开展精品示范工程、精品示范矿井、精品示范区队、精品示范班组活动，推动生产精细化管理工作上水平，上台阶。

3.4.2以企业经营管控为重点的精细化管理体系构建。煤矿经营管理大多实行单一产量、成本和利润的计划管理模式。但在市场经济竞争激励的今天，满足现状就意味着落后，企业要生存和发展，就要不断创新管理理念，从点滴做起，精打细算降消耗，精抓细管降成本，在煤矿经营管理中推行精细化管理。

要在财务管理上，实行全员、全额、全过程的全面预算管理。建立“成本分级控制，资金收支预算”模式，通过细致、科学的测算编制全年盈亏成本费用指标，将有关成本项目分解落实到有关责任部门，每月由财务部门根据产量，成本计划编制下月各成本项目控制指标，下达给有关责任部门执行。重点对材料、工资、电力、修理费、管理费下达给相关责任部门单位和其他有关部室进行控制。真正做到事前有预测分析机制、事中有预警考核机制，事后有评价责任追究机制。

要在材料管理上，实行全过程材料精细管理。对于材料消耗，每月在生产计划会上根据生产任务安排，矿下达月度材料专控指标，使用单位按计划领料，从计划管理源头控制材料费用支出。矿对各单位下达的指标要科学合理，供应部门根据下达的年度材料承包总指标，按材料的属性将其划分为定额材料和限额材料。将定额材料如：坑木、炸药、雷管、水泥、黄沙、石子等按采掘工作面的自然条件、技术规程和工艺要求制定单项定额，严格按定额和年度生产任务测定指标；对部分品种规格少，资金占用量大的材料，如：钢丝绳、钢管、工字钢、电缆、皮带及十二小专用工具实行分项承包，按月度分解计划投入，实行月度考核。同时为保证材料成本的均衡性、时效性、效益性，将资金占用量大的U型钢、工字钢、轻轨、液压支柱、铰接顶梁等材料由区队对矿进行承包，实行按月度分解指标，按季度进行考核。将油脂、配件、其他材料划分为限额材料，实行限额发放。对于消耗量大的综采、高普配件，如刮板、链条、载波电话、行走组件、齿轮箱、中间槽等40余种配件性材料，由机电厂承包。为严格控制上述材料的丢失，对采掘单位领用的上述配件性材料执行“以旧换新”，对于丢失无法交旧的，全额计入生产单位当月材料费进行考核。对采煤工作面安装、拆除不易进行月度考核的，由经管部制定单项材料考核办法，待完工后，一次性进行考核。要对办公费、文印费、小车使用费、招待费、摄录费、电话费、差旅费等实行定额管理，严格考核，控制非生产性支出，提高资金营运率。3.4.3以人为本的煤矿企业精细化管理文化的建设。实行定编定员定岗是人力资源精细化管理中的一项重点基础工作，它涉及到每位职工的切身利益。要坚持“以人为本”和“公开、公平、公正”的原则，把贯彻执行湘煤集团公司定编定员标准，全面实行定员管理作为转换企业经营机制，改善工资分配制度，提高企业管理水平的重要途径。通过人力资源的优化配置，不断提高劳动生产率，降低人工成本，增强产品的市场竞争力，进一步提高企业的经济效益。

同时，要建立职工绩效工资量化考核办法，进一步规范劳动用工制度，科学制定计件工资定额标准，强化工资分配的考核监督职能。要将职工的工资收入同工时定额、质量、物耗、安全、出勤等指标进行挂钩，实施量化考核。对生产、辅助单位副科级以上管理人员按照生产任务（工作任务）、安全质量、费用指标，精神文明建设进行联挂考核，做到“日清月结”。各项指标均100%完成的可得到100%的工资，否则按相应考核比例扣减工资总额。工资收入由煤矿统一支付，避免绩效工资的支付流于形式，走过场。要建立工资储备基金制度，在新增效益工资的情况下，从当年计划工资总额的新增效益部分提取不少于10%数额，作为工资储备金，用于以丰补歉。要建立工资基金专户，规定奖金发放的范围及提取标准。每月按项目分工种对考核方法步骤结果进行监督，召开一次绩效工资考核结果通报会，对结果进行评审，确保公正、公平、公开，并按考核结果予以兑现。

