第一篇：【耐克与阿迪达斯运营模式比较】
【耐克与阿迪达斯运营模式比较】
作为享誉世界的美国的耐克和德国的阿迪达斯两大体育品牌，他们之所以能够在全球体育范围内引领潮流，独树一帜，这和他们独到的经营理念、运营模式是分不开的。企业名称 耐克 阿迪达斯
企业简介
首创于1972年的美国俄勒冈，创始人是比尔·鲍尔曼和菲尔·奈特，起初叫“蓝带体育用品公司”，旗下品牌包括耐克、Air Jordan、耐克Golf、Team Starter等。年销售额达241.28亿美元（2012年），其产品注重追求个性化潮流化。首创于1920年的德国纽伦堡，创始人是阿道夫·达斯勒，在1949年8月18日以adidas AG名字登记。阿迪达斯分为三个系列，分别为：运动表现系列（三条纹标志）、运动传统系列（三叶草标志）、运动时尚系列（球状内含三条纹标志）。年销售额达191.4亿美元（2012年），其产品注重适用性和实用性。
品牌标志
标志含义：耐克商标象征着希腊胜利女神翅膀的羽毛，代表着速度，同时也代表着动感和轻柔。图案是个小钩子，造型简洁有力，急如闪电，一看就让人想到使用耐克体育用品后所产生的速度和爆发力。
标志含义：阿迪达斯三条纹标志是由阿迪达斯的创办人阿迪·达斯勒设计的，三条纹的阿迪达斯标志代表山区，指出实现挑战、成就未来和不断达成目标的愿望。
企业文化
理念：永不停息。目标：塑造企业和产品完美和充满活力的形象。口号：Just do it.体现了耐克企业文化中注重个性化的特点，不管是工作，生活，运动，想到就做。“体育、表演、洒脱自由的运动员精神”是耐克追求的个性化的公司文化。愿景：我们的运动激情让世界变得更和平；口号：Impossible is nothing.没有不可能；adidas is all in.全倾全力等使命：成为领导世界的运动品牌；品牌核心价值：诚实可信、负责守信、鼓舞人心；发展创新、诚挚坦率、富有经验。大中华区原则：Lead（积极主动）、Tell the Truth（真实坦诚）、Be Accountable（承担责任）、Simplify（简洁明了）、Work Together（齐心协力）、Have Fun（享受快乐）。
市场定位
Nike的主要消费者群体定位在于年轻、有购买力、喜欢运动、热爱时尚、追求休闲的人群等。这一群体拥有运动的活力，追求时尚的心理以及消费潜力和消费实力，将这一部分人定位为市场消费的主体能最大限度的获得市场份额与收益。Adidas品牌包括不同的系列，给予每个系列以自己的标志，分别定位不同人群。由于不同系列产品均代表不同运动风格，产品十分深刻地迎合了现今运动爱好者的消费心理，为阿迪达斯品牌信仰者提供了更广阔了选购空间。
销售生产模式
自建物流+研发代工+代理商、轻资产运作 物流外包+代工研发+代理商、轻资产运作
供应链策略
耐克将全球划分为四大区域（美国区、欧洲中东和非洲区、亚太区和美洲区），以两个最小化（最小化成本和最小化库存风险）、四个准确（准确的数量、准确的产品、准确的时间和准确的地点）为供应链战略目标，从产品计划到外包与制造再到产品入库、分销与出库共16个月为供应链时间表，实施单一实例的供应链信息化战略和SAP全球采购订单项目。经历30多年的开发，耐克已经建立起自己强大的虚拟供应链，并逐步完善自身的供应链系统。
阿迪达斯注重产品的研发与设计，所以更加倾向于将物流业务外包给第三方物流企业，以节省成本，提高物流服务质量。在全球范围内实行增加生产网点和与代工企业研发保持互动的保障供应链战略，在电子交易方面实施“三大支柱战略”，注重供应链信息资源的整合，将电子商务和网上营销作为其发展特色，在产品生产和供应链管理上趋向成熟。
营销策略
耐克在营销中的创新在于传播，它采用青少年崇拜的偶像如迈克·乔丹等进行传播，还利用电子游戏设计耐克的专用游戏。耐克偏重于赞助运动员个人，寄希望于运动员的成功和赛场内外的楷模表现。由以产品经营为核心转向品牌经营为核心。在销售渠道方面，耐克重视分销，并对分销商实行统一管理。在全球，阿迪达斯的营销策略主要采取的是与世界级的体育赛事紧密联系的策略，以及与金牌项目团队和金牌运动员签订代言协议，进行品牌的相互拉动的策略。阿迪达斯注重品牌纵深细分（三大系列）和渠道扩张。
客户管理策略
耐克在与经销商的合作中，对其要求相对苛刻；在对待具有不同价值的客户时，耐克更关注20/80原则，为数不多的大客户可以得到为他们定制的市场推广活动和相对更好的财务及相关服务的支持，但是彼此关系相对分散。
阿迪达斯的经销商数量相对更多，对其管理更加合理；在对待大客户的战略管理也越来越被重视，成立“亿元俱乐部”，每年两次的管理人员面对面交流，形成战略联盟。
竞争策略
（1）保持在本土市场（美国）的竞争力；（2）专用性的竞争手段（专利、品牌和人力资本）；（3）路线与时俱进，避免平庸，保持创新；（4）制造外包（1）产品实施本土化，做到“入乡随俗”；（2）巩固质量优势，完善产品系列；（3）发挥专利优势，将更多的个性化元素引入其未来的产品设计以促进产品的本土化；（4）借鉴耐克公司的订货与分销策略，加强电子商务领域的发展
第二篇：30---阿迪达斯与耐克创建品牌的故事
30---阿迪达斯与耐克创建品牌的故事
你失去了金牌，就不要去赢取银牌，你的前面没有终点。
——耐克广告
每位选手，每个高度，每场比赛，都要获胜。
——阿迪达斯广告
阿迪达斯和耐克的品牌创建发人深思。阿迪达斯的故事主要发生在欧洲，经过50年代到70年代的几次革新，一个主导市场的品牌诞生了。80年代，阿迪达斯重要的欧洲市 场遭到了耐克的猛烈进攻，它的发展也因此有些磕磕碰碰。但90年代阿迪达斯发生的革命性突破使它又重新崛起。耐克独具特色的成功史主要是在美国上演，它开始于70年代，成长于80年代，90年代耐克在锐步的打击下重新振作，飞速发展。这两家企业创建品牌的战略和活动足以令人大开眼界。
本书并不想在此为这两个品牌写传记，我们希望的是能在一个历史背景下讨论这两个品牌创建工作中给人的一些启发。通过研究它们所做的工作，探讨它们之所以这么做的原因和成功的经验，我们希望为其他品牌提供有益的借鉴。
这是本书探讨品牌创建计划所面临的问题的4个章节中的第一章。第七章将讨论如何运用赞助活动来创建品牌；第八章讨论网络的作用。赞助活动和网络不同于传统的广告与促销，许多企业由于不知道如何运用这两种新的工具，还在进退两难之间。此外，在这些新的具体背景下讨论品牌创建的问题和规律也能运用在其他的背景中。最后，第九章的案例分析将说明其他一些成功的经验，并探讨品牌创建的最高层次问题：深化与忠诚消费者的联系，在他们当中培养核心顾客。
每个章节结束后，我们还把各章主要的观点、启发和原则进行总结。主题就是建立品牌不是只意味着做广告，所以品牌的管理工作不能只由广告代理商来承担。相反，在品牌识别和品牌定位的指导下，企业应对传播活动和相关媒体进行整合和分配，让它们共同发挥作用，产生影响。这项任务在目前的理论水平和企业现状下，并不是件容易的事。
阿迪达斯——成长的年代
1945年德国人阿迪·达斯勒创建了阿迪达斯。达斯勒是个制鞋匠，还是位痴迷的业余田径运动员。他从1926年开始从商，当时他家里开了家制造专用轻质跑鞋和足球鞋的工厂。1948年由于家庭纠纷，达斯勒公司一分为二，其中一家叫“彪马”（Puma）的公司归阿迪·达斯勒的兄弟，另一家就是阿迪达斯。
阿迪·达斯勒对于阿迪达斯的意义正如菲尔·耐特对于耐克一般，他的影响甚至超过后者。他不但是位田径运动员和体育爱好者，也是位推崇工艺、品质和热中于创新的企业家和发明家。他倾听运动员的意见，亲自参加田径比赛，坐在板凳上和选手们分析他们对运动鞋的需求。“功能第一”是公司的主旋律，“给运动员们最好的”成为公司的口号。
从一开始，阿迪达斯就以产品创新为发展的动力。阿迪·达斯勒是许多技术突破的始作俑者，共获得超过700项的专利。在阿迪达斯，诞生了世界上第一双冰鞋，第一双多钉扣鞋，一种特殊的轻质跑鞋，胶铸足球钉鞋。阿迪达斯的旋入型鞋钉是个非常革命性的概念，人们甚至认为它为德国足球队1954年获得世界杯立下了汗马功劳。
阿迪达斯的管理在很多方面看起来像一个家族公司，阿迪·达斯勒的妻子帮助管理公司事务，5个孩子都在公司工作。长子霍斯特·达斯勒具有营销的禀赋，他率先将品牌在视觉上与运动员、运动队、大型比赛以及相关体育活动联系起来。在他的倡导下，阿迪达斯成为第一个向优秀运动员免费赠送运动鞋的公司，第一家与运动队签定长期提供球鞋、球袜合同的公司，使人们在许多世界级的比赛中看到优秀运动员们脚上穿着阿迪达斯的产品。然而其中最重要的营销活动莫过于积极赞助全球性的体育盛会，如奥林匹克运动会。
阿迪达斯与奥运会的联系历史悠久。最早在1928年的奥运会上就出现过阿迪达斯的运动鞋，1932年第一次穿阿迪达斯鞋的运动员获得奥运会金牌。1936年在德国举行的奥运会上，杰西·欧文斯破记录地一人获得4枚金牌，令观众席上的阿道夫·希特勒大为光火。拍摄了欧文斯穿着阿迪达斯跑鞋的照片在全世界广为流传。奥运会成为阿迪达斯最理想的赞助对象，它在人们心中的崇高地位，它为最优秀的运动员提供了大舞台，也为各种项目所使用的运动鞋展现不同功能创造了最好的机会。与可口可乐、Visa卡等其他赞助商不同，阿迪达斯运动鞋为竞赛锦上添花。阿迪达斯与奥运选手和比赛的长期合作使阿迪达斯得以与奥林匹克运动建立了坚实的联系，而其他间歇地赞助奥运会的品牌要发展这种关系是十分困难的。
霍斯特·达斯勒的一个创意是在特殊体育盛会召开之际推出新产品。这个传统始于1956年的墨尔本奥运会，当时阿迪达斯导入附属品牌——“墨尔本”，推出了改进型的多钉扣运动鞋——没有比这个更好的方法来引进一个新的附属品牌了。在那年，穿阿迪达斯运动鞋的选手打破了33项纪录，获得72枚金牌。