3.5煤矿企业推进精细化管理工作的实施步骤。

3.5.1宣传教育，学习动员，提高思想认识。一要制定“精细化管理”的实施战略、基本内容，并及时发布动态信息。二要利用宣传橱窗和广播、电视等宣传阵地介绍精细化管理工程的基本知识，邀请精细化管理工程专家讲解精细化管理工程的要领和内涵。三要利用宣传橱窗和广播通报推行精细化管理工程的动态，交流各单位实施精细化管理的经验，同时有针对性的介绍兄弟单位在精细化管理方面的经验、案例。四要定期召开推行精细化管理工程动员会，发布基本体现煤矿“领导重视、专家指导、全员参与、有效创新、系统推进、整体提高”等特点的推行精细化管理工程的方案，激发与发挥全体员工在推行精细化管理工程中主动性、积极性、创造性。五要对照煤矿的现行管理制度，各类文件和生产安全质量标准，参照煤矿行业的先进经验，查找关键问题、薄弱环节、主要差距、重大隐患。

3.5.2查找存在问题，找准突破口，做到有的放矢。一要对照精细化管理的要求，找自己的观念上不适应精细化管理工程和企业发展的问题。二要查找出违反企业管理制度以及不符合企业规范和标准的问题；查找自己在过去工作中，因为没有按照岗位责任制、管理制度、工作流程、工作标准等规定的要求去做而给本部门或其他部门带来损失的事例。三要查找自己与所在部门或岗位不相适应的地方：对照自己目前所在的部门与岗位，找自己素质、技能不适应煤矿发展的问题。四要查找自己岗位工作与其他兄弟煤矿同类岗位优秀人员存在差距的地方。五要查找企业的各个场所是否都有 明确的责任人，本人管辖范围内物品的管理是否做了有序、定置，本人完成的工作成品是否优质、有效、有序的最佳状态。

3.5.3对找出的问题，从规范性与创新性完善管理制度，进行整改、补充、完善。在查找出机构和岗位问题以及通过培训检验后，是可能发现部分部门负责人与现有职位的之间的差距或发现更适合任职的人员的，因此，本着适应性、科学性、优化性选用最适合的人做最适应的工作。同时，对制度缺的，补缺性编制，制度有不完善、不合理的，优化完善。在此基础上，按照岗位责任制和岗位上规定的工作内容，补充对应工作标准以及扣分标准。如枣矿集团实施的ABCD卡，将所有工作内容细化，每一项工作内容根据其重要性程度和影响程度，规定相应的标准分。达不到标准的，视其与规定标准的差异程度扣对应的分。规定有工作标准的，但没有监督和保证措施的，需要补充监督和保证措施。

3.5.4培训、运转、磨合、完善阶段。机构、制度、流程的优化，需要得到检验，有些设计中没有系统考虑到的问题，可能在试运转中暴露和发现，这时出的问题大多是部门之间的协作、合作上的问题，这时更需要从系统思考的角度来优化、调整和完善。

制度以外的观念、习惯性思维和工作风格等因素可能还会因为工作关系发生冲突，这也需要一定时间的磨合。

3.5.5总结、提高阶段。一是把经过实践检验过的管理制度文件，汇编成册，相对固定下来，成为今后企业运转的体系文件和法则。二是观察并依据实施精细化管理工程时各部门负责人和骨干员工的表现，对其素质、能力、业绩进行综合测评，奖励并重用那些在实施精细化管理工程中的先进部门和先进个人。三是召开推行精细化管理工程实施的成果评审会，总结经验和教训，为续继实施精细化管理工程打下坚实的基础。四是整理实施精细化管理工程的总结材料。

第四章 煤矿企业推进精细化管理必须注意的问题

煤矿精细化管理是一个系统，在这个系统中，矿井、区队、员工协同管理，精细化管理诸要素协调运行，为了实现作业队伍精干化，企业产品成本最小化，业务流程最优化，企业效益最大化的精细化管理目的，必须注意以下问题。

4.1讲究工作效果，避免形式主义。要结合矿井实际围绕降低成本费用、提高劳动效率、转变干部职工观念、强化区队管理、变革分配方式和加强矿井安全管理做文章、想办法。要避免形式主义，玩数字游戏。

4.2扎扎实实推进，避免急躁冒进。推行煤矿精细化管理要有阶段性目标，循序渐进，不能急功近利，一蹴而就，而只能是步步为营，把精细化管理一步一个台阶，推向新的高度。4.3提高执行力，避免落实不到位。精细化的管理要落到实处，离不开人的执行。但很多时候，一些设计非常精良的精细化管理细则，却难以得到良好的实施，问题的关键就在于其操作性设计得不尽合理，没有充分考虑执行人的能力。往往是执行人不愿意推进，怕麻烦，怕得罪人，而后者是能力不足，无法保障等等，最后导致精细化管理只能停留在纸面上、口头上。

4.4建立长效机制，避免一阵风现象。精细化管理是关系发展目标能否实现的大事，所以推行精细化管理工程过程中决不能一阵风、搞运动，要有目标、有组织、有步骤，踏踏实实，一步一个脚印向前推进。要建立长效机制，把推行精细化管理工程与企业的各阶段工程、任务、目标、发展战略结合起来，和企业文化建设结合起来，才能起到实效，而不显虎头蛇尾。要做好完善责任机制，狠抓干部责任落实；完善监督机制，狠抓过程控制；完善考核机制，强化从严考核；完善执行机制，强化奖惩兑现。

第二篇：煤矿企业精细化管理之我见.

企业精细化管理之我见

所谓精细化管理，就是以精细操作和管理为基本特征，通过提高员工的素质，控制企业滴漏，强化链接，协作管理，从而提高企业整体效益的管理方法。

如何搞好我矿的精细化管理，笔者认为应从以下几点来认识：

一、转变观念是推进精细化管理的核心

精细化管理就是要从精益求精的科学态度，严谨务实的工作作风，认真负责的工作责任心去做好我们的每一项工作，也就是在管理的各个环节中，每一个环节都不能松懈、疏忽，应该做到环环相扣、道道把关，在细节上做文章，要实现这一目标，就要求领导干部、职工群众必须首先从思想认识上完全转变对企业管理的传统思维模式，建立起适应市场经济发展，适应科学发展新形势需要的现代化管理理念。在贯彻精细化管理的理念中，领导干部是带头人，他们既是推进精细化管理的策划者，又是落实精细化管理的执行者和实施者。因此，在推进精细化管理的进程中，各级领导干部思想观念转变得快与慢、深与浅、是与否，不仅影响广大员工观念意识的转变和行为职责的运作，而且在很大程度上制约着精细化管理的成败结果和顺利推进。

其次全体员工观念的转变是推进精细化管理的内在动力。在解决了领导干部观念转变的前提和基础上，全体员工观念转变则必然是我们落实精细化管理的真正动力。企业的各项管理是通过职能部门和全体员工去实施和运作体现的，因此，每一位员工既是精细化管理的对象，载体和参与者，同时也是精细化管理的主体和实施者。

精细化管理是一个全员参与的过程，也是全过程和全面的精细，只有每一个人都参与到精细化管理之中，精细化管理才能落到实处，才能发挥出成效。

二、提高认识是推进精细化管理的前提

我矿实施精细化管理，是推进安全生产，建设和谐矿区的可靠保证。通过精细化管理，严格细化质量标准，建立“纵到底、横到边，事事有人管、人人有专责”的岗位标准和操作标准，将精细化管理的各项指标渗透到每一个管理环节的“缝隙”，使不同岗位的职工按标准操作，才能减少工作盲目性和随意性，把安全隐患消灭在萌芽状态，从而确保安全生产。

实施精细化管理，是提升生产能力，减少资源浪费的坚实基础。精细化管理，按照系统优化的总体思路，采取科学、有效的手段，对生产过程中的人员、机器、材料、方法、环境等进行控制，理顺生产过程中各个环节的关系，形成科学、规范、顺畅的生产流程，提高工作效率和生产能力，为煤炭资源的充分开采利用、减少资源浪费、实现资源效益最大化打下坚实基础。

我矿推进精细化管理，就要健全和完善各项规章制度，使制度建设进入一个新的层次。一是规范。使每项工作都要用制度的形式固定化、明细化，严格界定责任，避免责任不清。二是科学。制定的制度既要科学合理、符合实际，又要便于操作执行，充分体现企业整个管理的过程条理清楚，层次清晰。三是周密。制定的制度方方面面都要考虑到，用完善的制度整合管理功能，细化业务流程，力求管理高效力和高效率。同时，进一步制定和完善岗位作业标准，保证人人有标准、事事有标准、时时有标准、处处有标准，形成完善的岗位工作标准体系。

三、落实措施是精细化管理的关键

1、抓住关键，精细管理。一是精细安全管理。从企业文化的高度审视安全，用人本思想管理安全。从抓基础工作入手切入安全，严格执行各项安全管理制度和安全技术措施，建立严密的安全管理防线。二是精细生产管理。统一制定生产精细计划，超前预测可能出现的各种风险，超前化解各种不确定因素，及时调整生产重点和生产方案，分阶段落实生产任务，促进各个生产环节协调运转。三是精细经营管理。树立全面、科学的效益观，强化经营目标考核，构筑内控管理机制，提高财务控制、资金控制、成本控制能力，确保各项经营指标可控。特别是在成本管理上，要建立完善以价值为导向的成本精细管理体系，细化成本指标，横向分解到系统、部室，纵向分解到单位、区队、班组和个人，确保每项成本指标控制在计划之内。

2、严格考核，落实责任。把落实责任作为推动精细管理的“牛鼻子”，详细制定每个岗位的责任目标，形成可落实、可执行、可考核、可奖惩的责任体系。加大责任落实力度，严格责任考核，做到人人被考核、考核无缺项，推行工作“问责制”，奖惩分明，责任清楚，使追究责任与推动工作形成完整的闭合运行系统。