阿迪达斯在达斯勒革新精神的推动下，采取金字塔型的品牌创建模式，在3个层次产生影响。首先，该品牌吸引了许多想出成绩的运动员，这不仅是出于他们的需要，更在于阿迪达斯的不断革新，为选手们发挥高水平带来了技术支持。其次，阿迪达斯品牌在那些登上重大比赛领奖台的运动员身上频频出现，激发了更多潜在消费者——周末探险者和业余运动员们——的需要。在这个层次上，真正能满足需求的产品和口碑传播起了关键的作用。第三，上述运动员的品牌偏好逐渐渗透到一般消费群中。
阿迪达斯赞助专业运动员、俱乐部和重要比赛等活动都是面向这3个层次的，但重心还是专业运动员。在大型体育盛会的电视转播里频频暴光逐渐转化成创建品牌，影响第三层次顾客的视觉资产。
阿迪达斯在60年代和70年代可谓一枝独秀，这套金字塔型模式也因此特别奏效。市场规模的差异使阿迪达斯比那些小竞争者更能有效地、充满进攻性地实施这套战略。
到1980年，阿迪达斯的销售额达到10亿美元，主要产品类别的市场占有率高达70％。公司生产150种不同样式的运动鞋，17个国家的24个工厂日产量达到20万双。阿迪达斯的产品（包括服装、运动器材和装置）在150个国家销售。
进入80年代后，阿迪达斯的品牌模式开始失效。在美国这个全球最大的运动产品市场，金字塔底的那部分消费者中参加跑步活动的人数激增，耐克抓住时机，大获成功。很难想象阿迪达斯怎么会错失良机，一项70年代末的调查还分明显示有一半以上的美国人曾穿过阿迪达斯的运动鞋。穿阿迪达斯参加纽约马拉松比赛的选手从1970的150人增加到1979年的5000人。
尽管阿迪达斯在跑步项目运动员中颇受青睐，但事业的顺利使它忽视了慢跑热潮的兴起和耐克的崛起。这是成功者常见的想法在作祟：为什么要在陌生的领域投资呢？慢跑不是群体性或竞技性体育项目，它和公司熟悉的市场不一样，慢跑者也不在阿迪达斯金字塔型模式的3个层次中。阿迪达斯也无法与什么队伍、俱乐部或组织（也没有国家或全球联盟）建立联系。
这其中也有些自大的成分。阿迪达斯的设计师对设计慢跑者穿的鞋来说是个外行，他们觉得降低跑鞋的要求似乎就是降低了专业水准。事实上，他们最终设计出了一款新跑鞋，他们觉得这双鞋会让任何穿上它的人瘸了脚，于是就给它起了个外号叫“瘸子”。阿迪达斯的态度和德国汽车公司对日本凌志出现时的反应很相似：好的车是为严肃的司机准备的，他们不需要软座和茶杯托子。
耐克传奇
菲尔·耐特于1964年创建了蓝飘带运动用品公司，他的本意是从日本向美国进口价格低廉的Onizuka运动鞋。与耐特一起投资的是比尔·鲍尔曼，他是俄勒冈大学的田径教练，对跑鞋略有研究，喜欢改进跑鞋的设计。除了创业，他们的目标是为参赛的田径选手改进跑鞋。当时的品牌外观看起来像阿迪达斯和彪马的混合体，名称改了好几回，从Onizuka虎到虎牌到阿西克司，质量、运输和经营上也问题不断。
1972年蓝飘带公司开始在韩国生产自己的产品，把品牌名称定为耐克，还确定了它的勾状商标（当时的设计费是35美金）。70年代，耐克的销售量以年递增2倍到3倍的数额增长，从1976年的1 400万美元到1978年的7 100万美元，到1980年时达到27亿美元，1983年时超过9亿美元。1979年，耐克占美国跑鞋销售量接近一半，一年后它超过了长期主导美国运动鞋市场的阿迪达斯。在耐克销量飞跃的背后是人们对兴起于70年代，席卷整个美国乃至整个世界的跑步健身运动的狂热。耐克借助这股浪潮，找准了自己的位置。菲尔·耐特，这位前田径选手和跑步的热中者敏锐地看到了人们日益增长的参与体育运动的兴趣和需求。
菲尔·耐特希望耐克成为像阿迪达斯那样的权威运动鞋品牌。耐克的哲学是更好的技术带来更好的表现。公司不断改进产品和功能，从而赢得了跑步团体的尊敬。耐克在70年代的发明有“铁模鞋底”（Waffle Sole）和“Astrograbbers”，这两种产品立即使运动员的表现大为不同。
早期耐克品牌创建工作沿袭了阿迪达斯的模式，主要是增强运动员们对产品的偏好。头几年耐克资金不足，无法吸引一流选手，所以大多关注运动场上的新星和奥运会的小项目。随着销量的增长，吸引的选手也在增多。当时的做法是让耐克的商标标识出现在获胜者的圈子里和电视屏幕上，不但提高运动鞋的声望，还创造情感性和自我表达型利益。深入挖掘体育运动所蕴涵的情感从一开始就是耐克奇迹的秘诀之一。
耐克寻找的运动员的类型有别于阿迪达斯，他们特立独行、个性强烈、脾气暴躁、富于进攻性。耐克最早的品牌代言人史蒂夫·普里方丹（Steve Prefontaine）是一位非常有实力的长跑明星，他集中体现了耐克明星的特征。1975年他在一次车祸中不幸遇难，他的塑像矗立在耐克总部，供后人缅怀。网球明星伊里尔·纳斯泰斯（Ilie Nastase）也是这类典型，他因此被人们叫做“Nasty”（名字的谐音，意为“放荡”）。耐克1972年从阿迪达斯手中转签了纳斯泰斯，但这段合作并未维持太久。约翰·麦肯罗是另一位出色的网球手，在赛场上以脾气火暴闻名，他与耐克于1978年签约。耐克的麦肯罗广告画面是一双鞋，广告上写着：“NIKE，麦肯罗最喜欢的四字单词”。这个双关语巧妙地表现了耐克的品牌实质。
耐克早期的广告传达了它的品牌个性。1977年耐克在《跑步者世界》等杂志上发布了第一批杂志广告，照片上的妇女越过一座交通堵塞的桥，标题是“人与机器的对抗”。另一幅照片上一位孤独的长跑者在浓荫密布的道路上前进，标题是“前方没有终点”。画面把读者从喧闹的都市带到空气清新的郊外和运动员正在经历的意志考验。画面表现的故事让那些忠实的跑步者感到振奋。它唤起了人们的共鸣，很快成为张贴在宿舍、卧室里的热门海报。这些广告和海报令人感到耐克的“酷”，与高高在上的阿迪达斯形成鲜明的对比。
在70年代中期，耐克规模尚小。由于请一流选手当代言人的费用十分昂贵，耐克的广告攻势还显得比较温和。为了让小额预算能财尽其用，耐克建立了自己的顾问班底。耐克向顾问团里的大学教练所率领的队伍免费赠送运动鞋，为他们组织的夏令营提供赞助，给他们一些酬劳和安排每年一次到耐克总部所在地旅行。这些教练简直不敢相信他们免费得到运动鞋后还有报酬！在活动的第一年有10名教练加入，后来人数增加到50名，而耐克的商标也因此得以出现在黄金时间播映的美国大学男子篮球联赛的半决赛和决赛场上。
另一个高回报的项目是“西部运动员之家”，这是设在俄勒冈州犹他市的训练中心，专供那些没有训练场所和设施的奥运选手在比赛淡季使用。当时这里收留了许多东欧运动员，这些人对耐克的资助十分感激。1977年开设的“西部运动员之家”起到了显著的宣传效果，也向一流选手们表明：耐克是站在他们一边的。
爱钦斯（Ekins，从耐克的英文单词倒拼而来）是耐克又一次重要的活动，它凝聚了耐克的技术声望和促销人员的心血，在基层消费者中建立起品牌的声望。耐克雇佣参加爱钦斯项目的人，接受过有关生产运动鞋的技术培训，熟谙耐克的经营哲学。爱钦斯小组成员随即被派往各个市场，充当运动品商店的销售顾问，从复杂的技术角度向骨科医生说明耐克运动鞋是如何能够防止受伤，组织促销门诊和街头咨询，在周末竞赛会上与运动员交流（公路赛跑、田径比赛等）。他们得到的信息都及时反馈到耐克总部，指导下一阶段的研究。
爱钦斯项目在当时非常独特，甚至是革命性的。其他运动鞋公司都没有这些具有竞争性的高技术，也没有熟悉和热爱体育运动的专家充当营销顾问。这种面对面的品牌创建活动对建立耐克和顾客的关系产生了重要的影响。这些活动可以追溯到耐克创业的早期，当时它的经理们就经常在田径场边逗留，与运动员打成一片。
耐克受挫
耐克在1983年陷入了危机，库存品大量积压，销售和利润下降，重要人物离职，耐特退出了公司的日常管理，公司开始走下坡路。个中原因很多，其中之一是耐克冒险扩张到时装业，却受制于没有精良的设计和高级的设备。品牌开始模糊起来，出现了不明智的延伸，如妇女休闲服饰。为了进入欧洲市场，公司消耗了重要的管理和财政资源。新的生产机器并没有生产出竞争中的赢家。但公司受挫最明显的原因还是耐克未加防备地遭到锐步的阻击。
锐步1982年的年销售量是3 500万美元，1985年激增到3亿美元，它的绝招是产品迎合了当时的妇女尤其是美国妇女对舒适、合身和轻便服装的追求。锐步发明了舒适柔软的皮质、颜色亮丽时髦的运动鞋，一下子吸引了许多时尚人士、特别是妇女。女演员西比尔·谢波德穿着橘红色锐步鞋配上夜礼服参加了艾美奖的颁奖礼，为锐步发布了一次时尚宣言。锐步成功地抓住运动鞋业的空隙，有力地打击了耐克和阿迪达斯。
耐克在发现和回应这种势头所犯的失误与阿迪达斯10年前在跑步热兴起时所犯的错误具有惊人的相似之处。耐克觉得当时发展得还不错，所以它对涉及新市场的潮流（如女性健美操）以及运动员代言人和大学教练顾问团发挥不了作用的领域不感兴趣，这里耐克也犯了自大的毛病，它也觉得锐步的鞋太花俏、劣等，不适合那些严肃的跑步者和运动员。
耐克东山再起
就在耐克准备东山再起的时候，菲尔·耐特重新接管了公司，开始重新定义耐克的品牌识别。他认为耐克意味着体育运动、竞技水平和合体称身的运动服，这个想法帮助公司重新判断耐克究竟“是什么”和“不是什么”(见表6－1)。休闲装、休闲鞋不是耐克，篮球鞋才是。另一个结论是耐克与消费者存在着情感联系，这暗示着耐克品牌应该超越产品，落实到运动员们穿着产品时的感觉和体验。
耐克改变了品牌游戏的规则。将近20年时间，耐克都依靠大量的品牌代言人。到1983年，大约有2 000名田径选手、半数NBA球队和其他运动员与耐克签约。赞助费用每年都在上升，花掉了大部分耐克的传播预算。相反，广告量很少，局限在专业杂志。这种传播方式必须改变。代言人策略将更重视效果而不是数量，只有少数非常有影响力的运动员才能入选。同时，耐克将增加广告投入，将品牌推到公众面前。迈克尔·乔丹既是这个新政策的工具，也是耐克新的符号标识。