3、塑造精细化管理企业文化。在今年公司精细化管理现场会暨企业文化建设推进会会上，公司xxx同志提出了励志文化、亲情文化、感恩文化、管理文化、大家庭文化、孝敬文化、安全文化、廉洁高效文化、节约文化、人才文化、质量文化十一个方面的企业文化建设，包含了企业管理的各个方面、各个系统，为我们今后的企业文化建设工作指明了方向，所以我们一定要以这次现场会为契机，狠抓落实，组织职工群众切实搞好我矿的企业文化建设，并通过坚持不懈的精细化管理，确保企业实现又好又快发展。

第三篇：浅谈煤矿企业精细化与信息化管理

浅谈煤矿企业精细化与信息化管理

前，“精细化管理”作为一种先进的管理方法，被人们积极地推崇和采用，许多企业都在引进和推广“精细化管理”的方法。那么，企业如何让“精细化管理”先进方法根植在企业管理的各个环节，渗透到日常管理之中?就此问题作以简要分析。

关键词：精细化；管理；信息化

1煤矿精细化管理应用及现状

以企业文化建设为例，有人认为煤矿是以粗放型的生产方式生产粗放型产品，并无管理文化，制度文化而言。然而，很多企业在文化建设中获取了巨大利益，就淮北矿区而，在企业文化建没中以岗位为起点致力于广大职工的价值观念、行为方式、职业道德以及制度规范的整合，通过企业管理文化沟通、再造及创新，为企业发展提供了核心动能和文化支撑。淮北矿业集团利用岱河朱庄杨庄等主力矿井较好的管理基础再通过企业文化打造企业精细化管理平台，克服了战线长环节多等不利因素以6s管理为切入点埘员工进行最基本的职业化训练，经过一个由强制规范到自觉习惯的过程达到行为规范，员工文明素养普遍提高，使步入衰老行列的矿井仍然保持活力。

2精细化与信息化同步运行，是建立煤矿安全管理体系的基础

安全是煤炭企业永恒的主题。从安全管理糸统信息流程精细化和细节管理精细化两方面人手，以彻底消除人的不安全因素和物的不安全状态为目标，全面推行安全管理精细化，夯实安全管理基础。安全管理精细化思维是实施安全精细管理的先导。实施安全精细化管理，首先必须突破传统思维定式，转变与之联糸密切的工作作风行为习惯。从管理干部做起糸统学习安全管理精细化念，明确精细化管理在安全生产重要意义。其次通过各种宣传手段传播

精细化管理理念、环节、标准、效果以及与矿计发展安全生产之问的关糸，将其作为转变作风改变员工的心智模式，矫正不安全行为习惯的切入点和突破口，先地面，后井下，分部实施，逐层展开。

煤矿企业的精细化管理与信息技术有机融合实质上就是将业的所有生产、业务过程、管理过程计算机化和网络化，通过网络将各种信息补充加工成新的信息资源提供给各层次的人们洞悉、分析，以做出有利于生产安全要素优化组合决策使 业资源合理配臵，使企业能适应瞬息万变的市场环境，求得最大的经济效益。

3提高精细化管理水平，必须加快推进信息化建设

信息化是我们这个时代的特征之一，它改变了当今社会的方方面面，给我们的生活和工作带来了巨大的影响和变化。煤矿的精细化管理也必须与信息技术进行有饥融合，从而提升企业管理效率。首先要提高企领导和管理人员对信息化的认识，加强埘煤矿企业信息化的研究，加大信息设备硬件投入，精心开发煤矿企、通用性强与灵活性好的软件，实实做好企业信息化基础应用工作，不断提高企业信息化人员的素质。利用信息技术为精细化管理创造高教的运行平台，实现信息技术与精细化管理的有机融合。提高煤矿信息化管理水平必须结合矿井实际情况，从以下几个方面加以改进：1加强数据的自动化处理能力对职工个人信息、区队信息、班组信息、隐患级别以及管理人员行走路线等进行自动统计，提高数据统计效率。

3-2加强“隐患自动预警”功能，管理者可以监控生产的全过程，在第一时间发现薄弱环节，及时提醒和督促，杜绝隐患的发生，实现安全隐患信息的快速反馈，动态跟踪与闭合控制。

3-3加强有效提高信息的真实性工作有效克服人情因素造成的信息失真现象。

3-4突出数据共享工作，提高数据传递的效率及准确性增加了绩效考核的透明度。从推行精细化管理的过程巾看，精细化管理对信息化的融合急需提高。4通过信息化建设再造煤矿企业精细化管理流程

当今是知识经济时代，信息的有效抉取，影响企业的长足发展。在“以信息化带动工业化，发挥后发优势，实现社会生产力的跨越式发展”新经营理念的指导下，行业信息建没高速发展。一是结合信息糸统建没进行全面和企业流程重组(BPR)。在我国，目前煤炭企业发展状况是管理落后于信息技术，因此必须利用信息技术再造管理。在BPR从思想到现实的转变中，信息糸统作为一个重要于段起到了一种催化剂的作用。BPR的实施主要是与企业资源计划ERP结合在一起。BPR侧重企业业务流程的整体最优化，ERP侧重在合理的业务流程基础上实现对企业资源的有效利用与管理。为了实现两者的目标，BPR和ERP应该互为条件，同时又互为补充。因此BPR的实施与ERP糸统的应用能显著地改善现代企业管理的效率，两者结合比较有效的。二是企业内部资源的整合。按照企业内部资源管理的要求，实现基础管理、研究与开发的信息、化。借助企业资源计划糸统(ERP)、计算机集成制造糸统(CMS)、计算机辅助设计(CAD)，把研发、生产、供应、营销、服务等环节连接起来，实现对人力，物力财力和技术等资源的优化。同时，要重视对企业外部资源的利用。通过加强企业问供应链管理客户资历源管理(CRM)密切企业与供应商、销售商的联糸，时刻跟踪技术客户、市场确保对市场变化的及时了解，迅速反应，真正形成竞争优势。三是企业间实现信息采集交流和共享。充分利用互联网，在煤炭行业企业之间以及上下游企业之间，开展贸易和业务协作，以信息的实时交流，实现信息共享，减少中间环节，尽量消除信息障碍。在信息化应用上，视频会议糸统，电子邮件糸统、生产调度系统已经正式投入使用。淮北

矿业集团在制造、供应、销售、办公等各环节全面实施了信息化管理获得了很大成功。四是开展电子商务。

5实施精细化与信息化管理是一项长期而艰巨的任务

5．1深化实施精细化信息化管理必须清除思想障碍。精细化与信息化管理不能与订个管理制度、岗位责任、工作标准等简单化的工作模式结合起来；与“处分罚款、淘汰”等字眼联系起来；与强制命令、无情操作、甚至蛮不讲理、随心所欲、想怎么罚就怎么罚，想罚多少就罚多少的个别行为挂起钩来。我们应该区别不同的层次、不同的群体，深入浅出的向人们灌输和传授精细化信息化管理的基本原理，使大家真正明白什么是精细化信息化管理。为什么要实施精细化信息化管理，实施精细化信息化管理对安全生产、质量标准化、经济效益、职工的切身利益会带来什么影响；带来什么好处，这些道理搞清楚了，我想大家会乐于接受并付诸实施的。

5．2深化实施精细化信息化管理必须注重责任落实。首先要让职工接受它、理解它。其次就是要让干部真正掌握精细化管理的内涵，以及精细化信息化管理在本单位的具体操作内容、操作程序和操作方法，懂得和知道该怎么管才能管理列位，按照什么标准管才能管好，并且有一套具体的责任标准和方法去衡量。第三就是要让责权利真正统一起来。

6实现精细化、信息化管理目标，制度要健全，领导要到位，考核要严格实行精细化信息化管理是一项长期、艰苦、细致的工作，要由浅人深，循序渐进，不能一蹴而就。只有基础管理进行长期的细化，使其根植于管理创新之中，渗透到日常管理之rfl，融汇于生产经营之中，才能营造出一种无形的约束力。在实践中针对新情况、新要求不断完善、补充各项管理工作制度和工作标准，建立起一套科学、规范、操作性的制度体糸，才能形成一种具有强大动力的管理方式和运行机制。在这种机制的作用下，使职工在一种动态管理中不断完善自我，使企业在动态管理中不断得以创新，进而实现管理的人本内涵，充分产生精细化与信息化管理的效果。企业实行精细化管理需要领导者发挥组织职能，为企业的运行制订制度和规则，确保企业能够有序地运转，从而发挥“人”的作用。同时，领导者以他在企业所确定的权威，通过指挥协调各个部门的相互关系，调动各个利益群体的积极性与创造力，进而实现企业制定的各项目标、计划和设想。因此，实行精细化信息化管理要到位关键在于领导发挥核心的组织和指挥职能。精细化信息化管理所有的运作程序和流程都是建立在严密完整考核平台上的，这个平台由若干个具体目标组成，一旦其中一个缺项，就会产生多米诺效应。对于管理流程的每个环节都应该做到严密监督和控制，抓住考核这个核心，就会全盘皆活。通过严格的考核，才能做到软指标硬化，硬指标屠化，定性与定量相结合，定性的标准化，定量的数据化，从而保证精细化信息化管理的目的性和有效性，没有严格的考核就难以取得实效。