3年困难期后，耐克的销量开始增长。1986年，耐克终于成为10亿美元的公司，开始新一轮令人难以置信的销售和利润增长。1990年，销售额上升到22亿美元，1994年38亿，1998年96亿。这个阶段的胜利归功于3个品牌决策和攻势。我们将逐一介绍，它们是：以策略为核心的广告代言人（从乔丹开始），利用全国性广告占据主导地位以及“耐克城”连锁店的发展。
迈克尔·乔丹——以品牌策略为核心的广告代言人
1984年，耐克与乔丹签定了一份5年合同，给乔丹的条件还包括赠予耐克的股票，以及以前所未有的礼遇在耐克运动鞋上使用乔丹的名字。乔丹的总价值合计高达每年100万美元。这个价目是阿迪达斯或匡威开出的价钱的5倍。这两家企业都认为乔丹不过又是个产品代言人而已，却没想到他会成为一个市场战略和整个运动鞋、运动服生产线的核心。
《财富》杂志曾刊登过一篇醒目报道，认为就耐克当时的财务状况，签定这么个合同实在是个大错。结果却证明，这个合同是个“完胜”的交易，这在很大程度上要归功于乔丹，他超出了许多人的预想。
在许多人看来，乔丹是有史以来最出色的篮球运动员。他是凭借自己高超的球技，并非完全靠个头和体力控制赛场，而是征服了世界。他以出众的速度和惊人的弹跳在空中完成了一个个精彩的动作，观众被他出神入化的表演所吸引，他成了全世界青少年心目中的英雄。此外，乔丹还是一位朴实敬业、不断进取的人，他平易近人的个性赢得了更多的尊重。总之，乔丹是位非常难得的影响力超过国界和体育项目的运动员。耐克处心积虑地把乔丹的魅力化为企业经营活动的物质基础，乔丹的素质和才能说明耐克的努力没有白费。
乔丹对耐克的影响是巨大的。乔丹身上凝聚了活力、声望、高超的竞技水平和令人振奋的体育精神，他的分量超过任何耐克理想中的标志。耐克借助乔丹创造了新品牌“飞腾乔丹”（Air Jordon），生产五颜六色的篮球鞋和配套的服装。“飞腾乔丹”既是成功的广告战役，也是品牌战的胜利，在第一年销售量就高达1亿美元。乔丹第一次穿上这种运动鞋就遭到了NBA官员的禁止，他们认为这违反了联盟的着装条例。耐克敏锐地感到这是一次进行公共关系活动的大好时机，于是发起一场广告声援，宣称“飞腾乔丹”被禁是由于它“革命性的设计”。结果耐克和“飞腾乔丹”登上了无数报刊的封面头条，NBA遭到围攻。这件事最后以有利于耐克的结局告终。
“飞腾乔丹”不但增加了乔丹的魔力，也为耐克公司创造了展示其新技术的途径。耐克在1974年就掌握了在鞋底里加上一个气囊这项技术。（一位NASA工程师在投奔耐克之前曾向阿迪达斯提供过这项技术，阿迪达斯把它放跑了。）
运动鞋销量提高，耐克的销售额也随之加大。耐克认为公众还不了解这种“空气技术”，便接着开发出“可视”型气囊鞋（Visible Air，在鞋底边有个能看到里面的小窗口）和“强力气囊”（Air Max）系列。新系列在1987年推出，广告预算为2 000万美元，耐克第一次用上了电视广告。空气技术的功能性利益随即被竞争者效仿，但由于乔丹的关系和耐克对“空气”品牌的专有权，人们仍然认同耐克的技术优势。
乔丹使耐克得以跨出跑鞋的圈子，在美国刚刚开始盛行的篮球运动上大做文章。几乎一夜之间，即使不从销量上看，耐克也成了高档篮球鞋的主导产品。
乔丹作为耐克代言人的成功证明了明星代言制度的有效性。乔丹签约几年之内，布·杰克逊（当时惟一一位职业橄榄球和篮球双料选手）也签约成为耐克在1987年开发的一个新的运动鞋系列的代言人。“布是橄榄球的内行”和“布是篮球的内行”两套该产品的广告和海报立即成为大众文化的一部分。杰克逊臀部受伤后，耐克马上用另一位双料职业明星迪恩·桑德斯把他换下场。1995年，泰格·伍兹也和耐克签约，他的任务与代表篮球的乔丹一样，为耐克的高尔夫球系列运动设备和服饰摇旗助威，充当代言人。
广告——创造媒体中的主导形象
许多品牌会有这些疑问：如果我们发起一次进攻性的广告战役并保持很长一段时间会出现什么后果？建立的品牌资产有多少？事情会有什么不同？这会使我们在业界占据主导地位吗？收益是否大于支出？耐克的个案是对这些问题最好的回答。公司做出保证，要把广告投入维持在一个较高的水平，在执行时要事半功倍并随着时间的推移坚持执行的标准。过去，企业的品牌决策往往依靠模式，这些模式是由于成功的专业运动员所影响的市场日益扩大而逐步建立起来的。耐克在实质上改变了它创建品牌的模式，通过直接面向庞大的消费者来决定市场的导向。
耐克第一次直接面向消费者的广告活动是在1984年的洛杉矶奥运会上，当时花费了2 000万美元。也就在那一年，耐克在美国的销量减少了12％，利润下降了30％。1985年到1987年，耐克的处境越发艰难，它在美国生产的份额从272％下降到16％，而锐步则从零增长到32％以上。走投无路的耐克开始大量增加广告投入，年广告额从1989年的4 500万美元上升到1992年的15亿美元。
城市广告战役
在80年代中期一次转折性的广告战役中，耐克迅速在许多追逐时尚的美国城市的媒体上树立了主导地位。表现耐克和某个城市生活的广告不断播放，耐克的运动员们出现在成千上万的招贴、海报和建筑物外墙上，遍布城市的每个角落。卡尔·刘易斯的长腿远远超出了布告栏的一般框架，十分引人注目。这些视觉冲击的目的在于把广告效力转化为销售力。
这次活动的中心城市是举办1984年奥运会的洛杉矶。活动包括一个名为“我爱洛杉矶”的电视广告，广告上出现了耐克赞助的著名运动员的画面——如卡尔·刘易斯跃过天空，落在威尼斯的沙滩上；约翰·麦肯罗和一位交通警察争吵等。这些场景还出现在海报、招贴上。通过视觉表现和冲击，耐克成为奥运会媒体关注的热点。耐克与奥运会在公众心中的关联度竟比奥运会的官方赞助商匡威高出几倍。匡威花钱赞助大会，阿迪达斯的钞票大把地投向各参赛队，而吸引消费者视线的却是耐克！
媒体广告
通过全国性的媒体广告，耐克走出了原先在消费者心目中固守的位置。耐克既重视媒体投放的密度，也重视高质量的执行工作。例如，早期一段广告表现了迈克尔·乔丹投篮时在空中的飞行动作，广告口号是：“谁说男人不意味着飞翔？”这个画面成了乔丹的标志，也成了前所未有的抢手海报。当时还不太出名的先锋派艺术家斯柏克·李设计的一个系列广告则表现了乔丹人格的一面。
耐克在1988年发动的“Just do it”广告(图6－2)更是家喻户晓。它被广告时代杂志评为20世纪最佳广告的第四位，排在它前面的是五六十年代著名的大众汽车广告“想想小的好”，可口可乐20年代广告“停一停，轻松一下”和经久不衰的万宝路广告，超过了麦当劳（“今天你该歇一天”）、戴比尔斯（钻石恒久远）、米乐啤酒（好口味，别贪杯）以及ABSOLUT伏特加。
第一个“Just do it”广告的主人公是坐在轮椅上的田径运动员克莱格·布朗修，广告口号是出现在黑色背景下的反白字。广告语没有念出声，但它却唤起了一代人的共鸣。正如耐克的广告导演斯科特·贝德伯里所说的：“我们不能把它挂在笔头，它已经远远超过了一条广告口号。它是一种思想，一种心态。”它让人想起一个过于肥胖的人推迟了他的减肥计划，忙碌的职员们被其他事情打乱了健身活动以及所有梦想参加体育活动却被种种事务打断的人。这仿佛是耐克在敦促人们去锻炼身体，马上去行动，去实现梦想。
“Just do it”的口号使用了很长时间，1997年曾一度被以“I Can”代替。“I Can”鼓励运动员们挑战极限，说明事业的成就应归功于个人。这次更改的目的是影响消费者的观念，使耐克更好地顺应90年代“关怀”与“分享”的社会主流。但由于创意执行时没有什么突破，它并没有引起足够的反响。这个不错的创意有点生不逢时。“I Can”活动的失败强化了一个观点：一个广告战役要想成功必须具备许多条件。
耐克城——旗舰商店
1992年耐克在芝加哥城的北密歇根街区开设了第一家“耐克城”商店。这是从未在创建品牌中出现的方式。这家零售店销售空间有3层楼，将近7万平方英尺，18个独立的销售场展示所有的耐克产品。更重要的是，通过表现耐克品牌的活力、“Just do it”的哲学和直截了当的态度，商店传达了耐克的核心精神。空气里弥漫着MTV风格的音乐，大屏幕上重放着许多经典比赛，店里悬挂着麦克尔·乔丹在空中飞跃的巨幅海报，还有一个乔丹专柜。商店的建筑风格、布局、摆设、工作人员和整个氛围都在叙说着耐克自己的故事。
1996年，耐克城商店超过艺术馆，成为芝加哥最热门的旅游点，年客流量超过100万人，销售额2 500万美元。芝加哥耐克城开张6年之内，包括在纽约的更多的耐克城出现了。这些商店给消费者带来的是不受任何竞争者和零售商限制的无拘无束的“耐克体验”。与此相比，大多数接近消费者的方式是分散的、零星的，大多数销售耐克的零售商也不会为创建耐克品牌腾出这么大的空间。因此，耐克城商店在品牌创建中发挥了关键的核心作用，它们是聚合其他品牌活动的号令官。
耐克在欧洲
1981年起耐克开始在欧洲设店，在与阿迪达斯竞争的驱动下，商店发展得很快。
耐克在欧洲的成功帮助缓解了在国内的竞争压力。1984年，尽管耐克在美国的销量下降超过了10％，销售总额却上升了。
耐克在欧洲最大的挑战是定位问题。它在欧洲的品牌策略基本还是传统路线：针对专业运动员，强调高水平的赛场发挥和技术优势。这些核心识别的概念在美国非常奏效，但在欧洲，阿迪达斯拥有同样的品牌联想。因此，耐克需要让自己与众不同，通过宣传耐克的个性和美国化的传统背景，它的确做到了。
耐克的美国背景为品牌增加了深度和可信度。许多欧洲人认为慢跑和健身运动是从美国涌来的潮流，所以在这些人群当中，耐克容易找到定位。欧洲人，尤其是年轻人，十分热中美国货，可口可乐、哈里－戴维森、麦当劳、万宝路和李维斯等品牌都从中获益，耐克也不例外。
耐克在欧洲的广告上所采用的代言人和在美国的一样，虽然极力宣扬的是美国的运动项目，如篮球。耐克在欧洲市场是以挑战者面貌出现的，加上它那种直率、桀骜的姿态，耐克很快吸引了年轻群体。他们认为耐克很“酷”，因为耐克让他们感到叛逆狂放是可以接受，甚至是值得赞美的。相比之下，阿迪达斯太主流化、太普通、太小心翼翼了——它是爷爷奶奶们穿的鞋。理所当然地，耐克成为第一批在欧洲MTV频道出现的广告之一，广告开支超过任何知名运动品牌的总和。
早晨好，阿迪达斯
阿迪达斯错过了80年代运动产业的盛会，它沉睡不醒。1978年阿迪·达斯勒去世后，阿迪达斯失去了技术创新的主要动力。1985年霍斯特·达斯勒的离世使阿迪达斯又失去了一位具有品牌远见的管理者，阿迪达斯品牌开始动摇、模糊起来。1989年，公司卖给一位备受争议的法国人——伯纳德·塔皮尔。塔皮尔的政治抱负超过他的商业兴趣，3年后，当他发现自己身陷财务困境时，他把阿迪达斯的控制权出让给了法国的一家银行财团。
这是阿迪达斯历史上最惨淡的一幕。1988到1992年间，阿迪达斯的年销售额从20亿降到17亿美元，同期耐克的销售额从12亿猛增到34亿美元。70年代末阿迪达斯还是美国市场的领袖，而1992年的市场占有率只有3％。1991到1992年间，在德国，阿迪达斯最重要的欧洲市场，市场份额从40％降到34％，而耐克从14％增加到18％。同时，耐克在欧洲的销量上升了38％，阿迪达斯则下降了差不多20％，公司损失1亿美元。
造成这种困境的原因是多方面的。阿迪达斯很晚注意到跑步健身的热潮和后来的健身操运动。当它姗姗来迟推出新产品后，产品的诉求点又不明确，背离了品牌的核心价值。（当阿迪达斯不再代表什么时，它就什么都不是了。）此外，阿迪达斯的营销计划仍沿用70年代的模式，而耐克已经创造和革新了许多使用的方法。阿迪达斯出现了品牌问题是毫不奇怪的，尤其是年轻人认为阿迪达斯非常保守，虽然好用，但不时髦。
阿迪达斯扭转局势
1993年春天，财务状况不佳的法国银行把阿迪达斯卖给了一家投资公司。该公司由罗伯特·路易斯－特雷福斯领导，他刚刚完成对萨奇广告公司的改造。路易斯－特雷福斯到公司担任首席执行官之前，阿迪达斯已经雇佣了曾在耐克任职的罗伯·斯特拉瑟和富有经验的创意天才——彼得·摩尔。这个新的管理阵容为阿迪达斯的复苏带来了信心。
他们的第一步是重新制定阿迪达斯的发展方向，压缩膨胀的产品线。接着他们仔细地制定了阿迪达斯的品牌识别，谨慎地开始了实施。这些措施是推出一个新的附属品牌、新的品牌管理框架、焕然一新的广告、重新调整赞助活动、计划以及品牌普及活动。
阿迪达斯的品牌识别
新的执行团队意识到，曾经中心突出、实力强大的阿迪达斯品牌已经动摇了。他们希望从根源上纠正品牌识别，找到过去所代表的那些东西，同时为品牌注入更多的情感和现代感。于是，一幅更清晰的阿迪达斯图景出现了，它指引着品牌创建工作。这个识别的关键部分是：积极参与、卓越表现和情感投入(表6－2)。下面将逐一说明。
卓越表现 阿迪达斯从根本上说，是一个生产优质产品、不断创新的企业和品牌。创新是它的传统，曾帮助过许多优秀选手发挥出高水平。阿迪达斯的原创性源自它理解运动员和他们的体育项目，是帮助选手实现自我的伴侣。
积极参与 耐克把卓越的表现等同于获胜和一流选手，阿迪达斯则重在参与。对阿迪达斯而言，卓越表现意味着战胜极限，克服障碍，这既可以在运动员们竞赛的过程中，也可以在他们与环境抗争的经历中表现出来。阿迪达斯对运动员们一视同仁，无论水平、项目、性别还是年龄。不仅仅是一流选手，每个人都能，而且，都必须参与。比起明星和个人，阿迪达斯更推崇团队、团队工作和团队精神。
振奋人心 无论是胜利的激动、超越时的狂喜、围绕着一个团队的情感还是面临体力挑战的紧张感，总之，每项体育运动的核心都是要让人感到刺激和振奋。和耐克相联系的情感是具有进攻性，甚至有点愤怒的。阿迪达斯的情感是积极的，重在参与竞争而不是获胜。对阿迪达斯而言，挑战自我是让人兴奋的，胜利是对出色表现的一种犒赏，而不是动力。
这个品牌识别第一次为阿迪达斯确定了塑造个性的目标。它将成为一个诚实、自然、严肃而有实力的品牌。这种个性在某种程度上体现了真正的运动员的精神：一位公正地遵守比赛规则的人，一位敬业的参赛者和一名团队成员。
1993年，新的阿迪达斯品牌识别发布了品牌宣言，为品牌找到了焦点并且说明了与耐克的区别。它保持了阿迪达斯传统的生产技术、创新精神和卓越的表现，同时，又将品牌向积极的方向进行了延展。
寻找阿迪达斯品牌工作的焦点
新附属品牌——Equipment
阿迪达斯和其他运动服饰公司都会遇上典型的品牌垂直延伸的问题。它必须广泛吸引顾客，从专业选手、一流运动员到一般的爱好者，然而除了专业运动员外，更多的顾客并不需要性能卓越的产品。因此阿迪达斯和耐克、锐步一样，在大多数的产品类别里，产品的样式和价格是相当宽泛、灵活的。问题是阿迪达斯品牌已经冠在很多并非最好的产品上，所以品牌给人的感觉不是最出色的，消费者对最上层的产品失去了信心和好感。这个问题直接影响到品牌能否支持如此宽泛的产品线。
为了解决这个矛盾，阿迪达斯在1990年为公司第一流的运动服饰导入一个新附属品牌。（其实这个主意在斯特拉瑟和摩尔加盟阿迪达斯之前就想到了。）这个名叫Equipment的附属品牌用来代表最棒的阿迪达斯产品，无论它是篮球鞋、足球鞋还是保温外套。传播活动的焦点也集中在Equipment产品上。它们体现着振奋人心的消息，代表了以技术为保障的卓越表现——这正是阿迪达斯的品牌精华。Equipment成了阿迪达斯的“银色子弹”。
当消费者意识到Equipment品牌保持了阿迪达斯特有的一流产品时，阿迪达斯品牌也被赋予了全新的内涵。它仍然意味着积极参与、投入情感和卓越表现，但“卓越表现”是在新的背景下定义的。从品牌角度看，次级产品的牌号不是Equipment，所以次级产品和Equipment看起来没有联系。公司把传统工艺运用到一般运动产品，使Equipment品牌的高水准得以保持。而一流的运动产品（如采用the Feet You Wear技术的产品）只能在Equipment品牌线当中才找得到。
1998年，耐克也最终不得不服了阿迪达斯的“附属品牌”创意，他们模仿这个策略，在服饰、运动鞋和运动装备领域导入一条平行的阿尔法品牌线。除了传统的勾形外，阿尔法有自己的符号：五个点构成的省略号。这个名称非常占尽先机，阿尔法是表示最好的通用符号。Equipment从词义上看没有任何“高人一筹”的暗示（它只能让人想到购买、拥有、使用各种Equipment）。一个能引发美好联想的名称方便了品牌的传播。
另一个附属品牌：“原创”
在体育运动史上，阿迪达斯的运动鞋在许多值得纪念的场合被穿过，如何在产品中体现这些传统呢？这个问题最终导致另一条产品线的投产和新的附属品牌——“原创”的诞生。“原创”的概念来源于阿迪达斯光荣的过去和悠久的运动鞋生产历史，目的是从中汲取精粹，重新设计和推广，以图重现辉煌。如过去的“阿迪达斯罗马”运动鞋就是为纪念奥运会和意大利古城，这次也以“原创”的牌号重新推出。
“原创”非常成功，今天它的运动鞋销量已经占到阿迪达斯的15％。更重要的是，每双“原创”运动鞋的销售都增强了人们对阿迪达斯这个历史悠久的制鞋企业的好感。耐克再次回击，尽管又慢了半拍，这次它重新推出的是“科逖兹”跑鞋，一个蓝飘带运动品公司和Onizuka合伙人时期的产物。
阿迪达斯管理品牌的新方式
1991和1992年间，阿迪达斯的组织管理方式发生了巨大的变化。当时，公司仍按3种主要的经营领域进行组织：服饰、鞋袜和运动员使用的硬件设备（比如各种球和球拍等）。新的组织结构则按经营单位和运动品类别划分。例如足球部门全部由熟悉和热爱这项运动的人组成。公司根据市场专家的分布安排经营单位的责任，如德国人负责管理足球部门，美国的分部管理篮球。
经营单位的重新调整是有效实施品牌战略的关键。它以具体的体育项目为核心，有助于阿迪达斯人员时刻把握该体育项目的发展动态，使人们重新认识到阿迪达斯是最卓越的运动品牌。
广告
在80年代末90年代初的美国和欧洲，阿迪达斯的声音和形象完全被耐克淹没了。阿迪达斯复苏的第一步就是重返广告竞技场，它的广告开支增加一倍，与耐克取得广告－销售比例的平衡。阿迪达斯把广告业务交给一家广告代理商来整合所有的广告活动，结果收效显著。像耐克一样，阿迪达斯不单只是增加广告费，出色的执行更受重视。
试着设想一下阿迪达斯以电视广告“墙”为龙头的广告战役。这部广告片模仿耐克的超现实手法，表现一个跑步的人从“痛苦之墙”中穿越而过。影片由电影人大卫·林克制作，英语旁白，广告口号是“战胜它（Earn it）”。这次广告活动的主题是有关阿迪达斯的卓越表现。广告信息本身是内在导向的：最大的竞争者是你自己。“战胜它”是对运动员的激励，意味着“没有什么东西能拦在你自己和胜利之间，要超越自己的理想和极限。”
另一个广告活动传播了阿迪达斯的历史。阿迪达斯在1995年的这次活动中首次将品牌代言人运用得恰到好处。一部广告片表现的是捷克人埃米尔·扎泼特克作为田径运动员和军人的双重生活，另一个片子的主角是穆罕默德·阿里。整个广告运动的主题是“过去我们认识他们——现在我们也认识他们”，这个信息传达出阿迪达斯的原创精神、悠久的传统和领导者的气质。广告表现了阿迪达斯的真挚诚恳和不图虚名的品牌个性。
通过宣传公司独创的FEET YOUR WEAR系统，阿迪达斯又进行了一次以提高公司的技术声望为焦点的广告活动。这项技术被认为是为运动员设计的穿着最自然的鞋子，一个能为阿迪达斯带来巨大反响的信息。任何时候，公司都不惜财力支持这项活动，希望在运动品厂家纷纷推广各自的新技术（如耐克的空气变焦系统和锐步的DMX系统）之时能突出重围、脱颖而出。
赞助活动——运动队和体育盛会