第四篇：煤矿企业谈推行CCP精细化管理

煤矿企业谈推行ccp精细化管理

精细化管理是一种先进的企业管理理念，是提升企业素质的必由之路。精细化管理的内涵就是精确定位、精益求精、细化目标、细化考核，宗旨是彻底杜绝浪费，永远追求效率，核心和灵魂是持续改进，不断创新，追求永无止境。根据煤炭行业性质和矿的实际，矿精细化管理采用ccp模式：c（clarifg)分析、明

辨精细化管理概念、内涵，c(course)精细运作过程，p(performance)精细考核绩效。ccp精细化管理模式的内涵就是通过向全矿员工宣传精细化管理理念，澄清员工对精细化管理的认识；强化对精细化管理过程的运作，对任务层层分解，指标落实到人；强化考核，做到事事都能量化考核，保证各项工作的完成质量和效果。

矿不断拓宽精细化管理模式，分析企业现状，慎重决策，强势推进独具特色的ccp精细化管理模式，取得了初步成效。矿以优化业务流程为突破口，对精细化管理工作进行了一些有益的探索和尝试，矿区精细化管理氛围日益浓厚，精细化管理理念日益深入人心,为实现集团公司“再进500强，再造新皖北”的战略目标打下了坚实的基础。

一、宣传精细化管理理念，澄清员工对精细化管理的认识，让精细化管理理念进一步深入人心

矿营造实施精细化管理的浓厚氛围。精细化是一种管理方法，是一种理念，一种认真的态度，一种精益求精的文化。矿充分利用广播、电视、《卓越》、网络等宣传平台开辟精细化管理专栏，在工广、办公楼、工人村等公共场所利用宣传牌板、标语等形式，不间断地宣传精细化管理的内容，全矿各级管理人员率先垂范，学习精细化管理的基本知识，肩负起精细化管理的传播者、实践者的义务，并利用班前、班后会等各种形式反复向本单位员工灌输精细化管理的基本理念，让精细化管理理念深入到井上井下，矿内矿外，做到家喻户晓，人人皆知，让全矿员工真正理解掌握精细化管理的宗旨、内涵、核心和灵魂。同时有针对性的介绍兄弟单位如阳煤集团rmo、平煤集团opm模式在精细化管理方面的经验、案例。矿召开推进精细化管理动员大会，发布体现煤矿特点的ccp精细化管理的实施意见，通过强有力的宣传和贯输，转变全体员工、特别是管理人员的工作作风和思想作风，引导全矿员工树立“不干则已，干就干出个样子来”的工作理念，强化“认真做事、能够把事情做对；用心做事，才能把事情做好”的思想观念。

矿强化员工、管理人员学习、培训,重点学习《细节决定成败》等四本精细化管理书籍。各单位充分利用班前、班后会、周六安全学习日等时间，组织员工开展学习。矿相关部门加强监督、检查，采取问卷调查，闭卷考试等方式分别对单位的管理人员、员工进行考核，考核不合格者，补考一次，补考不及格者，由组织部负责对其进行诫免谈话。同时，矿精细化管理推介委员会组织人员深入到基层单位，采取抽查的方式，检查员工的学习效果，将考核结果纳入到党支部工作目标考核中。通过学习与考核，做到全面动员、全员参与、全力以赴，将精细化管理工作引向深入。

二、矿精推运作过程，强化对精细化管理过程的运作

矿加强组织领导，健全保障制度。精细化管理是一项事关全矿的系统工程，为扎实推进此项工程的开展，矿成立ccp精细化管理推介委员会，负责指导、推进、协调、监督精细化管理工作的开展。各单位负责人为本单位实施精细化管理的第一责任人。精细化管理推介委员会每月召开一次精细化管理推进例会，检查、总结上月实施精细化管理的进展情况，安排本月推进精细化管理的重点工作，协调和处理在推进精细化管理中所遇到的问题。

优化业务流程，科学设置组织机构，实现定编定员。业务流程是企业管理制度中的基础，是衡量一个企业管理水平的重要标志。矿优化业务流程工作经过初始调研、编制、初审，目前已进入集中审核阶段，通过优化业务流程，对全矿岗位进行一次普查，在年底之前合理划分工作职责，清晰界定工作权限，杜绝单位职能的交叉、重叠：调整组织机构，对原有的组织机构能合并的合并，能撤除的撤除，通过机构的优化，减少管理层次，提高管理效能，减少管理成本。按照精干高效的原则，调配工作人员，优化劳动组合。同时，精细化管理推介会根据不同岗位要求，组织相关单位和人员分别制定具体的工作标准和规范的操作标准，落实到每个人、每个工种、每个岗位、每道工序、每项工作、每个动作，建立起科学合理、切实可行的评价体系和考核机制。