尽管阿迪达斯旗下拥有一批著名运动员作为代言人，如洛杉矶湖人队的科比·布莱恩、网球明星安娜·库尼科娃、田径运动员埃米尔·扎泼特克和足球明星齐达内，而公司赞助活动的中心仍是大型的全球体育比赛、体育组织和团队。耐克则与运动员个人关系密切，焦点放在他们的成功上。就像耐克广告上说的“你失去了金牌，就不要去赢取银牌”，显然是让人们认为胜利极其重要。
于是，阿迪达斯一直热中于赞助重要的比赛，如奥运会、欧洲足球锦标赛和世界杯足球赛。这一策略使阿迪达斯将自己与最激动人心的体育盛会联系起来。除了世界大赛外，阿迪达斯还赞助世界各地的国家队和地区队。它赞助的队伍有德国、西班牙和法国足球队，拜仁慕尼黑队、AC米兰队和皇家马德里足球俱乐部队，纽约扬基棒球队和旧金山49人橄榄球队。球队是它的追随者们生活的中心和意义所在，也因此为球队的赞助商与顾客建立联系提供了独特的机会。
阿迪达斯街头挑战赛
1992年夏天，在柏林的马克思—恩格斯广场，阿迪达斯开始了一项独创的赞助活动的尝试——在城市里的露天场所进行一种3人篮球联赛。活动非常成功。1993年，62支参加联赛的篮球队云集德国的大城市，比赛被冠以阿迪达斯街头篮球挑战赛。在某天或某个周末，欧洲主要城市都会在市中心的开阔地带举行篮球赛、投篮或灌篮比赛、街舞表演、街头雕刻活动和其他特别的运动项目表演，乐队现场演奏舞曲和Rap等流行音乐。
阿迪达斯街头挑战赛逐渐成为阿迪达斯的品牌庆典，为消费者塑造了一个很有感染力的使用公司产品的情境(图6－4)。比赛现场没有裁判，参赛的队伍戴着五颜六色的阿迪达斯的帽子，穿着阿迪达斯的运动短裤、夹克，一副阿迪达斯的举止做派。精心设计的街头装饰营造出欢快而又紧张的氛围。一个球鞋上有三条条纹、正在打篮球的卡通人物成为街头挑战赛的吉祥物和品牌符号。
重在参与是阿迪达斯街头挑战赛的特色之一。比赛欢迎人们观战，但每项工作都旨在让每个人都能参与其中的一些活动。那些想参加但缺乏竞争力的人有自己的场所，年轻人有锻炼技术的特殊场地，阿迪达斯的球星们随时表演他们的绝活，给人们签名，与大家聊天。
如果阿迪达斯不与其他赞助商联合，举办这项活动的费用也许会增加，但效果可能也会降低。他们的参与不但让场面更热闹，减轻了阿迪达斯的财务压力，还有助于扩大比赛的影响。这些赞助商有索尼、可口可乐（雪碧）、汉莎航空、西门子、MTV、Sat 1 jumpran电视台和Sport Bild杂志。索尼和媒体赞助商尤其重要，索尼和MTV联合发行街头挑战赛的CD，MTV、Sport Bild杂志和Sat 1 jumpran电视台保证了比赛盛况能传遍整个德国。
阿迪达斯街头挑战赛推广到欧洲其他国家。每个国家的队伍最后再竞争国家冠军，获胜队伍进入欧洲总决赛。参与地区的经销商特别受益，阿迪达斯为他们的参与准备了多种途径。例如，零售商可以选择“租借”某次联赛，在正式比赛前组织一些小规模的竞赛。
从第一次尝试开始，5年间，50几万人参加了阿迪达斯的街头挑战赛。在柏林的德国总决赛吸引了3 200名选手和4万名观众。30几个国家和地区的代表队参加在米兰举办的世界总决赛，最远的来自巴西和台湾。德国最大的篮球杂志给予了大量报道。
阿迪达斯在许多方面延伸了街头挑战赛的品牌。阿迪达斯足球争霸赛与德国的13万个足球俱乐部联合组织，专门面向6到18岁的年轻人。这项赛事后改名为DFB－阿迪达斯杯，吸引了6 500多支队伍，到场观赛的人超过了30万。比赛的联合赞助商有梅赛得斯—奔驰、可口可乐、Kicker足球杂志和面向年轻读者的Bravo and Tween杂志。接下来的阿迪达斯探险挑战赛则主要集中在攀岩、长跑、筏艇等户外运动。
通过这一系列的挑战赛，阿迪达斯战略性地让人们感受到阿迪达斯的品牌精神、外观标识和阿迪达斯的特色。世界上会有其他的高尔夫巡回赛和足球锦标赛，但只有一个街头挑战赛，这是阿迪达斯所专有的。所有相关的联想和体验都会涉及阿迪达斯，因为阿迪达斯是比赛名称的一部分。而且，阿迪达斯可以把比赛办下去，不需要奥林匹克委员会来决定是否要增加经费才能保住冠名权。
回报
媒体广告、附属品牌的赞助活动和对群众体育竞赛的冠名赞助（以及其他品牌战略决策）等几种方式多管齐下，阿迪达斯终于打了个漂亮的翻身战。销售额从1992年的17亿上升到1998年创记录的48亿。在1993年最后一个亏损后，利润平稳上升，到1998年达到425亿万美元。
阿迪达斯品牌策略的成功在两个国家体现的犹为明显。一个是它在当地处于领先地位的德国市场，另一个是美国，在那里比起耐克它还是个小对手。阿迪达斯90年代初在德国的生产份额曾减少了百分之三十几，到1998年运动服饰的市场占有率提高到38％以上，重新排在第一位。在美国的市场份额也从低于3％增加了4倍，达到1998年的12％以上。
阿迪达斯的销售业绩反映出品牌形象的改观。一项品牌形象的消费者研究说明所有的品牌联想都发生了积极的改进。值得注意的是，消费者认为最突出的3个联想概念是：时尚、现代和够酷，这与几年前相比是个戏剧性的转变。另一个调查显示超过50％的运动员认为阿迪达斯在过去的两年里变得更时尚、更有现代感、更平民化和更年轻了。他们还注意到阿迪达斯的广告和与消费者沟通的方式也有改进。
启
示
耐克和阿迪达斯的品牌传奇给人们许多启发值得在此做一总结。
1创建品牌并不单纯是做广告。在80年代耐克的崛起和90年代阿迪达斯的卷土重来中，广告的确发挥了关键的作用，但它们的品牌创建工作还涉及许多方面的因素，包括赞助活动、代言人制度、附属品牌产品、旗舰商店和群众性的活动等。典型的如阿迪达斯的街头挑战赛、DFB－阿迪达斯杯和阿迪达斯探险挑战赛。
2创建品牌必须创新。当企业创造出突破性的品牌活动（如耐克城和阿迪达斯的街头挑战赛）时，这些活动往往代表着企业和整个产业的发展方向。这需要凝聚整个企业的力量来对活动进行评估、预测和吸收新的想法。如果企业观念太偏执，任何超越常规的事情都不能做，那么要突破就很难了。耐克和阿迪达斯的人都有突破常规的勇气。
3出色的执行创造高回报。几份研究说明广告的质量比广告费支出的重要性高4到5倍，也就是说，出色的广告会让1 000万美元变成5 000万美元。从早期阿迪达斯的赞助活动到耐克的“Just do it”广告，再到阿迪达斯的街头挑战赛，耐克和阿迪达斯每项成功的广告活动都执行得非常出色。
4产品是品牌的关键。品牌需要物质支持。阿迪达斯和耐克从一开始就形成了创新产品的传统。他们创造令人心动的产品，提供实在的功能性利益，这些都不是水中月、镜中花。从“铁模鞋底”到“飞腾乔丹”到“Feet You Wear”，先进的产品和技术值得两个知名品牌的大力宣传。
5品牌大于产品。有实力的品牌要有品牌个性、组织联想、情感共鸣和自我表现的内容。耐克桀骜不驯、主动进取、直截了当的品牌个性不仅让它亲近消费者，还使自己保持了感性、自我的独特定位。阿迪达斯早期强调功能性利益，但随着市场的成熟，这个策略失效了。90年代，阿迪达斯为品牌注入了个性和情感因素，品牌重新赢得了消费者的注目。
6了解品牌识别的内容。清晰的品牌识别随时指引着广告活动的发展和执行（90年代阿迪达斯的品牌识别非常稳定）。耐克和阿迪达斯都是从建立品牌识别开始重整旗鼓的。每一次，企业都通过重新调整中心任务和创新活动使品牌走上新的发展方向。
7品牌团队操作品牌工作。在耐克和阿迪达斯公司，品牌策略是由经营单位和产品类别的管理者实施的，他们密切关注着品牌创建活动的革新和发展。品牌的领导工作不能由企业外围的合作者来承担。事实上，耐克品牌团队对创意和媒体决策的严格控制使广告代理商们在某些方面颇为失望。一次他们创作了一幅整版广告，还附了一封信给耐克，上面写着“停火吧！”
8与消费者进行情感交流。这两个除了给消费者功能性利益外，都有自己与消费者沟通的办法。耐克广告、耐克城和阿迪达斯的街头挑战赛都通过情感交流打动了消费者。
9采用附属品牌表现品牌的历史、控制品牌的印象。耐克和阿迪达斯在创建品牌的过程中显示了附属品牌的能量。一流产品品牌的引进使产品与大众化商品区别开来。此外，一批发挥“银弹”作用的附属品牌（如“飞腾乔丹”）和注册为品牌名称的技术（如耐克的“AIR”和阿迪达斯的“Feet You Wear”）使耐克和阿迪达斯得以直接向人们展现它们的传奇。
第三篇：知名阿迪达斯耐克经销商店铺员工管理手册(2008版)
店铺管理制度
二零零八年
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目 录
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工服（有偿）及工牌、腰包（无偿）。
3．入职员工需向公司提供“原工作单位”的《离职证明》，要求在入职日期2周内交到人力资源部。
4．员工于入职
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经店长、销售主任/主管审批，级别由见习导购转为导购。2．晋升
◇ 级别转为导购满5个月，已参加《销售技巧》、《优质服务》培训的员工，可进行笔试考核，合格者经店长、销售主任/主管审批，级别由导购晋升为高级导购；
◇ 级别晋升为高级导购满6个月，已参加《销售分享》、《处理客诉》培训的员工，由店长、销售主任/主管提报可进行实操考核，合格者级别由高级导购晋升为资深导购；
◇ 级别为资深导购参加《目标管理》、《业绩管理》的课程培训；
◇ 晋升店长级别的员工，需符合《店长级别晋升考核表》的要求，此表于级别调整当月与《级别变动表》、《薪资确认书》一并交人力资源部； ◇ 公司结合实际需求为员工安排《库房管理》、《导购英语》的课程培训。3．降级
◇ 每季度由人力资源部对副店长、资深导购、高级导购、导购级别的员工进行新品考核，当月未通过考核的员工自下月起降级； ◇ 用人部门对不胜任本岗位工作的员工进行降级处罚。4．调整流程
◇ 当月参加考核的员工，级别于下月1日起进行调整，可参见人力资源部当月发送的《薪资调整名单》；
◇ 每月15日前，店长将本月需进行级别调整员工的《薪资确认书》、《级别变动表》（或《试用人员转正表》）交销售主任/主管审批；
◇ 每月20日前由销售主任/主管审核、汇总后，将级别调整员工的《薪资确认书》、《级别变动表》（或《试用人员转正表》）交人力资源部；
◇ 人力资源部依据销售主任/主管提供的《薪资确认书》、《级别变动表》（或《试用人员转正表》），对员工当月的薪资进行调整；
◇ 因新品考试未通过降级的员工，必须通过下一次新品考试，才能恢复原级别。降级后所属品牌发生调整的员工，需参加级别考试恢复原级别。
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五．离职：
1．公司即时通知解除合同
◇ 员工在试用期间（入职30日内）被证明不符合录用条件的； 流程及规定：
由不予录用员工的直接上级填写《员工试用期解除合同通知单》，经销售主任/主管审批（副店长以上级别需要零售部经理审批），在员工试用期结束前7日交至人力资源部。
◇ 严重违反公司的劳动纪律或规章制度的； ◇ 严重失职，营私舞弊，给公司造成重大损害的；
◇ 劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系，对完成公司的工作任务造成严重影响，或者经公司提出，拒不改正的；
◇ 以欺诈、胁迫的手段或者乘人之危的情况下，使公司在违背真实意思的情况下订立或者变更劳动合同的； ◇ 被依法追究刑事责任的。2．公司提前三十日通知解除合同
◇ 员工患病或者非因工负伤，在规定的医疗期满后不能从事原工作，也不能从事由公司另行安排的工作的；
◇ 员工不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的。3．个人解除合同流程
◇ 员工在试用期（入职30日内）书面填写《店铺员工辞职申请》，经直属上级审批后，在离职日期前3日交至人力资源部，可以解除劳动合同； ◇ 员工书面填写《店铺员工辞职申请》，经直属上级审批后，在离职日期前30日交至人力资源部，可以解除劳动合同；
◇ 员工离职前最后一个工作日，由店长安排本店在职员工与其进行工作交接（本人的工牌、腰包交接给店长），并将交接情况如实填写于《店铺离职交接单》； 备注：
工牌、腰包是公司为在职员工无偿提供的办公用品，办理离职手续时要
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完好返还，遗失或损坏需按每个50元赔偿。工服属个人物品，由员工自愿购买，离职时公司不予退换。
◇ 员工累计旷工满3天，视同本人违纪离职，店长如无法联络到本人，要在员工最后一个工作日5日内，将签署的《店铺员工辞职申请》交人力资源部。店长负责联系未办理离职的员工，尽快到店铺完成离职交接手续；
◇ 店长在员工离职日期5日内，将已审批的《店铺离职交接单》交人力资源部； ◇ 员工离职前最后一个月工资以现金形式发放的，离职交接手续办理完毕，可于最后一个月工资发放日之后（店长、副店级别和收银员需自离职之日起3个月后），由直属上级陪同本人到财务部领取工资；
◇ 员工离职6个月以上，才有资格重新应聘，面试前本人要确认已经办理完离职交接手续，入职、上岗、培训等标准按新员工执行。六．调店流程： 1．零售部主导
◇ 零售部对员工进行岗位变动，需要填写《店铺人员调动单》，经销售主任/主管审批后，在调动发生前2日交人力资源部；
◇ 店长发生调动，将交接情况填写于《店长调动交接单》，零售部需提前2个工作日将交接时间知会各部门，并由相关部门签字；
◇ 员工有义务服从上级部门的正常岗位调整，对调整有疑义可向直属上级提报，能否重新调整以直属上级意见为准。2．人力资源部主导
◇ 零售部如需人力资源部配合调解员工关系，要提前1个工作日提供《店铺员工面谈记录表》，由销售主任/主管确认后通知员工面谈时间；
◇ 人力资源部调动店员需要填写《员工调店通知书》，由销售主任/主管会签、员工本人签字确认，员工持《员工调店通知书》到店报到；
◇ 调店员工不符合岗位要求，店长要在该员工报到5日内，将反馈意见填写于《员工调店通知书》，经销售主任/主管签字，即日送达人力资源部，以便对员工做出安排。
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四.着装要求 ● 标准：
1.头发 必须经常梳洗，保持清洁；
梳理整齐，男员工发长不过发髻（不超过10厘米），女员工长发必须束好；
发色以自然色为主。
2.面容 男员工保持面部清洁，胡须及时剃刮；
女员工化与工服色彩相宜的淡妆； 佩戴眼镜的员工必须保持镜片完整清洁。
3.饰物 可佩戴的手表、项链、手链、戒指，要单个、简洁及细小；
戒指只可带素戒，耳饰只可带耳钉；
女员工夹头发要选择式样简单、大方的发夹。4.工牌 工牌佩戴在左胸前，让顾客清楚看见工号和级别；
商场胸卡佩戴在工牌正下方；
级别调整要及时更换工牌芯。
5.工服 统一穿着公司指定的整洁、合身的工服。● 避免：
1.头发 有头屑或过多的头油；
头发凌乱、夸张，染过于鲜艳、特别的颜色（金黄色、蓝色、麻色及灰色等）；
头发遮掩面部，男员工头发过发髻。2.面容 男员工留胡须；
女员工面无血色，化妆脱落；
眼镜有指纹或不干净。
3.饰物 戴鼻饰、粗项链（含粗金属链）、耳环、耳坠、耳圈；
在耳骨、鼻子和嘴唇上戴环、钉；
佩戴夸张、奇异、前卫的饰物。
4.工牌 中间未插工牌芯；
工牌、级别模糊不清或涂改； 没挂工牌或反转挂在胸前。
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5.工服 过大、过小、过长、过短；
太多皱折痕，有异味、有破烂或污渍；
未经公司允许，改衣、绣标或涂划。
特别注意：指甲不能涂颜色，长度不能超过2毫米。
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或解除合同的处分。
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当造成货品损坏，由当事人按原价赔偿并予以警告处分。六.退货流程：
退货应及时按标准录入系统。违反者将予以警告或记小过处分。七.内购流程：
遵守公司各项内购流程，按时完成内购调拨，利用内购商品谋取私利者一经查实立即予以开除。八.团购流程：
及时正确填写《团购申请单》，遵守公司各项团购流程。九.财务流程：
按时上交销售小票，及时与商场对帐，出现差异及时上报并找出原因。以上流程请员工在岗位工作中严格遵守，违反要求视情况轻重，上级主管予以口头警告、警告或记小过处分，情节严重、后果恶劣予以记大过或解除合同的处分。
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4、在卖场及收银台内存放私人物品；
5、在公共设施上乱涂乱画，在卖场乱扔东西；
6、工作时间及卖场内做出有损形象的不雅动作、发出怪异声音。二.违反以下规定，给予警告：
1、无故迟到、早退或旷工一次（包含培训和入职）；
2、穿着工服在其他店铺内玩耍、打闹；
3、店长未在每月首日将本店铺上月的考勤电子版、签到表交人力资源部；
4、店长未及时督促店员保持卖场清洁、卫生，保持POP及模特整洁、无损坏；
5、库房、卖场的商品未按货号、性别、系列、尺码分类摆放；
6、卖场货架要及时维护，陈列整齐规范，陈列符合公司要求；
7、负责人未能维持店内灯光电器正常工作，有问题未及时填报维修单；
8、上班时间从事与工作无关的活动；
9、店内VCD未播放公司规定的MTV；
10、当班人员结伴去厕所、外出吃饭或在库房内扎堆聊天；
11、搬弄事非，散布谣言，影响店员之间的团结； 三.违反以下规定，记小过：
1、代他人签到、伪造出勤记录或私自调换班次；
2、库管交接班时不及时清点库存，有问题未及时上报
3、未办理入职的新员工单独进库房，当班负责人负全责；
4、库房管理未做到商品账目清楚无误，单据未能完好保存；
5、在卖场趴靠、蹬踩货架，聊天；
6、在岗期间会客长谈，带小孩或非工作人员上岗；
7、店长、副店因疏于管理，造成员工违纪；
8、使用店铺电脑，到与工作无关的网站进行网页浏览；
9、在卖场打闹喧哗、吃东西、喝饮料、看书、听收（录）音机；
10、上班时间私自串岗、擅离岗位、闲逛、购物；
11、穿着工服在卖场附近吸烟；
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12、用店铺电话打私人电话，在卖场使用手机；
13、议论、围观、模仿、讥笑顾客；
14、三次口头警告记小过一次；
15、在知情的情况下违反商场有关规定。
四.违反以下规定，记大过。情节严重依法追究刑事责任：
1、顶撞上级，影响卖场正常工作秩序；
2、聚众赌博，工作时间浏览黄色网站；
3、上班时身上带有酒味；
4、利用公司设备、财物、福利，某取个人利益；
5、私自挪用店柜货品，隐匿顾客遗失物品；
6、代卖私人物品和私收营业款；
7、抽调、挪用、支出、转移营业款；
8、利用促销、退货、倒账、私改票据等手段进行牟取私利的活动；
9、对他人过失、违纪及不良现象包庇纵容，10、警告累计达三次，小过累计达二次。五.违反以下规定，解除劳动合同：
1、累计旷工满3日；
2、在试用期间被证明不符合岗位要求的；
3、严重违反劳动纪律或公司规章制度；
4、严重失职，营私舞弊，对公司利益造成重大损害的；
5、因个人行为，对公司造成不良影响的；
6、态度、行为恶劣，拒不服从管理；
7、小过累计达四次，大过累计达二次；