实现员工作业行为标准化，造就高素质员工。创新井下干部跟班质量管理，实现“控制全过程，班班达标准”。强化井下干部跟班质量管理，构建动态达标平台，提高工程质量，打牢安全基础。提高各系统的运行质量，保证安全生产的平稳运行。调度、安监等职能部门强化考核力度。在跟班过程中跟班干部没有发现的问题，被后续的跟班人员发现，按照未履行职责进行处罚，以提高干部跟班的责任心，提高干部跟班的质量和效果。设立“最佳

跟班奖”，奖励敢于管理、善于发现问题、善于解决问题的跟班干部。

矿建立工作日改进制度，全矿队长（包含队长）以上管理人员必须填写《工作改进记录》。《工作改进记录》的填写内容主要为当天完成的任务及反思需要改进的地方，需要畅通的环节和需要理清的关系。强化对改进记录的检查，检查采取抽查和定期检查相结合的方法，层层把关，狠抓落实。单位

负责人对本单位的工作改进记录填写人员每星期至少检查一次，认真填好检查记录，并制定措施，对不按要求填写的人员给予相应的处罚。分管矿领导随时抽查分管范围内的填写人员的记录以及单位负责人的检查记录，每月不少于2次。矿领导班子成员填写的记录由矿长、党委书记按集团公司要求检查考核。矿精细化管理推介会经常性地组织抽查，对分管领导或抽查人员检查中发现不符合要求的，第一次进行批评教育，限期责成整改，拒不整改的，一律交到组织部待岗学习。

矿管理人员以身作则，勤深入井下，现场解决问题，做到“三清、三明、三到位”：“三清”即工作任务清楚，安全重点清楚，工作环境清楚；“三明”即安全责任人明确、安全防范明确、标准化要求明确；“三到位”，即跟班人负责到位，安全措施到位，规程措施贯彻到位。让职工明确岗位责任，掌握作业中安全重点和环节，倡导“每天多干一点点就是敬业，每天改进一点点就是创新”的理念，做到“今天比昨天干得好，明天比今天做得好”。以优化业务流程为突破口，科学设置组织机构，实现定编定员。

矿在全矿各岗位推行“6s”管理“6s”标准即：整理（seiri)、整顿(seiton)、清扫(seiso)、清洁(seiketsu)、安全(safety)、修养(shitsuke)。

第三，矿精细考核绩效，强化考核，提高了执行力，做到事事都能量化考核，保证各项工作的完成质量和效果

矿强化制度建设，对《管理制度》进行精细化改造，按照“以人为本，制度至上，规范运作，精细管理”的工作思路，由矿精细化管理推介会在对矿已经形成的制度进行调研，结合精细化管理要求提出修改意见，并组织人员逐步完善制度。经过精细化改造后的制度和《岗位工作标准》、《操作标准》同步施行。各单位要认真贯彻落实树立“制度面前人人平等”的理念，严格执行“按规矩办事、按程序办事”的两个办事原则，把制度贯穿到工作的全过程。强化对制度的实施检查考核，精细化管理推介会组成制度和标准检查考核小组，制定考核细则和奖惩措施。

推行全过程监督考核，走动式管理，强调全面、分层次考核，推动什么就考核什么。根据实际情况，在系统思考、科学管理、民主诊断的基础上，执行一系列精细化管理实现的管理制度，力求体现“精”、“细”二字，做到分工明确，责任主体清楚，事事有人管，事事有人问。矿还探索和创新跟班工作制，提高和保持跟班工作质量，设立“最佳跟班奖”，以奖励那些勤于跟班、敢于管理、善于发现问题、善于解决问题的跟班管理干部。

矿在推行ccp精细化管理时要求：各级管理人员要充分发挥示范表率作用，带头转变思想观念，彻底摒弃看惯了，干惯了、习惯了的“三惯”作风，改变图省事、怕麻烦、怕变革、怕担责任的思想，养成勤思考、敢负责、亲自干的良好习惯，做到深入现场，深入实际，走动式管理，积极探索精细化管理之路。

矿要求广大员工，特别是管理人员要克服畏难情绪，下定决心，坚定信心，付诸行动，做到认真对待，坚持下去，养成习惯。积极营造“紧张有序，快乐工作，团队协作，同甘共苦”的有利于实施精细化管理的内部环境。一是强化执行力，对既定的各项工作要不折不扣地贯彻执行，做到雷厉风行，讲求速度，注重效果，力戒坐而论道，形式主义；二是加强“交流、协调、沟通”，在企业内部创造一种宽松、和谐的工作氛围；三是大力营造一种敢于暴露问题，勇于承担责任，鼓励创新，允许失败，接纳失败的良好环境；四是创新思维，为实现高效率敢于打破旧的框框。

ccp精细化管理模式推进了富有矿特色的精细化管理工程的实施，锻炼了职工队伍，提高了全员素质，规范与优化了管理，提升了企业管理水平、经济效益与贡献能力，为打造“平安、效率、和谐”奠定了坚实的基础。