8、曾经被公安机关、司法部门依法追究刑事责任，又再次涉案的；
9、在职其间被公安机关、司法部门依法追究刑事责任的。
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3、根据销售需要必要时公司有权调整员工的职位。
六、工服
工服扣款截止日期前在公司工作满一年（含）的员工，享受工服免费的福利。
七、入店（限商场店铺）费用的报销：
1、员工进店费用自理，工作满一年于离职时可报销培训费，由所在店铺店长负责报销后发为员工；
2、入特卖场费用，撤场时经销售部及人力资源部审批，由活动店铺负责报销；
3、公司因工作需要给员工调店，调动前店铺的培训费可报销；调动后，在店铺工作未满半年离职的，该店铺费用公司不予报销；
4、员工个人申请调店，所有入店费用由个人承担，公司不予报销；
5、报销培训费需在支出单后附该商场培训费发票和《员工费用报销申请单》，经销售部、人力资源部审批后报财务部。
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4、每日迟到或早退超过3小时（含），各扣半日薪1次并记大过一次。
四、旷工
1、请假未批、假满未续假、擅自不到岗或擅自离岗均视为旷工；
2、员工伪造出勤记录，当日视为旷工。
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1、员工享受的有薪病假每月不超过7天（含7天），为基本工资的60%，无餐补；
2、病假要在当日要求上岗时间前2小时向上级申请，由店长及时在《元盛人力资源网络系统》中开单送审销售主任/主管审核生效；
3、急症应于病假当日要求上岗时间前1小时向上级主管申请假期，上班
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3、产前假期不能提前或推迟使用。产假也必须在生育期间享受，不能积攒到其他时间享用。
4、休产假需提前15天填写假期申请表。
六、年假：
1、员工在本公司工作期间享受年假福利，当年年假天数根据上年出勤情况产生；
2、年假天数不递增，副店长（含）以上级别为7天，其它级别为5天；
3、需店长提前7天在《元盛人力资源网络系统》中开单，送审销售主任/主管审核生效；
4、年假优先于病假、事假进行申请，最小单位0.5天，当年有效、隔年转薪。
七、丧假：
1、工作满1年以上，如遇直系亲属（父母、子女、配偶）或配偶父母不幸身故，可享受3天丧假；
2、在《元盛人力资源网络系统》中开单，送审销售主任/主管审核生效，并向人力资源部提供死亡证明及关系证明复本；
3、丧假需一次性连续休完，有基本工资、无餐补，不予结算转薪，提出离职不再享受。
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五、及时整理货架及货品摆放位置，以便于到货时立即上架，货品按季款、颜色、尺码有序排列，同SKU货品要集中摆放于同一地点。
六、随时清理鞋盒，保持鞋盒内的物品齐全，并保证鞋盒内无灰尘，注意防潮。
七、残鞋要整理归位，并独立放置。
八、库管必须把每月盘点的数据如实填写并及时上报。
九、库管必须每周做一次全面的清扫工作。
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本手册若与国家法律、法规相冲突，按国家规定执行。如有未尽事宜，另行规定。
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二零零八年一月
第四篇：运营模式
运营模式
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火星女骑士 2011年03月30日 16:35 阅读(3)评论(0)分类：个人日记
运营的定义就是：对企业经营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。从另一个角度来讲，运营管理也可以指为对生产和提供公司主要的产品和服务的系统进行设计、运行、评价和改进。过去，西方学者把与工厂联系在一起的有形产品的生产称
运营模式：简单来说就是经营方法。为“production”或“manufacturing”,而将提供服务的活动称为“operations”。现在的趋势是将两者均称为 “运营”。企业运营管理最基本的也是最主要的职能是财务会计、技术、生产运营、市场营销和人力资源管理。企业的经营活动是这五大职能有机联系的一个循环往复的过程，企业为了达到自身的经营目的，必须对上述五大职能进行统筹管理，这种管理就是运营。运营管理的对象是运营过程和运营系统。运营过程是一个投入、转换、产出的过程，是一个劳动过程或价值增值的过程，它是运营的第一大对象，运营必须考虑如何对这样的生产运营活动进行计划、组织和控制。运营系统是指上述变换过程得以实现的手段。现代运营管理涵盖的范围越来越大。现代运营的范围已从传统的制造业企业扩大到非制造业。其研究内容也已不局限于生产过程的计划、组织与控制，而是扩大到包括运营战略的制定、运营系统设计以及运营系统运行等多个层次的内容。把运营战略、新产品开发、产品设计、采购供应、生产制造、产品配送直至售后服务看作一个完整的“价值链”，对其进行集成管理。另外，有两个运营名词值得注意：一是“首席运营官(coo)”，二是“资本运营”。首席运营官(coo)的职责主要是负责公司的日常营运管理，辅助ceo的工作。一般来讲，coo负责公司职能管理组织体系的建设，并代表ceo处理企业的日常职能事务。如果公司未设有总裁职务，则coo还要承担整体业务管理的职能，主管企业营销与综合业务拓展，负责建立公司整个的销售策略与政策，组织生产经营，协助ceo制定公司的业务发展计划，并对公司的经营绩效进行考核。所谓资本运营，就是对集团公司所拥有的一切有形与无形的存量资产，通过流动、裂变、组合、优化配置等各种方式进行有效运营，以最大限度地实现增值。从这层意义上来说，我们可以把企业的资本运营分为资本扩张与资本收缩两种运营模式。
企业运营模式
当今大多数企业的内部运营模式都具有相近的特点，不论是国营还是私企或是合资、股份企业，其趋同性说明这种结构模式有其存在的优势，研究这种模式无疑对企业的良性发展
会有很大的帮助。从结构上看大致可分为五个主要部分：行政管理层面销售层面生产层面技术层面资金管理层面其基本职能体现为：1.行政管理层——企业的“大脑”和“中枢”，其主要职责为：企业的规划、决策、管理、监督、考核人员聘用与任免以及相关的人事管理公关与企业形象推广、相关社会活动融资、引资福利、后勤党建、工会建设和形成企业精神和文化2.销售层——企业的“龙头”，其主要职责为：产品销售——企业生存和资金流通的原动力市场开发新产品推广——企业发展的原动力情报收集——提供给技术部门处理。是企业信息收集的主要渠道，也是领导决策的主要依据形象推广——配合行政管理部门，推广、树立企业的良好形象，逐步建立品牌效应，引领企业良性发展产品监测——监督生产环节，进一步保证出厂产品的质量库品管理——库存产品的保管和规划，企业生产调度的主要依据用户服务——与生产部门、技术部门协作，做好售后服务、信息反馈，维护企业良好形象3.生产层——企业的“核心”，其主要职责是：设备采购、使用和管理原料采购、使用和管理生产组织、管理生产人员管理和考核生产成本管理、考核库品管理外协加工管理、检测产品检测、质量保证其追求的理想目标是：质量 效率 成本 安全 创新质量——产品、管理效率——生产、管理、质量成本——材料、人员、生产、质量、安全安全——人员、设备创新——生产、管理4.技术层——企业的“发动机”，其主要职责是：为生产提供技术支持和保证为销售提供技术支持和保证情报收集、分析、处理、解析技术创新、新产品开发生产过程和生产产品的质量监测人员技术培训5.资金管理层——企业的“润滑剂”，其主要职责是：常规财务工作资金使用的管理、监督、指导、考核、预警融资、引资生产经营成本的核算、考核从内部运营关系看具有以下基本特征：1.具有相对完整的基本经济社会结构行政管理层——相当于政府及相关职能机构生产层——相当于生产企业、生产领域销售层——相当于经销商、流通领域技术层——相当于科研和教育机构资金管理层——相当于银行及相关金融机构2.运营方式具有典型的计划经济特征销售部门根据用户和市场的需要，向生产部门提出“订货合同”生产部门根据“订货合同”，购置材料，组织生产，交付合格产品技术部门负责提供技术支持和保障并监督生产过程资金管理部门负责提供所需的资金和相关流通操作，负责成本、利润的核算和考核，同时监督资金的使用。行政管理部门负责监督、指导、协调、考核3.需求具有单向性（不可选择性）和相互依赖性特征例如：销售和生产之间、销售和财务之间、生产和财务之间就是处于这样的关系状态4.交易过程具有高度的透明性和开放性特征各部门之间信息透明度高5.运营调节具有较强的针对性和快速灵活性，可以根据需要快速调整生产和人员安排、改变生产计划。利弊双向分析1.这种有计划、有目的、可控制的生产方式，具有明显的运营优势。有利于形成程序化规范管理和程序化流水线作业模式。有利于提高生产效率、降低成本、提高资金的使用率、减少损耗等。有利于规模化生产的形成。有利于企业的整体扩张。（企业的机器）2.对管理者的管理思想、管理水平、管理方式、管理艺术要求较高。制度化管理、质量效率管理、满工作量管理、工时考核管理、任务承包管理、责任承包管理、工作时间管理、信仰精神管理、“突击队式”管理等各种有针对性的管理方式应运而生。管理的科学性、有效性、针对性、及时性将显得尤为重要同时，开展人性化管理，充分调动人的积极性和主动性，利用好人的趋同性和依赖性，形成良好的企业文化，树立企业精神和信仰，也会对企业可持续发展产生重要和积极的影响。（金钱不是唯一的有效手段，崇拜和信仰、信任和依赖才是最高境界）（企业的灵魂）3.根据不同的市场需求，生产调度调整反应较快，人员调整、调动相对较容易。（不需要合同，一张文书，一纸调令，甚至一个电话就可解决问题）即由需求的产生，到转化为生产过程（操作），到产生成品（结果）的效率相对较高。（企业的自由度）4.有利于内部形成小型的高质量的专业化的团体（组），以及最优化的团体组合。有利于产生生产精英，即生产能手、业务骨干、标兵、劳模。这些对生产过程、生产质量、生产效率都将非常有利。这些对企业的发展，特别是高质量、规模化的持续有效发展至关重要。一个人、一个团队决定一个企业、集团的发展和命运的事例在世界范围内屡见不鲜。（企业的精灵）5.多数成员对外界的市场变化不敏感，仅仅关心自身利益和身边环境变化。企业应对市场变化以及在这种变化中的竞争能力往往把握在少数人手中，他们的思想、能力、工作热情和方法等往往决定着企业的命运。即关键部门对个人能力的依赖性较强，是应力相对集中的节点，有一定的脆弱性。权利相对集中，容易造成重大的管理和决策失误。合理有效的监督方法和机制，重大决策的科学审定等是所有现代规模化企业的重要课题。近期爆发的全球性的金融海啸更加证明了这一点。（企业的核弹）6.个体发展空间受到一定的限制，可能导致个体的灵活性不强，竞争性不强，主动性不强，容易造成人浮于事。自主创新的动力不强，容易满足现状。责任心不强，容易造成事不关己的现象，（这些现象的形成往往与人性的固有弱点有关）。如果管理引导不利，将产生极为不利的负面影响。因而需要较强的宏观调控、指导和监督（即行政干预和制度约束）经济（金钱）调控不能成为唯一的有效手段，企业精神、文化、信仰也会起到重要的作用。（企业的隐患）企业发展谋略1.优化“大脑”，增强智慧。优化行政管理层，聘用优秀人才，特别是关键人物如总经理或常务副总经理。让“精灵”变成“精神领袖”，成为公司这一庞大社会体系有效运转的强有力的动力。即一个特殊的领导者，决定一个特殊企业的前途和命运。2.“政企”分开，各负其责公司的最高行政管理是董事会和监事会，相当于“政”。主要由出资人、股东组成，是公司利益的最大受益者。他们拥有公司的全部财产，以分红的形式享有公司的利润。他们有权决定公司的发展和走向，决定关键人物的任免，是公司的政策“灵魂”。最高执行机构是执行局和总经理，相当于“企”。由董事会聘用的总经理，以及由其建议聘用的各副总经理、部门主要领导组成。他们决定着企业的日常经营状况和效益，也关系到企业的未来和发展，是公司的运营“灵魂”。政和企一定要分开，要各负其责。3.练好“铁头功”以销促产，以销定产，是现有大多数公司所采用的基本策略。因而销售环节不约而同的就成为各公司、企业的运营“龙头”，是否有一支强劲有效的销售队伍，直接关系到公司的经营和效益，影响着公司的发展和未来。4.拥有一个强有力的“心脏”企业的根本归根结底是生产。生产的组织管理、员工的素质和对企业的情感、生产设备的合理配置是三个重要的基本要素。
5.科学技术是第一生产力技术是发展的“动力”，技术是运营的“保障”，技术是公司的“未来”。6.资金是企业的“血液”资金是公司生存的“血液”，是生产经营的“润滑剂”。现代企业、公司是实体经济和金融经济的共同体7.企业的精神和文化是企业内部的“粘合剂”和“乳化剂”要让员工对企业产生足够的信任，并逐步上升为依赖，愿意把生存和事业交给本企业，这才是企业管理的最高境界。8.企业形象和影响是企业对外的“名片”
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第五篇：优拓互动看点：阿迪达斯和耐克的世界杯营销大战
优拓互动看点：阿迪达斯和耐克的世界杯营销大战
时下最火热的话题非巴西世界杯莫属。最近网上的各种调侃，可见人们对世界杯的狂热程度。各大品牌主们也早就瞄准了这个4年一遇的大商机了。
一直以来，世界杯最大的两个品牌商是阿迪达斯和耐克。随着赛事临近，它们的竞争愈演愈烈，场内场外，都是双方厮杀的战场。面对竞争激烈的足球市场，正如双方的广告语“搏上一切”和“孤注一掷”，一场战役已然打响。
阿迪达斯和世界杯渊源悠久，从1970年第一次赞助开始，就成为了世界杯的官方合作伙伴。至今占据着足球市场40%份额，有着世界杯官方权益的皇牌，在世界杯营销竞争之中自然优势突显。耐克，可说得上是后来居上的品牌，约占30%的足球市场份额，借势而为的策略运用得出神入化，是阿迪达斯的强劲对手。
优拓互动，今天站在营销的角度和各位一起来看看，这两位世界品牌级的大佬，是在哪些方面进行搏力厮杀呢？
球衣赞助，针锋相对
在比赛中，球衣是品牌最直观的表现，球员在场上尽情发挥的精彩瞬间，往往是最激动人心的时刻，品牌的印记也会令人更加深刻。
阿迪达斯赞助的球队数量从上届世界杯时的12支减少为9支，分别是：西班牙队、阿根廷队、哥伦比亚队、德国队、日本队、墨西哥队、尼日利亚队、波黑队和俄罗斯队。其中，西班牙+阿根廷+德国组成的“阿迪世界杯冠军保卫队”不容小觑。
而耐克此次在巴西世界杯赛上，将为１０支球队提供球衣，分别为：澳大利亚队、巴西队、克罗地亚队、英格兰队、法国队、希腊队、荷兰队、葡萄牙队、韩国队和美国队。其中夺冠大热巴西，英格兰葡萄牙等热门球队必将为耐克博来不少眼球，而锁定美国队也将确保耐克在北美市场的稳定地位。
品牌的传播，优拓互动认为是要经过“认识、认知和认可”这三个阶段。两大国际品牌，消费者的认识程度纵然不必怀疑。所以现阶段，两大品牌更多地是通过世界杯，向已在和潜在消费者展示各自的品牌文化，从而引向认知、认可，并最终影响消费决策。
赞助球鞋，战靴较量
比较典型的例子是，耐克赞助的葡萄牙人 克·罗纳尔多（C罗）以86%的全球知名度领衔该排行榜。而2013年，印有他名字的球衣就卖了超过100万件。阿迪赞助的梅西的全球知名度为76％，位居第二。
Repucom认为，C罗在社交网络上的活跃有助于提升其市场价值。C罗在推特（Twitter）上已经有2600万粉丝，而“寡言的”梅西则只有200万追随者。
通过名人效应，利用社交网络的工具使自己品牌的影响力得到进一步的深化，这是商家们目前常用的推广手段。优拓互动组建了首家“舆论领袖俱乐部”具有“异曲同工”之妙。舆论领袖里的成员，虽然不是强大的明星阵容，但却是各行各业的领军人物或是草根名人。他们发布的每一个消息或是推荐等都会被成千上万的粉丝响应，通过评论、互动、转发，产生病毒式的传播，能使品牌的信息得到极大的曝光量，有效提升了品牌的良好口碑。视频广告之争，风起云涌
世界杯临近，除了令人期待的开赛之外，各种精彩的预热广告也是球迷们喜闻乐道的，因此，发布视频广告已经成为两大巨头每届世界杯隔空喊话的传统，也是双方各自“炫耀”的时刻。
视频策划和制作形式多样，涵盖了影视广告、网络视频、宣传片、微电影等多种方式。制作极有创意、新颖、亮点，把品牌信息植入到视频中，产生一种视觉冲击力和表现张力。但优拓互动提出的视频整合行销，除了以上两点外，最需要强调且绝对不能忽视的则是视频传播的过程。利用各类社交网站和渠道发布视频以后，需要利用网民的力量实现自传播，从而达到营销的目的。
优拓互动认为，视频是最受人们欢迎、最直观的传播方式。一个精彩的视频广告能给观众呈现出完美流畅的视听感受，再结合如今的社交媒体，将带来病毒式的传播效应，是最有效的传播载体。
今年世界杯，两位品牌主的视频广告之战从2013年底就开始了。阿迪达斯发布了一则名为#桑巴系列（Samba Collection）#的广告，将品牌和独特的巴西风情融合在一起。短短的两个月内，该视频的点击量便轻松突破1200万次，也成为了阿迪当时浏览量最高的广告。几周后，耐克便给予了回击，一则名为#敢为巴西（Dare to be Brasilian）#的广告通过虚拟巴西经典球员和教练，间接地使耐克品牌和巴西世界杯巧妙地联系在一起。
在接下来的几个月里，阿迪达斯接连发布了3个系列广告，其中一则为广告#Fastor Fail#是关于之前提到的球靴，看家球星梅西倾情出镜，将他的速度和
技术展现地淋漓尽致。阿迪达斯这条广告一出，梅西的粉丝蜂拥而至，千万的点击量就是最好的见证。
真正的高潮是在世界杯临近的时刻。4月1日，耐克拿出了他的看家本领，#搏上一切（Risk Everything）#的广告首次出现在各大媒体和社交网站上，C罗、内马尔和鲁尼在视频中收拾行李，打点一切，蓄势待发走上球场，就如同标题一般，寓意世界杯即将来临，耐克已经准备就绪。由于大牌球星的加盟，该广告在出来一个月以后请轻松突破了千万点击率。
就这样结束了吗？当然不是。随着世界杯临近的脚步，无论是耐克，还是阿迪达斯，两大品牌都不敢轻易松懈，纷纷使出浑身解数。这里，优拓互动就不与各位一一细数，看官们自行搜索吧。
纵观两大品牌主的整场博弈，在社会化媒体营销的力度都显得尤为重要。优拓互动立足于品牌传播，致力为企业建立成熟的网络口碑体系，提供整合一体化市场推广与公关传播服务。世界杯，让我们一起优，拓到底！
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YOUTOP优拓互动是广州优拓互动广告有限公司的简称，优拓互动立足于品牌传播，致力为企业建立成熟的网络口碑体系，并提供整合一体化市场推广与公关传播的网络全案代理服务。优拓互动专注于社会化媒体营销领域，创建了独有的“U值”理论和“触点行销”模式，并组建了国内首家“舆论领袖俱乐部”，奠定的行业运营的权威标准，目前是华南地区领先的数字化互动营销解决方案提供
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