第五篇：煤矿企业施工现场精细化管理实施方案及细则（范文）

XXX煤业有限公司

班组施工现场精细化管理实施方案

为进一步强化班组管理，提升管理效能，规范管理行为，优化管理流程，实现“人人岗位达标，件件工程达标，班班动态达标”的工作要求，不断提升班组现场作业安全质量标准化水平，根据我矿企业内部管理工作的实际需要，决定在全矿范围内进一步推行全面精细化管理，为确保此项工作顺利开展，现提出如下实施意见。

一、指导思想

以科学发展观为指导，以提升班组安全质量管理水平为目标，以安全质量标准化为载体，以全面精细化管理为手段，牢固树立“干一辈子煤矿，搞一辈子质量标准化”的理念，强化职工的安全质量标准化意识，真正落实安全质量标准化精细化管理工作，建立并落实自上而下、全面覆盖的精细化管理标准体系，形成“事事有人管，人人都管事，事事都管好”的工作格局，为矿井可持续发展奠定坚实的基础。

二、工作重点

我矿将在全矿范围内开展班组精细化管理活动，全矿所有井下生产区队、地面生产单位、机关科室和后勤服务单位都要执行本规定的统一要求，全面实施精细化管理。首先选择从质量管理

入手，重点选择在井下区队班组安全质量标准化建设方面，全面实施精细化管理，通过安全质量标准化工作的精细化管理，全面提升我矿安全质量标准化水平，实现以质量保安全、以安全促生产、以生产增效益的工作目标，并由此带动全矿精细化管理工作向纵深发展。

三、工作目标

实施班组现场精细化管理，主要目标在于改进我矿目前安全质量标准化现状，全面引入精细化管理理念，强化井下现场施工规范化、标准化，建立健全我矿的安全质量标准化考核监督机制，全面深化安全质量标准化精细化管理，从源头抓起，从细节抓起，对每件事、每个过程、每道工序，都做到严格控制、考核和监督，做到人人都管事、事事有人管、事事有标准，将安全质量标准化建设提升到一个新的水平。

四、保证措施

（一）充分认识实施精细化管理的重要性

精细化管理是一种起源于发达国家的新的管理理念和管理手段，目前，国内外很多优秀的企业都纷纷通过精细化管理手段来优化其生产流程、管理流程，以提高产品质量和企业经济效益。因此，在我矿安全质量标准化工作中实施精细化管理，既是当前企业内部管理的实际需要，也是矿井长远发展的必然趋势。实施

安全质量标准化精细化管理，基本的要求就是要对每一个岗位、每一项工作实行精细控制，构建以精细化管理推动质量标准化再上新台阶的管理体系。

（二）明确分工，强化责任

为确保安全质量标准化工作更好地开展，必须进一步明确分工，强化责任，各有关业务科室和生产区队，应在分管领导的组织下，积极认真地开展安全质量标准化精细化工作，制切实改进我矿目前安全质量标准化现状。

（三）以点带面，全面展开

在班组安全质量标准化管理上由过去单纯的定性考核变成定量考核，通过量化考核，实现精细管理，达到以先进带后进共同提高的目的。以精细化动态管理为平台，创建“精品工程”，由采掘头面逐步向矿井全方位各岗点扩展辐射，努力构建制度零缺项、管理零盲区、安全零事故为重点的班组安全质量标准化管理体系。

（四）制定区队内部精细化工作标准和考核办法

各井下生产区队班组应本着规范职工岗位行为，上标准岗、干标准活的整体思路，按照精细化管理要求，根据班组各自工作特点和工作需求，从安全质量标准化管理入手，明确每一个岗位承担的职责和应该达到的工作标准，每项工作都做到有章可循、有据可考。在编制标准的同时要建立相应的考核办法，将每一个班组工作标准的完成情况作为单位内部量化考核计分和内部工资二次分配的基本依据。

（五）考核奖惩

各生产施工区队必须严格执行班组、工种、岗位安全质量标准化精细化管理标准，坚持班检查、班验收制度，详细记录本班工作量、工程质量、安全生产、设备完好及文明生产等情况，把安全质量标准化精细化管理工作与奖惩挂钩，形成全员、全过程的安全质量管理机制。特别是班组、职工工作质量完成情况作为量化考核的重要内容进行考核。